Fachkräftemangel – Ein Plädoyer für die Ausbildung

Fehlende Fachkräfte sind kein Phänomen, sondern oft hausgemacht. Nicht nur in den Verbandspublikationen, sondern auch in den Fachzeitschriften der Branche lassen sich ständig Beiträge finden die den Facharbeitermangel zum Gesprächsthema machen. Auch in anderen Industriezweigen kann man feststellen, dass dort ebenfalls Engpässe bestehen. In der Druck- und Medienindustrie ist dieser beklagenswerte Zustand bei der Suche nach Fachkräften seit Jahren ein permanentes Thema. Laut den Konjunkturdaten des Verbandes sind etwas mehr als 92% der Druck- und Medienunternehmen Betriebe mit 1 – 49 Mitarbeitern. Gerade in diesen Druck- und Medienbetrieben sollte es möglich sein, die benötigten Facharbeiter selbst auszubilden. Da ist der “Chef“ i. d. R. im Tagesgeschäft involviert und somit vor Ort.

Die Außenwahrnehmung der Branche

Ebenso wie potentielle Kunden das Unternehmen als möglichen “Partner“ wahrnehmen, nehmen auch potentielle Mitarbeiter das suchende Unternehmen bzw. die Branche wahr. Mit Eintritt der Konsolidierungsphase in der Druckindustrie und der damit verbundenen Verbreitung von weniger guten Nachrichten verlor die Branche an Anziehungskraft für Nachwuchskräfte. Nicht zu unterschätzen ist in regionalen Bereichen die Wahrnehmung der “Ausstrahlung“ eines Arbeitgebers der Printbranche. Je geringer die Dichte verfügbarer Arbeitsplätze ist, desto zügiger verbreiten sich negative Nachrichten über ein Unternehmen, dies wiederum beeinflusst die Anzahl und die Qualität von möglichen Bewerbern.

Bertriebe auf dem “Land“

Druckereien in ländlichen Gegenden haben oft Produktionsbetriebe von größeren Konzernen im Umfeld als “Konkurrenten“ bei der Personalakquise. Da wird mehr gezahlt und meist sind die Sozialleistungen um einiges besser. Hier gestaltet sich eine Facharbeitersuche besonders schwierig, weil primär die Bezahlung u. U. ein kaum lösbares Problem aufwirft. In solchen Regionen muss das Unternehmen besondere Anziehungspunkte kreieren und diese Features nach draußen kommunizieren. Dies kann das Betriebsklima oder eine ausgesprochene Art der wertschätzenden Mitarbeiterführung sein, eben alles was einer Vertrauensbildung zuträglich ist. Hier erreicht man eine Identifikation mit dem Unternehmen nur, wenn man selbst ausbildet. Das bedeutet, der Betrieb muss kontinuierlich an einem attraktiven Erscheinungsbild in der Region arbeiten.

Sparen an der falschen Stelle

Meist ist es in ländlichen Bereichen gang und gäbe, dass Mitarbeiter über lange Jahre dem Unternehmen treu sind. Zugehörigkeiten von 20 bis 30 Jahren sind keine Seltenheit, wenn der Unternehmer sich damit auf der sicheren Seite wägt liegt er falsch. Gerade Belegschaften mit hohem Durchschnitt bei Alter und Betriebszugehörigkeit bergen die Gefahr, bei nicht rechtzeitiger Beachtung, in einen Facharbeitermangel zu gelangen. Aus Kostengründen keine Ausbildung vorzunehmen ist “Sparen an der falschen Stelle“.

Wenn Ausbildung unkoordiniert erfolgt

Nicht zielführend ist, Auszubildende einzustellen und dann den Fachkräften im Betrieb das Feld zu überlassen. Ausbildung ist in Korrelation mit dem Fachkräftenachwuchs eine Führungsaufgabe und als solche auch wahrzunehmen. Gerade bei jungen Menschen bietet sich die Chance Einfluss auf die kognitiven Fähigkeiten und dem Verhalten zu nehmen, da darf es nicht alleine um das “Beibringen“ von Drucken oder Binden gehen. Es geht um mehr! Auszubildende müssen begleitet und ihren persönlichen Fähigkeiten entsprechend gefördert werden. Deswegen ist eine Art individueller Coaching-Plan des/der Verantwortlichen durchaus sinnvoll. Sinnvoll ist es, mit variablen Zwischenzielen zu arbeiten und sich täglich Zeit zu nehmen. Erst das “kümmern“ um den Menschen bietet die Chance am Ende der Ausbildungszeit einen Mitarbeiter mit guter Identifikation und somit Bindung zum Unternehmen zu bekommen. Dazu sind sicherlich ein paar Kenntnisse aus der Erwachsenenpädagogik zielführend.

Die Lösung: Eine Ausbildungsinitiative

Ein Druck- und Medienbetrieb kann aus aktueller Sicht kaum aus einem großen Reservoir an Fachkräften schöpfen. Berufe die in der Druckindustrie erlernbar sind, haben aktuell keinen Attraktivitätsbonus. Das führt dazu, dass sich junge Menschen bewerben die “scheinbar“ eine geringe Eignung aufweisen. In vielen Fällen wird unvollkommen bewertet. Die ersten beiden Ausbildungsjahre sind dazu da um eine Befähigung für den zu erlernenden Beruf zu stärken. Mitunter muss man diese Befähigung erst wecken und aufbauen. Junge Menschen kommen zunehmend “unfertiger“ in das Berufsleben und genau das muss bei der Bewertung der persönlichen Fähigkeiten bei Bewerbern in die Abschlussbewertung einfließen. Der Betrieb sollte sich immer vor Augen halten, dass die Pubertätsphase gegenüber vor 20 oder 30 Jahren später einsetzt und teilweise auch länger anhält. Unter Berücksichtigung der Altersstruktur innerhalb der Facharbeitergruppe und unter Umständen eines Standortnachteils ist eine Ausbildungsinitiative (mit einem Plan) ratsam und lösungsorientiert. Man kann z. B. über einen Zeitraum von 5 Jahren (in Abhängigkeit der Betriebsgröße), jährlich zwei bis drei Auszubildende einstellen und bereits nach dem zweiten Jahr kann man eventuelle “Perlen“ entdecken. Die werden dann besonders gefördert. Vorausgesetzt, der Chef bzw. der Verantwortliche für die Ausbildung, begleitet diese Auszubildenden bei der persönlichen Entwicklung und schafft damit den Raum für intrinsische Motivation. So wird das Thema Fachkräftemangel obsolet.

Fazit: Fachkräftemangel in kleineren Unternehmen ist i. d. R. nur aus eigener Kraft nachhaltig lösbar. Die Druckindustrie bietet nach wie vor interessante Berufsbilder. Junge Menschen bieten für eine Druckerei viele Chancen. Man muss sie fördern durch fordern aber nicht überfordern. Parallel zum offiziellen Ausbildungsplan sollte immer ein individueller auf die Förderung der Persönlichkeit ausgerichteter Plan erstellt und kontinuierlich überprüft werden. Es macht Spaß, wenn man sehen kann, wie sich vermeintlich “ungeeignete“ junge Menschen zu belastbaren Facharbeitern entwickeln.

Drucken und Binden – Geschäftsmodell der Individualdruckereien

Wer das Ohr an der Branche hat, bekommt immer wieder mal zu hören, dass Führungskräfte und sogar Druckereiinhaber mit den Gedanken eines Wechsels in eine andere Branche spielen. Das kann bei dem einen oder anderen Druckereiinhaber zu der Frage führen, ob das betriebene Geschäftsmodell mit Print und/oder Binden perspektivisch eine Zukunft hat. Zu dem Thema “Print hat Zukunft“ gibt es genügend Artikel in der Fachpresse zu lesen. Da wird in Statistiken offeriert, wieviel Drucksachen in den nächsten Jahren benötigt werden. Periodisch kann man die Zahlen vom Verband der Druck- und Medienindustrie wahrnehmen. Es ist allerdings auch festzustellen, dass eine ganze Reihe von Kunden in die Welt der Onlinedrucker abgewandert ist und sich dort sichtlich wohlfühlt. Dabei haben die ersten Online-Drucker nicht´s anderes gemacht, als den interessierten Kunden einen größeren Nutzen als die Druckerei um die Ecke zu bieten.

Checke das eigene Geschäftsmodell

Es ist bemerkenswert, wie viele kleinere und mittlere Druckereien es noch gibt, die ihr Geschäftsmodell in zweiter oder mehr Generationen unbeirrt in gleichem Stil betreiben. So als wenn sich drumherum nicht´s verändert hätte. Mitunter gibt es keinen strukturierten Vertrieb und das Marketing beschränkt sich aus Kostengründen oder Unwissenheit, auf ein Mindestmaß.

Oft werden gerademal Flyer gedruckt oder eine Firmenbroschüre bereitgestellt. Unternehmenspräsentationen beinhalten in erster Linie die Ausstattung und das Leistungsportfolio.

Es sollte ein kontinuierlicher Vorgang sein: Die Überprüfung des eigenen Geschäftsmodells.

Die Online-Drucker haben es doch bewiesen, Aufmerksamkeit erregen, Interesse wecken, standardisierte Abläufe und Produktionen installieren, das alles zu einem günstigen Preis und es “flutscht“ mit der Kundschaft. Nachdem die Anfänge im Onlinedruck mit vielen Einschränkungen auf Kundenseite begleitet wurden, hat sich das ganz schnell geändert. Das Primärziel war, möglichst viele der Kundenwünsche aufzunehmen und dies mit dynamischer Entwicklung zunehmend befriedigen zu können. Gleichzeitig haben die Onlinedrucker aber ihre Kundschaft auch erzogen und zwar dahin, wie es für sie und die standardisierten Abläufe wichtig war.

Das Geschäftsmodell der Onlinedruckereien war also sozusagen nicht das Drucken und Weiterverarbeiten, sondern dem Kunden einen Nutzen zu bringen.

Vor diesem Hintergrund der sichtbaren und nachvollziehbaren Entwicklungen der Online-Druckereien ist ein Check des eigenen Geschäftsmodells durchaus sinnvoll und sicherlich auch interessant.

In vielen Druckereien ist die Wahrnehmung von Veränderungen in Form rückläufigen Umsatzes oder schwindender Marge permanent existent und zunehmend belastend. Das ist frustrierend und aus diesem Empfinden heraus kommt oft die schnelle Antwort, dass das betriebene Geschäft mit Print sich nicht mehr lohnt. Falsch gedacht! Das Ergebnis einer Analyse muss zwingend in neue Aktivitäten auf Basis einer Individualstrategie münden. Ziel ist, die Zukunftsfähigkeit der Druckerei zu prognostizieren. Alles, was da nicht passt, gehört auf den Prüfstand.

Die Analyse

Vielfach als Restrukturierung bezeichnet, geht es alleine darum eine zukunftsfähige Plattform für eigene Druckerei zu erreichen. Sicher bedürfen Restrukturierungen in kleineren Druckereien andere Werkzeuge als bei mittleren oder größeren Betrieben. Trotzdem ist für alle eines gleich: Alle benötigen eine Individualstrategie, welche die Prinzipien, nach denen der jeweilige Betrieb arbeitet und die zur Verfügung stehenden Ressourcen berücksichtigt. Um allerdings am Ende der Analysephase nicht ein Ergebnis der Trostlosigkeit als Ausgangslage zu haben, ist eine Überprüfung des Geschäftsmodells kontinuierlich notwendig. Insbesondere in der Druck- und Medienindustrie gab es in den letzten 20 Jahren enorm viele Veränderungen, die einer ständigen Beobachtung und Anpassung der Geschäftsmodelle erforderlich machten. Nicht wenige Betriebe dachten zunächst mit neuen Maschinen eine bessere Startposition zu haben. Mitunter dachte manche Druckerei, eine größere Maschine sei die richtige Antwort. Andere versprachen sich durch Verkleinerung und die Wahl des “Rückwärtsgangs“ die Lösung. Eine Rückwärtsbewegung, sollte sie denn zum Erfolg führen, kann nur planmäßig erfolgen. Das heißt, nach dem Durchschreiten eines geplanten Tales muss aber wieder die Vorwärtsbewegung stehen. Vorwärts im Geschäftsbetrieb bedeutet aber immer Strategie.

Die Vorwärtsbewegung

Die Gestaltung der Außenwahrnehmung und die vom Unternehmer erarbeitet Leitlinien des Unternehmens, sowie ein Aufbau der Kommunikations- und adäquaten Führungskultur sind durchaus Teile einer Restrukturierung. Jenseits von den Kennzahlen, wie Personalkosten, Materialquote oder Rohertrag, sind die vorgenannten Parameter die eigentliche Basis einer Gesundung der Druckerei. Vorwärtsbewegung bedeutet in erster Linie Zukunftssicherung, die von innen heraus entwickelt werden muss. Der Kundennutzen muss im Vordergrund stehen und ist die Basis aller Ausgangspositionen, wenn es um Zukunftsfähigkeit geht. Jeder Betrieb hat ein Eigenleben, ist ein individueller Organismus. Wenn in Krisensituationen dieser Organismus nicht in die Analyse aufgenommen und zukunftsfähig umgestaltet wird, nutzt ein Berater von außen nur bedingt was. Die Kraft für Veränderungen muss von innen herauskommen, also aus dem Unternehmen!

Fazit: Wenn man zugrunde legt, dass jeder Kunde einmal geht, ist der Aufbau eines Neukundengeschäftes unumgänglich. Dazu ist die Definition einer Zielgruppe eine fundamentale Ausgangsbasis. Die Definition einer Zielgruppe korreliert mit Ausstattung und Möglichkeiten der Druckerei in Bezug auf Technik und Innovationsvermögen der Mannschaft. Zwangsläufig, wenn man das erfolgreich gestalten will, führt der Weg zu den Fragen, wie ein Vertriebs- und Marketingplan aussehen könnte. Das wiederum mündet in das Thema Außenwahrnehmung und wie gestaltet man diese. Erst wenn die Druckerei genügend Aufmerksamkeit erregt hat kommt die zweite Stufe des Interessens wecken. Daraus lassen sich Interessenten generieren. Ziel ist, aus der Druckerei eine Marke zu machen.

Selbstvertrauen als U.S.P.

Viele Druck- und Medienbetriebe vollbringen große Anstrengungen und investieren viel Kapital um die eigene Position an den jeweiligen Märkten zu stabilisieren oder auch auszubauen. Die Mehrheit der Marktteilnehmer sind nicht die Online-Druckereien, sondern eher Betriebe, die ihren Erfolg mit Bordmitteln bestreiten. Das erfordert einen dynamischen Entwicklungs- und Veränderungsprozess. Um diesen in Gang zu halten, bedarf es innovativem Handeln in Form von: „Etwas Neues probieren“!

Alte Weisheit: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“

Das soll keine Aufforderung zu risikobehaftetem Handeln sein! Nein, ich möchte damit lediglich zu taktischem Handeln animieren. In der Regel verfügen die meisten Druck- und Medienbetriebe über sehr gute und aktuelle Fachkenntnisse. Damit verbunden ist ein gutes Maß an Einschätzungsvermögen, wenn es um prozessuale Umsetzung von Vorstufen-, Druck- und/oder Bindearbeiten geht. Das beinhaltet dann auch ein gehöriges Maß an Fähigkeiten für eine Risikoabwägung. Genau diese Fähigkeit sollte mit der Lust und der Neugier auf Neues verbunden sein. Es geht hier nicht um Kopflosigkeit, sondern um ein permanentes ausloten des Horizontes. Ein gut fundierter Fachbetrieb kann meist mehr als der Chef und die Führungskräfte sich zutrauen.

Sicher ist das Betreten von vermeintlich unsicherem Gelände beim ersten Mal mit einem Mehraufwand, der sich primär in Form von Mehrkosten niederschlägt, verbunden. Was meist dabei unterschätzt wird ist ein Lerneffekt für Führungskräfte und Belegschaft, sowie eine kontinuierliche Verbesserung der Marktposition in der jeweiligen Zielgruppe. Einhergehend mit der Verbreiterung der Kompetenzzuordnung seitens der Kunden und damit verbunden eine kleine Möglichkeit, die Preisdiskussion anders zu gestalten.

Spezialisierung auf Außergewöhnliches

Es ist nicht schlimm, dass man manches nicht weiß. Schlimm ist, dass man so vieles weiß, was nicht mehr stimmt!“ Quelle: Erwin Seyfarth Strategiespiegel/Seyfarth Management/Seyfarth Strategie Circle.                                                                     Zwei Sätze (man kann es auch Weisheit nennen), die sehr viel Inhalt in sich bergen. Die Druckindustrie war immer schon ein stark von Facharbeitern geprägter Industriezweig, Damit verbunden ist oft eine tiefe Verbundenheit mit der in den Druck- und Medienbetrieben eingesetzten Technologie. Einhergehend mit gutem Fachwissen führt das manchmal zu Blockaden. Insbesondere, wenn ein höheres Durchschnittsalter mit Unbeweglichkeit einhergeht. Wenn man immer nur die gleiche Art von Aufträgen annimmt, gibt es keine Vorwärtsentwicklung. Wie ist das im Zusammenhang mit dem hier angeführten Thema zu sehen? Nun, es geht um Beweglichkeit im Tagesgeschäft. Mitunter bekommt man Anforderungen von Kundenseite, die aus technischer Sicht unvollkommen (nach Qualitätsmaßstäben) umsetzbar sind. Wenn nach einer eingehenden Prüfung sich herausstellt, dass das andere Unternehmen auch nicht besser können, gilt es diese Herausforderung anzunehmen. Dann wird eben das Bestmöglichste gemacht. Die Differenz zum Optimalen muss aber transparent kommuniziert werden können. Es ist eine klassische Strategie, wenn ein Druck- oder Medienbetrieb sich zum Lösungsanbieter für Außergewöhnliches entwickelt. Zwei Ziele sind damit verbunden: 1. Die Zielgruppe verkleinert und der Wettbewerb reduziert sich. 2. Das Lernpotential bei der Durchführung von entsprechenden Druck- oder Bindeaufträgen ist fast noch wichtiger und führt zu enormer Lösungs- und Beratungskompetenz.

Eine gänzlich andere Situation wäre gegeben, wenn etwas technisch gar nicht umsetzbar ist. Dann muss man die Finger weglassen.

Wichtig ist das vorherige Gespräch mit dem Kunden

Wenn die bestmöglichste Umsetzung des Kundenwunsches haptische oder visuelle Unebenheiten mit sich bringt und nach eingehender Prüfung feststellt, dass andere Betriebe es nach der eigenen Einschätzung auch nicht besser können, ist ein offenes Beratungsgespräch mit dem Kunden wichtig. Man muss das Handicap so erklären können, dass der Kunde es versteht. Es ist darauf zu achten, dass das eigene Vorstellungsvermögen, von dem des Kunden massiv abweicht. Eine Bemusterung erscheint dann sinnvoll.

Chance und Innovationskreislauf

Ein abgelehnter Auftrag, welcher bei der Durchführung eine über das Normale hinausgehende Anforderung stellt ist eine vergebene Chance. Nimmt man aber die wenigen sich bietenden Chancen wahr, eröffnet sich dem ganzen Betrieb die Chance innovative Ausführungen als Normalität anzunehmen. Mit anderen Worten, wenn man “nur das tut was alle tun, bekommt man auch nur das, was alle bekommen“. Die aktuelle Marktsituation der Druck- und Bindeunternehmen erfordert aber geradezu, sich mit Innovationsfähigkeit von den Wettbewerbern zu unterscheiden. Geschäftsführer und Führungskräfte, insbesondere in Betrieben mit unter 100 Beschäftigten (mit Blick auf die Kostensituation), sind zu innovativem Verhalten angehalten.

Der Innovationsnavigator

Nur aus der Bewältigung außergewöhnlicher Aufträge, kann kontinuierlich Innovationspotential wachsen. Das Innovationsvermögen einer Belegschaft ist entscheidend für ein ansammeln von Kenntnissen, die zu Problemlösungskompetenz führt. Darüber kann man im Vertrieb die Höhe der Kompetenzvermutung in der Zielgruppe steuern. Wenn eine Druckerei zielgruppenorientiert am Markt agiert, ist die Kompetenzvermutung eines der wichtigsten Attribute, die einem der Kunde zuordnen kann. Das ist ein echtes Unterscheidungsmerkmal.

Fazit: Die Kraft muss von Innen heraus entwickelt werden. Nur der innere Prozess schafft Energien mit nachhaltiger Wirkung nach außen. Eine kontinuierliche Steigerung der Anforderungen an die gesamte Belegschaft fördert das Innovationsvermögen und damit die Kompetenzvermutung bei den Kunden!

 

 

Akquiriere in der Zeit, dann hast Du in der Not!

So gänzlich verkehrt war die Weisheit unserer Großmütter und Großväter mit dem Satz “Spare in der Zeit, dann hast Du in der Not“, nicht. Dieser Grundsatz ist auf den Vertrieb und eine Neukundengewinnung übertragbar. Was verbindet sich bei diesem Vergleich? Nun, eine Vertriebsarbeit aus der Defensive heraus aufzubauen, geht meist schief, bzw. erfolgt hektisch und weniger strategisch, also reagierend.

Oft falsch interpretiert

„Wir müssen mehr Verkauf machen“, ein oft gehörter Satz, der genaugenommen keinerlei Inhalte hat. Schlimmer noch, wenn das die Ansage an die Verkaufstruppe ist. Im Kopf formuliert und dann ausgesprochen, folgt i. d. R. betretenes Schweigen. Das ist eine natürliche Reaktion auf Aussagen ohne Inhalt und passiert, weil die Anleitung zum “mehr verkaufen“, schlichtweg fehlt. Was das bedeutet und nach welcher Methode mehr verkauft werden kann, bleibt meist das Geheimnis dessen, der die Aussage gemacht hat.

Also wird häufig das Nächstliegende aufgenommen und die Frequenz der Außendienstbesuche erhöht. Mitunter werden beim Vorhandensein von Verkaufsmannschaften u. U. noch Provisionserhöhungen oder Boni ausgelobt. Was oft vergessen wird: Der Betrieb hat ja mit dem Start des verstärkten Verkaufens nicht´s anderes zu bieten als vorher. Warum sollen dann mehr Kunden kommen? Zumal es ja Neukunden sein sollen, die meist bisher bestens bedient waren.

Fakt ist, dass eine Steigerung der Außendienstfrequenz keine nachhaltigen Ergebnisse im Neukundengeschäft bringen.

Kein Außendienst?

In der Druck- und Medienindustrie, geprägt von Klein- und mittleren Unternehmen, ist es durchaus an der Tagesordnung, dass wenig bis gar keine Kundenbesuche stattfinden. Der Markt veränderte sich allerdings, insbesondere für kleinere Druckereien, schon seit Jahren eklatant. Der Druck hat zugenommen und die eigene Existenz gerät u. U. in Gefahr. Wie soll solch ein Betrieb plötzlich etwas vollbringen, was er vorher noch nie gemacht hat. Mitunter ist es die zweite oder dritte Generation, die plötzlich vor dem Problem steht, Kunden zu finden und zu gewinnen. Das ist dann wie im Wettkampf, wer nicht trainiert hat, läuft hinterher.

Hinzu kommt, dass die Vertriebsmethodik sich in den letzten Jahren massiv verändert hat. Heute weiß man mehr darüber, was man tun muss um potentielle Kunden erst einmal zu erreichen. Man weiß auch, dass die Basis einer kontinuierlichen Zusammenarbeit mit einem Kundenbeziehungsmanagement geschaffen wird. Dieser Aufbau kostet Zeit, Geld und jede Menge Disziplin.

In guten Zeiten muss ein Vertrieb aufgebaut werden

Ein Vertrieb kann ohne Betrieb gut leben, ein Betrieb ohne Vertrieb aber nicht. Ist die Marktposition am Wegbrechen, erfolgt ein Neuaufbau von Kundenbeziehungen aus der Defensive heraus und das bedeutet wesentlich mehr Einsatz an Geld und Humanressourcen. Besser ist es in ruhigen Zeiten strukturiert und methodisch einen Verkauf aufzubauen. Das ist ein Fulltime-Job und kann nicht nebenbei erfolgen. Es erfordert Marktanalysen mit Zielgruppenfindung, eine emotionsfreie Bewertung der eigenen Gegebenheiten (Ausstattung, Leistungsfähigkeit und Innovationsvermögen), Gestaltung der Außenwahrnehmung u. v. m..

Ohne Strategie ist alles nicht´s!

Jede Druckerei benötigt eine permanente Neukundenakquise. Der Umsatzanteil sollte bei 8% – 10% p. a. liegen. Wichtig und richtig deswegen, weil es immer Schwankungen im Bestandskundensegment gibt und andererseits der Umsatz aufgrund der Kostensteigerungen und der Ersatzinvestitionen, kontinuierlich steigen sollte. Um solch einen Zustand zu generieren, bedarf es einer Strategie.

Die passende Strategie kann nur in einem Brainstorming-Prozess erarbeitet werden. Eine Strategie beginnt immer im Kopf des Unternehmers. Er muss diese vertreten und der Unternehmer muss die Disziplin zur Einhaltung des Plans aufbringen. Einen Vertrieb ohne Strategie aufbauen ist gleichzusetzen mit einem Stochern im Nebel der pure Zufall ist dann der Begleiter.

Sinnvoll ist immer die Erarbeitung eines Mehrjahresplans (5 oder 10 Jahre) in welchem flexible Ziele definiert sind. Mehrjahrespläne sind immer mit strukturellen Veränderungen und Umsatzzielen verbunden. Mehrjahrespläne sollten so gestaltet sein, dass es mit Bordmitteln umsetzbar ist. Wunschträume sind da fehl am Platze.

Der Aufbau einer nachhaltigen Vertriebsaktivität

Die meisten Betriebe in der Druckindustrie hatten bis vor ein paar Jahren das Glück, dass die Kunden mehr oder weniger “automatisch“ gekommen sind. Diese Entwicklung über einen längeren Zeitraum schläferte sukzessive immer mehr ein und das Zugehen auf Neukunden wurde verlernt. Man wird träge und hinsichtlich einer Auftragsakquise immer unbeweglicher. Dies ist ein schleichender Prozess der gleichzeitig eine latente Zufriedenheit vorgaukelt. Ein weiteres “geflügeltes Wort“ heißt: „Der kluge Mann baut vor“ (Friedrich Schiller/Tell).

Fazit: Der Aufbau eines strategischen Marketings und damit einer kontinuierlichen Auslastung der Druckerei, kann nur mit einem guten und planbaren Vertrieb erreicht werden. Ohne Plan kann ein Vertriebsaufbau nicht erfolgen. Einfach nur rausgehen und womöglich noch Produktverkauf machen, bringt keinerlei Nachhaltigkeit. Ebenso wenig ist eine kurzfristige Erhöhung der Schlagzahl durch mehr Kundenbesuche ein Erfolgsgarant, vielmehr ist das ein nicht sinnvoller Verbrauch der Ressourcen.

Nicht von ungefähr sind die Begriffe Marketing und Vertrieb eng miteinander verbunden. Ein strukturiertes Vorgehen einerseits und ein auf das Ziel ausgerichtetes Marketing erlauben einen dynamischen Zugang zu der jeweiligen Zielgruppe. Die Struktur entscheidet über Nachhaltigkeit als Dienstleister einer Zielgruppe.

Bei dem Begriff Marketing muss man nicht immer an Global-Player denken, sondern die Methode herunterbrechen auf die kleine Druckerei. Das Gehirn von Kunden tickt bei allen Menschen nach dem gleichen Muster. Wer kaufen soll, muss animiert werden!

Die “Bücherdrucker“ in der Druckindustrie

Die Gruppe der “Bücherdrucker“ innerhalb der grafischen Industrie haben bei der Sicherung ihres Kerngeschäftsfeldes die nicht triviale Aufgabe, sich gegen Konkurrenz auch aus dem Ausland durchzusetzen. Insbesondere wenn es um Sonderausstattungen geht (z. B. Kinderbuch). Fragt man nach, warum der Fern- und Naheosten so erfolgreich ist, trifft man auf Themen wie, Kosten, Handarbeit u. ä.. Dass es auch andere Dinge gibt, wird oft vernachlässigt.

Bücherdrucker sind in der Regel größere vollstufige Druckereien (> 50 Beschäftigte) und haben üblicherweise fixe Strukturen innerhalb derer gearbeitet wird. Das Manko in den meisten Fällen ist, dass diese Druckereien stark auf sich und die im Haus eingesetzte Technologie fokussiert sind.

Die Sprache der Kunden sprechen

Die Entwicklung bezüglich des Verhaltens und eines annähernd gleichen Auftritts der Vertriebsmitarbeiter führte bei deren Kunden, der Verlagswelt, genau zum jetzigen Ergebnis (siehe Deutscher Drucker, Ausgabe 9. November 2017), nämlich dass Druckereien auf den Preis reduziert sind. Wohlbemerkt, dass war keine Zielsetzung der Verlage.

Nein, es ist eine mangelnde Innovationfähigkeit der Partner für Verlage einerseits und ein zu enger Blick auf die eigene Welt. Obwohl historisch sehr eng mit der Verlagswelt verbunden, fällt es den meisten Menschen, die in der Druckindustrie arbeiten sehr schwer, sich in die Aufgabenstellungen und die damit einhergehenden Engpässe von Verlagen, einzufühlen. Damit ist verbunden, dass Druckereien eben nicht die Denkmuster und die Sprache der Verlage sprechen.

Das Beschäftigen mit den Kernaufgaben eines Verlages

Die Verlagswelt ist eben mehr als “Die Auflagenhöhe oder “Die Farbigkeit des Inhalts“.      Verlage müssen einerseits adäquate Inhalte und Illustrationen liefern und andererseits den Umschlag oder Einband als zeitgemäße, u. U. mit Features bestückte Verkaufsverpackung, liefern. Die Kunden der Verlage erwarten heute eben mehr als nur gedruckte Inhalte. Bis es zum gedruckten Buch kommt, dauert es in z. B. Fachverlagen (Schulbuch), mitunter Jahre bis alles in einer Datei an die Druckerei geliefert wird. Die einzelnen Fachbereiche (z. B. Illustratoren u. a.) mit ihren jeweiligen Experten, müssen koordiniert und abgewogen werden. Es gilt, dem Marketing bestmöglichste Voraussetzungen für den erfolgreichen Verkauf ihrer Bücher bereitzustellen. Ist der Status “Datei fertig“ erreicht, erwarten die Beteiligten in den Verlagen keine zu lösenden Problembenennungen aus der Druckerei mehr. Da ist es einfach unangenehm, wenn der Drucker mit Nachfragen kommt, die in keinem Verhältnis zur bisherigen Anstrengung bei der Herstellung des Buchtitels steht. Drucken gehört nicht zu den Kernaufgaben der Verlagsmitarbeiter. Das und die damit verbunden Antworten auf eventuelle Fragen, sind Kernaufgabe des Druckers. Um diese anstehenden Fragen, die es immer wieder gibt beantworten zu können, bedarf es einem guten Einfühlungsvermögen der Druckerei und deren Beschäftigten in die Kerngeschäfte des jeweiligen Verlagskunden. Erst eine geistige Verbundenheit mit der Zielgruppe ermöglicht der Druckerei ein zaghaftes Loslösen von der Preisschiene.

Die Druckerei als Ideenlieferant

Die Aufgabe einer Bücherdruckerei sollte sich demnach nicht in der technologischen Umsetzung erschöpfen, sondern zu einer Teilnahme an den Herausforderungen der Verlage verpflichten. Dazu benötigt die Druckerei an bestimmten Stellen Mitarbeiter, die eine gute geistige Nähe und Affinität zum Verlagsgeschäft haben. Seit Jahren schon feststellbar ist die Teilnahme von Verlagsmitarbeitern an Symposien und Vorträgen, bzw. Produktneuerungen der Druckindustrie. Das ist ein Vorteil den es zu nutzen gilt. Deswegen ist der Vertriebsmitarbeiter der Bücherdruckerei immer aufgefordert einen dem Kunden nutzbringenden Dialog zu führen. Eine Symbiose zu bilden, das ist das Ziel.

Die Personen eines Verlages, die sich um Kenntniserweiterung aus der Druck- und Medienwelt bemühen, gilt es zu unterstützen und das aus dem Dialog gewonnene Wissen, wiederum in innovative Ideen der Druckerei umzumünzen. Dann wird aus einem vergleichbaren “teuren Bücherdrucker“ ein Partner für Verlage. Eine Partnerschaft bedeutet, sich einzusetzen, damit der Andere einen Nutzen hat. Der Bücherdrucker wird zum Ideenlieferant, weil er frühzeitig “spürt“ was der Kunde braucht oder brauchen könnte. Der Bücherdrucker ist das ergänzende, positive Element, wenn es um die Herstellung von Büchern geht. Damit ist die Kernaufgabe der Vertriebsmannschaft von Bücherdruckereien bestens beschrieben.

Fazit: Verlage benötigen innovative Partner, die das Verlagsgeschäft fast genauso gut verstehen, wie die Verlage selbst. Bücherdrucker müssen permanent ein Ohr an der Entwicklung der Bücherwelt und deren Bedürfnisse insgesamt, haben. Den technologischen Fortschritt in der Druck- und Bindeindustrie eruieren die Mitarbeiter der Verlage intrinsisch motiviert von alleine. Detailfragen können sie dann beim Drucker klären.

Führung und Konflikte gehören zusammen – Nicht entscheiden gibt’s nicht.

Es gibt für Unternehmer immer wieder Fälle, in denen ein Dialog kein besseres Ergebnis bringen würde und man schnell und präzise entscheiden muss. In der Regel sind es situative Entscheidungen, wo keine Zeit für Recherche oder langes Überlegen ist.       Wahl und Entscheidung sind unterschiedliche Dinge. Bei der Wahl haben wir asymmetrische Verhältnisse (Die zur Auswahl stehenden Positionen sind unterschiedlich in der Gewichtung). Bei der Entscheidung sind die Positionen symmetrisch (Weggabelung – beide Wege sind nicht bis zum Ende einsehbar, man weiß also vorher nicht, wo die Wege hinführen).

Führung ist erst dann wertvoll, wenn Routine versagt

Fast jede Konfliktsituation hat eine Individualität. Aus diesem Grund hat die Routine bei der Konfliktbewältigung sehr wenig Raum. Gefragt ist vielmehr flexibles und schnelles Denken, welches zu einer sinnvollen Abwägung der Gegebenheiten und der Interessenslagen notwendig ist. Konflikten aus dem Weg zu gehen ist schlechter Führungsstil und wird in relativ kurzer Zeit von den Mitarbeitern als solcher auch wahrgenommen. Das schadet wiederum dem Führungsprofil und erschwert das Miteinander, insbesondere, wenn es um Arbeitsqualität und -quantität geht. Eine ausgeprägte Fähigkeit zu eloquenter Konfliktlösung ist nicht alleine für strittige Themen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter von Vorteil, nein, auch wenn es um Streitschlichtung zwischen Mitarbeitern geht. Wenn die Führungskraft beim Zuhören schon dazu neigt, eine der beiden Positionen, wie von den Kontrahenten geschildert, als die “Richtige“ einzuordnen, dann läuft es schon in die falsche Richtung. Das führt dann dazu, dass die Führungskraft beginnt, die eigene Wahrnehmung zu verteidigen und damit Partei ergreift. Dann kann sie aber nicht mehr im Sinne des Betriebsfriedens vermitteln. Sobald die Führungskraft innerlich eine Position eingenommen hat, beginnt die Körpersprache zu wirken und Botschaften werden ausgesendet. Zu diesem Themenpunkt ist anzumerken, dass die Übermittlung von Botschaften in einem Dialog, zu mehr als 55% durch die Körpersprache erfolgt.

Vorbereiten einer Kündigung als Konfliktprozess

Viele Unternehmer scheuen sich davor, einem ungeliebten Mitarbeiter zu kündigen. Man findet immer wieder Argumente um diese Maßnahme nicht durchführen zu müssen. Dabei ist der Prozess, an dessen Ende eine Kündigung steht, auch nur ein zu lösender Konfliktprozess. Nicht´s ist zermürbender, als sich immer wieder über einen Mitarbeiter zu ärgern, mitunter auch noch persönlich, dann aber eine Kündigung unterlässt. Führung kann nicht nur bei schönem Wetter erfolgen, nein, bei Regenwetter muss auch geführt werden. Adäquate Führung im Falle einer beabsichtigten Kündigung beinhaltet die Verpflichtung zur sachlichen Erarbeitung der Fakten, die dann zu dem Ausspruch der Kündigung führen. Ziel ist, eine weitgehend emotionsfreie Basis für die Kündigung zu schaffen. In der Emotionalität liegt der Ursprung für einen falschen Weg zur Entscheidung. Liegt ein möglicher Kündigungsgrund im Verhalten des Mitarbeiters begründet, kann man dieses Fehlverhalten nicht monatelang oder gar jahrelang dulden, um dann zur Kündigung zu greifen. Da liegt der Fehler im Verhalten des Führenden. Konsequent sein bedeutet, dass die Führungskraft mit gleichen Maßstäben bei allen misst und entsprechend diszipliniert ahndet.

Die Entscheidung zur Kündigung ist sachlich durchzuführen

Es ist die Sachebene, auf die es zu kommen gilt. Ein Mitarbeiter hat einen Anspruch darauf, dass man evtl. Fehlverhalten im Dialog kommuniziert. Je nach Ausprägung des Fehlverhaltens, muss in dem Gespräch schon der Hinweis erfolgen, dass der Mitarbeiter selbst die Verantwortung für sein Handeln und Verhalten innehat. Beim zweiten oder dritten Gespräch darf dann schon der klare Hinweis erfolgen, dass es bei einem Nichtverändern zu einer Kündigung kommt. Das Ziel ist hier, die Verantwortung für die Kündigung an den Betroffenen quasi zu delegieren. Es gilt, dem Mitarbeiter zu vermitteln, dass sein Verhalten den Kündigungsausspruch auslöst. Eine Kündigung sollte i. d. R. nicht ohne mehrmaligen vorherigen Dialog ausgesprochen werden. (Ausgenommen sind fristlose Kündigungen). Ist der Zeitpunkt gekommen, ist die Führungskraft frei von emotionalen Beeinträchtigungen und wird die Entscheidung als gute Entscheidung einordnen. Ein Entscheidungsprozess ist also so zu gestalten, dass der Ausspruch einer Kündigung auf den sachlichen Fakten der bisherigen Gesprächsergebnisse gründet. Persönliche Wertungen haben dabei keinen Rang!

Kündigungen sind wie Einstellungen zu behandeln

Die Kündigung eines Mitarbeiters sollte mit der ebenbürtigen Verantwortlichkeit, wie bei einer Einstellung erfolgen. In beiden Fällen gilt es das Wohl des Unternehmens im Blick zu haben. In manchen Kündigungsfällen wurde der Trennungsprozess bereits bei der Einstellung in Gang gesetzt und u. U. die Konfliktsituationen sind damit schon vorprogrammiert.

Fazit: Eine adäquate Konfliktlösungsfähigkeit ist Bestandteil der Führungsaufgabe. Konflikte auszusitzen ist eine nachhaltig wirkende Beeinträchtigung der Führungsperson durch die Mitarbeiter und hat somit auf viele Abläufe im Unternehmen einen Einfluss.

In eigener Sache: Mein Dank gilt all den fleißigen Besuchern meines Blogs. Diesen Blog gibt es jetzt 4 Jahre und verzeichnet eine zunehmend größere Leserschaft. Die Besuchszahlen entwickeln sich dynamisch zunehmend und das motiviert mich, weiterhin zu schreiben. Ich wünsche Allen ein schönes Weihnachtsfest und einen Gesunden Rutsch in das Neue Jahr.

 

 

Vertrieb in Druckereien – Quantität oder Qualität?

In vielen Druck- und Medienbetrieben sucht man nach Wegen, die eine positivere Zukunftsprognose bezüglich der eigenen Marktposition zulassen. Eine seriöse Jahresplanung ist leider noch nicht durchgängig in allen Druckbetrieben geübte Praxis. Insbesondere kleinere Betriebe, die inhabergeführt sind, verlassen sich darauf, dass das kommende Geschäftsjahr einigermaßen verläuft. Dazu kommen noch die gewohnheitsmäßigen Zeiten, in denen mal mehr und mal weniger Auslastung zu verzeichnen ist. Man kennt das und neigt eher dazu, zu “reagieren“. Eine Worst-Case-Betrachtung wird in der Regel vermieden. Da könnte ja u. U. etwas herauskommen, wozu es keine Rezepte gibt!

Es gibt zwei Richtungen

Wenn es dann doch weniger wird und die finanzielle Basis des Geschäftes schwindet langsam, dann ist Verkaufstätigkeit angesagt. In vielen Fällen gilt es, wegbrechende Kunden durch eine Akquise im Neukundenbereich zu kompensieren. Um das zu bewältigen gibt es zwei Richtungen. Die eine umfasst eine quantitative und die andere eine strategische (qualitative) Lösung. Der zu wählende Weg richtet sich nach den individuellen Ressourcen im Haus.

Die quantitative Lösung

Eine kurzfristig erhöhte Schlagzahl ist keine Strategie. Oft wird diese Schlagzahl als “Vorgabe“, in einer Zielvereinbarung verpackt und an die Vertriebsmitarbeiter ausgegeben. Es wird ein Mittelwert aus den vorherigen Quartalen (oder dem letzten Jahr) mathematisch ermittelt. Die berücksichtigten Parameter sind Umsatzgröße im Verhältnis zu den Posten: Angebotszahl, Auftragszahl, vielleicht noch den durchschnittlichen Auftragswert. Das wird dann in ein Verhältnis zu Außendienstbesuchen, bzw. Anzahl der Kunden, gesetzt. Heraus kommt dann (wieder nur rechnerisch), dass für eine bestimmte Umsatzsteigerung auch eine Summe X an Außendienstbesuchen, respektive Angebote, oder so ähnlich, gemacht werden müssen. Für eine Unternehmensplanung taugt dieser Lösungsansatz nicht. Es ist durchaus möglich, dass ein kurzes “Strohfeuer“ auflodert. Damit werden statistische Werte als vermeintlich strategisches Führungsinstrument eingesetzt. Das ist kein Erfolgsmodell. Es mag sein, dass in Konzernunternehmen mit vielen Verkaufsmitarbeitern für das jeweilige Geschäftsjahr der Verkaufschef seine Zielplanung dadurch erreicht. Aber solche Anstrengungen funktionieren vielleicht ein- oder zwei Jahre und dann ist die alte Situation eben auch die neue. Dass die vorgenannten Zahlen bei einer strategischen Planung vom Controlling geliefert werden müssen, ist selbstverständlich, aber das Controlling kann keinen Vertrieb führen.

Die qualitative (strategische) Lösung

Bei diesem Lösungsansatz besticht ein strategischer Aufbau. Und Strategie im Vertrieb geht nicht ohne Kundennutzen. Es ist sicher der schwierigere Weg, aber es ist der, an dessen Ende die Nachhaltigkeit in der Kundenbeziehung besticht. Das Arbeiten mit einer Strategie ist aus der Defensive schwieriger und erfordert mehr Energie und mehr Durchhaltevermögen. Bei diesem Weg gibt es keine Kunden-u. Lieferantenbeziehung, sondern die Zusammenarbeit basiert auf partnerschaftlichem Verhalten beider Seiten.

Warum Strategie?

Ohne Strategie ist es wie ein Stochern im Nebel. Anders, aber ebenso bildhaft ausgedrückt, es ist, als wenn man eine Angel mit einem bestimmten Köder für eine Heringsart im Ozean auswirft. Mit etwas Glück beißt einer an. Das Arbeiten mit einer Strategie bringt jede Druckerei weiter nach vorne. Hat man einen strategischen Weg einmal begonnen und verfügt über das dazugehörige Maß an Disziplin, entwickelt sich eine Dynamik, die alle Beteiligten in bessere Positionen bringt. Das gilt für den Auftritt des Außendienstes ebenso, wie das Leistungsportfolio des Betriebes. Dynamik auch deswegen, weil der strategische Prozess nie endet. Je weiter man in eine Zielgruppe eintauchen kann, desto mehr Wissen sammelt sich an. Wissen, welches auch in verwandten Zielgruppen, bzw. den Kunden des Kunden, anwendbar sind.

Was verbindet sich primär mit Strategie?

Strategisches Vorwärtsgehen erfordert Geistesleistung und gutes Einschätzungsvermögen. Dies nicht nur für die Leistungsfähigkeit der eigenen Druckerei nein, auch ein Einschätzen der anvisierten Märkte, sowie deren Absatzprobleme, sollte möglich sein. Strategien erarbeiten ist Höchstleistung und kann selten von einem Menschen im Betrieb alleine geleistet werden. Zu einer Strategie gehört eine Zielgruppe. Erst wenn man eine solche ins Visier genommen hat, kann man seine Kräfte bündeln und gezielt einsetzen. Der nächste Bestandteil einer Strategie ist die Formulierung eines Kundennutzen. Die Kernfrage jeder Strategie ist nämlich: Welchen Nutzen kann ich meiner Zielgruppe bieten. Ohne Kundennutzen gibt es keine Strategie, dann bleibt es reine Theorie und dafür zahlen die Kunden nichts.

Der Kundennutzen ergibt sich aus den Ergebnissen einer SWOT-Analyse, der technischen und innovativen Leistungsfähigkeit der Druckerei, der Kommunikation nach Außen und der Dialogfähigkeit der Menschen, die im Außendienst tätig sind. Strategisch aufstellen bedeutet, dass ein Prozess in Gang gesetzt und permanent weiterentwickelt wird. Diese Weiterentwicklung betrifft alles und jeden im Unternehmen. In vielen Druckereien, in denen ein strategisches Arbeiten fokussiert wird, scheitert eine gewinnbringende Umsetzung an der Aufgabe, Mitstreiter zu gewinnen. Die Findung und Führung solcher “Projektteams“ ist die vorrangigste Aufgabe des Unternehmers. Es nutzt wenig, wenn einer alles im Kopf hat und alle anderen handeln, wie bisher.

In diesem thematischen Zusammenhang wäre noch Albert Einstein zu zitieren: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind!“

Fazit: Strategisch arbeiten heißt: Fehler machen, lernen, immer wieder den Weg korrigieren und sich dynamisch mit der Zielgruppe entwickeln.

Herzschlag des Kunden spüren

Wie könnte man es besser ausdrücken, wenn es um die Kundenzufriedenheit geht. Vor kurzem auf einer Geburtstagsparty bei einem Freund und Kollegen, drehte sich ein Gespräch um die Herstellung und das erreichen von Kundenzufriedenheit seitens des Vertriebsinnendienstes. Dabei fiel der Satz: “Ich muss den Herzschlag des Kunden spüren.” Das fand ich so treffend und Alles beinhaltend.

Herzschlagbeziehung – Was verbindet sich mit diesem Begriff?

Eigentlich ganz einfach, wenn ich einem Kunden einen Nutzen bringen möchte, muss ich wissen, wie er atmet und wie sein Herz schlägt. Eine der ersten Informationen, die ich im Verkauf, ist zu wissen, was das für ein Mensch ist und wie seine Aufgabenstellung in dem jeweiligen Unternehmen ist. Die Atmung als Metapher steht für mehrere Dinge: Vertriebsstruktur, Absatzzyklen, deren Zielgruppe, Messen, Messepräsentation usw.. Erst mit diesen Informationen kann ich über die normale Dienstleistung hinaus ein Nutzennetz hinsichtlich Optimierung der Liquidität, Zeitersparnis oder auch eine Absatzsteigerung durch Marketingberatung, spannen.

Der Herzschlag steht einerseits für frühzeitiges Erkennen von Schwankungen jeglicher Art in meiner Zielgruppe und andererseits auch für Schwankungen oder Veränderungen in der Zielgruppe des Kunden. Lebe ich die Herzschlagbeziehung innerhalb einer definierten Zielgruppe, kann ich Lösungsansätze bereits in der Tasche haben, obwohl der eine oder andere Kunde das Problem in seinem Haus noch gar nicht sieht.

Herzschlag des Kunden erspüren

Herzschlagbeziehung bedeutet, dass ich in der Lage bin zwischen Lieferantenstatus und partnerschaftlicher Kundenbeziehung, unterscheiden zu können. Es bedeutet aber auch, dass ich bereits vor dem ersten (geplanten und angemeldeten) Kontakt eine Vorstellung von einem möglichen Nutzennetz habe, welche über das bisherige Interesse des Kunden an mir hinausgeht.

Mit anderen Worten, wenn ich partnerschaftlich denke, sammele ich im Vorfeld Informationen und analysiere, wie mein Know-How und meine Ausstattung zu denkbaren Anforderungen des Kunden passen könnte. Im Erstgespräch habe ich nur eine kleine Chance das Interesse an meiner Partnerschaft zu wecken. Es ist nur eine klitzekleine Möglichkeit, dass ich nicht als Lieferant wahrgenommen werde.

Aufgabe des Vertriebsinnendienstes

In vielen Druckereien klafft zwischen einem adäquaten Außendienstauftritt und dem Vertriebsinnendienst eine mal mehr, mal weniger große Lücke hinsichtlich der Pflege der Kundenbeziehung. In Betrieben, die gar keinen Außendienst haben, kommt dem Thema Herzschlagbeziehung eine noch größere Bedeutung zu. Da es sehr wahrscheinlich ist, dass im Innendienst selten Menschen arbeiten, die lieber Außendienst leisten würden, ist diese Schwachstelle auch nachvollziehbar. Es erscheint logisch, dass bestimmte aber notwendige Fähigkeiten unterentwickelt sind. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass das nicht zu verändern wäre. Diese Schwäche muss erst mal als solche erkannt und dann beseitigt werden. Dies kann als begleitendes Coaching vom Unternehmer oder auch unter Zuhilfenahme externer Coaches, betrieben werden.

Ist der Unternehmer erst mal bei der Frage nach Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter in Bezug auf Herzschlagbeziehung angelangt, wird er sehr schnell feststellen, welche Person in der Abteilung AV entsprechende Basisveranlagungen besitzt, bei der dann die Förderung beginnen kann.

Druckereien, die keinen klassischen AD haben, verfügen sicher über ein gutes Portfolio an Bestandskunden. Da wäre die Frage, ob mit einer optimierten Innendienstarbeit nicht der einen oder andere Bestandskunde ausbaufähig wäre. Wir kennen alle die Weisheit, dass eine Umsatzausweitung bei bestehenden Kunden günstiger als das Neukundengeschäft ist.

Fazit: Wie in den meisten Fällen, beginnt es im Kopf des Unternehmers. Was ich nicht denke, kann ich nicht umsetzen. Es ist die geistige Beweglichkeit, die einen Unternehmer ausmacht und es ist die Pflicht (manchmal auch die Last) nach Optimierungen im Unternehmen zu forschen. Da die Mitarbeiter ein wichtiger Faktor auf dem Weg zum Erfolg sind, gilt es entsprechendes Potential zu fördern.

An Sonja ein herzliches Dankeschön für die Inspiration!

 

 

Feedbackmanagement – Eine Chance für Druckereien

Die Entwicklung der Druckindustrie birgt für die Druckereien Risiken aber auch Chancen. Für Online-Print-Anbieter zu drucken, ist für manchen eine vermeintliche Lösung. Dafür gibt die Druckerei aber etwas Unabhängigkeit preis. Ausgenommen, man ist der Online-Drucker selbst! Wer sich für eine Unabhängigkeit entscheidet, geht in einer durchaus noch schwierigen Phase, keinen einfachen Weg. Insbesondere, wenn die Kundenstruktur gewisse Risiken birgt. Das können einerseits eine größere Gruppe von Kleinstkunden sein oder auch eine Abhängigkeit von einem größeren Umsatzkunden. Es galt einmal die Devise, kein Kunde mit mehr als 10% Umsatzanteil. Es gibt aber in der Branche durchaus einige Druckereien, die Kunden haben, deren Umsatzanteil 20% oder mehr beträgt.

Chancenverwertung

Die Situation in der Druck- und Medienwelt durch Konzentration und Verdrängung erfordert einiges an Umdenken. Handelt der Druckereiinhaber erst mal aus einer Defensive heraus, werden Entscheidungsfindungen schwieriger. Der Begriff Chancenverwertung bekommt in Defensivzeiten eine eigene Bedeutung. Unter wirtschaftlichem Druck bleibt das Erkennen und Wahrnehmen von Chancen unterentwickelt. Das ist menschlich nachvollziehbar, da die Risikofreudigkeit gedämpft ist. Da fällt es schwer, wenn mit den Entscheidungen Geldmittel verbunden sind, einen positiven Blick nach vorne zu richten. Wenn man dann noch berücksichtigt, dass die Menschen im Allgemeinen nur etwa 3% bis 5%, der sich bietenden Chancen im Leben wahrnehmen und davon auch nur einen geringen Teil nutzen, kann man ermessen, wie schwierig das Ganze ist.

Andere Zeiten bringen andere Anforderungen

Es gibt sicherlich hunderte gute Ratschläge, wie man sich in schwierigem Umfeld taktisch klug verhält, aber es ist der Wechsel im Denken, was einem nach vorne bringt. Man muss es denken können, bevor man einen Plan zur Umsetzung zu Papier bringt. An dieser Stelle sei Albert Einstein zweimal zitiert, der soll gesagt haben:

  1. Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.
  2. Probleme kann man niemals mit der gleichen Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.

Übertragen auf die sich verändernden Anforderungen an Druckereien, bedeutet das anders zu denken und dann auch anders handeln. Es sind also neue Überlegungen und folgend auch neue Handlungsweisen gefordert. Die Denkweisen, mit denen das Geschäft über z. T. mehreren Generationen wunderbar funktioniert hat, sind aktuell nicht immer zielführend. Da kann man noch so fleißig sein und hat trotzdem Pech.

Zielgruppenteilnahme als Vorteil

Die Druck- und Medienindustrie ist eine Dienstleistungsbranche. Das bedingt, dass die Branche sich noch wesentlich stärker kundenorientiert verhalten sollte. Nun gehen viele Branchenteilnehmer davon aus, dass Qualität oder Zuverlässigkeit beim Liefertermin ausreichend sei, um Kundenorientiertheit auf das eigene Schild heben zu können. Weit gefehlt! Die genannten Leistungen sind das, was jeder Kunde soweit er für seinen Auftrag bezahlt, berechtigterweise erwarten kann.

Zielgruppenorientiert zu arbeiten, bedeutet eine Gruppe von möglichen Interessenten zu finden, die als Zielgruppe bezeichnet wird. Nach gängiger Auslegung einiger Erfolgsmethoden (z. B. die EKS), gilt es in der jeweiligen Zielgruppe die Individuellen Engpässe herauszufinden und entsprechende Lösungsansätze zu bieten. Der Vorteil dabei, viele Engpässe erfordern ähnlich gelagerte Lösungen. Es ist leichter zu adaptieren, als jedes Mal das Rad neu erfinden zu wollen. Was ist im Kontext von Verkaufsstrategien unter dem Begriff Engpässe beim Kunden zu verstehen?

Antwort: Alles, was nicht automatisch im Angebot steht und auch auf der Rechnung (zumindest nicht mit einem Betrag) nicht auftaucht!

Engpässe beim Kunden muss man herausfinden, erspüren, und manchmal auch erst implizieren. Letzteres geht allerdings meist nur, wenn man sich als Druckerei in einer definierten Zielgruppe bewegt, denkt und handelt, wie die Zielgruppe. Die Absatzmärkte seiner potentiellen Kunden zu kennen ist ebenso ein Vorteil, wie zu wissen, welche Öffentlichkeitsarbeit vom Kunden betrieben wird oder welche Messen und Ausstellungen besucht er? Ja, es ist sogar von Interesse, wie der Kunde das Marketing und den Vertrieb strukturiert hat. Nur als Zielgruppenteilnehmer kann man im gleichen Rhythmus ein- und ausatmen.

Der Entscheider

Eine weitere Frage ist, wer entscheidet, ob der Auftrag erteilt wird oder nicht? Auch hier gilt das Prinzip der Konzentration auf den Engpass. Das kann ein positionsbedingter oder ein persönlicher Engpass sein. Kundenorientiertheit bedeutet immer, dass man zunächst dem Entscheider und dann dem Unternehmen einen partnerschaftlichen Nutzen bringt.

Mit neuem Denken verbunden: Das Feedbackmanagement

Um in eine Zielgruppe nutzenbringend einzutauchen, bedarf es umfangreicher Informationen einerseits sowie einer Analyse und deren strategische Verwertung andererseits. Jede noch so winzige Chance, mit einem Interessenten oder einem Kunden einen persönlichen Kontakt zu bekommen, sollte zielführend genutzt werden. Jede nicht wahrgenommene Chance für ein Auge in Auge-Gespräch ist der Verlust von Einflussmöglichkeit (im positiven Sinn).

Jedes Gespräch beinhaltet ein Sammeln von Informationen. Die konstruktiven Informationen müssen in ein System (CRM) einfließen und “gemanagt“ werden. Um ein Feedbackmanagement aufzubauen und proaktiv zu nutzen, bedarf es einer Vorbereitung. Es muss ein sich permanent ergänzender Fragenkatalog erstellt werden. Das Fragenportfolio setzt sich aus den das Unternehmen betreffenden Fragen und dem des Entscheiders zuzuordnenden Fragen, zusammen. Das immer im Kontext der Leistungsfähigkeit und der strategischen Ausrichtung der eigenen Druckerei.

Zu den “erarbeiteten“ Informationen kommen noch die subjektiven Eindrücke des jeweiligen AD-Betreuers, eine durchzuführende Potentialanalyse des Interessenten, bzw. Bestandskunden, hinzu.

Idealerweise ist das Feedbackmanagement in einem CRM System zusammengeführt und bietet damit die Möglichkeit eines gezielten Dialog-Marketings. Hat man einmal ein Grundgerüst für Fragen und ein Modus der Fragetechniken, entwickelt sich das Kundenbeziehungsmanagement dynamisch.Gesammelte Informationen in einer Datenbank, idealerweise aus einer definierten Zielgruppe, erleichtern dem Verkauf die Arbeit und bringt der Druckerei zusätzlich den Vorteil, dass der Kunde besser an die Druckerei, als an den Außendienstmitarbeiter gebunden ist.

Fazit: Es lohnt sich, ausgetretene (geistige) Pfade zu verlassen und in die Welt des Customer-Relationship-Managements einzutauchen. Es gilt gerade im Verdrängungswettbewerb die Vorteile einer modernen Beziehung zum Wertvollsten was eine Druckerei hat, nämlich die Kunden, wahrzunehmen. Nicht “Der Kunde ist König“ ist das Motto, sondern ein “managen“ der Möglichkeiten, um dem Kunden ein gutes Gefühl zu vermitteln, das ist die Aufgabe. Verbunden mit strategischen Überlegungen und Zielen, ergeben sich völlig neue Welten. Diese sind gänzlich anders, als die Welt der Onlinedrucker. Ein Feedbackmanagement als Teil des Kundenbeziehungsmanagements, basiert auf dem “Auge in Auge Kontakt“ mit dem potentiellen Interessenten oder dem ausbaufähigen Bestandskunden. Partnerschaft ist das Fundament und nicht eine Kunden-Lieferanten-Beziehung.

Druckereien in Gefahrenzonen – Strategiefindung als Weg zum Überleben

Immer wieder kann man in Zeitschriften oder dem Netz von Insolvenzanträgen mittlerer und größerer Druckereien lesen. Vor einigen Jahren galt für kleinere Druckereien noch die Devise, mittels Kooperationen zu größeren Einheiten zu kommen, damit das Überleben gesichert ist. Viele theoretisch gedachte Kooperationen scheiterten daran, dass es meist einen “Unterlegenen“ gab. Da “das Hemd bekanntlich näher als die Hose sitzt“, kam es lediglich zu einer ergänzenden Zusammenarbeit und weniger zu echten Partnerschaften. Die größeren Druckereien, vor 5–7 Jahren noch als relativ sicher eingestuft, sind ausweislich der Branchenentwicklung in letzter Zeit, nun auch gefährdet. Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe!

Die Natur gibt es uns vor – ohne Strategie ist alles nicht´s.

Fast alle Prozesse in der Pflanzen- und Tierwelt (Platzierung, Wachstumsperioden, Anpassung usw.), laufen nach strategischen Elementen ab. Sicher sind diese nicht immer auf den ersten Blick erkennbar! Verbreitung in der Pflanzenwelt findet nur statt, wenn ein Überleben gesichert ist. Das können die Bodenbeschaffenheit oder sonstige Umweltgegebenheiten sein, die eine dynamische Ausbreitung auslösen. Es bilden sich auch “strategische (ergänzende) Partnerschaften“ um ein gemeinsames Überleben zu sichern. In der Tierwelt finden wir ähnliches. Nicht nur Wasser und spezielle Nahrung sind wichtig, nein auch sich ergänzende Partnerschaften, sichern die Population ganzer Arten. Ein wichtiges Element in der Tierwelt ist die Fähigkeit, sich der Umgebung anzupassen. Was man sicher auch als strategisches Mittel zum Überleben ansehen kann.

Wenn wir uns als Druckerei diesbezüglich analog verhalten, ist die Chance auf Nichtinsolvenz größer. Nun gibt es für Druckereiunternehmen sicher gute und weniger gute Strategien. Wichtig ist, es ist immer eine Individualstrategie, wenn sie helfen soll! Die richtige Entscheidung fällt einem nicht in den Schoß, sondern muss hart erarbeitet werden. Im Zusammenhang einer mittelfristigen Strategieplanung gibt es einen schönen Spruch: Was du heute hast, hast du vor 5 bis 7 Jahren entschieden!

Betrachtet man die Branche in den letzten 2 Jahrzehnten, kann man einige größere Druckbetriebe finden, die ihre Rettung in der Flucht nach vorne gesucht haben, was in einigen Fällen zur Abwärtsspirale führte. Oft wurde der Maschinenpark stark erneuert oder sogar massiv ausgebaut. Dabei ist gerade in jüngerer Zeit immer wieder feststellbar, dass mit neueren Maschinen nicht grundsätzlich und automatisch Umsatz generiert werden kann. Entweder das Plus an Maschinenleistung wird in niedrigere Preise umgewandelt oder die Drucker nutzen die Maschinenleistung gar nicht aus. Beides mündet in einen schleichenden Prozess, an dessen Ende nicht´s Gutes herauskommt. Neue Maschinen kaufen ist keine Strategie im Sinne des Wortes Strategie.

Die Strategie ist eine gestalterische Aufgabe

Die Unternehmensführung ist in die Handlungsebenen “normativ“, “strategisch“ und “operativ“ zu unterteilen. Die normative Ebene definiert die Ziele und Missionen. Die strategische Handlungsebene ist für die Findung der Wege zur Zielerreichung zuständig. Sie stützt sich dabei auf die bisherige Entwicklung und der Erschließung neuer, respektive zukunftsweisender Potentiale unter Fixierung der Zwischenziele. Das bedeutet, eine aktuelle Beleuchtung des gesamten Potentials (Position am Markt, Ausstattung, Leistungsportfolio, Mannschaft, etc.) und die Antwort auf die Frage, wie mit vorhandenem Equipment mehr Kunden zu bekommen sind. Ganz sicher ist, einen Zuwachs auf der Kundenseite durch modernere Maschinen, bei gleichbleibender Mannschaft, ist meist nur von kurzer Dauer. Die operative Handlungsebene umfasst Personal, Planung & Kontrolle und Organisation. Die Gestaltung aller Ebenen fließt in die Überlebensstrategie ein. Mit neuen Maschinen alleine schafft man keinen Innovationssprung und sichert keine auskömmliche Marktposition.

Grundsätzlich sollte eine Modernisierung in Druck oder Weiterverarbeitung immer mit strategischen Maßnahmen einhergehen. Bevor das neue Aggregat kommt, müssen Marketing und Verkauf bzw. Mitarbeiter geschult und begleitet werden. Es ist manchmal ein Wunschdenken von Inhabern, dass der Mitarbeiter sich grundsätzlich auf die neue Maschine freut. Man kann sicher davon ausgehen, dass diese Eigenschaft gefühlt bei höchstens 30% der Belegschaft zutrifft. Einige müssen erst zum Jagen getragen werden. Da muss das Neue schmackhaft präsentiert werden.

Erfolgreiche Unternehmensstrategien sind immer eine Kombination aus geplanten und ungeplanten Elementen. Mit Beginn der Umsetzung einer Strategie geraten gewachsene Felder in Bewegung. Insbesondere den Mitarbeitern gilt im Veränderungsprozess, gesteigerte Aufmerksamkeit.

Strategische Veränderungen zielen darauf ab, den eigenen Betrieb am Markt neu, bzw. besser zu platzieren und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dies ist nur dann nachhaltig wirksam, wenn diese Veränderung aus Sicht des Kunden als ein Leistungsmerkmal mit größerem Nutzen als beim Wettbewerber wahrgenommen wird.

Jede Druckerei muss für sich selbst (ohne Beachtung der vermeintlichen Mitbewerber) in der Phase vor einer Strategiefindung, den machbaren Wettbewerbsvorteil fokussieren. Das können kundenspezifische, ressourcenbasierende bzw. konkurrenzbezogene Wettbewerbsvorteile sein oder auch eine Kombination aus allen.

Zielgruppendefinition als Voraussetzung für einen Strategieerfolg

Eine Zielgruppe zu haben bedeutet, dass die aufzuwendende Energie gebündelt eingesetzt werden kann. Eine Zielgruppendefinition ist sinnvoll, da es leichter ist, sich mit den Bedürfnissen einer fokussierten Branche auseinandersetzen zu müssen. Um die Bedürfnisse einer Zielgruppe befriedigen zu können, braucht man Lösungsansätze. Diese Lösungsansätze können nur dann perspektivisch positiv sein, wenn man Teil der Zielgruppe ist und genauso denken kann.

Fazit: Die Wahrscheinlichkeit in gefährdende Bereiche der Wirtschaftlichkeit zu kommen, ist bei strategielosem Wirtschaften um einiges größer, als wenn man zielgruppenorientiert arbeitet. Die Beschäftigung mit Vorgängen in der Natur und ein Adaptieren von Abläufen ist durchaus sinnvoll.