Webshop oder Online-Druckerei als Lösung zur Auslastung von Druck und Binden?

Auslastung und Kostendruck

Einige Druckereiinhaber sehen als Zukunftsmodell die Umstrukturierung ihres Unternehmens in ein Hybridmodell (klassischer Vertrieb und Web-Shop/Online-Druckerei).

Im Herzen sieht sich das Unternehmen eigentlich als die Druckerei vor Ort (Prinzip der Regionalität) oder als klassischer Offsetdrucker mit breitem Veredelungsportfolio (Prinzip Produktspezialist)

Der Kopf aber ruft nach Lösungen, die zu besserem Ertrag oder gar zu Überlebensstrategien führen sollen.

Ausgangspunkt ist in den meisten Fällen ein Kostendruck aufgrund nicht kontinuierlicher Auslastung der Kapazitäten. Etwas geblendet von den Publikationen über die “Erfolge“ von Onlinedruckereien und Web-Shops in Fachzeitschriften, scheint eine Erweiterung des eventuell bestehenden Geschäftsmodells eine sinnvolle Lösung.

Aufgrund mangelnder Erfahrungswerte werden viele Details bereits in der Vorplanung unterlassen und nach dem Einrichten eines Verkaufsportals addieren sich die Aufwände in Geld und Zeit. Je differenzierter das derzeitige Angebot der eigenen Druckerei ist, umso individueller muss die Software sein. Klassische Onlinedruckereien können ihr Modell nur erfolgreich umsetzen, weil alles der Standardisierung untergeordnet wird.

 Kernfrage nach dem Kundennutzen

Die “Flucht“ in ein solches Modell, welches i. d. R. auf die Ausweitung des Geschäftsbetriebes ausgerichtet ist, ist keine wirkliche Strategie und birgt jede Menge Gefahrenpotential. Ist es ein Schritt, dem eine negative Vertriebserfolgsanalyse zu Grunde liegt, ist ein Aufräumen im eigenen Haus voranzustellen.

Die Kernfrage, die sich ein Unternehmer beim Herangehen an das Thema Online-Shop stellen muss, ist die nach dem Kundennutzen. Welchen Nutzen hat meine Kundschaft durch die Angebotserweiterung? Wenn diese Frage nicht zufriedenstellend beantwortet werden kann, ist eine Investition in diese Art von Unternehmensentwicklung, verbranntes Kapital. Dann ist es auf jeden Fall sinnvoller, den Verkauf modern zu strukturieren und effizient zu gestalten. Das beinhaltet Analysen des Geschäftsmodells, einer Zielgruppendefinition und die Einordnung der Gegebenheiten vor Ort in der Druckerei.

 Vertrieb und Unternehmenskultur

Die Aufgabe des Vertriebs ist es, für eine gute und kontinuierliche Auslastung zu sorgen. Allerdings ist deren Erfolg davon abhängig, wie die vom Unternehmer geprägten Strukturen im Unternehmen sind.

Kann ein Unternehmen einen Kundennutzen mit einem Online-Modell (sei es Online-Druckerei oder Web-Shop) darstellen, ist dies in der Tat eine Möglichkeit des Wachstums. Anzumerken ist allerdings, dass der Markt der Online-Druckereien bereits gut ausgefüllt ist und ein Geschäftsmodell zwingend Benchmarks beinhalten muss, die nicht oder kaum kopierbar sind. Hier benötigt ein Neueinsteiger Innovationskraft in z. B. Produktentwicklung. Die Innovationskraft wiederum befindet sich immer in Wechselwirkung zur Unternehmenskultur und damit verbunden Identifikations- und Loyalitätsgrad bei den Mitarbeitern.

 Fazit

Bezüglich eines Online-Shops gilt: Eine Strategie hat der, der die Schlacht vermeidet. Sich in einen Wettbewerb mit Marktführern (anerkannte Marktbesitzer) zu begeben ist eine suboptimale Strategie.

Eine Erweiterung um einen Web-Shop ist dann sinnvoll, wenn ein gut strukturierter Verkauf effizient darstellbar ist und ein methodisch arbeitendes Vertriebsteam die Kapazitäten füllt. Ein Web-Shop kann erfolgversprechend sein, wenn er als Zusatzgeschäft geplant und aktiviert wird.

Für beide gilt: Ohne Kundennutzen erreiche ich kein geplantes Wachstum, sondern es bleibt bei Zufällen und die sind nicht nachhaltig und unterliegen keinem strategischem Vorgehen!

Kundenbeziehungsmanagement und Zielgruppe

Kundenbeziehungsmanagement, da gibt es Befürworter und Gegner. Ich bin ein Befürworter und halte es gerade in Phasen des Umbruchs und der Neuorientierung wie jetzt in der Druckindustrie für die Methode, die zu einem nachhaltigen Auslastungserfolg führt. Kundenbeziehungsmanagement (KBM) funktioniert ausschließlich auf der Basis einer Partnerschaft mit dem Kunden.

Partnerschaft bedeutet, dass beide im Falle einer Zusammenarbeit einen Nutzen haben werden. Die Methodik beginnt mit der Definition einer Zielgruppe und der Auswahl von Vertriebsmitarbeitern, die eine entsprechende Grundhaltung zum Thema besitzen müssen, bzw. die über Lernbereitschaft und eine Befähigung zur Weiterentwicklung verfügen.

 Zielgruppen – Vorgehensweise

Wichtige Entscheidung bei der Wahl der Zielgruppe, sind die betrieblichen Gegebenheiten, die eine “Augenhöhe“ möglich machen. Die Größe des Unternehmens ist kein entscheidender Faktor für die “Augenhöhe“ mit potentiellen Kunden und auch kein nachgelagerter Parameter für das Funktionieren einer Kundenbeziehung. Augenhöhe bedeutet, dass ich in der Lage bin für bestehende Engpässe meiner Zielgruppe, Lösungen bieten zu können. Noch besser, meine Vernetzung mit der Zielgruppe ist so gut, dass ich die Engpässe in der Kundengruppe bereits erkenne, bevor eine entsprechende Anforderung artikuliert wird. Die Vorgehensweise kann sich nach der EKS-Methode (W. Mewes, Urheber der EKS) richten. Das heißt systematisches Entwickeln nach den 7 Phasen. Das sind:

1. Die Stärken des Unternehmens, 2. Das Geschäftsfeld, 3. Die Zielgruppe ermitteln, 4. Den Engpass herausarbeiten, 5. Den Nutzen für die Zielgruppe herausstellen,    6. Evtl. Kooperationen suchen, 7. Ein konstantes Grundbedürfnis definieren.

(Quelle: “Von der Druckmaschine zur Marktnische“, Autor: Erwin Seyfarth – Seyfarth Management -Strategiearbeitskreise der Druckindustrie)

 Kundenbeziehungsmanagement

Ein KBM basiert auf der Motivation, den Kunden zu unterstützen, dass er innerhalb seines Wettbewerbs und seines Absatzes, Vorteile durch mich bekommt. Mit einer Fokussierung auf die eigenen Wünsche und Ziele kann kein Beziehungsmanagement funktionieren. Der Nutzen des Kunden steht im Vordergrund und ist der Motor unseres Handelns im Verkauf und in der Produktion. In der kundenbezogenen Kommunikation unterscheide ich nicht nach A-B oder C-Kunde. Kunde ist Kunde und wird gleich behandelt. Jeder Kunde kann an mich die gleichen Anforderungen stellen und diese werden gleich erfüllt.

Diese Fokussierung auf eine Zielgruppe bietet die Möglichkeit sich in und mit der Zielgruppe zu entwickeln. Durch eine enge Bindung an eine Zielgruppe kann man die Sprache und das Vokabular übernehmen. Beherrscht man dies, wird man Teil dieser Zielgruppe. Ist man Teil der Zielgruppe steht einem KBM nichts mehr im Wege.

Natürlich muss diese Grundhaltung von Inhaber und begleitet vom Vertrieb (AD und ID) auch auf die Produktionsmitarbeiter übertragen werden. Der Drucker oder Buchbinder an der Maschine muss ähnliche Gedankengänge haben und diese im Tagesgeschäft assoziiert einsetzen. Ein KBM kann ohne die Integration der Mitarbeiter nicht durchgängig gelebt werden. Wenn die Denkstrukturen von AD und z. B. Innendienst oder Maschinenführer zu stark unterschiedlichen Lösungsansätzen führt, steht das Signal auf Unzufriedenheit beim Kunden.

Diese Unzufriedenheit verbreitet sich erfahrungsgemäß wieder in den Betrieb zurück und gelangt über Kundenbetreuer, Disposition, Abteilungsleitung bis zum Maschinenführer, der den nächsten Auftrag für diesen Kunden wieder optimal durchführen soll.

Fazit: Ein geplantes und strukturiertes Vorgehen ist erfolgversprechender als unstrukturiert die Frequenz der Außendienstbesuche zu erhöhen. Oder mit anderen Worten, die Wahrscheinlichkeit im kleinen Teich einen Fisch zu angeln, ist höher einzustufen als durch ein Auswerfen der Angel im Ozean!

Ich freue mich über jeden Beitrag!