Feedbackmanagement – Eine Chance für Druckereien

Die Entwicklung der Druckindustrie birgt für die Druckereien Risiken aber auch Chancen. Für Online-Print-Anbieter zu drucken, ist für manchen eine vermeintliche Lösung. Dafür gibt die Druckerei aber etwas Unabhängigkeit preis. Ausgenommen, man ist der Online-Drucker selbst! Wer sich für eine Unabhängigkeit entscheidet, geht in einer durchaus noch schwierigen Phase, keinen einfachen Weg. Insbesondere, wenn die Kundenstruktur gewisse Risiken birgt. Das können einerseits eine größere Gruppe von Kleinstkunden sein oder auch eine Abhängigkeit von einem größeren Umsatzkunden. Es galt einmal die Devise, kein Kunde mit mehr als 10% Umsatzanteil. Es gibt aber in der Branche durchaus einige Druckereien, die Kunden haben, deren Umsatzanteil 20% oder mehr beträgt.

Chancenverwertung

Die Situation in der Druck- und Medienwelt durch Konzentration und Verdrängung erfordert einiges an Umdenken. Handelt der Druckereiinhaber erst mal aus einer Defensive heraus, werden Entscheidungsfindungen schwieriger. Der Begriff Chancenverwertung bekommt in Defensivzeiten eine eigene Bedeutung. Unter wirtschaftlichem Druck bleibt das Erkennen und Wahrnehmen von Chancen unterentwickelt. Das ist menschlich nachvollziehbar, da die Risikofreudigkeit gedämpft ist. Da fällt es schwer, wenn mit den Entscheidungen Geldmittel verbunden sind, einen positiven Blick nach vorne zu richten. Wenn man dann noch berücksichtigt, dass die Menschen im Allgemeinen nur etwa 3% bis 5%, der sich bietenden Chancen im Leben wahrnehmen und davon auch nur einen geringen Teil nutzen, kann man ermessen, wie schwierig das Ganze ist.

Andere Zeiten bringen andere Anforderungen

Es gibt sicherlich hunderte gute Ratschläge, wie man sich in schwierigem Umfeld taktisch klug verhält, aber es ist der Wechsel im Denken, was einem nach vorne bringt. Man muss es denken können, bevor man einen Plan zur Umsetzung zu Papier bringt. An dieser Stelle sei Albert Einstein zweimal zitiert, der soll gesagt haben:

  1. Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.
  2. Probleme kann man niemals mit der gleichen Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.

Übertragen auf die sich verändernden Anforderungen an Druckereien, bedeutet das anders zu denken und dann auch anders handeln. Es sind also neue Überlegungen und folgend auch neue Handlungsweisen gefordert. Die Denkweisen, mit denen das Geschäft über z. T. mehreren Generationen wunderbar funktioniert hat, sind aktuell nicht immer zielführend. Da kann man noch so fleißig sein und hat trotzdem Pech.

Zielgruppenteilnahme als Vorteil

Die Druck- und Medienindustrie ist eine Dienstleistungsbranche. Das bedingt, dass die Branche sich noch wesentlich stärker kundenorientiert verhalten sollte. Nun gehen viele Branchenteilnehmer davon aus, dass Qualität oder Zuverlässigkeit beim Liefertermin ausreichend sei, um Kundenorientiertheit auf das eigene Schild heben zu können. Weit gefehlt! Die genannten Leistungen sind das, was jeder Kunde soweit er für seinen Auftrag bezahlt, berechtigterweise erwarten kann.

Zielgruppenorientiert zu arbeiten, bedeutet eine Gruppe von möglichen Interessenten zu finden, die als Zielgruppe bezeichnet wird. Nach gängiger Auslegung einiger Erfolgsmethoden (z. B. die EKS), gilt es in der jeweiligen Zielgruppe die Individuellen Engpässe herauszufinden und entsprechende Lösungsansätze zu bieten. Der Vorteil dabei, viele Engpässe erfordern ähnlich gelagerte Lösungen. Es ist leichter zu adaptieren, als jedes Mal das Rad neu erfinden zu wollen. Was ist im Kontext von Verkaufsstrategien unter dem Begriff Engpässe beim Kunden zu verstehen?

Antwort: Alles, was nicht automatisch im Angebot steht und auch auf der Rechnung (zumindest nicht mit einem Betrag) nicht auftaucht!

Engpässe beim Kunden muss man herausfinden, erspüren, und manchmal auch erst implizieren. Letzteres geht allerdings meist nur, wenn man sich als Druckerei in einer definierten Zielgruppe bewegt, denkt und handelt, wie die Zielgruppe. Die Absatzmärkte seiner potentiellen Kunden zu kennen ist ebenso ein Vorteil, wie zu wissen, welche Öffentlichkeitsarbeit vom Kunden betrieben wird oder welche Messen und Ausstellungen besucht er? Ja, es ist sogar von Interesse, wie der Kunde das Marketing und den Vertrieb strukturiert hat. Nur als Zielgruppenteilnehmer kann man im gleichen Rhythmus ein- und ausatmen.

Der Entscheider

Eine weitere Frage ist, wer entscheidet, ob der Auftrag erteilt wird oder nicht? Auch hier gilt das Prinzip der Konzentration auf den Engpass. Das kann ein positionsbedingter oder ein persönlicher Engpass sein. Kundenorientiertheit bedeutet immer, dass man zunächst dem Entscheider und dann dem Unternehmen einen partnerschaftlichen Nutzen bringt.

Mit neuem Denken verbunden: Das Feedbackmanagement

Um in eine Zielgruppe nutzenbringend einzutauchen, bedarf es umfangreicher Informationen einerseits sowie einer Analyse und deren strategische Verwertung andererseits. Jede noch so winzige Chance, mit einem Interessenten oder einem Kunden einen persönlichen Kontakt zu bekommen, sollte zielführend genutzt werden. Jede nicht wahrgenommene Chance für ein Auge in Auge-Gespräch ist der Verlust von Einflussmöglichkeit (im positiven Sinn).

Jedes Gespräch beinhaltet ein Sammeln von Informationen. Die konstruktiven Informationen müssen in ein System (CRM) einfließen und “gemanagt“ werden. Um ein Feedbackmanagement aufzubauen und proaktiv zu nutzen, bedarf es einer Vorbereitung. Es muss ein sich permanent ergänzender Fragenkatalog erstellt werden. Das Fragenportfolio setzt sich aus den das Unternehmen betreffenden Fragen und dem des Entscheiders zuzuordnenden Fragen, zusammen. Das immer im Kontext der Leistungsfähigkeit und der strategischen Ausrichtung der eigenen Druckerei.

Zu den “erarbeiteten“ Informationen kommen noch die subjektiven Eindrücke des jeweiligen AD-Betreuers, eine durchzuführende Potentialanalyse des Interessenten, bzw. Bestandskunden, hinzu.

Idealerweise ist das Feedbackmanagement in einem CRM System zusammengeführt und bietet damit die Möglichkeit eines gezielten Dialog-Marketings. Hat man einmal ein Grundgerüst für Fragen und ein Modus der Fragetechniken, entwickelt sich das Kundenbeziehungsmanagement dynamisch.Gesammelte Informationen in einer Datenbank, idealerweise aus einer definierten Zielgruppe, erleichtern dem Verkauf die Arbeit und bringt der Druckerei zusätzlich den Vorteil, dass der Kunde besser an die Druckerei, als an den Außendienstmitarbeiter gebunden ist.

Fazit: Es lohnt sich, ausgetretene (geistige) Pfade zu verlassen und in die Welt des Customer-Relationship-Managements einzutauchen. Es gilt gerade im Verdrängungswettbewerb die Vorteile einer modernen Beziehung zum Wertvollsten was eine Druckerei hat, nämlich die Kunden, wahrzunehmen. Nicht “Der Kunde ist König“ ist das Motto, sondern ein “managen“ der Möglichkeiten, um dem Kunden ein gutes Gefühl zu vermitteln, das ist die Aufgabe. Verbunden mit strategischen Überlegungen und Zielen, ergeben sich völlig neue Welten. Diese sind gänzlich anders, als die Welt der Onlinedrucker. Ein Feedbackmanagement als Teil des Kundenbeziehungsmanagements, basiert auf dem “Auge in Auge Kontakt“ mit dem potentiellen Interessenten oder dem ausbaufähigen Bestandskunden. Partnerschaft ist das Fundament und nicht eine Kunden-Lieferanten-Beziehung.

Druckereien in Gefahrenzonen – Strategiefindung als Weg zum Überleben

Immer wieder kann man in Zeitschriften oder dem Netz von Insolvenzanträgen mittlerer und größerer Druckereien lesen. Vor einigen Jahren galt für kleinere Druckereien noch die Devise, mittels Kooperationen zu größeren Einheiten zu kommen, damit das Überleben gesichert ist. Viele theoretisch gedachte Kooperationen scheiterten daran, dass es meist einen “Unterlegenen“ gab. Da “das Hemd bekanntlich näher als die Hose sitzt“, kam es lediglich zu einer ergänzenden Zusammenarbeit und weniger zu echten Partnerschaften. Die größeren Druckereien, vor 5–7 Jahren noch als relativ sicher eingestuft, sind ausweislich der Branchenentwicklung in letzter Zeit, nun auch gefährdet. Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe!

Die Natur gibt es uns vor – ohne Strategie ist alles nicht´s.

Fast alle Prozesse in der Pflanzen- und Tierwelt (Platzierung, Wachstumsperioden, Anpassung usw.), laufen nach strategischen Elementen ab. Sicher sind diese nicht immer auf den ersten Blick erkennbar! Verbreitung in der Pflanzenwelt findet nur statt, wenn ein Überleben gesichert ist. Das können die Bodenbeschaffenheit oder sonstige Umweltgegebenheiten sein, die eine dynamische Ausbreitung auslösen. Es bilden sich auch “strategische (ergänzende) Partnerschaften“ um ein gemeinsames Überleben zu sichern. In der Tierwelt finden wir ähnliches. Nicht nur Wasser und spezielle Nahrung sind wichtig, nein auch sich ergänzende Partnerschaften, sichern die Population ganzer Arten. Ein wichtiges Element in der Tierwelt ist die Fähigkeit, sich der Umgebung anzupassen. Was man sicher auch als strategisches Mittel zum Überleben ansehen kann.

Wenn wir uns als Druckerei diesbezüglich analog verhalten, ist die Chance auf Nichtinsolvenz größer. Nun gibt es für Druckereiunternehmen sicher gute und weniger gute Strategien. Wichtig ist, es ist immer eine Individualstrategie, wenn sie helfen soll! Die richtige Entscheidung fällt einem nicht in den Schoß, sondern muss hart erarbeitet werden. Im Zusammenhang einer mittelfristigen Strategieplanung gibt es einen schönen Spruch: Was du heute hast, hast du vor 5 bis 7 Jahren entschieden!

Betrachtet man die Branche in den letzten 2 Jahrzehnten, kann man einige größere Druckbetriebe finden, die ihre Rettung in der Flucht nach vorne gesucht haben, was in einigen Fällen zur Abwärtsspirale führte. Oft wurde der Maschinenpark stark erneuert oder sogar massiv ausgebaut. Dabei ist gerade in jüngerer Zeit immer wieder feststellbar, dass mit neueren Maschinen nicht grundsätzlich und automatisch Umsatz generiert werden kann. Entweder das Plus an Maschinenleistung wird in niedrigere Preise umgewandelt oder die Drucker nutzen die Maschinenleistung gar nicht aus. Beides mündet in einen schleichenden Prozess, an dessen Ende nicht´s Gutes herauskommt. Neue Maschinen kaufen ist keine Strategie im Sinne des Wortes Strategie.

Die Strategie ist eine gestalterische Aufgabe

Die Unternehmensführung ist in die Handlungsebenen “normativ“, “strategisch“ und “operativ“ zu unterteilen. Die normative Ebene definiert die Ziele und Missionen. Die strategische Handlungsebene ist für die Findung der Wege zur Zielerreichung zuständig. Sie stützt sich dabei auf die bisherige Entwicklung und der Erschließung neuer, respektive zukunftsweisender Potentiale unter Fixierung der Zwischenziele. Das bedeutet, eine aktuelle Beleuchtung des gesamten Potentials (Position am Markt, Ausstattung, Leistungsportfolio, Mannschaft, etc.) und die Antwort auf die Frage, wie mit vorhandenem Equipment mehr Kunden zu bekommen sind. Ganz sicher ist, einen Zuwachs auf der Kundenseite durch modernere Maschinen, bei gleichbleibender Mannschaft, ist meist nur von kurzer Dauer. Die operative Handlungsebene umfasst Personal, Planung & Kontrolle und Organisation. Die Gestaltung aller Ebenen fließt in die Überlebensstrategie ein. Mit neuen Maschinen alleine schafft man keinen Innovationssprung und sichert keine auskömmliche Marktposition.

Grundsätzlich sollte eine Modernisierung in Druck oder Weiterverarbeitung immer mit strategischen Maßnahmen einhergehen. Bevor das neue Aggregat kommt, müssen Marketing und Verkauf bzw. Mitarbeiter geschult und begleitet werden. Es ist manchmal ein Wunschdenken von Inhabern, dass der Mitarbeiter sich grundsätzlich auf die neue Maschine freut. Man kann sicher davon ausgehen, dass diese Eigenschaft gefühlt bei höchstens 30% der Belegschaft zutrifft. Einige müssen erst zum Jagen getragen werden. Da muss das Neue schmackhaft präsentiert werden.

Erfolgreiche Unternehmensstrategien sind immer eine Kombination aus geplanten und ungeplanten Elementen. Mit Beginn der Umsetzung einer Strategie geraten gewachsene Felder in Bewegung. Insbesondere den Mitarbeitern gilt im Veränderungsprozess, gesteigerte Aufmerksamkeit.

Strategische Veränderungen zielen darauf ab, den eigenen Betrieb am Markt neu, bzw. besser zu platzieren und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dies ist nur dann nachhaltig wirksam, wenn diese Veränderung aus Sicht des Kunden als ein Leistungsmerkmal mit größerem Nutzen als beim Wettbewerber wahrgenommen wird.

Jede Druckerei muss für sich selbst (ohne Beachtung der vermeintlichen Mitbewerber) in der Phase vor einer Strategiefindung, den machbaren Wettbewerbsvorteil fokussieren. Das können kundenspezifische, ressourcenbasierende bzw. konkurrenzbezogene Wettbewerbsvorteile sein oder auch eine Kombination aus allen.

Zielgruppendefinition als Voraussetzung für einen Strategieerfolg

Eine Zielgruppe zu haben bedeutet, dass die aufzuwendende Energie gebündelt eingesetzt werden kann. Eine Zielgruppendefinition ist sinnvoll, da es leichter ist, sich mit den Bedürfnissen einer fokussierten Branche auseinandersetzen zu müssen. Um die Bedürfnisse einer Zielgruppe befriedigen zu können, braucht man Lösungsansätze. Diese Lösungsansätze können nur dann perspektivisch positiv sein, wenn man Teil der Zielgruppe ist und genauso denken kann.

Fazit: Die Wahrscheinlichkeit in gefährdende Bereiche der Wirtschaftlichkeit zu kommen, ist bei strategielosem Wirtschaften um einiges größer, als wenn man zielgruppenorientiert arbeitet. Die Beschäftigung mit Vorgängen in der Natur und ein Adaptieren von Abläufen ist durchaus sinnvoll.

Mitarbeiter machen Unternehmen erfolgreich

Wenn Ausstattung (Technik und Leistungsportfolio), Marketing und Vertrieb gut aufgestellt sind, ist die Performance der Mitarbeiter das Zünglein an der Waage im Vergleich zu den Mitbewerbern in der Zielgruppe, in der gefischt wird. Der Einsatzwille bei den Belegschaftsmitgliedern entscheidet über Disziplin bei der Erreichung der Unternehmensziele. Das persönliche Engagement des Einzelnen, verbunden mit der Mitarbeit in den jeweiligen Teams, entscheidet über Fehlerquote und Kundenzufriedenheit. Deswegen ist es in größeren Unternehmen schon seit Jahren bewusste und gelebte Praxis, dass eine adäquate Mitarbeiterführung auf die Leistungsfähigkeit des Betriebes und der externen Bewertung des Arbeitgebers, explizit Einfluss nimmt.

Wahrnehmung in der Druck- und Medienindustrie

Nach wie vor wird in vielen Druck- und Medienbetrieben von Fachkräftemangel gesprochen. Als Weiteres sind an manchen Stellen eine unzureichende Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und damit oft verbunden eine unzulängliche Arbeitsgüte, feststellbar. Häufig wird auch von einer unbefriedigenden Qualifikation bei den Bewerbern gesprochen. Verwunderlich ist es in solch einem, wenn auch kleineren Industriesegment, allemal. Gerade die Druck- und Medienindustrie, die aufgrund ihrer Modernität, jungen Menschen besondere Features bietet und somit Interesse wecken müsste, leidet unter diesem Phänomen. Also muss es andere Ursachen geben.

Transparenz, Klarheit, Verantwortung

Dies sind die Top Favoriten, die einer Studie zu Folge (Kienbaum und StepStone, 2017) unter 12.000 Teilnehmern herausgearbeitet wurden. Mit einem Blick auf die Druck- und Medienbetriebe leiden im Bereich der Mitarbeiterführung und Mitarbeiterförderung einige Druckereien unter unzureichender Weiterentwicklung. Einer der Gründe ist sicherlich die Umstrukturierung innerhalb der Branche, welche für zahlreiche Betriebe in den letzten 8 Jahren das Aus gebracht hat. Im Überlebenskampf stehen Leistungswerte und Angebotszahlen mehr im Fokus. Ist die Druckerei erst mal in der Defensive, leiden i. d. R. fast alle, die Mitarbeiter betreffenden positiven Aktivitäten. Die Verantwortlichen Führungspersonen sind unter Druck und meist ist an dieser Stelle die Planung der Unternehmensentwicklung schon rückwärtsgerichtet. Da fällt es schwer sich um fördernde Kommunikationsregeln zu kümmern. Da werden Auslastung und Kunden gebraucht. Die Energie, die von den Verantwortlichen hierfür aufzubringen wäre, kann aber nicht unendlich generiert werden.

Ist die Personalführung nicht stimmig, werden die Aufträge oft nicht zu den kalkulierten Kosten abgewickelt. Der Betrieb produziert ineffizient und holprig. Da entstehen beim Mitarbeiter schnell phlegmatische Grundhaltungen, die dem Unternehmen in der Summe schaden. Mit phlegmatischer Einstellung werden Leistungswille, Arbeitsgüte, sowie termingerechtes Abliefern, beeinflusst.

Eine einseitige Kommunikationskultur hemmt die Innovationsdynamik der Teammitglieder. Die Unternehmensentwicklung stagniert und der “Worst Case“ ist vorprogrammiert. Unzureichende Kommunikation ist häufig vorzufinden. Manche Inhaber sehen sich bei diesem Thema in gutem Licht. Analysiert man aber die Inhalte und die Art der übermittelnden Botschaften sind an vielen Stellen umfangreiche Defizite feststellbar. Eine beiden Seiten gerecht werdende Kommunikation nutzt der Zufriedenheit des Mitarbeiters und in Folge damit auch dem Unternehmen.

Einhergehend mit einer adäquat gelebten Kommunikationskultur ist die Förderung von Verantwortungsübergabe an einzelne Mitarbeiter eine sinnvolle Gestaltung auf dem Weg zum Unternehmensziel. Althergebrachte Gewohnheiten mit der Geisteshaltung “Oben wird gedacht und unten wird gemacht“ werden den heutigen Erwartungen junger Menschen nicht mehr gerecht. Menschen im Betrieb wollen Verantwortung übernehmen. Dabei machen sie Fehler, was auf dem Weg zum Erfolg aber wichtig ist.

Ist die Struktur undurchlässig hierarchisch geprägt und der Informationsfluss nur gefiltert möglich, stirbt die Transparenz. Entscheidungen sind dann für die Mitarbeiter nur unzureichend nachvollziehbar und somit in der subjektiven Bewertung manchmal sinnentleert. Eine positive Grundeinstellung des Mitarbeiters zu den Unternehmenszielen verliert sich und zwar latent und fortschreitend. Wenn z. B. in der Abteilung Druck von den dort Verantwortlichen eine Investitionsentscheidung getroffen wird, die Interessen der Abteilung Weiterverarbeitung aber völlig außeracht gelassen wird, ist diese Investition nur die Hälfte wert. Die Mitarbeiter in der Weiterverarbeitung haben kein oder wenig Interesse, solch eine Investition in gutem Licht erscheinen zu lassen.

Gibt es in der Druckerei keine klare Organisationsstruktur, entwickeln sich Königreiche und es gilt das Motto, der Stärkere gewinnt. In solchen Fällen kann man davon ausgehen, dass das Unternehmen bereits mittelfristig Schaden nimmt. In vielen mittleren und größeren Druck- und Medienbetrieben erschöpft sich die Organisationstruktur in der Festlegung der Kompetenzbereiche, verknüpft mit weitgehend unkontrolliertem Wirken einzelner Personen. Wenn diese Personen bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten nicht haben, konterkariert dies alle Bemühungen eines Geschäftserfolges.

Sind die Ablaufprozesse nicht klar strukturiert, führt das zwangsläufig zu einer Steigerung der Hilfszeiten und der Fehlerquoten. Wichtig für eine positive Prognose sind klare und für den Einzelnen nachvollziehbare Organisations- und gleichermaßen Ablaufstrukturen, insbesondere in mehrstufigen Betrieben.

Zu guter Letzt, die Einflussnahme von innerbetrieblichen Gegebenheiten auf die Qualität von möglichen Bewerbern, sei es eine Ausbildungsstelle, eine Facharbeiterbesetzung oder die zu besetzende Stelle einer Hilfskraft. Unzureichende innerbetriebliche Zustände dringen immer nach außen. Die Druck- und Medienindustrie ist klein, überschaubar und für Bewerber überprüfbar. Nicht´s verbreitet sich so schnell, wie schlechte Nachrichten bzw., ein schlechter Ruf. Das ist nicht schön aber durchschlagend im Ergebnis. Die Außendarstellung vieler Druckbetriebe ist sicher gut bis sehr gut. Wenn es allerdings größere Diskrepanzen zwischen der Außendarstellung und des Zustandes im Betrieb gibt, wird das auch so wahrgenommen. Die Außenwahrnehmung der Druckerei bezieht sich nicht nur auf Kunden, sondern auch mögliche Bewerber nehmen das Unternehmen wahr. Je unzureichender der Ruf, desto mittelmäßiger sind die Bewerber.

Fazit: Eine gute Unternehmens- und Mitarbeiterführung im Sinne der o. g. Ausführungen, verbunden mit einem hohen Maß an motivierenden Dialogfähigkeiten, sorgen auch (oder gerade) in schwierigen Zeiten, in denen sich die Druck- und Medienindustrie befindet, für Erfolg. Die Erkenntnis, dass Mitarbeiter das Unternehmen erfolgreich machen, setzt sich zunehmend durch.

Mitarbeiterentwicklung – Kontrolle motiviert Fehler zu machen

Weit verbreitet und vom Ansatz her falsch, ist das Kontrollieren der Arbeitsgüte der Mitarbeiter mit der Zielsetzung, dass die Zuverlässigkeit in punkto Qualität der auszuführenden Tätigkeit und Termineinhaltung sich verbessern.

Früher war alles anders

Der aktuelle Entwicklungsstatus in der Druck- und Medienindustrie ist nicht mehr vergleichbar mit den Voraussetzungen bei der Herstellung von Print- und Medienprodukten vor 30 Jahren. Damals war der technische Prozess instabil und wenig dokumentierbar. In den Abteilungen Kalkulation und Arbeitsvorbereitung war man darauf angewiesen, dass jeder Mitarbeiter präzise seine Aufgaben wahrnahm. Vieles lief über Papier und die Wenigsten hatten schon erste DOS Systeme zur Erfassung und Auswertung von Daten. Die Nachkalkulation erfolgte, wenn überhaupt sporadisch, und die Genauigkeit der Informationen für Vorstufe, Druck, Weiterverarbeitung und Bindung, war mehr oder weniger in Abhängigkeit der Tagesform und der Berufserfahrung desjenigen, der den Auftrag bearbeitete. Vieles wurde mündlich übermittelt, beim Wiederholauftrag wurden die gleichen Fehler gemacht, wie das letzte Mal.

Kontrolle ist heute der falsche Ansatz

Die Prozesse in Druckereien sind in der heutigen Zeit abteilungsunabhängig überall stabil abbildbar. Dies gilt für Managementsysteme ebenso wie für die technischen Prozesse. Dies unterstellt, dürften aus Sicht der zur Verfügung stehenden Prozesssicherheiten, Kontrollen gar nicht mehr notwendig sein. Vorausgesetzt, sowohl bei der Einstellung als auch der Unterweisung der Tätigkeit und einer guten, bis optimalen Bereitstellung von sinnvollen Arbeitsmitteln, ist alles berücksichtigt. Ziel einer adäquaten und zeitgerechten Mitarbeiterführung, ist eine Dynamisierung der intrinsischen Motivation. Ausgehend von methodisch orientierter Mitarbeiterbegleitung mit allem was dazu gehört. Die Menschen heute haben, was die Betrachtung und Wertung des Jobs im Verhältnis zu vor 30 Jahren angeht, eine teilweise fast gegensätzliche Sicht. Dies ist nicht gut oder schlecht, es ist anders. Der vergangene Zeitraum ist relativ kurz, sodass man davon ausgehen kann, dass es viele aktive Führungskräfte in der Druckindustrie gibt, die diese anderen Zeiten erlebt haben, bzw. damals geprägt wurden. Die Mitarbeiterführung war stark weisungsgeprägt und damit die Verantwortung klar beim Anweisenden. Heute ist das anders. Gut funktionierende Teams und das Teamergebnis stehen im Vordergrund. Das bedingt, dass auch hinsichtlich der Verantwortungstiefe bei den Mitarbeitern andere Maßstäbe anzusetzen sind. Mitarbeiter wollen Verantwortung und müssen an diese Aufgabenstellung herangeführt werden. Führungskräfte jenseits des Alters von 35 bis 40 Jahren sind deswegen gehalten, diese Anforderungen zu erlernen, bzw. zu trainieren.

Kontrolle konterkariert Mitarbeiterentwicklung

Das Selbstbewusstsein ist heute ein anderes als damals. Überträgt man das auf das Thema Kontrolle der Arbeitsgüte ist es sehr wahrscheinlich, dass derjenige, welcher sein Fach versteht und gute Arbeit leistet, eine Kontrolle als Misstrauen einstuft, bzw. verärgert ist oder darüber lächelt. Die schlechteste Variante, weil es dem Profil der Führungskraft schadet. Aus Sicht dieses Mitarbeiters ist das Kontrollieren eine Führungsschwäche. Nach dem Motto, der Führungskraft fehlt Einschätzungsvermögen.

Derjenige in der Prozesskette, der Schwächen hat, wird versuchen diese zu vertuschen oder anderen unterzujubeln, da dieser Typ nicht gerne erwischt werden will.

Dann gibt es noch eine dritte Gruppe. Die Mitarbeiter, welche aus welchen Gründen auch immer, keine innere Bindung (Loyalität, Identifikation) haben. Die werden analog den Anstrengungen bei Kontrollen, die Fehlerquote sogar erhöhen, nach dem Motto: Da ist ja jemand, der meine Arbeit kontrolliert!

Lösungsansatz – Vertrauen geben und Verantwortung stärken

Menschen wollen Verantwortung in der Arbeitswelt übernehmen. Allerdings müssen die Gegebenheiten im Arbeits- sowie im persönlichen Umfeld auch sinnvoll und stimmig sein. Mitarbeiter, die keine Kontrolle brauchen, haben in der Regel eine positive Einstellung zur Entwicklung des Unternehmens als Ganzes und des eigenen Vorwärtskommens. Hier genau ist der richtige Ansatz. Die Führungskräfte eines Unternehmens haben die Aufgabe, eine auf die jeweilige Individualität abgestimmte Entwicklung zu fördern. Basis ist die Analyse der Belegschaft als Ganzes, der Fähigkeiten einzelner Teams und der Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder. Der Vorgesetzte sollte wissen, wie das einzelne Team funktioniert und zusammenarbeitet. Wie ist die Teamordnung und wer hat die informelle Führerschaft bei sich verankert? Welche Befindlichkeiten hat das Team und wie hoch ist die Resilienz der gesamten Mannschaft?

Nicht managen – Führung ist angesagt

Fehlerquoten, Schlechtleistung, zurückgehaltene Leistung usw., alles hat eine Ursache und die gilt es zu analysieren. Indem man das Schlechte kontrolliert um dann Druck aufzubauen, erreicht man keine Nachhaltigkeit. Das ist managen der mangelhaften Vorkommnisse. Eine Belegschaft zu einem guten Leistungsportfolio zu bringen erfordert Führung mit Profil. Da sind andere Qualitäten als Kontrollieren und Geld oder Posten verteilen, gefragt.

Mit zeitgemäßen Führungseigenschaften beeindruckt man das Team. Klare Worte, Zuordnung der Verantwortung dahin wo sie hingehört und Förderung sind die Begrifflichkeiten mit der die Führungskraft Erfolge für das Unternehmen erreicht. Die Fachkraft (AV-Mitarbeiter, Drucker, Buchbinder) an der jeweiligen Stelle im Betrieb, ist für eine ordnungsgemäße Ausführung alleine verantwortlich. Allerdings kommt mit diesem Blickwinkel auch mehr Verantwortlichkeit auf die Führungskraft zu, die die Einstellungen vornimmt.

Fazit: Kontrolle der ausgeführten Arbeit der Mitarbeiter ist weder sinnvoll noch präventiv. Fehler vermeiden ist das Motto und das kann man nur, wenn Mitarbeiter gefördert werden. Verantwortung an die Stelle delegieren, wohin diese gehört, verbunden mit der Verpflichtung des genauen Beobachtens, ob es Überforderungen gibt. Diese müssen dann mit Fördermaßnahmen beseitigt werden. Allerdings kann in diesem Prozess auch herauskommen, dass der eine oder andere der Aufgabenstellung gar nicht gewachsen ist. Dann sind andere Wege zu gehen.

Schwimmen oder Untergehen – Zukunftssicherung mit Methode und Strategie

Schwimmen in unbekannten Gewässern, ist auch für geübte Schwimmer eine Herausforderung.

Übertragen wir das auf die Gegebenheiten der Druckindustrie, könnte man analog der Anforderungen beim Baden in fremden Gewässern assoziieren, dass “Schwimmen können“ alleine manchmal nicht ausreicht. Marktveränderungen erfordern immer auch Veränderung der eigenen Positionen und Denkmuster.

Die Druckindustrie beinhaltet trotz des großen Aderlasses in den letzten 10 Jahren, immer noch einige Tausend Druckereien mit einer Belegschaftsstärke von bis zu 50 Mitarbeitern. Einige befinden sich in Kooperationen mit Online-Druckereien, spüren teilweise aber auch eine Art Abhängigkeit. Wenn die Dezimierung der Branche nicht weitergehen soll, muss die Gruppe der unabhängigen Druckereien lernen, energieschonender und effizienter schwimmen zu können.

Sammelbegriff: Individualdruckereien

Mein Vorschlag zu einer Definition für die Gruppe der Druckereien, die nicht mit Online-Druckern vernetzt sind, ist der Sammelbegriff “Individualdruckereien“. In diesem Begriff steckt das Wort “individual“. Das Adjektiv individuell ist umgangssprachlich positiv besetzt und lässt die Botschaft zu, dass man etwas Besonderes ist und auch “nicht alltägliches“ für den Kunden umsetzen kann. Zur Gruppe der Individualdruckereien gehören mehrheitlich Unternehmen, die familiengeführt sind und viele individuelle Lösungen im Leistungspotential haben. Stammkunden wissen und schätzen das. Manchmal muss dieses Individualpotential erst geortet und gehoben werden, wie ein Schatz!

Neue Herausforderungen

Der Niedergang vieler nicht mehr existenten Individualdruckereien ist eng mit der Tatsache verbunden, dass Inhaber oder Geschäftsführer nur in den seltensten Fällen in der Vergangenheit schwierige Marktentwicklungen meistern mussten. Es ist nicht trivial aus einer defensiven Position heraus irgendwelche theoretischen Strategien zu entwickeln. Der positiven Entwicklung der Druckindustrie über mehr als 4 Jahrzehnte ist es geschuldet, dass die Wenigsten Worst-Case-Szenarien erstellen mussten. Erst mit den Ratings der Bankenwelt konnten sich kleinere Druckereien an eine andere Gangart gewöhnen. Nun weiß jeder der sich intensiv mit dem Prozedere des Ratings befasst hat, dass hiermit Dinge gefragt waren, über die man sich vorher keine Gedanken machen musste. Plötzlich wollte jemand bei Investitionen mitbestimmen. Da kam man beim nächsten DRUPA-Besuch ins Grübeln. Wo in vergangener Zeit die Entscheidung eine neue Maschine zu kaufen u. U. manchmal so “nebenbei“ (Lustentscheidung und Vertrauen auf Umsetzungswahrscheinlichkeit) getroffen wurde, waren nun Fragen nach Auslastung oder Kundenstruktur zumindest theoretisch im Kopf. Aufgrund der teilweise erdbebenartigen Entwicklung in der Branche verlor sich das ehemals vorhandene Gefühl, das mit der neuen Maschine jede Hürde zu nehmen ist.

Seit einigen Jahren ist nun mit der Neuaufteilung des Print-Marktes die wesentlich größere Herausforderung spürbar. Die Online-Drucker waren da und haben sich in rasanter Geschwindigkeit entwickelt. Anfangs noch etwas belächelt, stellte manche Druckerei fest, dass auch die Online-Druckereien “gute Qualität“ liefern. In den ersten Jahren hat sich der eine oder andere Druckereiinhaber gefragt, wie “die“ das wohl zu dem Preis machen können. Fast unbemerkt von der breiten Masse der Individualdruckereien verfolgten die Online-Druckereien eine eigene perfekte Strategie. Dieser Respekt gebührt ihnen auch. Das war blitzsaubere Arbeit, die mit Disziplin und strikter Umsetzung dieser Strategien zum Erfolg führte.

Jetzt gilt es diesen Strategien im Kontext eine andere entgegen zu setzen – also den Gegebenheiten des neuen Gewässers entsprechend angepasste Schwimmbewegungen zu machen. Dabei kommt es gar nicht darauf an, schneller oder günstiger zu drucken, sondern mittels strategischer Ausrichtung zu neuen Positionierungen zu kommen. Das Rad muss nicht neu erfunden werden und die Großen kochen auch nur mit Wasser, das ist die Devise! Das Ziel ist mittels einer Individualstrategie für die eigene Druckerei, eine neue Position am Markt zu bekommen. Diese Individualstrategie kann nur aus dem jeweiligen Unternehmen heraus, auf- und ausgebaut werden. Da helfen wissenschaftliche Publikationen weniger. Jede Druckerei tickt anders, obwohl die Kernprobleme häufig absolut gleich sind. In der Regel helfen nur selbst erarbeitete Individuallösungen.

Das 7 Phasen Konzept

Ein erfolgreicher Change Prozess zur Neupositionierung kann nur mit fundamentaler Arbeit im Betrieb selbst, umgesetzt werden. Er beinhaltet 7 Phasen für eine komplett neue Aufstellung, die einerseits aufeinander aufbauen und andererseits auch modulweise nutzbar sind.

Ähnlich wie im Verkauf gilt mit dem Start eines Change Prozesses im Inneren, je intensiver die Analysephase, desto leichter ist es Mitarbeiter gemäß ihren Stärken einzubinden und vorhandene Leistungsressourcen zu aktivieren. Das 1. Modul der Pyramide, “Atmosphärische Grundlagen“ ist der Einstieg und umfasst sondierende Gespräche mit GF, Führungskräften und Mitarbeitern, um deren Stärken und Befindlichkeiten zu erfassen.

Darauf folgt die Analysephase, in der in gemeinsamer Arbeit die Potentiale bei Mensch, Ausstattung, Knowhow u. a., heraus- und aufgearbeitet werden. Mit der passenden Kommunikations- und Begleitungskultur werden diese Potentiale weiterentwickelt und damit der neuen Strategie zu Verfügung gestellt. Die bis dahin erreichte Entwicklung Innen wird nun von einer substantiierten Außendarstellung verstärkt. Damit wird dem Kunden ein homogenes Bild geboten, welches zu Kompetenzvermutung führt. Diese Kompetenzvermutung und damit einhergehend einen Vertrauensaufbau ist die Basis für den Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements. In diesem Stadium ist der Aufbau eines Neukundengeschäfts erfolgreich zu gestalten.

Fazit: Nicht die Größe ist entscheidend, sondern die konsequent disziplinierte Umsetzung von Plan und Strategie.

Individual-Druckerei vs. Online-Druckerei – Strategie und Taktik

Was ist Strategie? Visualisiert ist Strategie eine mehrspurige Autobahn mit Leitplanken rechts und links. Sie ordnet den Weg der Druckerei von dem Jetzt (Status Quo), zu einem definierten Ziel. Dabei werden erarbeitete Visionen in Abstimmung mit den Gegebenheiten vor Ort, den Stärken und Schwächen der Druckerei und den jeweiligen Märkten, in Missionen umgesetzt. Es sind keine Umsetzungen mit kurzfristigem Charakter, sondern bei der individuellen Druckereistrategie geht es um die langfristige Zielerreichung. Das bedeutet, Strategieerarbeitung und deren Umsetzung ist ein Prozess!

Was ist Taktik? Dieser Begriff wird mit “Methode“ übersetzt und hat demnach einen Ausführungscharakter. Zur Taktik benötigt man weniger die Vision als Teil der Strategieentwicklung, sondern eher ein gutes Einschätzungsvermögen. Einschätzungsvermögen hinsichtlich des Leistungsvermögens und der Veränderungsbereitschaft des eigenen Unternehmens einerseits und andererseits der Frage nach dem Nutzen für die Teilnehmer des anvisierten Marktess.

Zusammengefasst: Die Strategie entscheidet über den Energieeinsatz und die Kräfteverteilung bei der Eroberung von Marktanteilen. Taktische Fähigkeiten und Cleverness braucht man dann, wenn wettbewerbliche Auseinandersetzungen unumgänglich sind. Dies ist dann angebracht, wenn eine Druckerei aufgrund individueller Stärken und Know-How eine Nische besser bedienen kann, als die Dienstleister, die diesen Markt bisher bedient haben.

„Eine Strategie hat, wer die Schlacht vermeidet!“ (orig. v. Erwin Seyfarth/Seyfarth Management)

Einer der Kernsätze von Erwin Seyfarth, der die Mewes-Strategie-Methode (1970 von Prof. h. c. Wolfgang Mewes) seit Jahrzehnten in Strategiekreisen und Seminaren unterrichtet und in vielen Unternehmen der Druckindustrie ist die Mewes-Methode umgesetzt worden. Die Kernthese, die damit einhergeht ist, bei begrenzten Mitteln einer kleineren oder mittleren Druckerei muss mit anderen Bandagen gekämpft werden als in Großbetrieben oder große Kooperationen, wie z. B. Online-Druckereien. Dort ist die Strategie ganz klar: Hocheffiziente Prozessabläufe (Geld spielt fast keine Rolle), gepaart mit dem strategischen Ansatz Menge, guter Preis und einem progressiven Marketing, sollen dem potentiellen Kunden auch die letzte Scheu vor einer Auftragserteilung nehmen. Soweit alles legitim!

Taktik alleine reicht nicht aus

Ist eine Druckerei erst mal in Schwierigkeiten oder auf dem Weg dorthin, reichen taktische Züge alleine nicht. Faktisch bedeutet das Aufsetzen einer Taktik, dass im Betrieb selbst und der Denkstruktur des verantwortlichen Unternehmers, erst mal alles weitgehend so bleibt wie es ist. Lediglich taktische Korrekturen vorzunehmen, bedeutet, dass das bestehende Leistungsportfolio besser verkauft wird. Die Anzahl der Außendienstbesuche bei Wunschkunden zu erhöhen, ist keine Strategie, sondern ein taktischer Zug. In einem Markt, der sich neu verteilt, reichen taktische Züge allerdings nicht. Das wäre nur Kosmetik! Da fehlen dann Prozesse, die mit Visionen beginnen und in Missionen übergeführt werden müssen. Eine vermeintlich schlaue Taktik ersetzt nicht die Strategieentwicklung und Zielfindungsprozesse.

Online-Druckerei vs. Individualdruckerei

Online-Druckereien Gefahr oder Chance? Wer sich von den durchaus respektablen Entwicklungen der Online-Druckereien einschüchtern lässt, erstarrt zur Handlungsunfähigkeit oder verfällt in Lethargie. Es gibt eine Anzahl von Druckereien, die auf den Zug der Online – Druckereien aufgesprungen sind, die mit Kooperationen sich diesem “System“ angepasst haben. Das kann aus strategischen Gründen situativ bedingt und kurzfristig betrachtet, durchaus für das eine oder andere Unternehmen eine Lösung gewesen sein. Die Branche als Ganzes wird so auf Dauer nicht existieren können. Andererseits werden durchstrukturierte Online-Drucker die individuellen Bedürfnisse nur unzureichend befriedigen können. Genau darin liegt die Chance für die Individualdruckerei.

Gedanklich sind die Größen der Online-Druckereien im Kontrast der üblichen Druckereigrößen (kleinere Familiendruckereien), nur schwer zu fassen. Wenn dazu kommt, dass Inhaber von Individualdruckereien einen thematischen Austausch überwiegend auf Veranstaltungen von Zulieferern oder Arbeitgeberverbänden haben, reicht das nicht aus.

Branchentalk mit Gleichgesinnten (z. B. Arbeitskreise mit Branchenkollegen, die nicht Wettbewerber sind), ist insbesondere in der aktuellen Situation der massiven Verschiebung von Marktanteilen, nicht nur eine sinnvolle Entscheidungshilfe, sondern sogar ein Muss!

Der aktuelle “Druck“, den viele Druckereiunternehmer bei dem Blick auf das Wachstum der “Online-Riesen“ spüren, könnte durchaus zu einem re-start in der Branche führen. Dieser Aufruf ist auch vor dem Hintergrund zu sehen, dass die Entscheidung ein Unternehmer zu sein, immer mit Entscheidungsfähigkeit und dass ein Unternehmer etwas unternimmt, verbunden war und ist.

Individualdruckerei – wie geht das?

Individual bedeutet eben genau das nicht zu tun, was die “Großen“ tun. Individuell bleiben und sein bedeutet, dass mit einer Strategie und harter Arbeit bei der Umsetzung eine eigene Existenz gesichert wird. Der theoretische Begriff der “Nischenbesetzung“ lässt sich in seltensten Fällen umsetzen und ist für manchen auch schwer zu fassen. Leichter ist es einen Analyseprozess in Gang zu setzen und in Workshops oder Brainstormings neue Möglichkeiten der Zukunftssicherung herauszuarbeiten. Der Strategiewillen und die Strategiefindung, verbunden mit der schnelleren Beweglichkeit (Flexibilität) eines kleineren Unternehmens, sind die entscheidenden Merkmale um sich nicht in einen Kampf mit Online-Druckereien begeben zu müssen. Es gibt eine Vielzahl von Strategiekonzepten, die sich individuell adaptieren lassen.

Zum einen gibt es die Mewes-Strategie-Methode, welche die Kräftekonzentration auf zu definierende Engpässe einer Zielgruppe präferiert. Das bedeutet, es muss zunächst eine Zielgruppe gefunden werden, zu der sinnvollerweise die eigene Ausstattung und das Know-How am besten passt. Primär geht es also darum, die Bedürfnisse (einen Engpass) der Wunschzielgruppe zu erfassen und diese zu befriedigen.

Eine zweite Möglichkeit ist die Übernahme des SEP-Konzeptes (1982, Prof. Cuno Pümpin – Wegbereiter des Begriffs: Kernkompetenz) als Grundlage einer strategischen Arbeit. Hiernach kommen die Stärken einer Druckerei als primäres Angriffskonzept zum Tragen. Die Stärken der Druckerei sind nicht Größe oder Kapitalkraft, sondern können im Dienstleistungssegment, dem      Know-How der Mitarbeiter, der Innovationskraft oder auch in einer guten Resillienz, liegen.

Das wünschenswerteste Strategiekonzept ist sicher das Blau-Ozean-Konzept (2005, W. Chan Kim und Renée Mauborgne). Hier ist die Zielsetzung, Parameter zu schaffen, die zu einer stark reduzierten Wettbewerbssituation führt. Auch hier ist die Spezialisierung auf eine Zielgruppe (branchenbezogen oder produktbezogen) unumgänglich. Das Konzept beinhaltet, dass man sich weniger am Wettbewerb orientiert (und diesen nachbaut) sondern eigene Konzepte entwickelt, also unternehmerisch aktiv ist.

Denkbar ist weiterhin, aus den drei Strategiekonzepten eine Art Symbiose zu bilden. Das ergäbe wahrscheinlich mehr Spielraum bei der individuellen Strategieerarbeitung.

Fazit: Es bleibt nichts so, wie es war. Es gibt immer Lösungen und wir müssen unsere Chancen nutzen. Es ist für die Familiendruckereien höchste Zeit den re start button zu drücken und in eine Zeit zu starten, die beides, sowohl online-print als auch gleichberechtigt individual-print zulässt. Genau genommen braucht der Markt beide!

„Sie denken zu viel!“ – Demotivation vom Feinsten

Gibt man in der Suchmaske bei Google die beiden Wörter “Motivation“ und “Demotivation“ ein, zeigen sich für den ersten Begriff 299 Mio. Einträge und für das zweite Wort 5,5 Mio. Einträge (Stand 22.10.2016). Die Zahlen (undifferenziert) lassen die Assoziation zu, dass es aufgrund der geringeren Anzahl an Beiträgen, mühsamer ist zu demotivieren, als zu motivieren. Soweit die Theorie, die Praxis zeigt was Anderes. Diese These wird thematisch von einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young (EY) belegt und veröffentlicht wurde sie mit folgendem Teilergebnis im Oktober 2016: Nur 44% der Befragten in Deutschland haben Vertrauen zum Unternehmen als Arbeitgeber. Diese genannte Größe führt nach dem Hinterfragen, warum das so ist, zwangsläufig zu dem Thema Demotivation.

Art und Inhalt der Kommunikation

Demotivieren kann man auf vielerlei Art. Die nachhaltig erfolgreichste Art, die zur Demotivation führt, ist, mit Mitarbeitern nicht sprechen. Selbst introvertierte Genossen wollen Ansprache. Genau betrachtet gehört die Kommunikation zur Fürsorgepflicht des Unternehmers. Es ist das bewusste Führen von Gesprächen, insbesondere die Gespräche im Tagesgeschäft. Ich rate Führungskräften in Seminaren den Besuch des Kaffeeautomaten mit entsprechendem Zeitfenster für Small Talk. Die Art der Kommunikation richtet sich individuell nach der Persönlichkeit des Angesprochenen. Die Kommunikationsform bewegt sich sinnvollerweise auf der Ebene des “Erwachsenen-Ich“ (Transaktionsanalyse nach Eric Berne) und man verwendet, je nach Typ, mit entsprechender Distanz die Sprache des Angesprochenen. Selbstkontrolle und Disziplin sind zielgerichtete Eigenschaften bei Führungskräften beim Kommunizieren mit Mitarbeitern aber auch mit Vorgesetzten. Bei der Kommunikation wird meist nicht daran gedacht, dass der größte Anteil der übertragenen Botschaften an einen Empfänger, die Körpersprache ist. Dann erst folgen Stimme, Energie, Mimik. Zum Schluss und mit einem Anteil von <10% kommt erst der Inhalt.

„Sie denken zu viel!“

So oder so ähnlich lautete der Ausspruch, den ein Vorgesetzter seinem Mitarbeiter zurief, als dieser in positivem Sinne auf mögliche Gefahrenpotentiale bei der termingerechten Durchführung von Aufträgen zurief. Sicher gibt es Menschen in Vorgesetztenfunktionen, denen solche Sätze ganz schnell über die Lippen kommen. Noch schlimmer ist es, wenn sie das auch so meinen. Wenn sich mit solch einem Satz auch noch verbindet, dass der angesprochene Mitarbeiter dies auch explizit so vollziehen soll – ergo, es für korrekt halten soll, läuft es völlig in die falsche und eine unternehmensschädigende Richtung. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass solche o. ä. Aussagen, in der Regel oberhalb der Abteilungsebene, gemacht werden. In diesen Bereichen kommt es ebenso vor, dass einem Mitarbeiter gesagt wird, wenn er durch das Eingangstor kommt, könne er sein Gehirn ausschalten.

Mehr an Demotivation als mit diesen Sätzen kann man nicht erreichen. Man kann bei Menschen, die sich in Zeiten mit überproportionaler Auslastung um die Erreichbarkeit von Kundenzufriedenheit eigene Gedanken machen, eigentlich nicht größeren Schaden anrichten. Da geht ein Mitarbeiter in die Verantwortung für das Ganze und bekommt mit einem Satz die Füße weggezogen.

Demotivation geht schneller als Motivation

Man glaubt es kaum, wenn man das Problem nicht bewusst thematisiert, aber Demotivation geht unheimlich fix von der Hand, bzw. kommt schneller als man es sich manchmal wünscht, aus dem Mund. Es gibt insbesondere, das Verbale betreffend, die Weisheit: Was zwischen Deinen Lippen heraus ist, kannst Du nicht mehr zurückholen!

Der Vorgesetzte hat außer des Verbalen reichlich Facetten, um anderen Menschen seine Geringschätzung und sein Missfallen auszudrücken. Das Unternehmen ist aber ein komplexes Gebilde mit Eigenleben, welches von den Führungskräften und Vorgesetzten maßgeblich, wenn nicht sogar überhaupt, gestaltet wird. Der geschäftliche Erfolg ist umso prägnanter, wenn die Motivationsfaktoren gegenüber den demotivierenden Faktoren überlegen sind.

Fazit: Aussagen wie: „Sie denken zu viel“ oder „Geben Sie ihr Gehirn am Tor ab“ zeigen in erster Linie auf, dass es hier Defizite bei den Führungseigenschaften gibt. Es könnte sein, dass in größeren Unternehmen der Druck zu groß ist, was für sich alleine betrachtet durchaus zu Nachlässigkeiten in der Kommunikation führen kann. Das aber kann man trainieren und damit in eine Veränderungsphase eintreten. Der Rest kommt von alleine. Ich wage hier mal eine weitere These: Eine Führungskraft kann auch erfolgreich sein, wenn sie mit entsprechendem Verhalten und der richtigen Kommunikation zu einer intrinsischen Motivation führt.

Präventivcoaching – Impulscoaching – eine sinnvolle Investition?

Die Druckindustrie befindet sich seit Jahren kontinuierlich in Veränderungsprozessen. Die Mehrheit der Beschäftigten ist laut dem Verband in Betrieben mit 20 bis 249 Mitarbeitern zuzuordnen. In nicht unerheblichem Maß dürften dies Betriebe sein, die von den Inhabern selbst geführt werden. Meist historisch gewachsen und seit mehreren Generationen im Familienbesitz. Das Tagesgeschäft bedingt, dass in der Regel wenig Zeit für präventive Maßnahmen hinsichtlich der Gestaltung der Arbeit am Unternehmen aufgewendet wird. Aktivitäten, die dann erst zum Einsatz kommen, wenn der Geschäftsbetrieb Dellen aufweist, sind unter dem Erfolgsdruck häufig nur teilstrukturiert. Die Ursachen für Dellen im Geschäftsbetrieb sind facettenreich, wie z. B.: Das Wegbrechen von Kunden, wenig Ausprägung für ein Neukundengeschäft, Durchschnittlichkeit bei der Außenwahrnehmung, hohe Vergleichbarkeit im Wettbewerb, zu geringe Produktivität, zu hohe Kostenstruktur, zu hohe Altersstruktur, nicht ausreichende Leistungskennziffern um adäquate Angebote zu erstellen, u. a. m.. Also alles in allem eine Vielzahl von Einflussfaktoren, welche vielfältige und professionelle Aktivitäten erforderlich machen. Ein Trainingsprogramm für diese Aufgabenbewältigung gab es für die meisten Inhaber bisher noch nicht und somit sind die Fähigkeiten für ein situatives Krisenmanagement nur unzureichend ausgeprägt.

Die Familie

Nicht nur Mitarbeiter, nein, auch Chef´s haben Familien. Es ist in vielen Fällen geradezu ein akrobatischer Spagat, den der Druckereiinhaber in seinem Inneren vollführen muss. Die tägliche Auseinandersetzung mit den Themen Beschäftigungsgrad, Nutzungsgrad, Kundensuche, Mitarbeitergespräche, Reklamationen, Abstimmung an der Maschine usw., sind Höchstleistungen, die erbracht werden wollen. Die Verpflichtungen gegenüber der Familie werden dann häufig dem Tagesgeschäft untergeordnet. Das führt unter Umständen zu einem latenten Stresslevel und nimmt bremsenden Einfluss auf die Gesamtverfassung des Unternehmers als Mensch.

Die Wichtigkeit der Ausgeglichenheit

Unternehmersein und die Verantwortung sowohl für die eigene Existenz als auch die der Mitarbeiter gut zu bewältigen, bedarf der inneren Ausgeglichenheit. Zu viele Spannungsfelder können das Bewertungs- und Urteilsvermögen beeinträchtigen. Als Getriebener kann man nicht zukunftsfähig am Unternehmen arbeiten. Bei nicht ausgeglichener innerer Bilanz, leidet der klare Blick auf eine zukunftssichernde Unternehmensplanung. Man verstrickt sich in Kleinigkeiten und genau genommen auch in Nebensächlichkeiten. Nicht zustande kommende Ausgeglichenheit führt mitunter in eine geistige und körperliche Abwärtsspirale. Hilfe von außen ist da eine durchaus sinnstiftende Perspektive.

Austausch

Mit diesem Begriff verbindet sich zunächst einmal Kommunikation mit Einzelpersonen im Dialog oder in Gruppengesprächen. Es ist schon eine richtige Richtung, wenn der Austausch mit anderen Unternehmern erfolgt. Setzt sich diese Austauschgruppe allerdings aus Menschen zusammen, die die gleichen Problemfälle und ähnlich gelagerte Lösungskompetenzen haben, kommt man u. U. vom Regen in die Traufe. Es besteht die Gefahr, dass immer wieder die Probleme besprochen oder vorgetragen werden aber aufgrund suboptimaler Impulse, die konstruktiven Lösungsansätze ausbleiben. Es besteht auch die Gefahr, dass dann der Unternehmeraustausch sich zu einer Club-Atmosphäre entwickelt, die den eigentlichen Grund für ein regelmäßiges Miteinander nicht mehr erfüllt. Man ist unter sich und das ist der Tod jeder Innovation. Wenn die Austauschgruppe sich entsprechend mit ergänzendem Potential zusammensetzt, bieten sich für den Gruppenteilnehmer bei proaktiver Einbringung eine impulsgebende Kommunikation. Dann ist das Ergebnis für den Einzelnen perfekt und die Gruppe partizipiert an innovativen Geistpotentialen. Diese Gruppen gibt es, die wenigsten sind aber branchenspezifisch in Zusammensetzung und Moderation.

Zielgruppencoaching mit praxisbezogener Branchenerfahrung

Eine andere Art der möglichen Unterstützungen für den Unternehmer, insbesondere für die, die im Tagesgeschäft und alleinverantwortlich aktiv sind, bietet das persönliche Coaching. Ein Unternehmercoaching, welches impulsgebend, sowohl bei der Abwicklung im Tagesgeschäft einerseits, als auch im Gestalten der Unternehmenszukunft andererseits, fachlich fundiert begleitet.

Ein Unternehmercoaching für Druckereiunternehmer ist dann erfolgsversprechender, wenn der Coach über tiefer gehende Kenntnisse der Prozesse und Strukturen eines Druck- und Medienbetriebes aus eigener Praxiserfahrung verfügt. Dies bietet den Vorteil, dass die Zusammenarbeit eben nicht in abstrakten, meist schwer umsetzbaren Maßnahmen und theoretischen Modellen mündet. Praxiserfahrung ist der Trumpf im Zielgruppencoaching. Nur wer die Nöte und Zwänge eines Druckereiinhabers gut nachvollziehen und einordnen kann, bietet mehr Chancen auf einen Erfolg. In früherer Zeit nannte man das “Stallgeruch“. Wie denken und empfinden Fachkräfte in der Druckindustrie und ganz besonders wichtig, wie löst man Blockaden, die als Innovationshemmnisse den Betrieb bremsen?

Der kontinuierliche Dialog mit einem persönlichen Coach, welcher idealerweise noch über tiefer gehende Praxiserfahrung verfügt, bietet einen nachhaltigen Nutzen für den Druckereiunternehmer. Es erspart ihm Zeit und Geld bei der Gestaltung und Umsetzung von unternehmerischen Analyse, Entscheidungen und Bewertungen. Das Ziel eines Coachings ist, dass nach einem zu ermittelnden Zeitrahmen, der Coach nicht mehr notwendig ist.

Coaching für Nachfolger

Ein gutes und ebenfalls bewährtes Modell des Coachings ist die persönliche Begleitung von Nachfolgern in familiengeführten Druckereien. Ohne Betriebsbrille und mit der umfangreichen Erfahrung von außen, kann ein Coach einen jungen Menschen an die praxisorientierte Befähigung zu einer zukunftsfähigen Geschäftsführertätigkeit heranführen. Die Begleitung fokussiert einerseits die Budgetierung, Worst-Case-Szenarien, Vertrieb, Marketing, Investitionsvorbereitung und -durchführung. Andererseits beinhaltet das persönliche Coaching ebenso die Themen, Mitarbeiterführung, Kommunikation mit Kunden oder Mitarbeitern (mit Videotraining), Fragen zum Arbeitsrecht, Optimierung der Prozessabläufe u. a.. Einen Tag im Monat, investiert in persönliches Coaching, erspart negative Erfahrung und Frust auf dem Weg zur eigenverantwortlichen Tätigkeit als Geschäftsführer.

Die Verpflichtung

Coaching geht mit absoluter Vertraulichkeit einher. Einfühlungsvermögen und die Verpflichtung alleine im Sinne und zum Vorteil der Coachees zu handeln, das ist das Ziel und der Sinn des Coachings. Das Wohl und das persönliche Vorwärtskommen, sowie die positive Entwicklung des jeweiligen Unternehmens, sind der Mittelpunkt der Aufgabenstellungen.

Fazit: Die Aufwände für ein impulsgebendes Coaching sind Investitionskosten, die in verschiedenster Form als Erfolg zurückfließen. Der Dialog mit dem persönlichen Begleiter öffnet oder ergänzt den Blick für das Wesentliche und das Machbare. Der Mandant erhält die volle Aufmerksamkeit für alle Themen, die ihn persönlich weiterbringen, ihm Impulse bescheren und damit dem Unternehmen einen Nutzen bringen. Ja, Präventiv- Coaching ist eine sinnvolle Investition, insbesondere wenn es mit Zielgruppenorientiertheit einhergeht.

Reklamationsbearbeitung in Druckereien – Chancenverwertung

Fast in jedem Produktionsbetrieb herrscht die Ansicht, dass man selbst genauso gut, wenn nicht sogar besser ist, als der Wettbewerber. Man könnte es auch ein gesundes Selbstvertrauen nennen.Sobald auf dieses Selbstvertrauen eine Reklamationsforderung seitens eines Kunden trifft, leben Reflexe auf, die einer zielführenden Lösung entgegenstehen. Ist es dann auch noch ein Kunde, der immer “meckert“, werden die Schotten dichtgemacht. Die Sensibilität für ein ausgewogenes Ergebnis ist u. U. so weit weg, als wäre sie niemals vorhanden gewesen.

Reklamationsbearbeitungen sind in Druckereien nicht gerade das, was man sich wünscht. Wird es doch in vielen Fällen als unangenehm empfunden, auch weil mitunter die Rationalität und damit eine zielführende Sachlichkeit auf der Strecke bleiben. Reklamationen werden von nicht wenigen Menschen, meist unbewusst, als ein “Angriff“ eingestuft. Man wird herausgefordert. Schließlich hat aus Sicht des Reklamierenden und in vielen Fällen tatsächlich, in dem Durchführungsunternehmen irgendetwas nicht einwandfrei funktioniert. Da gibt es einige gefühlte Kategorien in die der Kunde im Beanstandungsfall, Fehleistungen einordnen kann. Es sind dies z. B. Mangelnde Professionalität, unzureichende Aufmerksamkeit, Zweifel an der fachlichen Kompetenz, Kommunikationsdefizite u.a.m..

Dann gibt es ja noch den Empfänger der Reklamation, der ein vom Kunden ausgesprochener Mangel in vielen Fällen, blitzschnell emotional in “berechtigt“ oder “unberechtigt“ einordnet. Diese geistige Handlung steht aber meist in Korrelation der aktuellen physischen und psychischen Verfassung. Beeinflusst wird das (neben der persönlichen Konstitution) von den aktuellen Erlebnissen im Tagesgeschehen einer Druckerei, wie Fehlerquote, Verhalten einzelner Mitarbeiter, Erfolgsdruck, Ablaufstörungen, Maschinenausfall usw.. Häufig kommt zu dem Chaos der momentanen Gedanken im Kopf des Empfängers auch noch die Denkbeeinträchtigung, dass wieder der Herr X oder Herr Y einen Fehler begangen haben. Also man beschäftigt sich parallel zur Reklamationsaufnahme bereits mit dem Ende der Entscheidungskette. Betrachte man all diese Einflussfaktoren, hat eine konstruktive Bearbeitung der Reklamation kaum eine Chance, daraus auch noch einen Vorteil zu erzielen. Hinzu kommt, dass je nach situativem Verärgerungsgrad die Reklamation seitens des Kunden u. U. unsachlich und mit “unsachgemäßen“ Unterstellungen (Wahrnehmung des Empfängers), erfolgt.

Reklamationen konstruktiv bearbeiten – es beginnt im Kopf

Eine konstruktive Reklamationsbearbeitung will gelernt sein und muss kontinuierlich trainiert werden.                                                                                                            Was ist damit gemeint? Es ist durchaus natürlich und menschlich normal, dass wenn jemand mit dem Ergebnis einer bestellten und gelieferten Ware nicht zufrieden ist, sich darüber ärgert. Der eine mehr, der andere weniger. Vor diesem Hintergrund ist jede Reklamation, sachlich betrachtet, zunächst einmal berechtigt. Diese Anerkennung bietet die Basis für eine sachliche Reklamationsbearbeitung.

Dazu benötigt man ein gutes Maß an Disziplinfähigkeit bei sich selbst. Das ist für viele Menschen keine triviale Angelegenheit und erfordert ein permanentes Beobachten seiner eigenen Reaktionen und Handlungen. Die Disziplin, genau der ersten Intensionen nach dem Erfahren der Reklamation nicht nachzugeben, eröffnet den Blick auf das Wesentliche und damit ist der Weg frei, eine geistige Konzeptionierung zu gestalten, die als Ergebnis einen Gewinn anstrebt. Das ist die theoretische Grundlage für eine konstruktive Reklamationsbearbeitung.

Eine Reklamation sollte ebenso mit positiven Grundgedanken, wie ein normaler Auftrag, bearbeitet werden. Der Erhalt der Partnerschaft ist das erste Ziel. Dann muss darüber nachgedacht werden, wie mittels dieser Reklamation die Partnerschaft noch gestärkt werden kann.

Reklamation als Chance

Fast in jeder Reklamation steckt eine Chance – man muss sie nur erkennen und dann auch wahrnehmen! Wie in vielen Fällen geht es um die zwei Begriffe “Sender“ und “Empfänger“. Man verpasst die Chance, aus dem Reklamationsfall etwas Positives zu gestalten, wenn man von nicht nutzenbringenden Gedanken gefesselt ist. Da ist der Blick vernebelt, da kommen keine inspirierenden und innovativen Geistesblitze. Es gilt also zunächst die Aussagen des Reklamierenden zuhörend und gewissermaßen neutral aufzunehmen. Eine Wertung findet zu diesem Zeitpunkt nicht statt. Auch keine Gedanken, was das jetzt wieder alles kostet oder sonstige blockierenden Überlegungen. Neutral heißt neutral. Auch eine einseitige Kundenposition zu diesem Zeitpunkt einzunehmen, macht keinen Sin und ist nicht zielführend. Je sachlicher und frei von emotionalen Bewertungen über Dinge, die gar nicht zur Entscheidung anstehen, zugehört wird, desto erfolgreicher wird die Reklamation abgewickelt werden können. Insbesondere darf in diesem Moment die Kostenfrage keine kurze Entscheidungsgrundlage sein. Pragmatismus ist angesagt.

Eine zielführende Reklamationsbearbeitung, im Sinne des Kunden, ist ein Unterscheidungsmerkmal, welches man selbst gestalten kann. Kunden akzeptieren in der Regel, dass in Produktionsbetrieben Fehler passieren können. Was sie nicht akzeptieren, ist eine unzureichende Art der Reklamationsbearbeitung. Das wirkt nachhaltig! Der Umgang mit Kundenreklamationen zeigt nach außen, wie in der Druckerei innen gearbeitet wird und welcher Geist dort herrscht.

Die Schuldfrage

Gerne wird nach dem Eingehen einer Reklamation heiß und emotional über die Schuldfrage diskutiert. Meist bildet sich im Kopf bereits die Antwort, bevor man in eine Analysephase geht. Es scheint, dass die Antwort darauf überlebenswichtig zu sein scheint. Völlig daneben, die Bearbeitung dieser Antworten im akuten Dialogstadium, behindert mehr als alles andere eine sinnvolle Lösung.

Fazit: Man kann die konstruktive Reklamationsbearbeitung als positive Aufgabenstellung verstehen. Sie bietet die Chance zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter und des Leistungsportfolios der Druckerei. Sinnvoll ist die Erarbeitung einer Kommunikations- und Verhaltensstruktur für die Personen, die im Kundenkontakt sind. Positiv ist dabei, dass eventuelle Schwächen der Druckerei sichtbar gemacht werden. Schlecht wäre, nach der Reklamation so weiter zu machen, wie vorher.

Neukundengeschäft mittels Telefonakquise?

„Irgendwann verlieren wir jeden Kunden – jeden! Den einen früher, den anderen später“.

Unter der Prämisse, dass diese Aussage im weitesten Sinn ein gutes Stück Wahrheit beinhaltet, ist der Aufbau eines Neukundengeschäftes unausweichlich, ja sogar sinnvoll. Nicht nur der Gewinn von neuen Kunden, nein, die Installation einer Struktur zur Neukundengewinnung bringt zwangsläufig eine Erweiterung des Horizontes und eine Schärfung des Unternehmensprofils mit sich. Vergessene oder verlorene Fähigkeiten können wieder aktiviert werden.

Insbesondere wenn es um kleinere und mittlere Druckereien geht, die über Jahre hinweg die Fähigkeit zur Kundenakquise etwas aus den Augen verloren haben. Nicht absichtlich, nein, aus pragmatischen Gründen. Deshalb ist ein Erlernen der Neukundenakquise zukunftsweisend.

Wie war vor ein paar Jahren noch der Standard in vielen Druckereien: Die Auslastung war gut bis optimal, saisonale Schwankungen waren erklärbar und übers Jahr gesehen empfand man das als tragbar an.

Im Gegenteil, so ein wenig Ruhe vor den “heißen Monaten“ war gern gesehen. Das “Januar-Loch“ war irgendwie akzeptiert! Die Kundenstruktur empfand man als ausgewogen und die Zusammenarbeit mit dem Top-Kunden war angenehm und übers Jahr gesehen kontinuierlich. Es war sozusagen alles in Ordnung. Kein Grund nach Ergänzungen zu suchen.

Eine Analyse der Verteilung der Umsätze pro Kunde zeigte zwar auf, dass der Umsatzanteil des größten Kunden in einem suboptimalen Verhältnis zum Rest der Kundenliste steht, aber bisher hatte ja alles immer gut funktioniert. Wenn dann noch die Marge und die Druckereientwicklung im Verhältnis zum Umfeld gefühlt stimmig war, führte das (in der Sache nachvollziehbar) zu Unterlassungen mit nachhaltiger Wirkung. Die vermeintliche Ruhe war dann gestört, wenn sich der Top-Kunde, aus welchen Gründen auch immer, abwendete.

Mailing – Newsletter – Flyer.

Richtig ist, Aussendungen, in welcher Form auch immer, bringen Aufmerksamkeit. Insbesondere dann, wenn man zielgruppenorientiert arbeitet. Dann kann man das Vokabular der Zielgruppe nutzen und zielgruppenspezifische Fragen thematisieren. Newsletter und Mailings an undifferenzierte Adressen zu senden, ist wie ein Stochern im Nebel. In vielen Druckereien werden sehr hochwertige Broschüren und Flyer gestaltet und zu Papier gebracht. In den meisten Fällen erfolgt das, um Geschäftspartner zu finden. Vergessen wird dabei, das eine Reihenfolge bei den Aktivitäten zur Kundenwerbung eingehalten werden muss. Zuerst wird Aufmerksamkeit erregt und dann folgt das Interessewecken. Wenn man demnach mit ansprechenden Aussendungen (Gestaltung, Texte, Botschaften, Bild vor Text usw.) einen Aufmerksamkeitsgrad erreicht hat, darf man sich nicht zurücklehnen. Dann geht es nämlich in die nächste heiße Phase. Als Ausnahme sind an dieser Stelle Druckereien zu erwähnen, deren Geschäftsmodell als Wertschöpfungsgenerator einen Webshop beinhalten. Weiterlesen