Parallelen bei Führung und Marathon

Die Mehrheit der Druckereien sind zumindest bezogen auf die Ausstattung, weitgehend vergleichbar. Klein- Halb- Mittel und Großformat sind die Basisparameter für das jeweilige Geschäftsmodell und das Kundenspektrum.   Womit sich Druckereien unterscheiden könnten, sind die Innovationskraft und das Maß der Leistungsbereitstellung seitens der Mitarbeiter. Je nach Größe des Unternehmens gestaltet dies der Chef selbst oder eben die Führungskräfte. Die wertschätzende Gestaltung beim Thema Mitarbeiterführung sollte auf jeden Fall vom Chef präzise begleitet werden.

Menschen

Die 20 bis 40jährigen Mitarbeiter in den Druckereien haben heute andere subjektive Befindlichkeiten als die von vor 15 Jahren. Befindlichkeit deswegen, weil das der erste Einflussfaktor für Bereitstellung von Leistung (qualitativ und quantitativ) und adäquatem Verhalten ist. Das bedeutet, dass wesentlich mehr Individualisten eine andere Rezeptur bei der Mitarbeiterführung benötigen. Es reicht heute nicht mehr nach Modulbauweise zu führen, sondern es braucht die Fähigkeit den Menschen im Betrieb individuell analysieren zu können, um die Stellschrauben zu finden. Die Aufgabe des Chefs bzw. den Führungskräften ist, dass es den Mitarbeitern gut geht, dass Sie sich wohlfühlen! Veränderungen oder die Implikation einer zielgerichteten Mitarbeiterführung bedarf beim Initiator ein gutes Durchhaltevermögen und eine strategische Vorgehensweise. Wichtig dabei ist, dass die Reise zum Ziel nicht unterbrochen wird. Das ist insbesondere dann wichtig, wenn die für den Optimierungsprozess verantwortliche Person sehr stark im Tagesgeschäft involviert ist.

Der Marathonläufer – die Führungskraft

Veränderungen in Bezug auf das Verhalten von Belegschaften sind mit Aufwand und Rückschlägen verbunden. Die notwendigen persönlichen Einstellungen lassen sich am Beispiel der Beschreibung von Attributen eines Marathonläufers gut darstellen. Ein Marathonlauf beinhaltet eine Gesamtlänge von 42,5 km, unterschiedliche topographische Verhältnisse, unterschiedlich trainierte Wettbewerber und die eigene tagesbezogene Leistungsfähigkeit. Primär gilt es das Ziel zu erreichen. Wie ein Marathonläufer muss auch die Führungskraft beim Umsetzen von Regeln oder Veränderungen, seine persönlichen Fähigkeiten gut einschätzen und ressourcenschonend einsetzen können. Ein guter und erfolgreicher Marathonläufer ist ein hervorragender Stratege, besitzt antrainierte Kondition und hat das Ziel im Auge.

Die Strategie als wichtiges Element

Strategie ist für den Marathonläufer so notwendig, wie Wasser zum Überleben. Ohne Strategie fehlt eine wichtige Komponente, um ein Ziel zu erreichen. Allein mit der Fähigkeit strategisch zu denken und zu handeln ist eine Führungskraft in der  Lage, Streckenbeschaffenheit, Wettbewerber, seine körperliche Verfassung und sonstige Umgebungsparameter in eine homogene Abwägung zu führen. Aus dieser Abwägungsphase heraus steuert er seine Aktivitäten. Eine Aussicht auf Erfolg (das muss nicht der erste Platz sein) besteht aber nur, wenn er seine Stärken und seine Kondition entsprechend seiner gesamten Konstitution und seinen Fähigkeiten dem Streckenverlauf und den nächsten Wettbewerbern bewusst anpassen kann.

Die Kondition

Die Kondition des Marathonläufers ist vergleichbar mit unserem Durchhaltevermögen, wenn wir als Führungskraft eine Veränderung im  Unternehmen starten und dann pro aktiv begleiten. Um Kondition zu bekommen, müssen wir trainieren. Und wie und wo trainieren wir? Natürlich vor Ort im Betrieb. Allerdings ist zuvor der Entschluss zu fassen, dass man es auch will. Nicht „gerne möchte“, nein „will“! Genau wie ein Marathonläufer beginnen wir kleine Strecken zu laufen. Es kommt von Lauf zu Lauf das immer sicherere Gefühl: Ich kann noch mehr! Das wiederum führt zu einer Entscheidungssicherheit und diese wiederum zu Selbstbewusstsein. Daraus schöpft man die Kraft auch in kritischen Situationen Ruhe und Übersicht zu behalten. Von Konflikt zu Konflikt wird die Kondition besser. Die Laufstrecken können jetzt länger werden und man kommt von Monat zu Monatimmer früher ins Ziel.

Das Ziel            

Von Beginn an hat der Marathonläufer die Zielerreichung im Fokus. Er entwickelt Aufgrund seines Willens und der Bereitschaft an diesem Lauf teilzunehmen, einen  auf seine Leistungsmöglichkeiten abgestimmten Ressourceneinsatz. Diese ist gänzlich auf ihn abgestellt und kann auch nicht von anderen kopiert werden. Wenn  man nicht weiß, in welchem Geländeabschnitt das Ziel liegt, kann man seine Kräfte  auch nicht nutzenbringend einteilen.

 

Schwankende Auslastung in der Druckerei als Risikofaktor

Viele Druckereien kennen das Problem einer zu stark schwankenden Auslastung. Auf Nachfragen, ob das denn gut sei, bekommt man oft die gleiche Art von Antworten: „Im ersten Halbjahr sind wir immer etwas unterbeschäftigt, aber im zweiten Halbjahr holen wir das wieder auf“ oder „Unsere Kunden haben nun mal ein Saisongeschäft, da kann ich nichts machen“ oder „Im Frühjahr machen wir dann die Wartungsarbeiten, wozu wir im Herbst dann nicht mehr kommen“ usw. usw..

Die Kosten

Die Betriebswirtschaft und das Controlling kennen aber nur das Jahr mit 12 Monaten und demnach werden auch die Kosten auf die 12 Monate verteilt. Es dürfte kaum Druckereien geben, die ihre Leasingrate nach der Auslastungswahrscheinlichkeit mit dem Kapitalgeber vereinbaren. Ebenso gilt das für die Personalkosten. Die Mitarbeiter wollen jeden Monat ihren Lohn und genießen manchmal sogar eine schwankende Auslastung. Nicht zu vernachlässigen ist die Tatsache, dass die erbrachte Arbeitsleistung mit Überstunden in der zweiten Jahreshälfte, kostenmäßig um einiges höher anzusiedeln sind. Da macht man sich etwas vor, wenn man z. B.  denkt, im zweiten Halbjahr holen wir das Auftragsminus wieder rein. Das ist im wahrsten Sinn als suboptimal zu bezeichnen. Führt die Minderbeschäftigung in schwachen Zeiten über Jahre zu einer umfangreichen Ausschöpfung des Kontokorrents ist Gefahr im Verzug.

Die Budgetierung

Eine seriöse Unternehmensplanung muss eine ausgewogene Beschäftigung beinhalten. Da die Kostenseite klar positioniert ist, muss die Einnahmenseite eben im gleichen Rhythmus laufen. Die etwas größeren Druckereien sollten heutzutage mittels MIS, CRM und BDE über die Möglichkeiten einer Bereitstellung von sinnvollem Zahlenmaterial verfügen. Damit ist eine gute Budgetierung immer möglich. Ein Jahresbudget sollte monatlich, mindestens aber zum jeweiligen Quartalsende beleuchtet und der Status per Prüfzeitpunkt festgestellt werden. Zeigt der Status Quo über mehrere Monate eine Wegentwicklung von den Planzahlen auf, muss eine Worst Case Betrachtung vorgenommen werden. Die regelmäßige Statusprüfung kann ein “Schönreden“ verhindern und sinnvolle Aktivitäten beschleunigen.

Die Bank

Im Branchenbericht der Sparkassen zur Druck- und Medienindustrie kommt der Risikofaktor “Stark schwankende Auslastung“ an vierter von acht benannten Risken. Regelmäßige Inanspruchnahme der Kreditlinie wird von der Bank sehr aufmerksam beäugt. Ist es doch aus deren Sicht ein Zeichen von ungenügender Unternehmensführung, wenn monatlich immer wieder der Kontokorrentrahmen zur Zahlung von Löhnen und Gehältern benötigt wird. Banken arbeiten heute nach fixen Vorgaben. Der Rahmen des Bankberaters in Bezug auf Vertrauensvorschuss in die Geschäftstätigkeit ist äußerst eng umrissen. Der Bankberater ist geradezu aufgefordert, jegliche Risiken weiter zu melden. Weitermelden bedeutet, dass Menschen, die nicht der Branche angehören auf Grundlagen von Vorgaben die reine Geschäftstätigkeit bewerten und ein System in Gang setzen. Dann ist der Schritt in die Risikoabteilung unbeeinflussbar.

Die Mitarbeiter

Die Auswirkungen einer zeitbezogenen Unterbeschäftigung werden meist nur unzureichend und unbewusst wahrgenommen. In der Regel steigen die Fehlerquoten und die quantitative Leistungsbereitstellung in der Belegschaft. Dies geschieht seitens der Mitarbeiter nicht bewusst bösartig, sondern ist ein ganz normaler Vorgang. Wenn weniger zu tun ist, kann man sich auch mal krankmelden, da ist das schlechte Gewissen beruhigter als in Zeiten, in der jede Stunde zählt. Es ist menschlich ebenso normal, dass bei Unterauslastung etwas mehr gebummelt wird. Engagierte und loyale Mitarbeiter möchten in der Regel eine ausgewogene Beschäftigung, das gehört zum Zufriedenheitsprogramm. Die Zufriedenheit wiederum stärkt das Engagement des Einzelnen beim Erreichen der Unternehmensziele.

Strukturierter Vertrieb

Eine gleichmäßige Auslastung auf hohem Niveau mit Spitzen nach oben erreicht man nur mit einer Struktur im Vertrieb, an der alle Mitarbeiter welche Kundenkontakt haben beteiligt sind. Persönlicher Kundenkontakt ist das A und O für den Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements. Hier ein paar Beispiele für eine Struktur: Normale Angebote werden innerhalb von 48 Stunden gerechnet, Angebote von Kunden mit entsprechendem Potential werden möglichst nicht per Mail versendet, Angebote der laufenden Woche werden zum Beginn der Folgewoche gesichtet und die Auswahl wird innerhalb drei Tagen nachtelefoniert, attraktive Bestandskunden werden regelmäßig besucht, eine Zielgruppe oder ein Zielprodukt wird definiert, für den Außendienst wird eine passende Strategie erarbeitet usw. usw..

Fazit: Eine permanent auftretende Unterauslastungsphase ist für jede Druckerei vor dem Hintergrund des aktuellen Wettbewerbs schädlich und damit zu vermeiden, bzw. zu bekämpfen.

“Da muss ich mal Druck machen“ – geht das überhaupt?

Es ist manchmal nur dieser Satz im Kopf des Vorgesetzten oder des Chefs, welcher situativ beeinflusst, dann doch zur Umsetzung kommt. Meist in abgeschwächter Form aber die danach folgende Botschaft ist es, was den Misserfolg fast garantiert. Der ökonomische Status der meisten Menschen in den Betrieben lässt einen Druckaufbau häufig ins Leere laufen. Dazu kommt noch die Rechtsprechung, welche sich schon seit Jahren hin zu einer eher beschützenden als denn zu einer fördernden Begleitung zeigt. Nicht zu vergessen, dass die Gesellschaft sich weg von Verantwortungsübernahme des Einzelnen hin zum “Verantwortlich ist der andere“, entwickelt hat.  Dem allem ist Rechnung zu tragen. Im Zuge einer Einflussnahme auf das (im weitesten Sinne) Verhalten eines Mitarbeiters sind einige Regeln und Überlegungen zu berücksichtigen.

Das Unterbewusstsein (Keine wissenschaftliche Expertise!)

Jeder Mensch hat ein Unterbewusstsein, welches permanent gespeichert wird. Darin werden Erlebnisse und Erfahrungen “abgelegt“. Aus diesem Speicher generieren sich i. d. R. die Reaktionen und das situative Verhalten. Hinsichtlich der Persönlichkeit eines Mitarbeiters kommen noch all die Parameter hinzu, welche den Menschen geprägt haben. Erfahrungsgestützt kann ich sagen, dass die Integration einzelner Menschen in das Betriebsgeschehen und die Bereitschaft zur Leistungsabgabe (sowohl quantitativ als auch qualitativ) nicht von Bildungstand oder Intellekt abhängig ist. Es ist einfach die jeweilige Person, wie sie eben ist. Bei der Planung einer Vorgehensweise im Umgang mit Mitarbeitern ist es demnach sinnvoll sich eine Bild des zu Maßregelnden oder zu Fördernden zu machen. Erst wenn das klar ist, kann man zum Gespräch kommen.

Das enterische Nervensystem

Losgelöst von dem was der Chef oder die Führungskraft möchte, eine Entscheidung etwas zu tun oder nicht zu tun, trifft der jeweilige Mensch allein. Vor dem Hintergrund, dass das Unterbewusstsein zu reflexartigen Reaktionen oder einem subjektiven Bewerten führt, reagiert die Person meist intuitiv. Intuitiv ist mit dem Satz “Etwas aus dem Bauch heraus entscheiden“ und damit mit dem “enterischen“ Nervensystem verbunden. Das enterische Nervensystem beinhaltet unsere Bauchentscheidungen auch Bauchgehirn genannt. Das Verdauungssystem und dessen Zustand ist eng mit Entscheidungen insbesondere in Stresssituationen verbunden. Das “Bauchhirn“ entscheidet also mit, bzw. manchmal sogar zuerst!

Dem Mitarbeiter Druck machen

Mitarbeiter, die sich Druck machen lassen, sind in der Regel schwach und weichen bei bestimmten Anforderungen aus. Das ist dann der Beginn einer Spirale, gespickt mit Vorwürfen, Gegenvorwürfen und damit ist das Unterfangen hinsichtlich einer Verhaltensänderung zum Scheitern verurteilt. Die Fehlerquote wird aus der Verunsicherung heraus eher zunehmen. Ein anderer Typus ist der zurückhaltende und vielleicht eher “ängstliche“ Mitarbeiter. Hier wirkt direkt aufgebauter Druck (mit extrinsischen Elementen) ebenso negativ aber mit anderen Reaktionen als beim zuerst aufgeführten Typus. Vordergründig sichtbar wird dieser Typ dem Druck nachgeben, innerlich wird er sich weiter von dem Unternehmen und dessen Ziele entfernen. Das Hinführen zu verändertem Verhalten beinhaltet auch eine Art Druck, der allerdings ganz anders und taktisch aufgebaut wird. Dieser Druck geschieht sozusagen intrinsisch und somit nachhaltig bei den Auswirkungen. Das bedeutet, die Vorgehensweise zu gewünschten Verhaltensänderungen ist in Korrelation der Persönlichkeit des Betroffenen zu berücksichtigen. Das sind nur zwei vereinfachte Darstellungen der Verschiedenheit der Personen in einem Betrieb. Auf der Suche nach Lösungsansätzen, um zu mehr Effizienz in einer Druckerei zu kommen, sind diese Themen elementar. Vom Vorgesetzten erzeugter Druck führt nur zu Gegendruck und zu einer Aufnahme der Auseinandersetzung mit dem Chef oder dem Vorgesetzten.

Insbesondere bei fachlich guten und “widerstandsfähigen“ Mitarbeitern ist eine individuelle Vorgehensweise anzuwenden. Starke Mitarbeiter, die fachlich gut sind, arbeiten i. d. R., gerade wenn sie schon länger im Hause sind, gerne in dem jeweiligen Betrieb. Da fühlen sie sich sicher, da kennen sie alles, da haben sie ihr “Königreich“. Oft findet man gerade bei dem Typus “sehr guter Facharbeiter“ eine subjektive, nämlich überzogene Selbsteinschätzung vor. Das Selbstbewusstsein bei der Bewertung dessen, was der Vorgesetzte oder der Chef macht, ist unerschütterlich. Wie will man solch einem durchaus wertvollen Mitarbeiter Druck machen?

Mitarbeiterförderung statt Druck machen oder kündigen

Selbstbewusste und dazu noch fachlich gute Mitarbeiter müssen entsprechend gefördert werden. Das heißt, es muss eine individuell abgestimmte Dialogkultur aufgebaut und eine Art Förderprogramm erstellt werden. Selbstbewusste Mitarbeiter sind eine Herausforderung aber sie sind es wert, dass man sich bemüht, allerdings nicht unendlich. Wichtig während eines solchen Prozesses sind ein diszipliniertes Vorgehen, ein Entemotionalisieren in dem Dialog und ein Zeitplan mit Zwischenzielen. Die Zwischenziele sind wichtig, weil im Falle einer negativen Entwicklungsprognose rechtzeitig ein Ersatz geplant werden muss und eine Trennung vorbereitet werden sollte.

Fazit: Der Unternehmer sollte nicht in ein gefühltes Abhängigkeitsverhältnis kommen und das Handeln immer in der Hand behalten. Führungsfähigkeiten kann man durch Training gut weiterentwickeln. Es sind gerade die vermeintlich schweren Fälle, die man angehen sollte.

 

 

Die mittlere Führungsebene

Die allgemein als mittlere Führungsebene bezeichneten Führungspositionen bedürfen in den kleineren und mittleren Druckereien einer besonderen Aufmerksamkeit. Von Abraham Lincoln stammt die Aussage: „Willst Du den Charakter eines Menschen erkennen, gib ihm Macht“.

Die Führungsstrukturen

In Druckereien mit einer Größe von 5 bis 50 Mitarbeiter ist der Aufbau der Führungsstruktur sensibel zu gestalten. Bevor Positionen besetzt werden ist die Frage zu beantworten, was man damit erreichen möchte, bzw. was das Ziel ist. Nicht zu vernachlässigen ist die Verteilung der Aufgaben. In Fällen von Neueinstellungen ist auch die Frage zu beantworten in welchem Umfang der Neue den Unternehmer im Tagesgeschäft entlastet.                                                                                                        In Betrieben innerhalb der v. g. Größenordnung und historisch gewachsenen Führungsstrukturen, ist eine Analyse des Bestehenden vor dem Hintergrund jetziger und zukünftiger Anforderungen sinnvoll und auch wichtig. Das Ergebnis sollte die Frage nach der Anzahl von Abteilungsleitern oder der Sinnhaftigkeit einer Einrichtung der Betriebsleiterstelle beantworten.                                                                                           Je nach Führungskompetenz des Geschäftsführers ist es gewinnbringender eine vermeintlich wichtige Position eher mal nicht zu besetzen und mehr das vorhandene Personal mit Verantwortungserweiterung zu nutzen. Dazu bedarf es allerdings einer guten Ablaufstruktur sowie klarer Regeln. (Fast jeder) sollte wissen, welchen Entscheidungsspielraum er in der jeweiligen Situation hat, dazu bedarf es sinnvollerweise einer kontinuierlichen Begleitung durch den Unternehmer.

Der Betriebsleiter

In etlichen Druckereien mit Belegschaftsstärken von weniger als 100 Mitarbeiter wird bei entsprechend guter Aufstellung bzgl. der internen Abläufe die Position der Betriebsleitung überbewertet. In Betrieben mit weniger als 30 Mitarbeitern sollte diese Position nicht etabliert sein. Die Abteilungsleiter sind bei adäquater persönlicher Befähigung zur Führung und kontinuierlicher Weiterbildung im Bereich der Mitarbeiterführung ausreichend. Eine weitere Hierarchie in der Betriebsgröße wirkt sich i. d R. bremsend aus.

Die Charakterstärke

An dieser Stelle sei an die Aussage von Abraham Lincoln erinnert. Eine charakterliche Befähigung ist sinnvoller Weise bereits im Bewerbungsgespräch zu eruieren. Dazu braucht es aber auch gewisse Fähigkeiten. Diese kann man aber auch extern nutzen. Aufgrund einer fast als unzulänglich zu bezeichnenden Entwicklungen in der Druckindustrie, hat sich über Jahrzehnte hinweg eingebürgert, dass der beste Drucker oder Buchbinder irgendwann, wenn eine Stelle vakant wurde, zum Abteilungsleiter oder Betriebsleiter gemacht wurde. Das Fachwissen stand in der Eignungsskala immer ganz oben, mit fatalen Auswirkungen. Solange die Druckerei gut zu tun hatte, war alles im Lot. Sobald aber in schwierigen Zeiten die Führungsattribute benötigt wurden, kam es zu Kollisionen zwischen Belegschaft und Führungsebene ebenso wie zur Geschäftsführung hin. Da waren plötzlich Dinge gefragt, die manche Führungskräfte aufgrund ihrer persönlichen Eignung gar nicht bringen konnten. Das ist der Punkt, an dem die Charaktereigenschaften zu Tage treten. In Krisensituationen trennt sich schnell der Spreu vom Weizen. Da wird dann viel nach unten getreten und nach oben, gutes Wetter gemacht.

Teamarbeit hat Vorrang

Die Zeit ist auch in Druckereien längst reif, mehr teamorientiert zu arbeiten. Der Unternehmer muss sich öffnen und eine Struktur für Teamarbeit schaffen. Teamergebnisse sind immer größer als die Summe der Einzelergebnisse. Je mehr Team, desto weniger Ballast in Form von Hierarchien. Teamorientiertes Arbeiten bedeutet nicht Laissez-Faire sondern Schaffenskraft und Innovationspotential.

Fazit: Die Charaktereigenschaften sind das entscheidende Moment bei den Personen, die im mittleren Management wirken, um dem Unternehmen in nicht ganz so guten Zeiten, positive Impulse zu geben. Ein Gradmesser ist sicherlich, zu beobachten, wie manche Führungskräfte mit der ihnen gegebenen “Macht“ umgehen.

Teamarbeit – nicht zu unterschätzen

In der Druckindustrie sind die kleinen und mittleren Betriebsgrößen in der Mehrzahl. Wobei die Kleinbetriebe das Gros bilden. Demnach sind dort für den Unternehmenserfolg neben einer guten Geschäftsführung eine gut funktionierende Teamarbeit unumgänglich.

Teamerfolg

Seit einiger Zeit weiß man, dass die Summe des Teamerfolges immer höher ist, als die Summe der Einzelpersonen. Das bedeutet, mit Teamgestaltung erhöht die Unternehmensleitung das Ergebnis. Auf dem Weg zum Teamergebnis und mit entsprechender Begleitung, fließen mehr reflektierte und damit positive Fähigkeiten in ein Projekt ein. Die Ausgestaltung bei der Benennung eines “Projektes“ ist vielfältig und hat fast keine Grenzen. Ein gut funktionierendes Team kann Berge versetzen. Vor allem lässt die Teamarbeit Kooperationen bei der Durchführung von Aufgaben zu, sie wird geradezu gefördert. Das ist wesentlich höher zu bewerten als kollegiale Hilfe.

Teamarbeit vs. veraltete Führungsstrukturen

Es ist in vielen Druckereibetrieben noch erlebbar, dass infolge der gewachsenen Struktur, bestimmte Positionen nach wie vor personell mit explizitem Status besetzt sind. Abteilungsleiter und Betriebsleiter stehen dem Chef zur Seite. In Druckereien mit überschaubarer Größe (35-50 MA) konterkariert dies das Vorwärtskommen des Betriebes. Manchmal dient der Betriebsleiter auch als Schutzmauer für den Chef. Solche Strukturen stehen einer teamorientierten Arbeit diametral gegenüber. Ein funktionierendes Team entwickelt sich eigendynamisch und ist intrinsisch motiviert und generiert den Erfolg fast ohne Vorgaben mittels den im Team befindlichen Fähigkeiten. Dies gilt insbesondere für die geistige Schaffenskraft. Mit einer sogenannten “Alpha-Struktur“ erreicht man höchstens, dass sich viele in der Belegschaft an vorgegebene Regeln halten. Die meisten verlassen sich darauf, dass der Meister oder Betriebsleiter für anstehende Problem, entsprechende Lösungen parat hat. Da braucht der Einzelne sich nicht um alles Gedanken zu machen. Damit ist die Innovationskraft eingeschränkt und schadet der Entwicklung der Druckerei oder verschafft zumindest kein Vorteil. Das ist allerdings hinsichtlich der Marktentwicklung innerhalb der Druckindustrie ein gravierender Nachteil. Weiterhin ist bei der “alten Führung“ das Thema persönliche Weiterentwicklung nicht zu unterschätzen. Das System mit Hierarchien zu führen beeinträchtigt die Förderung von Vielen und kann nur einzelne herausstechende Mitarbeiter fördern. Die Mehrheit verliert i. d. R. aufgrund des Systems.

Da bei der teamorientierten Arbeitsweise zielorientierte und damit vorzugshafte Fähigkeiten besser zu Tage treten, können diese individuell besser gefördert werden. Menschen wollen von Natur aus Erfolg haben. Diese wichtige Erkenntnis kann sich ein Unternehmen zu Nutze machen. Ein Team braucht Aufgabenstellungen, die erreichbar sind und ganz wichtig: Es braucht Begleitung. Das kann der Chef selbst übernehmen – allerdings nur als Teil des Teams!

Der Chef als Teil des Teams

Für manchen sicher schwer vorstellbar und für einige die größte Herausforderung: Als Chef, der dazu noch im Tagesgeschäft involviert ist, sich im Team zu integrieren. Das sind in der tat Herausforderungen.

Eine Teamerfolg kommt nur dann zustande, wenn nicht ein einziger sagt wo es lang geht. Das Team-Ziel wird immer vom gesamten Team erarbeitet, definiert und als solches auch festgeschrieben. Der Chef ist in der Teamarbeit einer unter vielen. Entscheidend ist dann die Ausprägung gute Dialoge führen zu können und anzuerkennen, dass die Kommunikation eines der wichtigsten Fähigkeit bei der Teamarbeit ist. Er sollte nicht die Position eines Teamführers einnehmen aber er kann sehr wohl der informelle Führer sein.

Voraussetzungen

Es gibt einige grundlegende Voraussetzungen, die ein teamorientiertes Arbeiten erst möglich machen. Ein gravierendes Merkmal ist die Transparenz bei unternehmerischen Entscheidungen.

Geäußerte Gedanken und Handlungen der Geschäftsführung müssen, zumindest für die Mehrzahl der Beschäftigten, nachvollziehbar sein und eine breiten Zustimmungsgrad erreichen. Eine gut fundierte Vertrauensbasis ist nur mit Wertschätzung und verlässlicher Kommunikation zu bekommen. Individualbewertungen müssen nach dem Fähigkeitsprofil und dem aktuellen Status des Betroffenen erfolgen. Auch diese Individualbewertungen müssen sachlich und so weit wie möglich nachvollziehbar sein. Berechenbarkeit und Authentizität des Chefs im täglichen Miteinander sind wichtige Parameter.

Fazit: Nach derzeitigen Erkenntnissen ist ein teamorientiertes Arbeiten in den meisten Fällen vorteilhaft und ganz wichtig: Es entlastet den Unternehmer im Unternehmen. Viel Entscheidungen im Tagesgeschäft müssen nicht vom Chef selbst getroffen werden. Den Mitarbeitern sollte man demnach mehr zutrauen und mehr Vertrauen schenken. Sie sind oft stärker am Erfolg des Unternehmens interessiert, als mancher für möglich hält.

Zum Jahresende

An dieser Stelle möchte ich mich herzlich für die Annahme der Bloginhalte bedanken. Die Zugriffszahlen entwickelten sich auch dieses Jahr in Folge, recht ordentlich und motiviert weiter zu schreiben.

Ich wünsche allen Lesern ein frohes Weihnachtsfest und einen guten Start ins Neue Jahr, sowie ein gesundes und erfolgreiches 2019.

Richtungswechsel mit Bedacht

Gerade die Druckindustrie ist wie kaum ein anderer Industriezweig in einem seit langem andauernden Konsolidierungsprozess. Druckereien kämpfen ums Überleben oder auch aus einer Defensive heraus um eine zukunftsfähige Marktposition.

Die Verantwortung liegt bei der Unternehmensführung

Die Gestaltung des Unternehmenserfolges ist im gegenwärtigen Verdrängungswettbewerb keine triviale Aufgabenstellung. Der Kopf an der Spitze bestimmt i. d. R. wo es lang geht. Das erfordert eine ausgeprägte Fähigkeit zur Betrachtung komplexer Zusammenhänge. War vor Eintritt der Konsolidierungsphase in der Druck- und Medienindustrie der Auftragseingang und der tägliche Ablauf noch entspannt, zeigte sich spätestens mit dem Start der Onlinedruckereien, dass die Anforderungen an eine Druckereiführung sich potenziert entwickelten. Gerade in etwas schwierigeren Umfeldbedingungen ist es wichtig, dass die Druckereileitung agil vorausdenkt und handelt.

Richtungswechsel sind Bestandteil

Der Druckereiunternehmer sollte durchaus ausgeprägte Fähigkeiten für sinnvolle Richtungswechsel und neue Ideen haben. Richtungswechsel gehören zur Unternehmensführung dazu. Damit verbunden sind Analyse und Risikobewertung. Dieses Prozedere gehört zum Unternehmersein dazu. Das Gegenteil von “unternehmen“ ist “unterlassen“. Insbesondere Menschen in Führungspositionen mit einer Ausprägung zur Sicherheit, neigen eher dazu etwas zu unterlassen. Auf die Führungsqualifikation bezogen ist das dann allerdings eine Schwäche, wenn dazu sich der Betrieb in schwierigem Fahrwasser befindet. Für eine Druckerei im heutigen Umfeld braucht es ständige Bewegung. Der Print- und Medienmarkt ist in permanenter Veränderung und daher müssen sich die Druckereien, hinsichtlich einer Veränderungsgeschwindigkeit, mindestens genauso schnell oder idealerweise noch schneller bewegen, als die Veränderungen des Marktes es erfordern. Dabei im Blick habend, dass nicht nur die Technik sich ständig weiterentwickelt, auch Vertrieb und Mitarbeiterführung brauchen kontinuierlich neue Impulse, Letztgenanntes ist besonders zu beachten.

Auf was kommt es an?

Heute so und morgen wieder anders, dass geht auf Dauer nicht gut. Das Wichtigste bei Unternehmerentscheidungen ist die Sinnhaftigkeit und die Höhe der Wahrscheinlichkeit ein positives Ergebnis zu erreichen. Dem Mitarbeiter muss die Entscheidung einleuchten und sie muss für ihn transparent nachvollziehbar sein. Dies gilt für alle unternehmerischen Handlungen, sowohl bei Personalentscheidungen (Einstellungen, Umbesetzungen usw.), Investitionsentscheidungen, Veränderungen von Ablaufstrukturen oder grundsätzlich den Fortbestand des Unternehmens betreffende Entscheidungen. Druckereiinhaber, die ständig neue Ideen haben, müssen sich Gedanken darüber machen wie beweglich ihre Mitarbeiter sind. Vor allen Dingen ist es Pflicht darüber nachzudenken ob die Entscheidung dazu führt, dass eine oder mehrere Personen mit einem Mehraufwand belastet werden. Ist eine Mehrbelastung abzusehen, bedarf es vorher einer verständlichen Darlegung dessen, was man beabsichtigt und was das eigentliche Ziel ist. Am besten ist es, wenn daraus noch ein Vorteil (auch in Form von Stolz) für die Belegschaft generiert werden kann.

Als Beispiel möchte ich folgendes anführen: Ein Druckereiinhaber möchte die zu hohe Fehlerquote in der Produktion verringern, um dies umzusetzen, richtet er eine bestimmte Anzahl von Sicherungsmechanismen ein und überlässt dem Einzelnen mehr Raum für Einzelentscheidungen. Dieses Vorhaben lässt sich sehr gut positiv im Betrieb “vermarkten“. Da die Leistungsträger eine positive Fehlerquote gerne vor sich hertragen und eine Art Stolz für Beteiligung bei der Umsetzung und einer niedrigeren Fehlerquote entwickeln, ist die Chance einer positiven Umsetzung sehr wahrscheinlich.

Mitarbeiter wollen Kontinuität

Jede Belegschaft beobachtet und kontrolliert die Handlungen und auch die Ergebnisse der Arbeit der Geschäftsführung, natürlich nach individuellen Bewertungssystemen. Sind mehrere Gf´s im Haus, konzentriert sich dieses beäugen und bewerten eine Person, nämlich diejenige, die spürbar führt. Aus der Sicht des Mitarbeiters verbindet sich mit dem Begriff Führung auch der Begriff Entscheidungssicherheit. Das ist hinsichtlich der Identifikation und Loyalität ein wichtiges Bewertungskriterium. Die Mitarbeiter erwarten, dass der Chef alles irgendwie im Griff hat. Meist fehlt dem einzelnen die Bewertungskompetenz, wenn es um komplexe Druckereiführung geht. In negativen Fällen spielt das aber nur noch eine sekundäre Rolle. Das Potential zur negativen Beeinflussung der Mitarbeiter hinsichtlich Leistungsbereitschaft ist enorm groß. Was Druckereien unterscheidbar macht, sind engagierte Mitarbeiter und das bekommt ein Druckereiunternehmer nicht geschenkt – da muss er etwas dafür tun.

Zu häufige Richtungswechsel

Ein Druckereibetrieb ist als ein Organismus, analog dem Körper eines Lebewesens, zu betrachten. Sobald ein Organ schneller oder nicht rhythmisch läuft stottern auch die anderen Organe. Bei zu häufigen Richtungswechseln kann man die Belegschaft in Einzelfällen überfordern und im ungünstigsten Fall entwickelt sich eine Abneigung gegen alles was der Chef vorschlägt. Dann verweigern u. U. wichtige Teile der Belegschaft die Gefolgschaft. Dieser Wiederstand beginnt meist mit der inneren Verweigerung und dem Absprechen von Kompetenzen beim Chef.

Fazit: Die Anzahl der Richtungswechsel sollte unter Berücksichtigung eines Zeitfensters wohlüberlegt sein. Je nach Grad der Einflussnahme auf Befindlichkeiten der Arbeitnehmer ist eine vorherige Analyse von Auswirkungen und Widrigkeiten vorzunehmen. Hilfreich ist auch ein Hineinversetzen in die Rolle des jeweiligen Arbeitnehmers und sich die Frage zu beantworten, welchen Nutzen hätten denn die Mitarbeiter mit der jeweiligen Entscheidung?

Persönliches Kundenbeziehungsmanagement vs. Onlinevermarktung

Die Druck- und Medienindustrie befindet sich unverändert in einem Konsolidierungsprozess. Eine Branche, die über Jahrzehnte hinweg mit dem Geschäftsmodell von Apotheken vieles gemein hatte. Die Kunden kamen automatisch und bei der Preisgestaltung waren die Inhaber oder Kalkulatoren in einer guten Position. Mit anderen Worten, fast jeder konnte das Betriebsergebnis selbst bestimmen.

Die Grundlage

Was bestimmte den Geschäftsverlauf bis vor etwa 10 bis 15 Jahren? Es war in der Regel eine fundierte Beziehung zu der Kundschaft, ein gutes Standing in der Region oder eine Ausstattung, die einem Vorteile innerhalb einer Zielgruppe brachte. Die Auftragsbesprechungen fanden am gemeinsamen Tisch und Auge in Auge statt. Hinzu kamen noch die Zuverlässigkeit in Qualität und Liefertreue. Das alles waren die Grundlagen der guten Geschäftsbeziehungen über Jahre hinweg und somit war für die meisten alles im Lot.

Verschiebungen

In der letzten Dekade der Zeitrechnung hat sich einiges in der Druck- und Medienbranche entwickelt, was die überalterten Geschäftsmodelle substituierte. Nicht die Onlinedrucker waren die Ursache, sondern die Anforderungen der Kunden gaben den Ausschlag. Die Gründung von Onlinedruckereien war darauf eine logische Folge. Anfangs noch etwas gutmütig belächelt, man war sich ja seines Leistungsspektrums bewusst, nahmen viel Individualdruckereien diese Herausforderung gar nicht als solche wahr. Bei Onlinedruckereien konnte jeder Insider schnell feststellen, dass die Entwicklung hinsichtlich Qualität und Umsetzbarkeit von Individualwünschen rasant voranschritt. Nur beim Start verkauften die Online-Riesen primär über den Preis. Schnell konnte man als Beobachter der Szenerie feststellen, dass auch die viel genannte “Qualität“ und die Lieferzuverlässigkeit ebenfalls einen guten Level erreichten. Damit gab es für manchen Kunden keinen Grund mehr zu seiner Individualdruckerei zu gehen. Das wiederum beschleunigte eine Verschiebung der Märkte und damit verbunden eine Veränderung des Käuferverhaltens.

Onlineplattform für Print alternativlos?

Mitnichten, im Gegenteil! Wer meint, mit einer Onlineplattform eine Art Rettungsansatz zu haben bzw. in Konkurrenz zu Onlinedruckereien gehen zu können, liegt sicher daneben. Für Individualdruckereien kann das Betreiben einer Onlineplattform nur Erfolge bringen, wenn ein passendes Marketing peripher in Gang gesetzt wird. Meist wird es aber nicht zu planbarem und kontinuierlichem Umsatz auf gutem Niveau reichen. Es ist einerseits die Größe und andererseits die perfekte Organisation sowie die Struktur der Wertschöpfungskette in den großen Onlinedruckereien, die eine Angreifbarkeit der Onlinefabriken im Dienstleistungssektor Print fast unmöglich machen. Einige Druckereien haben sich entschieden als Druckdienstleister für die Online-Riesen zu arbeiten. Diese Entscheidung muss jeder selbst treffen. Es gibt mittlerweile auch Druckereiinhaber, die sich davon wieder entfernt haben.

Trotz einer respektablen Entwicklung der Online-Riesen bleibt genügend Raum für die Individualdruckerei. Der persönliche Kontakt und der damit verbunden Austausch wird immer noch von vielen Auftraggebern gewünscht. Genau darin liegt die Lösung für ein Unterscheidungsmerkmal gegenüber den Onlinedruckereien.

Kundenbeziehungsmanagement

Das Fundament für einen planbaren Auslastungsgrad und somit auch Umsatz und Ertrag liegen nicht bei der Herstellung oder Lieferung von Drucksachen, sondern in der Ansprache und Handhabung der potentiellen Kunden. Der vielgeschundene Begriff “Kundenbeziehungsmanagement“ wird oft nur unzureichend interpretiert und damit auch falsch eingesetzt. Der Aufbau und die Pflege eines Kundenbeziehungsmanagements gehen weit über die Gratulation zum Geburtstag oder der Flasche Wein an Weihnachten hinaus. Kundenbeziehungsmanagement beginnt damit, dass man sich auf eine Zielgruppe von möglichen Kunden konzentriert. Diese Gruppenteilnehmer sollten die gleichen Märkte bedienen, sie sollten ähnlich Denkmuster hinsichtlich deren Märkte haben o. ä..

Die eigentliche Basis einer nachhaltig wirkenden Kundenbeziehung und damit eines fast planbaren Umsatzes ist die Fähigkeit sich auf die Person, die die Entscheidungen trifft, einzustellen. Das bedeutet, dass man viel über die Person, die entscheidet, in Erfahrung bringt um dann mit diesem Wissen partnerschaftlich damit umzugehen. Partnerschaftlich im Sinne von, jeder hat seine Vorteile und einen Nutzen aus der Zusammenarbeit.

Mit der Zielgruppe wachsen

Ein wichtiger Bestandteil des Fundamentes einer passablen Kundenbetreuung ist das Mitwachsen innerhalb einer Zielgruppe. Nur eine zielgruppenorientierte Vertriebsarbeit bietet die Möglichkeiten zur Entwicklung und dann ein Adaptieren von Lösungen für Engpässe in der jeweiligen Branche. Erst wenn man Teil der Zielgruppe ist, ist man in der Lage Nöte oder Engpässe einzelner Unternehmen oder auch einzelner Entscheider nuanciert wahrzunehmen. Das ist feinste Spürarbeit und erfordert ein “Einlassen“ auf die Zielgruppe und deren Teilnehmer.

Eine Verkaufsplattform kann nicht empathisch sein

Ein Onlineshop ist eine gute Einrichtung, um sein Basisgeschäft als Individualdruckerei, zu ergänzen. In der Regel ist im Onlineshop ein Kalkulationstool integriert. Da ist es nachvollziehbar, dass der Kunde allein nach dem ermittelten Preis seine Kaufentscheidung treffen kann. Dass heißt aber auch, dass mögliche positive Unterscheidungsmerkmale zur Vergleichsdruckerei im Entscheidungsprozess außen vor bleiben. Kein persönlicher Kontakt, bedeutet auch keine Chance zur Einflussnahme auf die Entscheidung desjenigen, der den Auftrag vergibt.

Eben weil dass so ist, geht mit der Entscheidung einen Onlineshop aufzusetzen eine zwingende Verpflichtung zu einer passenden Marketingstrategie einher. Die Marketinginhalte haben primär die Aufgabe, Aufmerksamkeit innerhalb einer definierten Zielgruppe zu wecken und eventuelle Defizite aus dem nicht gegebenen persönlichen Kennenlernen auszugleichen.

Fazit: Online-Plattformen als Angebot für Druckereikunden sind dann sinnvoll einsetzbar, wenn es mit zusätzlichem Aufwand einhergeht. Onlineshops sind für gut aufgestellte Druckereien überhaupt kein “MUSS“. Was ist das Geschäftsmodell, dass ist die entscheidende Frage und ob man eine Plattform gut am Markt platzieren kann. Ein gut organisiertes Vertriebsteam mit engagiertem Verkaufspersonal ist wahrscheinlich für die vielen kleineren und mittleren Druckereibetriebe die sinnvollere Version um zu planbaren Betriebsergebnissen zu kommen.

Fachkräftemangel – Ein Plädoyer für die Ausbildung

Fehlende Fachkräfte sind kein Phänomen, sondern oft hausgemacht. Nicht nur in den Verbandspublikationen, sondern auch in den Fachzeitschriften der Branche lassen sich ständig Beiträge finden die den Facharbeitermangel zum Gesprächsthema machen. Auch in anderen Industriezweigen kann man feststellen, dass dort ebenfalls Engpässe bestehen. In der Druck- und Medienindustrie ist dieser beklagenswerte Zustand bei der Suche nach Fachkräften seit Jahren ein permanentes Thema. Laut den Konjunkturdaten des Verbandes sind etwas mehr als 92% der Druck- und Medienunternehmen Betriebe mit 1 – 49 Mitarbeitern. Gerade in diesen Druck- und Medienbetrieben sollte es möglich sein, die benötigten Facharbeiter selbst auszubilden. Da ist der “Chef“ i. d. R. im Tagesgeschäft involviert und somit vor Ort.

Die Außenwahrnehmung der Branche

Ebenso wie potentielle Kunden das Unternehmen als möglichen “Partner“ wahrnehmen, nehmen auch potentielle Mitarbeiter das suchende Unternehmen bzw. die Branche wahr. Mit Eintritt der Konsolidierungsphase in der Druckindustrie und der damit verbundenen Verbreitung von weniger guten Nachrichten verlor die Branche an Anziehungskraft für Nachwuchskräfte. Nicht zu unterschätzen ist in regionalen Bereichen die Wahrnehmung der “Ausstrahlung“ eines Arbeitgebers der Printbranche. Je geringer die Dichte verfügbarer Arbeitsplätze ist, desto zügiger verbreiten sich negative Nachrichten über ein Unternehmen, dies wiederum beeinflusst die Anzahl und die Qualität von möglichen Bewerbern.

Bertriebe auf dem “Land“

Druckereien in ländlichen Gegenden haben oft Produktionsbetriebe von größeren Konzernen im Umfeld als “Konkurrenten“ bei der Personalakquise. Da wird mehr gezahlt und meist sind die Sozialleistungen um einiges besser. Hier gestaltet sich eine Facharbeitersuche besonders schwierig, weil primär die Bezahlung u. U. ein kaum lösbares Problem aufwirft. In solchen Regionen muss das Unternehmen besondere Anziehungspunkte kreieren und diese Features nach draußen kommunizieren. Dies kann das Betriebsklima oder eine ausgesprochene Art der wertschätzenden Mitarbeiterführung sein, eben alles was einer Vertrauensbildung zuträglich ist. Hier erreicht man eine Identifikation mit dem Unternehmen nur, wenn man selbst ausbildet. Das bedeutet, der Betrieb muss kontinuierlich an einem attraktiven Erscheinungsbild in der Region arbeiten.

Sparen an der falschen Stelle

Meist ist es in ländlichen Bereichen gang und gäbe, dass Mitarbeiter über lange Jahre dem Unternehmen treu sind. Zugehörigkeiten von 20 bis 30 Jahren sind keine Seltenheit, wenn der Unternehmer sich damit auf der sicheren Seite wägt liegt er falsch. Gerade Belegschaften mit hohem Durchschnitt bei Alter und Betriebszugehörigkeit bergen die Gefahr, bei nicht rechtzeitiger Beachtung, in einen Facharbeitermangel zu gelangen. Aus Kostengründen keine Ausbildung vorzunehmen ist “Sparen an der falschen Stelle“.

Wenn Ausbildung unkoordiniert erfolgt

Nicht zielführend ist, Auszubildende einzustellen und dann den Fachkräften im Betrieb das Feld zu überlassen. Ausbildung ist in Korrelation mit dem Fachkräftenachwuchs eine Führungsaufgabe und als solche auch wahrzunehmen. Gerade bei jungen Menschen bietet sich die Chance Einfluss auf die kognitiven Fähigkeiten und dem Verhalten zu nehmen, da darf es nicht alleine um das “Beibringen“ von Drucken oder Binden gehen. Es geht um mehr! Auszubildende müssen begleitet und ihren persönlichen Fähigkeiten entsprechend gefördert werden. Deswegen ist eine Art individueller Coaching-Plan des/der Verantwortlichen durchaus sinnvoll. Sinnvoll ist es, mit variablen Zwischenzielen zu arbeiten und sich täglich Zeit zu nehmen. Erst das “kümmern“ um den Menschen bietet die Chance am Ende der Ausbildungszeit einen Mitarbeiter mit guter Identifikation und somit Bindung zum Unternehmen zu bekommen. Dazu sind sicherlich ein paar Kenntnisse aus der Erwachsenenpädagogik zielführend.

Die Lösung: Eine Ausbildungsinitiative

Ein Druck- und Medienbetrieb kann aus aktueller Sicht kaum aus einem großen Reservoir an Fachkräften schöpfen. Berufe die in der Druckindustrie erlernbar sind, haben aktuell keinen Attraktivitätsbonus. Das führt dazu, dass sich junge Menschen bewerben die “scheinbar“ eine geringe Eignung aufweisen. In vielen Fällen wird unvollkommen bewertet. Die ersten beiden Ausbildungsjahre sind dazu da um eine Befähigung für den zu erlernenden Beruf zu stärken. Mitunter muss man diese Befähigung erst wecken und aufbauen. Junge Menschen kommen zunehmend “unfertiger“ in das Berufsleben und genau das muss bei der Bewertung der persönlichen Fähigkeiten bei Bewerbern in die Abschlussbewertung einfließen. Der Betrieb sollte sich immer vor Augen halten, dass die Pubertätsphase gegenüber vor 20 oder 30 Jahren später einsetzt und teilweise auch länger anhält. Unter Berücksichtigung der Altersstruktur innerhalb der Facharbeitergruppe und unter Umständen eines Standortnachteils ist eine Ausbildungsinitiative (mit einem Plan) ratsam und lösungsorientiert. Man kann z. B. über einen Zeitraum von 5 Jahren (in Abhängigkeit der Betriebsgröße), jährlich zwei bis drei Auszubildende einstellen und bereits nach dem zweiten Jahr kann man eventuelle “Perlen“ entdecken. Die werden dann besonders gefördert. Vorausgesetzt, der Chef bzw. der Verantwortliche für die Ausbildung, begleitet diese Auszubildenden bei der persönlichen Entwicklung und schafft damit den Raum für intrinsische Motivation. So wird das Thema Fachkräftemangel obsolet.

Fazit: Fachkräftemangel in kleineren Unternehmen ist i. d. R. nur aus eigener Kraft nachhaltig lösbar. Die Druckindustrie bietet nach wie vor interessante Berufsbilder. Junge Menschen bieten für eine Druckerei viele Chancen. Man muss sie fördern durch fordern aber nicht überfordern. Parallel zum offiziellen Ausbildungsplan sollte immer ein individueller auf die Förderung der Persönlichkeit ausgerichteter Plan erstellt und kontinuierlich überprüft werden. Es macht Spaß, wenn man sehen kann, wie sich vermeintlich “ungeeignete“ junge Menschen zu belastbaren Facharbeitern entwickeln.

Drucken und Binden – Geschäftsmodell der Individualdruckereien

Wer das Ohr an der Branche hat, bekommt immer wieder mal zu hören, dass Führungskräfte und sogar Druckereiinhaber mit den Gedanken eines Wechsels in eine andere Branche spielen. Das kann bei dem einen oder anderen Druckereiinhaber zu der Frage führen, ob das betriebene Geschäftsmodell mit Print und/oder Binden perspektivisch eine Zukunft hat. Zu dem Thema “Print hat Zukunft“ gibt es genügend Artikel in der Fachpresse zu lesen. Da wird in Statistiken offeriert, wieviel Drucksachen in den nächsten Jahren benötigt werden. Periodisch kann man die Zahlen vom Verband der Druck- und Medienindustrie wahrnehmen. Es ist allerdings auch festzustellen, dass eine ganze Reihe von Kunden in die Welt der Onlinedrucker abgewandert ist und sich dort sichtlich wohlfühlt. Dabei haben die ersten Online-Drucker nicht´s anderes gemacht, als den interessierten Kunden einen größeren Nutzen als die Druckerei um die Ecke zu bieten.

Checke das eigene Geschäftsmodell

Es ist bemerkenswert, wie viele kleinere und mittlere Druckereien es noch gibt, die ihr Geschäftsmodell in zweiter oder mehr Generationen unbeirrt in gleichem Stil betreiben. So als wenn sich drumherum nicht´s verändert hätte. Mitunter gibt es keinen strukturierten Vertrieb und das Marketing beschränkt sich aus Kostengründen oder Unwissenheit, auf ein Mindestmaß.

Oft werden gerademal Flyer gedruckt oder eine Firmenbroschüre bereitgestellt. Unternehmenspräsentationen beinhalten in erster Linie die Ausstattung und das Leistungsportfolio.

Es sollte ein kontinuierlicher Vorgang sein: Die Überprüfung des eigenen Geschäftsmodells.

Die Online-Drucker haben es doch bewiesen, Aufmerksamkeit erregen, Interesse wecken, standardisierte Abläufe und Produktionen installieren, das alles zu einem günstigen Preis und es “flutscht“ mit der Kundschaft. Nachdem die Anfänge im Onlinedruck mit vielen Einschränkungen auf Kundenseite begleitet wurden, hat sich das ganz schnell geändert. Das Primärziel war, möglichst viele der Kundenwünsche aufzunehmen und dies mit dynamischer Entwicklung zunehmend befriedigen zu können. Gleichzeitig haben die Onlinedrucker aber ihre Kundschaft auch erzogen und zwar dahin, wie es für sie und die standardisierten Abläufe wichtig war.

Das Geschäftsmodell der Onlinedruckereien war also sozusagen nicht das Drucken und Weiterverarbeiten, sondern dem Kunden einen Nutzen zu bringen.

Vor diesem Hintergrund der sichtbaren und nachvollziehbaren Entwicklungen der Online-Druckereien ist ein Check des eigenen Geschäftsmodells durchaus sinnvoll und sicherlich auch interessant.

In vielen Druckereien ist die Wahrnehmung von Veränderungen in Form rückläufigen Umsatzes oder schwindender Marge permanent existent und zunehmend belastend. Das ist frustrierend und aus diesem Empfinden heraus kommt oft die schnelle Antwort, dass das betriebene Geschäft mit Print sich nicht mehr lohnt. Falsch gedacht! Das Ergebnis einer Analyse muss zwingend in neue Aktivitäten auf Basis einer Individualstrategie münden. Ziel ist, die Zukunftsfähigkeit der Druckerei zu prognostizieren. Alles, was da nicht passt, gehört auf den Prüfstand.

Die Analyse

Vielfach als Restrukturierung bezeichnet, geht es alleine darum eine zukunftsfähige Plattform für eigene Druckerei zu erreichen. Sicher bedürfen Restrukturierungen in kleineren Druckereien andere Werkzeuge als bei mittleren oder größeren Betrieben. Trotzdem ist für alle eines gleich: Alle benötigen eine Individualstrategie, welche die Prinzipien, nach denen der jeweilige Betrieb arbeitet und die zur Verfügung stehenden Ressourcen berücksichtigt. Um allerdings am Ende der Analysephase nicht ein Ergebnis der Trostlosigkeit als Ausgangslage zu haben, ist eine Überprüfung des Geschäftsmodells kontinuierlich notwendig. Insbesondere in der Druck- und Medienindustrie gab es in den letzten 20 Jahren enorm viele Veränderungen, die einer ständigen Beobachtung und Anpassung der Geschäftsmodelle erforderlich machten. Nicht wenige Betriebe dachten zunächst mit neuen Maschinen eine bessere Startposition zu haben. Mitunter dachte manche Druckerei, eine größere Maschine sei die richtige Antwort. Andere versprachen sich durch Verkleinerung und die Wahl des “Rückwärtsgangs“ die Lösung. Eine Rückwärtsbewegung, sollte sie denn zum Erfolg führen, kann nur planmäßig erfolgen. Das heißt, nach dem Durchschreiten eines geplanten Tales muss aber wieder die Vorwärtsbewegung stehen. Vorwärts im Geschäftsbetrieb bedeutet aber immer Strategie.

Die Vorwärtsbewegung

Die Gestaltung der Außenwahrnehmung und die vom Unternehmer erarbeitet Leitlinien des Unternehmens, sowie ein Aufbau der Kommunikations- und adäquaten Führungskultur sind durchaus Teile einer Restrukturierung. Jenseits von den Kennzahlen, wie Personalkosten, Materialquote oder Rohertrag, sind die vorgenannten Parameter die eigentliche Basis einer Gesundung der Druckerei. Vorwärtsbewegung bedeutet in erster Linie Zukunftssicherung, die von innen heraus entwickelt werden muss. Der Kundennutzen muss im Vordergrund stehen und ist die Basis aller Ausgangspositionen, wenn es um Zukunftsfähigkeit geht. Jeder Betrieb hat ein Eigenleben, ist ein individueller Organismus. Wenn in Krisensituationen dieser Organismus nicht in die Analyse aufgenommen und zukunftsfähig umgestaltet wird, nutzt ein Berater von außen nur bedingt was. Die Kraft für Veränderungen muss von innen herauskommen, also aus dem Unternehmen!

Fazit: Wenn man zugrunde legt, dass jeder Kunde einmal geht, ist der Aufbau eines Neukundengeschäftes unumgänglich. Dazu ist die Definition einer Zielgruppe eine fundamentale Ausgangsbasis. Die Definition einer Zielgruppe korreliert mit Ausstattung und Möglichkeiten der Druckerei in Bezug auf Technik und Innovationsvermögen der Mannschaft. Zwangsläufig, wenn man das erfolgreich gestalten will, führt der Weg zu den Fragen, wie ein Vertriebs- und Marketingplan aussehen könnte. Das wiederum mündet in das Thema Außenwahrnehmung und wie gestaltet man diese. Erst wenn die Druckerei genügend Aufmerksamkeit erregt hat kommt die zweite Stufe des Interessens wecken. Daraus lassen sich Interessenten generieren. Ziel ist, aus der Druckerei eine Marke zu machen.

Selbstvertrauen als U.S.P.

Viele Druck- und Medienbetriebe vollbringen große Anstrengungen und investieren viel Kapital um die eigene Position an den jeweiligen Märkten zu stabilisieren oder auch auszubauen. Die Mehrheit der Marktteilnehmer sind nicht die Online-Druckereien, sondern eher Betriebe, die ihren Erfolg mit Bordmitteln bestreiten. Das erfordert einen dynamischen Entwicklungs- und Veränderungsprozess. Um diesen in Gang zu halten, bedarf es innovativem Handeln in Form von: „Etwas Neues probieren“!

Alte Weisheit: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“

Das soll keine Aufforderung zu risikobehaftetem Handeln sein! Nein, ich möchte damit lediglich zu taktischem Handeln animieren. In der Regel verfügen die meisten Druck- und Medienbetriebe über sehr gute und aktuelle Fachkenntnisse. Damit verbunden ist ein gutes Maß an Einschätzungsvermögen, wenn es um prozessuale Umsetzung von Vorstufen-, Druck- und/oder Bindearbeiten geht. Das beinhaltet dann auch ein gehöriges Maß an Fähigkeiten für eine Risikoabwägung. Genau diese Fähigkeit sollte mit der Lust und der Neugier auf Neues verbunden sein. Es geht hier nicht um Kopflosigkeit, sondern um ein permanentes ausloten des Horizontes. Ein gut fundierter Fachbetrieb kann meist mehr als der Chef und die Führungskräfte sich zutrauen.

Sicher ist das Betreten von vermeintlich unsicherem Gelände beim ersten Mal mit einem Mehraufwand, der sich primär in Form von Mehrkosten niederschlägt, verbunden. Was meist dabei unterschätzt wird ist ein Lerneffekt für Führungskräfte und Belegschaft, sowie eine kontinuierliche Verbesserung der Marktposition in der jeweiligen Zielgruppe. Einhergehend mit der Verbreiterung der Kompetenzzuordnung seitens der Kunden und damit verbunden eine kleine Möglichkeit, die Preisdiskussion anders zu gestalten.

Spezialisierung auf Außergewöhnliches

Es ist nicht schlimm, dass man manches nicht weiß. Schlimm ist, dass man so vieles weiß, was nicht mehr stimmt!“ Quelle: Erwin Seyfarth Strategiespiegel/Seyfarth Management/Seyfarth Strategie Circle.                                                                     Zwei Sätze (man kann es auch Weisheit nennen), die sehr viel Inhalt in sich bergen. Die Druckindustrie war immer schon ein stark von Facharbeitern geprägter Industriezweig, Damit verbunden ist oft eine tiefe Verbundenheit mit der in den Druck- und Medienbetrieben eingesetzten Technologie. Einhergehend mit gutem Fachwissen führt das manchmal zu Blockaden. Insbesondere, wenn ein höheres Durchschnittsalter mit Unbeweglichkeit einhergeht. Wenn man immer nur die gleiche Art von Aufträgen annimmt, gibt es keine Vorwärtsentwicklung. Wie ist das im Zusammenhang mit dem hier angeführten Thema zu sehen? Nun, es geht um Beweglichkeit im Tagesgeschäft. Mitunter bekommt man Anforderungen von Kundenseite, die aus technischer Sicht unvollkommen (nach Qualitätsmaßstäben) umsetzbar sind. Wenn nach einer eingehenden Prüfung sich herausstellt, dass das andere Unternehmen auch nicht besser können, gilt es diese Herausforderung anzunehmen. Dann wird eben das Bestmöglichste gemacht. Die Differenz zum Optimalen muss aber transparent kommuniziert werden können. Es ist eine klassische Strategie, wenn ein Druck- oder Medienbetrieb sich zum Lösungsanbieter für Außergewöhnliches entwickelt. Zwei Ziele sind damit verbunden: 1. Die Zielgruppe verkleinert und der Wettbewerb reduziert sich. 2. Das Lernpotential bei der Durchführung von entsprechenden Druck- oder Bindeaufträgen ist fast noch wichtiger und führt zu enormer Lösungs- und Beratungskompetenz.

Eine gänzlich andere Situation wäre gegeben, wenn etwas technisch gar nicht umsetzbar ist. Dann muss man die Finger weglassen.

Wichtig ist das vorherige Gespräch mit dem Kunden

Wenn die bestmöglichste Umsetzung des Kundenwunsches haptische oder visuelle Unebenheiten mit sich bringt und nach eingehender Prüfung feststellt, dass andere Betriebe es nach der eigenen Einschätzung auch nicht besser können, ist ein offenes Beratungsgespräch mit dem Kunden wichtig. Man muss das Handicap so erklären können, dass der Kunde es versteht. Es ist darauf zu achten, dass das eigene Vorstellungsvermögen, von dem des Kunden massiv abweicht. Eine Bemusterung erscheint dann sinnvoll.

Chance und Innovationskreislauf

Ein abgelehnter Auftrag, welcher bei der Durchführung eine über das Normale hinausgehende Anforderung stellt ist eine vergebene Chance. Nimmt man aber die wenigen sich bietenden Chancen wahr, eröffnet sich dem ganzen Betrieb die Chance innovative Ausführungen als Normalität anzunehmen. Mit anderen Worten, wenn man “nur das tut was alle tun, bekommt man auch nur das, was alle bekommen“. Die aktuelle Marktsituation der Druck- und Bindeunternehmen erfordert aber geradezu, sich mit Innovationsfähigkeit von den Wettbewerbern zu unterscheiden. Geschäftsführer und Führungskräfte, insbesondere in Betrieben mit unter 100 Beschäftigten (mit Blick auf die Kostensituation), sind zu innovativem Verhalten angehalten.

Der Innovationsnavigator

Nur aus der Bewältigung außergewöhnlicher Aufträge, kann kontinuierlich Innovationspotential wachsen. Das Innovationsvermögen einer Belegschaft ist entscheidend für ein ansammeln von Kenntnissen, die zu Problemlösungskompetenz führt. Darüber kann man im Vertrieb die Höhe der Kompetenzvermutung in der Zielgruppe steuern. Wenn eine Druckerei zielgruppenorientiert am Markt agiert, ist die Kompetenzvermutung eines der wichtigsten Attribute, die einem der Kunde zuordnen kann. Das ist ein echtes Unterscheidungsmerkmal.

Fazit: Die Kraft muss von Innen heraus entwickelt werden. Nur der innere Prozess schafft Energien mit nachhaltiger Wirkung nach außen. Eine kontinuierliche Steigerung der Anforderungen an die gesamte Belegschaft fördert das Innovationsvermögen und damit die Kompetenzvermutung bei den Kunden!