Präventivcoaching – Impulscoaching – eine sinnvolle Investition?

Die Druckindustrie befindet sich seit Jahren kontinuierlich in Veränderungsprozessen. Die Mehrheit der Beschäftigten ist laut dem Verband in Betrieben mit 20 bis 249 Mitarbeitern zuzuordnen. In nicht unerheblichem Maß dürften dies Betriebe sein, die von den Inhabern selbst geführt werden. Meist historisch gewachsen und seit mehreren Generationen im Familienbesitz. Das Tagesgeschäft bedingt, dass in der Regel wenig Zeit für präventive Maßnahmen hinsichtlich der Gestaltung der Arbeit am Unternehmen aufgewendet wird. Aktivitäten, die dann erst zum Einsatz kommen, wenn der Geschäftsbetrieb Dellen aufweist, sind unter dem Erfolgsdruck häufig nur teilstrukturiert. Die Ursachen für Dellen im Geschäftsbetrieb sind facettenreich, wie z. B.: Das Wegbrechen von Kunden, wenig Ausprägung für ein Neukundengeschäft, Durchschnittlichkeit bei der Außenwahrnehmung, hohe Vergleichbarkeit im Wettbewerb, zu geringe Produktivität, zu hohe Kostenstruktur, zu hohe Altersstruktur, nicht ausreichende Leistungskennziffern um adäquate Angebote zu erstellen, u. a. m.. Also alles in allem eine Vielzahl von Einflussfaktoren, welche vielfältige und professionelle Aktivitäten erforderlich machen. Ein Trainingsprogramm für diese Aufgabenbewältigung gab es für die meisten Inhaber bisher noch nicht und somit sind die Fähigkeiten für ein situatives Krisenmanagement nur unzureichend ausgeprägt.

Die Familie

Nicht nur Mitarbeiter, nein, auch Chef´s haben Familien. Es ist in vielen Fällen geradezu ein akrobatischer Spagat, den der Druckereiinhaber in seinem Inneren vollführen muss. Die tägliche Auseinandersetzung mit den Themen Beschäftigungsgrad, Nutzungsgrad, Kundensuche, Mitarbeitergespräche, Reklamationen, Abstimmung an der Maschine usw., sind Höchstleistungen, die erbracht werden wollen. Die Verpflichtungen gegenüber der Familie werden dann häufig dem Tagesgeschäft untergeordnet. Das führt unter Umständen zu einem latenten Stresslevel und nimmt bremsenden Einfluss auf die Gesamtverfassung des Unternehmers als Mensch.

Die Wichtigkeit der Ausgeglichenheit

Unternehmersein und die Verantwortung sowohl für die eigene Existenz als auch die der Mitarbeiter gut zu bewältigen, bedarf der inneren Ausgeglichenheit. Zu viele Spannungsfelder können das Bewertungs- und Urteilsvermögen beeinträchtigen. Als Getriebener kann man nicht zukunftsfähig am Unternehmen arbeiten. Bei nicht ausgeglichener innerer Bilanz, leidet der klare Blick auf eine zukunftssichernde Unternehmensplanung. Man verstrickt sich in Kleinigkeiten und genau genommen auch in Nebensächlichkeiten. Nicht zustande kommende Ausgeglichenheit führt mitunter in eine geistige und körperliche Abwärtsspirale. Hilfe von außen ist da eine durchaus sinnstiftende Perspektive.

Austausch

Mit diesem Begriff verbindet sich zunächst einmal Kommunikation mit Einzelpersonen im Dialog oder in Gruppengesprächen. Es ist schon eine richtige Richtung, wenn der Austausch mit anderen Unternehmern erfolgt. Setzt sich diese Austauschgruppe allerdings aus Menschen zusammen, die die gleichen Problemfälle und ähnlich gelagerte Lösungskompetenzen haben, kommt man u. U. vom Regen in die Traufe. Es besteht die Gefahr, dass immer wieder die Probleme besprochen oder vorgetragen werden aber aufgrund suboptimaler Impulse, die konstruktiven Lösungsansätze ausbleiben. Es besteht auch die Gefahr, dass dann der Unternehmeraustausch sich zu einer Club-Atmosphäre entwickelt, die den eigentlichen Grund für ein regelmäßiges Miteinander nicht mehr erfüllt. Man ist unter sich und das ist der Tod jeder Innovation. Wenn die Austauschgruppe sich entsprechend mit ergänzendem Potential zusammensetzt, bieten sich für den Gruppenteilnehmer bei proaktiver Einbringung eine impulsgebende Kommunikation. Dann ist das Ergebnis für den Einzelnen perfekt und die Gruppe partizipiert an innovativen Geistpotentialen. Diese Gruppen gibt es, die wenigsten sind aber branchenspezifisch in Zusammensetzung und Moderation.

Zielgruppencoaching mit praxisbezogener Branchenerfahrung

Eine andere Art der möglichen Unterstützungen für den Unternehmer, insbesondere für die, die im Tagesgeschäft und alleinverantwortlich aktiv sind, bietet das persönliche Coaching. Ein Unternehmercoaching, welches impulsgebend, sowohl bei der Abwicklung im Tagesgeschäft einerseits, als auch im Gestalten der Unternehmenszukunft andererseits, fachlich fundiert begleitet.

Ein Unternehmercoaching für Druckereiunternehmer ist dann erfolgsversprechender, wenn der Coach über tiefer gehende Kenntnisse der Prozesse und Strukturen eines Druck- und Medienbetriebes aus eigener Praxiserfahrung verfügt. Dies bietet den Vorteil, dass die Zusammenarbeit eben nicht in abstrakten, meist schwer umsetzbaren Maßnahmen und theoretischen Modellen mündet. Praxiserfahrung ist der Trumpf im Zielgruppencoaching. Nur wer die Nöte und Zwänge eines Druckereiinhabers gut nachvollziehen und einordnen kann, bietet mehr Chancen auf einen Erfolg. In früherer Zeit nannte man das “Stallgeruch“. Wie denken und empfinden Fachkräfte in der Druckindustrie und ganz besonders wichtig, wie löst man Blockaden, die als Innovationshemmnisse den Betrieb bremsen?

Der kontinuierliche Dialog mit einem persönlichen Coach, welcher idealerweise noch über tiefer gehende Praxiserfahrung verfügt, bietet einen nachhaltigen Nutzen für den Druckereiunternehmer. Es erspart ihm Zeit und Geld bei der Gestaltung und Umsetzung von unternehmerischen Analyse, Entscheidungen und Bewertungen. Das Ziel eines Coachings ist, dass nach einem zu ermittelnden Zeitrahmen, der Coach nicht mehr notwendig ist.

Coaching für Nachfolger

Ein gutes und ebenfalls bewährtes Modell des Coachings ist die persönliche Begleitung von Nachfolgern in familiengeführten Druckereien. Ohne Betriebsbrille und mit der umfangreichen Erfahrung von außen, kann ein Coach einen jungen Menschen an die praxisorientierte Befähigung zu einer zukunftsfähigen Geschäftsführertätigkeit heranführen. Die Begleitung fokussiert einerseits die Budgetierung, Worst-Case-Szenarien, Vertrieb, Marketing, Investitionsvorbereitung und -durchführung. Andererseits beinhaltet das persönliche Coaching ebenso die Themen, Mitarbeiterführung, Kommunikation mit Kunden oder Mitarbeitern (mit Videotraining), Fragen zum Arbeitsrecht, Optimierung der Prozessabläufe u. a.. Einen Tag im Monat, investiert in persönliches Coaching, erspart negative Erfahrung und Frust auf dem Weg zur eigenverantwortlichen Tätigkeit als Geschäftsführer.

Die Verpflichtung

Coaching geht mit absoluter Vertraulichkeit einher. Einfühlungsvermögen und die Verpflichtung alleine im Sinne und zum Vorteil der Coachees zu handeln, das ist das Ziel und der Sinn des Coachings. Das Wohl und das persönliche Vorwärtskommen, sowie die positive Entwicklung des jeweiligen Unternehmens, sind der Mittelpunkt der Aufgabenstellungen.

Fazit: Die Aufwände für ein impulsgebendes Coaching sind Investitionskosten, die in verschiedenster Form als Erfolg zurückfließen. Der Dialog mit dem persönlichen Begleiter öffnet oder ergänzt den Blick für das Wesentliche und das Machbare. Der Mandant erhält die volle Aufmerksamkeit für alle Themen, die ihn persönlich weiterbringen, ihm Impulse bescheren und damit dem Unternehmen einen Nutzen bringen. Ja, Präventiv- Coaching ist eine sinnvolle Investition, insbesondere wenn es mit Zielgruppenorientiertheit einhergeht.

Reklamationsbearbeitung in Druckereien – Chancenverwertung

Fast in jedem Produktionsbetrieb herrscht die Ansicht, dass man selbst genauso gut, wenn nicht sogar besser ist, als der Wettbewerber. Man könnte es auch ein gesundes Selbstvertrauen nennen.Sobald auf dieses Selbstvertrauen eine Reklamationsforderung seitens eines Kunden trifft, leben Reflexe auf, die einer zielführenden Lösung entgegenstehen. Ist es dann auch noch ein Kunde, der immer “meckert“, werden die Schotten dichtgemacht. Die Sensibilität für ein ausgewogenes Ergebnis ist u. U. so weit weg, als wäre sie niemals vorhanden gewesen.

Reklamationsbearbeitungen sind in Druckereien nicht gerade das, was man sich wünscht. Wird es doch in vielen Fällen als unangenehm empfunden, auch weil mitunter die Rationalität und damit eine zielführende Sachlichkeit auf der Strecke bleiben. Reklamationen werden von nicht wenigen Menschen, meist unbewusst, als ein “Angriff“ eingestuft. Man wird herausgefordert. Schließlich hat aus Sicht des Reklamierenden und in vielen Fällen tatsächlich, in dem Durchführungsunternehmen irgendetwas nicht einwandfrei funktioniert. Da gibt es einige gefühlte Kategorien in die der Kunde im Beanstandungsfall, Fehleistungen einordnen kann. Es sind dies z. B. Mangelnde Professionalität, unzureichende Aufmerksamkeit, Zweifel an der fachlichen Kompetenz, Kommunikationsdefizite u.a.m..

Dann gibt es ja noch den Empfänger der Reklamation, der ein vom Kunden ausgesprochener Mangel in vielen Fällen, blitzschnell emotional in “berechtigt“ oder “unberechtigt“ einordnet. Diese geistige Handlung steht aber meist in Korrelation der aktuellen physischen und psychischen Verfassung. Beeinflusst wird das (neben der persönlichen Konstitution) von den aktuellen Erlebnissen im Tagesgeschehen einer Druckerei, wie Fehlerquote, Verhalten einzelner Mitarbeiter, Erfolgsdruck, Ablaufstörungen, Maschinenausfall usw.. Häufig kommt zu dem Chaos der momentanen Gedanken im Kopf des Empfängers auch noch die Denkbeeinträchtigung, dass wieder der Herr X oder Herr Y einen Fehler begangen haben. Also man beschäftigt sich parallel zur Reklamationsaufnahme bereits mit dem Ende der Entscheidungskette. Betrachte man all diese Einflussfaktoren, hat eine konstruktive Bearbeitung der Reklamation kaum eine Chance, daraus auch noch einen Vorteil zu erzielen. Hinzu kommt, dass je nach situativem Verärgerungsgrad die Reklamation seitens des Kunden u. U. unsachlich und mit “unsachgemäßen“ Unterstellungen (Wahrnehmung des Empfängers), erfolgt.

Reklamationen konstruktiv bearbeiten – es beginnt im Kopf

Eine konstruktive Reklamationsbearbeitung will gelernt sein und muss kontinuierlich trainiert werden.                                                                                                            Was ist damit gemeint? Es ist durchaus natürlich und menschlich normal, dass wenn jemand mit dem Ergebnis einer bestellten und gelieferten Ware nicht zufrieden ist, sich darüber ärgert. Der eine mehr, der andere weniger. Vor diesem Hintergrund ist jede Reklamation, sachlich betrachtet, zunächst einmal berechtigt. Diese Anerkennung bietet die Basis für eine sachliche Reklamationsbearbeitung.

Dazu benötigt man ein gutes Maß an Disziplinfähigkeit bei sich selbst. Das ist für viele Menschen keine triviale Angelegenheit und erfordert ein permanentes Beobachten seiner eigenen Reaktionen und Handlungen. Die Disziplin, genau der ersten Intensionen nach dem Erfahren der Reklamation nicht nachzugeben, eröffnet den Blick auf das Wesentliche und damit ist der Weg frei, eine geistige Konzeptionierung zu gestalten, die als Ergebnis einen Gewinn anstrebt. Das ist die theoretische Grundlage für eine konstruktive Reklamationsbearbeitung.

Eine Reklamation sollte ebenso mit positiven Grundgedanken, wie ein normaler Auftrag, bearbeitet werden. Der Erhalt der Partnerschaft ist das erste Ziel. Dann muss darüber nachgedacht werden, wie mittels dieser Reklamation die Partnerschaft noch gestärkt werden kann.

Reklamation als Chance

Fast in jeder Reklamation steckt eine Chance – man muss sie nur erkennen und dann auch wahrnehmen! Wie in vielen Fällen geht es um die zwei Begriffe “Sender“ und “Empfänger“. Man verpasst die Chance, aus dem Reklamationsfall etwas Positives zu gestalten, wenn man von nicht nutzenbringenden Gedanken gefesselt ist. Da ist der Blick vernebelt, da kommen keine inspirierenden und innovativen Geistesblitze. Es gilt also zunächst die Aussagen des Reklamierenden zuhörend und gewissermaßen neutral aufzunehmen. Eine Wertung findet zu diesem Zeitpunkt nicht statt. Auch keine Gedanken, was das jetzt wieder alles kostet oder sonstige blockierenden Überlegungen. Neutral heißt neutral. Auch eine einseitige Kundenposition zu diesem Zeitpunkt einzunehmen, macht keinen Sin und ist nicht zielführend. Je sachlicher und frei von emotionalen Bewertungen über Dinge, die gar nicht zur Entscheidung anstehen, zugehört wird, desto erfolgreicher wird die Reklamation abgewickelt werden können. Insbesondere darf in diesem Moment die Kostenfrage keine kurze Entscheidungsgrundlage sein. Pragmatismus ist angesagt.

Eine zielführende Reklamationsbearbeitung, im Sinne des Kunden, ist ein Unterscheidungsmerkmal, welches man selbst gestalten kann. Kunden akzeptieren in der Regel, dass in Produktionsbetrieben Fehler passieren können. Was sie nicht akzeptieren, ist eine unzureichende Art der Reklamationsbearbeitung. Das wirkt nachhaltig! Der Umgang mit Kundenreklamationen zeigt nach außen, wie in der Druckerei innen gearbeitet wird und welcher Geist dort herrscht.

Die Schuldfrage

Gerne wird nach dem Eingehen einer Reklamation heiß und emotional über die Schuldfrage diskutiert. Meist bildet sich im Kopf bereits die Antwort, bevor man in eine Analysephase geht. Es scheint, dass die Antwort darauf überlebenswichtig zu sein scheint. Völlig daneben, die Bearbeitung dieser Antworten im akuten Dialogstadium, behindert mehr als alles andere eine sinnvolle Lösung.

Fazit: Man kann die konstruktive Reklamationsbearbeitung als positive Aufgabenstellung verstehen. Sie bietet die Chance zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter und des Leistungsportfolios der Druckerei. Sinnvoll ist die Erarbeitung einer Kommunikations- und Verhaltensstruktur für die Personen, die im Kundenkontakt sind. Positiv ist dabei, dass eventuelle Schwächen der Druckerei sichtbar gemacht werden. Schlecht wäre, nach der Reklamation so weiter zu machen, wie vorher.

Neukundengeschäft mittels Telefonakquise?

„Irgendwann verlieren wir jeden Kunden – jeden! Den einen früher, den anderen später“.

Unter der Prämisse, dass diese Aussage im weitesten Sinn ein gutes Stück Wahrheit beinhaltet, ist der Aufbau eines Neukundengeschäftes unausweichlich, ja sogar sinnvoll. Nicht nur der Gewinn von neuen Kunden, nein, die Installation einer Struktur zur Neukundengewinnung bringt zwangsläufig eine Erweiterung des Horizontes und eine Schärfung des Unternehmensprofils mit sich. Vergessene oder verlorene Fähigkeiten können wieder aktiviert werden.

Insbesondere wenn es um kleinere und mittlere Druckereien geht, die über Jahre hinweg die Fähigkeit zur Kundenakquise etwas aus den Augen verloren haben. Nicht absichtlich, nein, aus pragmatischen Gründen. Deshalb ist ein Erlernen der Neukundenakquise zukunftsweisend.

Wie war vor ein paar Jahren noch der Standard in vielen Druckereien: Die Auslastung war gut bis optimal, saisonale Schwankungen waren erklärbar und übers Jahr gesehen empfand man das als tragbar an.

Im Gegenteil, so ein wenig Ruhe vor den “heißen Monaten“ war gern gesehen. Das “Januar-Loch“ war irgendwie akzeptiert! Die Kundenstruktur empfand man als ausgewogen und die Zusammenarbeit mit dem Top-Kunden war angenehm und übers Jahr gesehen kontinuierlich. Es war sozusagen alles in Ordnung. Kein Grund nach Ergänzungen zu suchen.

Eine Analyse der Verteilung der Umsätze pro Kunde zeigte zwar auf, dass der Umsatzanteil des größten Kunden in einem suboptimalen Verhältnis zum Rest der Kundenliste steht, aber bisher hatte ja alles immer gut funktioniert. Wenn dann noch die Marge und die Druckereientwicklung im Verhältnis zum Umfeld gefühlt stimmig war, führte das (in der Sache nachvollziehbar) zu Unterlassungen mit nachhaltiger Wirkung. Die vermeintliche Ruhe war dann gestört, wenn sich der Top-Kunde, aus welchen Gründen auch immer, abwendete.

Mailing – Newsletter – Flyer.

Richtig ist, Aussendungen, in welcher Form auch immer, bringen Aufmerksamkeit. Insbesondere dann, wenn man zielgruppenorientiert arbeitet. Dann kann man das Vokabular der Zielgruppe nutzen und zielgruppenspezifische Fragen thematisieren. Newsletter und Mailings an undifferenzierte Adressen zu senden, ist wie ein Stochern im Nebel. In vielen Druckereien werden sehr hochwertige Broschüren und Flyer gestaltet und zu Papier gebracht. In den meisten Fällen erfolgt das, um Geschäftspartner zu finden. Vergessen wird dabei, das eine Reihenfolge bei den Aktivitäten zur Kundenwerbung eingehalten werden muss. Zuerst wird Aufmerksamkeit erregt und dann folgt das Interessewecken. Wenn man demnach mit ansprechenden Aussendungen (Gestaltung, Texte, Botschaften, Bild vor Text usw.) einen Aufmerksamkeitsgrad erreicht hat, darf man sich nicht zurücklehnen. Dann geht es nämlich in die nächste heiße Phase. Als Ausnahme sind an dieser Stelle Druckereien zu erwähnen, deren Geschäftsmodell als Wertschöpfungsgenerator einen Webshop beinhalten. Weiterlesen

Verkaufsprovision – motivierend oder konterkarierend?

Häufig eingesetzt und jüngst im Deutschen Drucker wieder publiziert, ist die Verkaufsprovision als Motivator im Einsatz. Landläufig und ohne auf die Hintergründe von Motivationsfaktoren einzugehen, verbinden Unternehmer mit einem “leistungsbezogenen Gehaltsbestandsteil“ mehr Umsatz und damit mehr Ertrag. Das resultiert aus mehreren Faktoren, die es zunächst zu beleuchten gilt.

Ich möchte ausdrücklich bemerken, dass es mir nicht um Betriebe geht, die größere Vertriebsmannschaften haben. Dort gehen die Uhren sicher anders. Es geht mir um die Druckereien, die sich im Segment bis 150 Beschäftigte bewegen.

„Verkaufen, kann ich das?“

Fast jeder Mensch hat die Fähigkeit zu einem positiven Außenauftritt. Insbesondere Inhaber haben ein Herz für ihr Unternehmen, mit das Wichtigste, was jemand im Außenauftritt und damit beim Verkauf seiner Dienstleistungen benötigt. Ich nenne es bewusst “Außenauftritt“, weil es schon lange nicht mehr darum geht, Drucksachen zu verkaufen. Insbesondere der Unternehmer selbst hat fundiert im Kopf, welche Kostenstellen die höchsten Stundensätze haben und welches Produkt die größte Wertschöpfungstiefe bringt. Daraus ziehe ich den Schluss, dass ein Inhaber mit authentischem Auftreten das Leistungsportfolio seines Unternehmens per se gut verkaufen kann. Auf jeden Fall erfolgreicher als ein Produktverkäufer.

Lege ich diese Annahme als zutreffend zugrunde, bedarf es zum “Verkaufen“ der vollumfänglichen Dienstleistungen ausschließlich einer gut fundierten Identifikation, die einhergeht mit Authentizität und einer hohen Bereitschaft zur Lösungsorientiertheit.

Es geht darum, mit einer ganzheitlichen Außenwirkung die kontinuierliche Performance des Unternehmens zu gestalten. Da wirkt u. U. ein provisionsgesteuerter Außendienstmitarbeiter, der sich lediglich auf das “so schöne“ Zusatzeinkommen fokussiert und die Produkte als Lösung im Kopf hat, konterkarierend.

Nicht die persönlichen Eigenschaften eines Provisionsverkäufers sind entscheidend, sondern ein zu lebendes System des ganzen Betriebes. Ein guter Verkäufer kann mit nachhaltiger Wirkung in Form von kontinuierlicher Auslastung nur das verkaufen, was die Druckerei insgesamt ausmacht.

Notwendige Basiseigenschaften

Auf die unverzichtbaren Basiseigenschaften möchte ich hier, um Missverständnisse zu vermeiden, gerne eingehen. Natürlich braucht ein Vertriebsmitarbeiter im Außendienst die Fähigkeiten zur Kommunikation, Analyse und eine Ausprägung in seiner empathischen Grundstruktur. Disziplin und Durchhaltevermögen sind begleitende Faktoren.

Provision als Einschränkung von Entwicklung

Es liegt in der Natur der Sache, dass zwischen demjenigen, der eine Provision bekommt und dem Rest des Betriebes sich schleichend unterschiedliche Interessenslagen bilden. Insbesondere dann, wenn keine ausreichend sinnvolle Kommunikation vorhanden oder gar kaum mehr möglich ist. So etwas kann zustande kommen, wenn z. B. die Fehlerquote zu hoch ist oder es keine geregelten Terminabsprachen gibt und der Außendienst diese Ergebnisse immer wieder erklären muss. Daraus entstehen dann Missverständnisse und Konfliktpotentiale. Partikularinteressen treten in den Vordergrund und mediationsfreie Kommunikation ist fast nicht mehr möglich. Stagnation verbreitet sich, der Widerstand gegen den Verkauf wächst und der Schaden für das Unternehmen ebenfalls.

Provision als Motivationsfaktor?

Für welchen Zweck ist die Provision in den meisten Fällen gedacht? Sie soll ein Motivationsfaktor zur Umsatzsteigerung sein oder als Lenkungsinstrument von “nur unvollkommen aktiven Verkäufern“. Verkauft wird es als Zusatzeinkommen. Ein erwachsener Mensch, der eine gute Bindung zu dem Unternehmen hat, lässt sich bei seinen Aktivitäten nur peripher beeindrucken. Entweder er verkauft mit Herz und damit gerne oder er mogelt sich so durch. Unter Berücksichtigung der menschlichen Denk- und Gefühlsstruktur einerseits und der allgemeinen Wertestruktur, kann so etwas m. E. kaum mehr flächendeckend funktionieren.

Ohne Provision geht es auch – Überlegungen dazu

Grundgedanke und die Basis eines provisionsfreien Wirkens ist ein partnerschaftlich  agierendes Verkaufsteam. Die Betonung liegt auf “Team“. Der Unternehmer ist in der Verpflichtung ein tragfähiges Fundament für eine Teamarbeit zu schaffen und dem Team einen entsprechenden Entscheidungsspielraum zur Verfügung zu stellen. Der Raum funktioniert bestens, wenn von den Mitgliedern des Teams ein „ Team-Ziel“ akzeptiert und gelebt wird. Das bedeutet, dass die Betrachtung und Bewertung des Einzelnen in den Hintergrund  rückt. Es zählt der Teamerfolg! Es liegt bei dieser Sichtweise in der Verantwortung der einzelnen Person, wie viel sie zum Teamergebnis beiträgt. Dieses Modell ist auf intrinsischer Motivation aufgebaut. Regelmäßiger Austausch mit zielgerichteter Moderation (Workshops) schafft Transparenz und Klarheit. Jedes Teammitglied weiß wo es steht und wie sein Beitrag zum Teamerfolg sein sollte.

AD-Mitarbeiter kennen sich aus und setzen ihre Stärken ein

Jeder erwachsene Verkaufsmitarbeiter kennt seine Zahlen, ob mit oder ohne Provision. Jemandem seine schlechte Zahl zu nennen oder auf Papier auszudrucken, bringt keinerlei Ansporn. Das Gegenteil ist wahrscheinlicher. Es entstehen Spannungsfelder und bietet den evtl. weniger empathischen Kollegen sogar noch eine Plattform für Häme und Mobbing. Quartals-, Halbjahres- oder Jahresplanungen bekommen mit einer provisionsfreien Regelung mehr Zielgenauigkeit.

Ein teamorientiertes Vorgehen birgt den Vorteil, dass ein Team-Ziel generiert wird. Die Menschen können nach einer gemeinsamen Erarbeitung des Umsatzzieles hinter dieser Team-Entscheidung stehen. Diese Vorgehensweise beinhaltet dann bereits Motivationsfaktoren und zwar im intrinsischen Bereich. Vorgegebene Ziele führen eher zu einer Spaltung, weil die schwächeren Kollegen noch schwächer werden und die guten Verkäufer werden u. U. diese Schwäche nicht kompensieren, wahrscheinlich eher argumentativ für sich nutzen.

Vorgaben in kleinere Verkaufsteams sind kontraproduktiv. Auch deshalb, weil in den meisten Fällen den betroffenen Personen nicht oder kaum ausreichend gesagt wird, wie sie das Ziel erreichen könnten.

Natürlich ist es Aufgabe des Geschäftsführers oder des Verkaufsleiters, das Team entsprechend den Anforderungen zusammenzusetzen und zu moderieren. Dazu gehören auch Trennungen und Neubesetzungen. Erst wenn eine Homogenität geschaffen ist, kann ein Team als Team funktionieren -selbst bei unterschiedlichem Gehalt.

Fazit: Mit Fixum und Provision zu arbeiten ist ein Modell aus der Zeit, in der Produktverkauf im Vordergrund stand. Heute wissen wir dass das Ergebnis eines Teams immer höher ist, als die addierte Summe der Einzelleistungen. Wir benötigen insbesondere in der Druckindustrie mit viel Empathie ausgestattete Lösungs-Verkäufer, die idealerweise auch noch ein Nutzennetz für Kunden spannen können. Welche mit partnerschaftlichen Teamkommunikation, die besten Lösungen für den Kunden erarbeiten.

Sicher gibt es Situationen, in denen eine Provisionsregelung durchaus Sinn macht. Oft sind es personenbezogene Gründe oder gewachsene Unternehmensstrukturen. Neueinstellungen würde ich immer für einen Wechsel nutzen. Die Zukunft wird provisionsfrei werden.

Mitarbeiterführung – wenig Regeln und individualisiert

Die Mitarbeiterführung bewegt sich in vielen Betrieben in einer Systematik, die den eigentlichen Faktor Mitarbeiter nur unzureichend berücksichtigt. Manchmal habe ich das Gefühl, dass sich die Art der Mitarbeiterführung den weniger guten Entwicklungen in der Gesellschaft, annähert. Damit meine ich z. B. die Schnelllebigkeit von Konsumgütern oder die kaum mehr zuzuordnenden Verbalien in Kurznachrichten (SMS/WhatsApp etc.) oder den als soziale Netzwerke (Facebook/Twitter etc.) bezeichneten Kommunikationsplattformen. Auch wenn sich die Welt hinsichtlich unserer Gesellschaft scheinbar schneller dreht, die Entwicklung von Menschen im Betrieb z. B. bei einer Förderung für eine bessere Einsetzbarkeit, ist von der Geschwindigkeit her kaum schneller geworden. Insbesondere wenn man mit offenen Augen und Ohren aufnimmt, mit welchen Basisfähigkeiten Schul- oder Studienabgänger in die Betriebe kommen.

Rückblick im Ganzen

In den letzten Jahren hat der Einfluss der Betriebswirtschaft bei Personalentscheidungen (wenn auch manchmal mehr im Hintergrund oder unterbewusst) zugenommen. In jüngerer Zeit konnte ich immer wieder erfahren, dass in Unternehmen sogar das Controlling als Führungsinstrument genutzt wurde. Es war durchaus zu beobachten, dass Führungskräfte und/oder Geschäftsführer aufgegeben hatten, dem eigenen Instinkt oder dem Bauchgefühl bei Personalentscheidungen zu folgen. Die Folge davon war, dass es zu einer Verschiebung innerhalb eines Entscheidungsprozesses kam. Daraus erwuchs ein Zurückdrängen des Faktors Mensch mit all seinen Emotionen im Unternehmen. Die Auswirkungen zeigten sich in verschiedenen Facetten, für manches Unternehmen durchaus schmerzhaft. Überdurchschnittlicher Krankenstand, rückläufige Identifikation mit den Unternehmenszielen, mangelhafte Leistungsbereitschaft und nicht zu vergessen, geringe Fluktuation und damit verbunden ein hoher Altersdurchschnitt. Gerade der letzte Punkt ist in Korrelation zu den Anforderungen an die digitale Entwicklung der Druckindustrie im letzten Jahrzehnt, zu betrachten.

Einige Zeit meinten Druckereiunternehmer, dass zugekaufte Elemente wie Zertifizierungen, Qualitätssicherungssysteme, Kaizen o. ä., Defizite bei der Führung von Mitarbeitern kompensierenzu können. Spätestens bei der Ermittlung von Produktivität und Fehlerquote am Ende des Geschäftsjahres, konnten die wenigsten einen Fortschritt dokumentieren.

Nachdem sich die Welle der vorgenannten Aktivitäten beruhigt hatte, schlug das Pendel in Richtung Controlling aus. In mittleren und größeren Unternehmen wurden ganze Stäbe gebildet, die mit dieser wichtigen Aufgabe betraut wurden. Es wurde dokumentiert, was in der zurückliegenden Zeit eigentlich falsch entschieden wurde. Daraus wurden dann die Maßnahmen abgeleitet. Das war für viele schlüssig und nachvollziehbar. Die Individualität des Einzelnen im Mitarbeitergefüge kam aber in der Betriebswirtschaft nicht vor. Allenfalls als “soft-facts“ bezeichnet und statistisch in Relation “hard-facts“ betrachtet.

Nachdem die Branche spürte, dass Aufträge nicht mehr automatisch reinkamen oder auch langjährige Kunden mal wechselten, wurden die Zügel bei den Verkäufern angezogen (meist ohne echtes Konzept und auf Quantität ausgelegt). Das Berichtswesen erfuhr eine Renaissance und ellenlange Listen wurde konstruiert. Ergebnis: Die Guten waren weiterhin gut und die weniger Guten waren weiterhin Mittelmaß. Der Mensch war schon immer kreativ, wenn es darum geht, Systeme zu überlisten.

Die Zeit der Strategien

Auf der Suche nach Rezepten in einer sich vehement verändernden Medienbranche kamen immer mehr Unternehmer zum Strategiedenken und der Begriff Geschäftsmodell nahm festere aber bunte Konturen an. Was in manchen Druckereien nicht gelang, war eine gewinnbringende Definition von Geschäftsmodell und der dazu passenden strategischen Ausrichtung auf eine herauszuarbeitende Zielgruppe. Es zeigte sich, dass tausende Druckereien das gleiche Geschäftsmodell hatten, nämlich Printprodukte verkaufen. Von den Druckmaschinenlieferanten explizit verbal begleitet, dachte man, dass moderne Maschinenparks ein Unterscheidungsmerkmal im Sinne von Kundenbindung sein könnte. Heute weiß man, Drucken ist kein Geschäftsmodell und Technik kein USP.

Hochschulen und die zielführende Einordnung der Gegebenheiten

Unsere Hochschulen glänzen weitgehend immer noch mit der Vermittlung von Wissen. Im Kontext Absolventenpotential und damit verbundene Führungsaufgaben, ist eine adäquate Einordnung der defizitären Segmente, elementar und sinnvoll. Wir müssen registrieren, dass die meisten Abgänger über bestimmte Fähigkeiten nicht oder nur unvollkommen verfügen. Damit ist nicht die fachliche Befähigung gemeint. Sicher gibt es Möglichkeiten auch psychologische und pädagogische Randthemen im Studium mitzunehmen. Was fehlt, ist der Umgang mit individualisierter Mitarbeiterführung und unternehmerischem Denken und Handeln. Logischerweise kann im Fachstudium weitgehend nur auf die vorhanden “Schubladen“ zurückgegriffen werden. Es gibt sicher kein Studienfach, in dem der Studierende lernen könnte, dass Menschen ohne empathische Grundstruktur kaum eine erfolgreiche Führungskraft oder sogar ein guter Verkäufer sein kann. Dies nicht primär im Sinne von mehr Leistung. Nein, Effizienz im Sinne von, wie bewerte und fördere ich einzelne Mitarbeiter, dass sie zum Teamergebnis im Rahmen ihrer Fähigkeiten beitragen. Wie gestalte ich einen umfangreichen Identifikationsgrad?

Ausblick

Das eigentliche Kapital eines Unternehmens bezüglich der Marktposition und damit verbunden seine Zukunftsfähigkeit, sind die Mitarbeiter. Eine tragfähige Mitarbeiterführung ist der Schlüssel zum Erfolg. Das Gestaltungspotential der Führungskraft, um einer Mittelmäßigkeit bei der Erledigung von Kundenanforderungen ohne größere Fehlerquote zu entgehen, ist die Basis für Innovationspotential.

Eine zeitgemäße Mitarbeiterführung erfordert eine Bereitschaft zur Übertragung von Verantwortung. Das Heranführen an die Fähigkeit, sicher und im Sinne des Unternehmens entscheiden zu können, ist eine Hauptaufgabe der Führungskraft. Untrennbar verbunden mit einer guten Führungsarbeit sind Authentizität und eigenes Profil. Natürlich sind Disziplin, Bewertungsfähigkeit, Einschätzungsvermögen und transparentes Handeln, für eine Nachhaltigkeit unabdingbar. Vielleicht könnte man die Fähigkeit zur Kommunikationsgestaltung als das Wichtigste einordnen. Das ist aber differenziert zu betrachten, weil eine wie auch immer geartete Kommunikationsstruktur zu sehr von den beteiligten Persönlichkeiten im jeweiligen Unternehmen abhängig ist.

Fazit: Mitarbeiterführung als offenes System bedeutet, variabel auf das Einzelindividuum einzugehen, dessen Fertigkeiten und Fähigkeiten einschätzen zu können und beim Einsatz des Mitarbeiters dies alles im Kontext der Ausstattung und des Geschäftsmodells sowie der strategischen Ausrichtung, zu berücksichtigen. Weitgehender Verzicht auf Regeln und die veraltete Form der Zielvereinbarung. Kernfrage sollte immer sein, wie erreicht man den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen und dem Mitarbeiter? Wie kann das Unternehmen mit einer zu gestaltenden Zusammenarbeit eine Win-Win-Situation erreichen?

 

Überlegungen zur Vorbereitung auf Bewerbungsgespräche

Eine Personalsuche und die darauf folgende Personalauswahl ist ein kostspieliger und hoch sensibler Prozess. Unter dieser Prämisse rückt die Suche nach einer erfolgreichen Einstellungsmethode in den Fokus der Überlegungen.

Wer kennt das nicht, nach einigen Wochen die/der “Neue“ in der vorgesehenen Position verbracht hat, zeigen sich erste Schwächen. Unter genauerer “Beobachtung“ stellt der Chef seine freudige Entscheidung, die er am Ende des Bewerbungsgespräches getroffen hatte, welches ihm noch gut in Erinnerung ist, in Frage. Eigentlich hatte er doch eine gänzlich andere Vorstellung dazu, wie der damalige Bewerber im Tagesgeschäft sei.

Was ist passiert?

Definitiv, der Bewerber ist mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit, genauso gut wie in dem Vorstellungsgespräch oder eben auch weniger gut, – es ist der gleiche Mensch. Er hat sich sicher Mühe gegeben seinen Auftritt, je nach persönlicher Lage, so gut wie möglich zu gestalten. Das ist sein gutes Recht. Niemand kann erwarten, dass ein Bewerber im Vorstellungsgespräch vorgibt, nur unzureichend für die Aufgaben gerüstet zu sein. Im Höchstfall wird der Kandidat bei sich zum Ergebnis kommen, sofern er Zweifel hat, dass bekomme ich schon hin.

Diese Position einzunehmen, ist legitim und menschlich verständlich. Immer häufiger trifft man in Einstellungsgesprächen auf stereotype Floskeln, wie flexibel, integrationsfähig, mache gerne Überstunden usw..

Der Unternehmer, der das Einstellungsgespräch führte, hat wahrscheinlich auch sein Bestes getan, sein Unternehmen so reizvoll wie möglich darzustellen. Der Grad des Engagements ist entsprechend größer, wenn das Unternehmen dringend eine Vakanz bei einer bestimmten Position hat. Natürlich will man nur den Besten oder die Beste. Die Bemühungen potenzieren sich, wenn die Zahl der Bewerber gering ist. Dann folgt aus meiner Erfahrung das Phänomen, dass der Unternehmer gerne mal durch die rosa Brille schaut und wichtige Parameter nicht mehr wahrnimmt. Eventuelle Zweifel werden argumentativ im eigenen Kopf ausgeräumt.

Der weit verbreitete Ablauf

Dem eigentlichen Vorstellungsgespräch ist eine Auswahl aus einer Reihe von Bewerbern vorausgegangen. Anhand der Zeugnisse und der individuellen Vita können einige vorbereitende Anhaltspunkte herausgelesen werden. Der oder die BewerberIn werden zu einem Vorstellungstermin eingeladen. Im Bewerbungsgespräch laufen dann bestimmte Rituale ab. Je nach Aussagefähigkeit der Bewerbungsunterlagen, werden die dadurch entstandenen Eindrücke vervollständigt.

Tatsächlich ist in vielen Fällen bereits bei der Vorauswahl eine Vorentscheidung getroffen worden. Das Gespräch ist dann nur noch peripher entscheidend. Im Kopf sind bereits Bilder, die den Bewerber in voller Aktion im Betrieb sehen. Sollte der Kandidat mit seiner Gesamterscheinung nicht gänzlich in das vorher eingeprägte Bild passen, sieht man darüber mitunter hinweg oder redet es sich so, dass es passt. In diesen Fällen folgt oft der Schluss, besser eine weniger gute Einstellung vorzunehmen, als gar keine. Ein Trugschluss, den man später bereut.

Daraus folgt dann eine dynamisch wachsende Unzufriedenheit, die u. U. zu ungerechter Behandlung des Aspiranten führen kann. Der Blick für das Wesentliche trübt sich ein und es werden nur noch die negativen Punkte registriert. Kleine Positiventwicklungen werden gar nicht oder weniger wahrgenommen. Es wird ständig eine Art Bilanz erstellt, die in vielen Fällen vermeintlich schlüssig, negativ ausgeht..

Das Bemerkenswerte dabei ist, mit jedem Misserfolg steigert sich die Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung in Bewerbungsgesprächen. Es liegt in vielen Fällen in der Natur der Sache, die Ursache nie bei sich selbst zu suchen. Manchmal führt es auch dazu, dass man zu dem Ergebnis kommt, es gäbe keine gescheiten Bewerber mehr. Ich erinnere in dem Zusammenhang: Das Gehirn sieht nur das, was es sehen will!

Die Herausforderung

Bewerbungsgespräche sind immer wieder aufgrund der Subjektivität von Bewerbern, eine Herausforderung für den Unternehmer oder die verantwortliche Führungskraft. Ein Bewerbungsgespräch ist weitgehend sinnentleert, wenn man sich auf die Faktenergänzung bzgl. der Bewerbungsunterlagen (Zeugnisnoten, Berufsbiografie, etc.) beschränkt. Natürlich ist es in vielen Fällen auch die spontane Sympathie, die mit entscheidet.

Eine wirkliche Herausforderung ist der offen gestaltete Dialog mit dem Bewerber. Es beginnt damit, dass solch ein Zustand erst einmal hergestellt werden muss. Dass Nervosität abgebaut und Vertrauen hergestellt wird. Erst nachdem dies erreicht ist, kann man zur eigentlichen Prüfung kommen: Welche fachbezogenen Eigenschaften besitzt der Bewerber, welche die eigentlichen Basisanforderungen übersteigen? Welche Persönlichkeitsausprägungen stehen dem Unternehmen für eine Weiterentwicklung zu Verfügung? Wie ist es mit der Integrationsfähigkeit? Inwieweit kann der Kandidat sein Interesse untermauern (außerhalb von Gehaltsvorstellungen, etc.)? Bringt er Innovationspotential für die Abläufe mit, welches vielleicht zu neuen Ufern führt?

Es ist für viele Menschen eine Herausforderung absichtslos in einen Dialog zu treten, bzw. ihn zu gestalten. Dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass man dringend jemanden für eine Stelle braucht. Verständlich aber nicht zielführend!

Fazit: Die Erfahrung zeigt, die Qualität von Bewerbern ist nicht schlechter als vor 20 Jahren, sie ist anders. Dem kann man Rechnung tragen, wenn die Qualität der Bewerbungsgespräche sich den Veränderungen anpassen. Das erfordert in vielen Fällen eine Positionsveränderung im Kopf. Eine dezidierte Vorbereitung mit einem klaren Ziel des Dialogs, ist Grundvoraussetzung für eine positive Einstellungsquote.

Wichtig: Besser eine Einstellung nicht vornehmen und eine neue Runde einläuten! Perlen wachsen nicht auf Bäumen, sondern müssen mühsam gesucht werden.

Unbeleuchtet bleiben in diesem Beitrag das Thema Außenwirkung des Unternehmens und damit die Magnetwirkung auf Spitzenpersonal. Natürlich gibt es hier eine tiefgehende Wechselwirkung.

Strategie und Umsetzung – Theorie und Praxis für Druckereien

Die zur Druck- und Medienindustrie gehörenden Betriebe haben es nicht leicht. Eine notwendige Veränderungsbereitschaft ist zumindest theoretisch in vielen Fällen vorhanden.

Der Weg zur Definition einer für das eigene Unternehmen sinnvollen Strategie, ist ungewohnt und für manchen nicht leicht. Zu sehr ist man geistig noch mit der Zeit verwurzelt, in der vieles anders war.                                                                                        Es ist schwer sich in einer Begriffswelt von “Zielgruppe“, “Spannungsbilanz“, “Empathisch gründender Verkauf“, “BETA-Unternehmen“ ungeübt zu bewegen um dann zu strukturierten Denkprozessen zu gelangen. Alles ist neu und somit eine Herausforderung. Trainieren konnte man das in den zurückliegenden Jahren nicht. Dann ist da noch das Tagesgeschäft, welches in erwarteter Qualität vom Unternehmer wie selbstverständlich weiterhin erbracht werden muss. Meist sind es stagnierende oder rückläufige Kennzahlen, die ein “Weiter so“ ausschließen. Es wäre sträflich, vor solchen Situationen die Augen zu verschließen und auf bessere Zeiten zu hoffen. Sicher, in der Regel ist eine Oberflächenanalyse schnell erstellt.  Es benötigt aber etwas mehr! Vor dem Start in eine Strategiefindungsphase bedarf es der Erkenntnis, dass es nicht ausreicht, Druckaufträge abzuwickeln.

Wenn man bei Betrachtung der Kunden- und Umsatzentwicklung feststellt, dass Bestandskunden jedes Jahr mehr abbauen oder der Anteil des Hauptkunden 30 – 60% Umsatzanteil hat, sollte man schon Pläne in der Schublade haben. Ein weiterer Grund für strategische Überlegungen kann auch die Nachfolgeregelung sein. Was übergebe ich meinen Kindern, einen strategisch gut aufgestellten Betrieb oder ein Auslaufmodell?

Eine Strategie

Eine Strategie hat, wer die Schlacht vermeidet! Bloß, wie komme ich zu einer tragfähigen Strategie? Eine strategische Aufstellung hat viele Facetten. Ähnlich der Natur verfügt jede Druckerei über Potential zur Eigenentwicklung. Die gedanklichen Parallelen zur Natur deshalb, weil auch die Implementierung einer Strategie mehrerer Entwicklungsschritte bedarf. Zuerst wird der Boden bereitet, dann wird gesät, anschließend folgt die Pflege mit Wasser und evtl. Dünger um ein gutes Wachstum zu erzeugen, erst dann kann geerntet werden.

Theorie und Praxis

In Gesprächen mit Druckereiunternehmern ist immer wieder festzustellen, dass die Notwendigkeit eines Eingreifens früh erkannt wird. Dann folgt die Phase des Überlegens und manchmal des Grübelns. Eventuell scheitert die eine oder andere gute Überlegung am Zweifel der eigenen Umsetzungsdisziplin. Theoretisch sind Ziel und auch die ungefähre Vorstellung eines gangbaren Weges, bei vielen greifbar. Im ungünstigsten Fall kommt ein wegducken vor den anstehenden Aufgaben, welche ja zusätzlich zum Tagesgeschäft erledigt werden müssen. Dieser Druck führt in manchen Fällen zu einer Ausblendung der Problemstellungen, bzw. der negativen Zukunftsprognose. Man hofft auf einen Auftragseingang wie letztes Jahr, die Belegschaft wird verkleinert, beim Einkauf wird besser verhandelt u. a.. Aus meiner Erfahrung verfügen Druckereiunternehmer über genügend Potential um einen theoretischen Basisplan zu erstellen. Es fehlen u. U. dann die Umsetzungsstrukturen und manchmal die Disziplin, begonnene Maßnahmen fortzusetzen.

Spätestens in diesem Stadium wäre m. E. die Überlegung zu externer Unterstützung angebracht. Für den einen oder anderen ist die Mitarbeit in einer Strategiegruppe adäquat, um durch verbalen Austausch mit Kollegen zu Initialzündungen zu kommen.

Es gibt weiterhin die Möglichkeit sich für eine Zusammenarbeit mit einem persönlichen Coach zu entscheiden. Da in der Mehrzahl der Druckereien der Unternehmer im Tagesgeschäft eingebunden und demnach von Themen aus der Druckereiwelt umgeben ist, sollte ein Coach auch entsprechende Kenntnisse aus dieser Welt haben. D. h., der Coach und Begleiter spricht die Sprache der Druck- und Medienwelt. Er kann Aussagen bzgl. der Nöte aus der Branche zielgerichteter einordnen und flüssiger assoziieren. Mit anderen Worten, der Unternehmer kommt schneller zum Ziel. Die Fehlerquote und/oder die Anzahl von Versuch und Irrtum werden geringer sein.

An was muss der Strategie-Initiator denken?

Strategiefindung- und Umsetzung ist Schwerstarbeit. Das Thema ist komplex und es sind viele unternehmerische Grundeigenschaften gefordert. Damit meine ich Begrifflichkeiten wie, Einschätzungsvermögen, Risikobereitschaft, Risikoabwägung, Gespür, Vertrauen usw..                                                                                                                 Veränderungsprozesse sind immer mit Kosten verbunden! Aus einer defensiven Liquidität heraus fehlt dann möglicherweise der lange Atem. Deswegen ist es ratsam, den Start einer Strategiefindungsphase vor die Liquiditätskrise zu legen. Die Erarbeitung von Strategien und deren Umsetzung erfordert Durchhaltevermögen und eine permanent geistige und physische Begleitung der Veränderungsprozesse. Viel Aufmerksamkeit für Detailerlebnisse seitens des Unternehmers und die Fähigkeit störende Quereinflüsse frühzeitig zu erkennen, sind Garanten für den Erfolg. Druckereistrategie ist nicht auf die Verkaufs- und Marketingmaßnahmen zu reduzieren. Begleitend kommen immer Persönlichkeit, Führungseigenschaften des Unternehmers und zielorientierte Kommunikationsstrukturen im Betrieb, hinzu.

Fazit: Eine Druckerei mittels Strategie bewusst und geplant am Markt in eine zukunftsfähige Position zu manövrieren, ist eine spannende und schöne Aufgabe des Kapitäns. Ziel ist es, aus einer “Abhängigkeit“ von Druckaufträgen nach dem Zufallsprinzip, herauszukommen und das Geschäft und somit den Kurs, steuernd selbst zu bestimmen. Dann erhöhen sich Planbarkeit und Zielgenauigkeit beim Erfolg und der Budgetierung.

In eigener Sache:

Zum Jahresabschluss: Ich bedanke mich bei allen Besuchern meines Blogs für die Treue in diesem Jahr. Ich würde mich freuen, wenn die Erfolgstendenz > 36.000 Zugriffe und >15.000 Besucher (so die Statistik von wordpress) in 26 Monaten, sich auch im nächsten Jahr fortsetzt.

Zum Textumbruch: Warum auch immer, die Umbrüche werden je nach Betriebssytem (IOS, Win 7, Win 8.1) unterschiedlich dargestellt. 

 

Die kleine Strategiekonferenz, ein Lösungsansatz!?

Kürzlich hatte ich ein Telefonat mit einem Branchenkenner, der in wenigen Sätzen skizzierte, in welchem Dilemma man steckt, wenn eine Druckerei als Produktionsschwerpunkt über IIIb- Maschinen verfügt. Er sprach von den “IIIb-Druckern“. Wie ich finde kein schöner Ausdruck, allerdings beschreibt er wohl einen Status innerhalb der Druckindustrie. Nach einigem Nachdenken wird die Vergleichbarkeit (was ist machbar), in der sich Druckereien mit diesem Format befinden, so richtig bewusst. Insbesondere die Druckindustrie hat sich über Jahrzehnte darauf verlassen, dass neue Technik als Innovationsgenerator ausreicht. Mit der schleichenden Erkenntnis, dass dem nicht so ist, veränderten sich auch die erzielbaren Preise für Rüsten und Drucken am Markt. Fast zu spät realisierten diese Druckereien, dass “gut drucken“ alleine nicht ausreicht. Der Kampf um Unterscheidungsmerkmale setzte sich in Bewegung. Zu Beginn dieser Phase gingen Druckereien noch davon aus, dass sie besser als andere drucken könnten. Das ergibt sich zwangsläufig, wenn man immer durch die eigene Brille schaut.

Unterscheidungsmerkmale – gibt es die überhaupt?

In der Zeit, als die großen Druckmaschinenhersteller noch die Meinung kolportierten, dass eine neue Maschine die Lösung zu der Problematik der wegbrechenden Marktpreise sei, dachten nicht wenige Druckereiinhaber, dass das zumindest die Dynamik verlangsamen könnten. Dass dies nicht so war, merkten die Unternehmen zeitnah. Insbesondere, da nun Quereinsteiger und Online-Druckereien auf den Printmarkt drängten. Nicht zu vergessen, die Digitaldrucktechnologie. Alles zusammen verunsicherte die Akteure im Druck- und Medienbereich noch mehr.             Mitunter waren es existentielle Gründe, die Druckereien zu gänzlich neuen Handlungsweisen zwangen. Der erste Schritt und vielfach publiziert, war die Kooperation. Die Kooperation sollte Auslastung und eine ruhige Zukunft bringen. Möglichst so, wie es früher war. Ein halber Trugschluss, wie sich schnell zeigte. Die Struktur der meisten Unternehmen in der Druckindustrie war ein Hindernis. Das meine ich nicht wertend! Viele Druckereiinhaber dachten bei Kooperationen zu sehr an die eigene Auslastung. In der Regel sitzt das eigene Hemd näher als die Hose. Also menschlich und nachvollziehbar. Heute ist feststellbar, dass es gut funktionierende Beispiele für Kooperationen gibt. Sicher sind es mehrheitlich ergänzende Kooperationen.                                                                                                          Nach dem Anlaufen der Kooperationswelle folgten die ersten Schritte auf etwas breiterer Front auf der Suche nach Spezialisierung. Diese Entwicklung wurde von der Zulieferindustrie wieder enger begleitet. Insbesondere die letzte DRUPA hatte einen Schwerpunkt in der Inlineveredelung in verschiedensten Ausführungen (Inline-Kaschieren, Drip-off usw.). Wie sich heute zeigt, nutzte es der Branche zu wenig. Die meisten Druckereiinhaber suchten weiterhin nach Wegen, um aus der Preisfalle heraus zu kommen. Die Erkenntnis, dass fast alle das Gleiche können, verbreitete sich immer mehr. Dies wiederum bereitete vielen “IIIb-Druckern“ nicht unerhebliche Sorgen. Die Unterschiede waren und sind heute noch zu nuanciert und rechtfertigten aus Kundensicht keine höheren Preise. Eine Erfahrung kann man aus der Entwicklung der letzten 5–10 Jahre mit großer Wahrscheinlichkeit ziehen: Eine für alle kaufbare Technik ist kein Unterscheidungsmerkmal. Der Verteilprozess ist weiterhin in vollem Gange.

Was tun?

Es ist sicher nicht einfach aber auch nicht unmöglich. In dem derzeitigen Umfeld, braucht eine Druckerei eine Strategie. Erst mit einer Strategie kann man einen Plan und gangbare Wege erarbeiten. Wenn ich weiß, wohin ich will, finde ich auch den Weg! Eine Strategie ist niemals in einzelnen Prozessschritten anzuwenden, sondern immer eine das gesamte Unternehmen betreffende Maßnahme. Anders formuliert: Einfach noch jemanden für den Außendienst einzustellen oder die Besuchsfrequenz zu erhöhen, ist keine Strategie und nicht nachhaltig für Umsatz und Auslastung. Ebenso wenig hilft ein neuer Betriebsleiter oder Abteilungsleiter. Strategieüberlegungen beginnen bei der Betrachtung des eigenen Unternehmens und erfordern in der Umsetzung komplexe Aktivitäten. Hier kann eine externe Unterstützung bei der Strukturierung hilfreich sein.

Die kleine Strategiekonferenz als Lösungsansatz?

Seyfarth Management hat eine, wie ich finde, pfiffige Idee entwickelt. Erwin Seyfarth nennt es “Die kleine Strategiekonferenz“. Der Grundgedanke ist, gemeinsam mit einem Kollegen (also 2 Druckereien), sich gegenseitig befruchtend, in das Thema Strategie einzutauchen. Mit Unterstützung einer begleitenden Moderation, wird für beide Unternehmen eine umsetzbare Strategie erarbeitet. Da es Individualstrategien sind, müssen beide nicht deckungsgleich sein. Es ist sogar sehr wahrscheinlich, dass das nicht so ist. Jedes Unternehmen ist ein individueller Kosmos und erfordert demzufolge unterschiedliche Umsetzungen. Die Inhalte der kleinen Strategiekonferenz nehmen Bezug auf den Ist-Zustand der beiden Druckereien und darauf folgt eine Strategieentwicklung mit Umsetzungsplan und anschließender Überprüfung.

Fazit: Ein eindeutiges “Ja“ zur Druckereistrategie. Die kleine Strategiekonferenz ist ein sinnvoller Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens und die Ergebnisse schaffen Unterscheidungsmerkmale. Nur mit Strategien kommen Druckereien zu Benchmarks, aus denen man einen wirtschaftlichen Benefit auf mehreren Ebenen generieren kann. Bei Interesse, einfach bei mir melden.                                                       Kontaktdaten: kontakt@karl-kraft.de oder seyfarth-management@t-online.de.

 

Mehr agierend, weniger reagierend – Eine Antwort auf schwankende Auslastung in Druckereien

Gerade die jüngsten Nachrichten aus Augsburg (Phoenix Print) zeigen auf, diese Branche ist nicht auf Rosen gebettet. Allerdings ist zunehmend festzustellen (wenn auch in zu geringem Umfang), dass Druckereien, die ihre Zukunft mit geeigneten Mitteln gestalten, weniger bis gar keine Probleme im eigentlichen Sinn haben.

Der Lösungsansatz für eine positive Geschäftsentwicklung ist agierendes Handeln. Die Entwicklung gestaltend in die eigenen Hände nehmen. Unternehmen, die reaktiv unterwegs sind, laufen im Grunde immer hinterher. Agieren bedeutet, die Entwicklung der Druckerei in 5-7 Jahreszeiträumen planbar zu gestalten. Ja, es ist möglich eine Entwicklung zu planen. Ich stoße immer wieder in Gesprächen auf Aussagen wie, „…in unserer Druckerei geht das nicht; wir sind saisonabhängig; wir haben jedes Jahr ein Juli-Auftragsloch, das ist ganz normal…“ usw..

Was ist mit agierenden Aktivitäten verbunden?

Eine planbare Entwicklung zu gestalten beginnt mit der Analyse im Betrieb. Wie ist die individuelle Motivationsstruktur und wie führen der Chef oder die Führungskräfte. Lassen sich aus diesen Strukturen Eigenmotivation und Identifikation generieren? Wenn das nicht der Fall ist, kann man mit noch so viel Außendienstpower am Markt tätig werden, es wird sich keine nachhaltig planbare Umsatzentwicklung einstellen. Im Gegenteil, in diesen Fällen werden die Mitarbeiter ob der zunehmenden Angebotsflut und der geringen Auftragsquote, nur verunsichert. Mein Beitragsinhalt setzt voraus, dass adäquate zur Zielgruppe passendes Know How bei Mitarbeitern und Technik vorhanden sind. Grundlage der agierenden Aktivitäten sind die Art und Weise der Mitarbeiterführung und die Kommunikationsstruktur im Unternehmen. Ganz wichtig: Diese beiden Elemente sind unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Mitarbeiterzahl.

Erst wenn intern der überwiegende Teil stimmig ist, können die Aufgaben bzgl. der Außendarstellung der Druckerei folgen. Die Außenwahrnehmung (durch die Kunden) entscheidet über den Grad der Kompetenzvermutung, welcher ein wichtiger Faktor (emotional) bei der Entscheidung zur Auftragsvergabe darstellt. Erreicht das Unternehmen ein hohes Maß an Kompetenzvermutung, überbrückt dies nach meinen Erfahrungen, etwa 5-10% Preisdifferenz. Die Außenwahrnehmung kann mit unterschiedlichen Mitteln zielgruppenwirksam gestaltet werden. Nicht zu unterschätzen sind die Botschaften, die die Mitarbeiter mit Kundenkontakt nach außen tragen. Wichtig dabei: Das geschieht verbal und nonverbal.

Als drittes Element bei der Gestaltung einer Planbarkeit sehe ich Alles was mit Vertrieb zu tun hat. Zuerst gilt es, ein zum Unternehmen passendes Geschäftsmodell zu kreieren. Ein passendes Geschäftsmodell deswegen, weil ein Wunschgeschäftsmodell dem Bestand eines Unternehmens schadet.

Intern bringt ein unrealistisches Geschäftsmodell Unsicherheiten in Teilen der Belegschaft. Weitergehend kann das dazu führen, dass Mitarbeiter bei manchen Aktivitäten die Sinnfrage stellen. Die Folge davon, die Gefolgschaft wird mehr oder weniger sichtbar verweigert. Ist das Thema Geschäftsmodell adäquat bearbeitet, kommt die Frage nach der Zielgruppe. Die Bedürfnisse der gewählten Zielgruppe sollten seitens der Druckerei so erfüllbar sein, dass eine möglichst lange Wertschöpfungskette im eigenen Haus erbracht werden kann. Das hat nicht unerhebliche Auswirkung auf Kalkulationsgrundlagen und somit auf die Wirtschaftlichkeit des Betriebes. Eine auf die Zielgruppe ausgerichtete Vertriebstätigkeit birgt mehrere Vorteile. Der gewinnbringendste Faktor ist die Chance einer Spezialisierung innerhalb einer Zielgruppe. Weitergehend und sofern man Teil der Zielgruppe wird, sind Veränderungen der Zielgruppe schnell sichtbar. Das mündet zwangsläufig in eine Früherkennungsfähigkeit, eventuelle Bedürfnisse, Engpässe oder sonstige Entwicklungen der gewählten Zielgruppe früher als der Wettbewerber zu erkennen. Dieser Vorteil kann wiederum als USP eingesetzt werden, weil man zeitnah für entstehende Problemstellungen der Zielgruppe bereits Lösungen parat haben kann. Dieser Vorsprung sichert dann die Auslastung.

Soweit die Theorie, nun zur praktischen Umsetzung. Um das Ziel einer zuverlässigen Planbarkeit und Budgetierung zu kommen, muss die zielgruppenorientierte Vorgehensweise von Verkaufsteams, bzw. Verkäufern, in Partnerschaften und somit in Auftragsvolumen umgesetzt werden. Dazu brauchen der/die Mitarbeiter auch das nötige Handwerkszeug. Ohne strategisches Vorgehen bleibt es mehr Zufall, ob sich ein Erfolg einstellt respektive mittel-  bzw. langfristig Wirkung hat. Hier sei der Vollständigkeit halber erwähnt, dass eine Methodik im Vertrieb unerlässlich ist. Die Methode und die Taktik sind zielgruppenspezifisch zu verankern und nur im Ansatz auf eine andere Zielgruppe übertragbar.

Wie setzt man das um?

Die eine Möglichkeit ist, man macht das alleine und autodidaktisch. Das bedeutet es ist eine Planung für jedes Segment (Personal, Außendarstellung, Vertrieb) und mit Zeitraster zu erstellen. Oder man nimmt externe Unterstützung in Anspruch. Begleitet werden solche Prozesse durch der Gesamtentwicklung angepasste Workshops und  Einzelcoachings. Insbesondere gilt dies sinnvollerweise für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte. Nicht zu vergessen die Begleitung mit Situationsanalysen von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen (nicht hierarchisch) von Erlebnissen aus dem Tagesgeschäft .

Die Außenwahrnehmung kann durch Veranstaltungen und/oder die Teilnahme an Zielgruppenveranstaltungen, sowie durch das Publizieren der Veränderungen bzgl. der Positionierung in einer Zielgruppe, gesteuert werden.

Der Verkauf benötigt Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen. Eine zielgruppenorientierte Verkaufstätigkeit unterscheidet sich vom klassischen Verkauf in den Punkten Strategie, Auftritt, Kommunikation innen und außen, und die Begleitung der Auftragsdurchführung im Betrieb. Diesen Weg beschreiten, bedeutet andere Anforderungen an die Persönlichkeit und das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern zu stellen.

Fazit: Raus aus “der toten Mitte“ mittels einem selbstbewussten und agierenden Handeln ist das Ziel. Das Handwerkszeug hierzu ist in jeder Druckerei vorhanden. Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden. Machen Sie aus Ihrem Unternehmen eine Marke – zu etwas Wahrnehmbarem in einer gewählten Zielgruppe. Das ist der Schlüssel zu einem weitgehend planbaren Unternehmen.                                                                                                                           Wer möchte das nicht?

Zielgruppenorientiert am Unternehmen arbeiten

Einführung

Wer als Unternehmer oder Geschäftsführer im Tagesgeschäft verwurzelt ist, hat auf die Frage mit welchen Instrumenten oder mit welchem Zeitanteil er am Unternehmen arbeitet, in vielen Fällen keine befriedigende Antwort. Das Tagesgeschäft diktiert den Ablauf. “Fremdbestimmt“ muss Dringendes abgearbeitet werden. Die Kalkulationen müssen gemacht werden, der Kunde braucht seine Antworten, der krankheitsbedingte Ausfall ist zu kompensieren usw. usw.. Da bleibt kaum Raum von außen, schnelle Antworten oder Lösungen anzubieten. Das Wichitge bleibt auf der Strecke.

Es obliegt dem Unternehmer selbst, sich eine Auszeit zu nehmen, um eine andere Tagesstruktur zu finden. Eine Struktur, die Begriffe wie Zeitmanagement, Rückdelegation, Verbindlichkeit zu sich selbst oder auch Disziplin beinhaltet. Es scheint mehr oder weniger bewusst, dass bei gleichmäßig hoher Auslastung, der Betrieb eigentlich ruhiger und effizienter läuft. Das ist immer ein Indiz dafür, dass die Prozesse eigentlich doch gut funktionieren und keiner aufwändigen Begleitung bedürfen.

Der Einstieg in eine andere Welt

Sofern die Einführung schlüssig erscheint, macht es Sinn, über einen Change-Prozess nachzudenken. Das wäre der Punkt, an dem sich der Unternehmer die Frage stellen könnte, wie komme ich zu einer kontinuierliche Auslastung auf hohem Niveau? Der erste Gedanke, wir brauchen mehr Aufträge! Natürlich benötigt man hierzu mehr Kunden. Ein paar Neukunden wären auch nicht verkehrt. An dieser Stelle zu dem zu greifen, was zunächst plausibel erscheint, nämlich die Frequenz der Außendienstaktivitäten ohne Strategie zu erhöhen, bringt maximal ein Strohfeuer. Nur die Erarbeitung einer individuellen Strategie kann eine nachhaltige Wirkung zeigen. Was von Banken als den Kreditgebern seit Jahren gefordert wird, hat auch seine guten Aspekte. Es ist der 5 Jahresplan. Ohne Wenn und ohne Aber ist eine mittelfristige Vorausplanung sinnvoll. Mitunter ist sogar ein 10 Jahresausblick für die Frage der Nachfolgeregelung oder einer Neupositionierung mit anderer Prozessausrichtung, diskussionswürdig.

Bei einer Art Forecast-Betrachtung sollte der Unternehmer davon ausgehen, dass die Bestandskundenliste im Bereich der “top ten“ niemals so bleibt wie sie ist. Eine Grundregel der EKS® (Engpasskonzentrierte Verhaltensstrategie nach Prof. W. Mewes) ist, wir verlieren jeden Kunden – irgendwann oder auch bald. Ausgehend von der Prämisse, dass wir jeden Kunden irgendwann einmal verlieren, ist eine Betrachtung einer möglichen Umsatzentwicklung im Kontext der Kosten- und Leistungsstruktur angebracht.                                                                                                                                                         Kommt man zum Ergebnis, dass die Druckerei ein paar Neukunden vertragen könnte, gibt es mehrere Möglichkeiten. Eine davon ist das Arbeiten mit einer Zielgruppe.

Die Vorteile einer Zielgruppenorientierung

Bei der Entscheidung zu einer zielgruppenorientierten Arbeitsstruktur muss bewusst sein, dass dies ein permanenter Prozess ist, das Ergebnis am Ende aber sehr nachhaltig zum Unternehmenserfolg beiträgt. Nachhaltig nicht nur auf der Zeitschiene, nein auch hinsichtlich eines partnerschaftlichen Miteinanders mit den Kunden. Meine Erfahrung ist, die Zusammensetzung der Kundenliste verändert sich ebenso, wie die Art des “Verkaufens“ und die Grundeinstellung beim Innendienst (Kundenbetreuer), ja sogar bis zu den Mitarbeitern im Betrieb an der Maschine selbst.

Mit der Entscheidung sich auf eine Zielgruppe zu konzentrieren, werden automatisch bestimmte Prozesse in Bewegung gesetzt. Man lernt die Zielgruppe kennen. Dazu gehört, dass man lernt, wie die Zielgruppe denkt und fühlt. Es ergeben sich zahllose Möglichkeiten, die Sprache und das Vokabular der Zielgruppenteilnehmer zu übernehmen und dadurch eine flüssige Kommunikation zu gestalten. Konnte man sich die Denkstrukturen und die Sprache der Zielgruppe aneignen, bekommt das “Verkaufen von Drucksachen“ eine andere Bedeutung und andere Inhalte. Man verkauft nicht mehr Druck- und Medienleistungen, sondern Lösungen für die Zielgruppenteilnehmer. Der Schritt zum “Spezialisten“ der Zielgruppe ist dann nicht mehr weit. Spezialist einer Zielgruppe zu sein, bedeutet, dass mein Unternehmen aus einer geistigen Nähe heraus, sich in und mit der Zielgruppe entwickelt.

Im Laufe eines Entwicklungsprozesses kann man wie die Zielgruppe selbst, vorausschauend Veränderungen, die sich auf die Auftragsmenge auswirken könnten, bereits in einem sehr frühen Stadium wahrnehmen. Das wiederum fördert dynamisch die Vorwärtsbewegung des eigenen Hauses und der Mitarbeiter. Der Primäraspekt: Die Veränderungsgeschwindigkeit innen ist größer als die Außenveränderung (Zielgruppe).

Der Stellenwert von Unterscheidungsmerkmalen im Wettbewerb

Die Suche nach Unterscheidungsmerkmalen als Lösungsansatz für eine bessere Aufstellung einer Druckerei, ist ein richtiger Weg. Was aber sind Unterscheidungsmerkmale? Technikbezogene Features mit Sicherheit nicht. Die besten Unterscheidungsmerkmale für eine Druckerei und nicht kopierbar sind Ausprägungen bei den Differenzierungskriterien Mitarbeiter und Strategie. Bezogen auf eine Wettbewerbsstrategie heißt die wichtigste Grundregel beim Erarbeiten und der Umsetzung von Strategien: Vermeide die Schlacht und gewinne den Krieg!

Fazit: Zielgruppenorientiertes Vorgehen ist zunächst ein komplexer Prozess und nicht nebenher zu managen, er muss gestaltet und mit Leben gefüllt werden. Der Vertrieb muss ausgebildet und trainiert werden. Nicht zu unterschätzen ist ein begleitendes Marketing. Mit einem Start in diese Aufgabe wird allerdings die Fahrkarte zu einem festen Bestandteil einer Zielgruppe gelöst. Es macht fast “süchtig“ zu erleben, wie man auf Kundenseite immer mehr Menschen kennenlernt, für die man Partner und nicht Lieferant sein kann. Sich als Unternehmer einer zielgruppenorientierten Vorgehensweise zuwenden, bedeutet ein Arbeiten am Unternehmen.