Schwimmen oder Untergehen – Zukunftssicherung mit Methode und Strategie

Schwimmen in unbekannten Gewässern, ist auch für geübte Schwimmer eine Herausforderung.

Übertragen wir das auf die Gegebenheiten der Druckindustrie, könnte man analog der Anforderungen beim Baden in fremden Gewässern assoziieren, dass “Schwimmen können“ alleine manchmal nicht ausreicht. Marktveränderungen erfordern immer auch Veränderung der eigenen Positionen und Denkmuster.

Die Druckindustrie beinhaltet trotz des großen Aderlasses in den letzten 10 Jahren, immer noch einige Tausend Druckereien mit einer Belegschaftsstärke von bis zu 50 Mitarbeitern. Einige befinden sich in Kooperationen mit Online-Druckereien, spüren teilweise aber auch eine Art Abhängigkeit. Wenn die Dezimierung der Branche nicht weitergehen soll, muss die Gruppe der unabhängigen Druckereien lernen, energieschonender und effizienter schwimmen zu können.

Sammelbegriff: Individualdruckereien

Mein Vorschlag zu einer Definition für die Gruppe der Druckereien, die nicht mit Online-Druckern vernetzt sind, ist der Sammelbegriff “Individualdruckereien“. In diesem Begriff steckt das Wort “individual“. Das Adjektiv individuell ist umgangssprachlich positiv besetzt und lässt die Botschaft zu, dass man etwas Besonderes ist und auch “nicht alltägliches“ für den Kunden umsetzen kann. Zur Gruppe der Individualdruckereien gehören mehrheitlich Unternehmen, die familiengeführt sind und viele individuelle Lösungen im Leistungspotential haben. Stammkunden wissen und schätzen das. Manchmal muss dieses Individualpotential erst geortet und gehoben werden, wie ein Schatz!

Neue Herausforderungen

Der Niedergang vieler nicht mehr existenten Individualdruckereien ist eng mit der Tatsache verbunden, dass Inhaber oder Geschäftsführer nur in den seltensten Fällen in der Vergangenheit schwierige Marktentwicklungen meistern mussten. Es ist nicht trivial aus einer defensiven Position heraus irgendwelche theoretischen Strategien zu entwickeln. Der positiven Entwicklung der Druckindustrie über mehr als 4 Jahrzehnte ist es geschuldet, dass die Wenigsten Worst-Case-Szenarien erstellen mussten. Erst mit den Ratings der Bankenwelt konnten sich kleinere Druckereien an eine andere Gangart gewöhnen. Nun weiß jeder der sich intensiv mit dem Prozedere des Ratings befasst hat, dass hiermit Dinge gefragt waren, über die man sich vorher keine Gedanken machen musste. Plötzlich wollte jemand bei Investitionen mitbestimmen. Da kam man beim nächsten DRUPA-Besuch ins Grübeln. Wo in vergangener Zeit die Entscheidung eine neue Maschine zu kaufen u. U. manchmal so “nebenbei“ (Lustentscheidung und Vertrauen auf Umsetzungswahrscheinlichkeit) getroffen wurde, waren nun Fragen nach Auslastung oder Kundenstruktur zumindest theoretisch im Kopf. Aufgrund der teilweise erdbebenartigen Entwicklung in der Branche verlor sich das ehemals vorhandene Gefühl, das mit der neuen Maschine jede Hürde zu nehmen ist.

Seit einigen Jahren ist nun mit der Neuaufteilung des Print-Marktes die wesentlich größere Herausforderung spürbar. Die Online-Drucker waren da und haben sich in rasanter Geschwindigkeit entwickelt. Anfangs noch etwas belächelt, stellte manche Druckerei fest, dass auch die Online-Druckereien “gute Qualität“ liefern. In den ersten Jahren hat sich der eine oder andere Druckereiinhaber gefragt, wie “die“ das wohl zu dem Preis machen können. Fast unbemerkt von der breiten Masse der Individualdruckereien verfolgten die Online-Druckereien eine eigene perfekte Strategie. Dieser Respekt gebührt ihnen auch. Das war blitzsaubere Arbeit, die mit Disziplin und strikter Umsetzung dieser Strategien zum Erfolg führte.

Jetzt gilt es diesen Strategien im Kontext eine andere entgegen zu setzen – also den Gegebenheiten des neuen Gewässers entsprechend angepasste Schwimmbewegungen zu machen. Dabei kommt es gar nicht darauf an, schneller oder günstiger zu drucken, sondern mittels strategischer Ausrichtung zu neuen Positionierungen zu kommen. Das Rad muss nicht neu erfunden werden und die Großen kochen auch nur mit Wasser, das ist die Devise! Das Ziel ist mittels einer Individualstrategie für die eigene Druckerei, eine neue Position am Markt zu bekommen. Diese Individualstrategie kann nur aus dem jeweiligen Unternehmen heraus, auf- und ausgebaut werden. Da helfen wissenschaftliche Publikationen weniger. Jede Druckerei tickt anders, obwohl die Kernprobleme häufig absolut gleich sind. In der Regel helfen nur selbst erarbeitete Individuallösungen.

Das 7 Phasen Konzept

Ein erfolgreicher Change Prozess zur Neupositionierung kann nur mit fundamentaler Arbeit im Betrieb selbst, umgesetzt werden. Er beinhaltet 7 Phasen für eine komplett neue Aufstellung, die einerseits aufeinander aufbauen und andererseits auch modulweise nutzbar sind.

Ähnlich wie im Verkauf gilt mit dem Start eines Change Prozesses im Inneren, je intensiver die Analysephase, desto leichter ist es Mitarbeiter gemäß ihren Stärken einzubinden und vorhandene Leistungsressourcen zu aktivieren. Das 1. Modul der Pyramide, “Atmosphärische Grundlagen“ ist der Einstieg und umfasst sondierende Gespräche mit GF, Führungskräften und Mitarbeitern, um deren Stärken und Befindlichkeiten zu erfassen.

Darauf folgt die Analysephase, in der in gemeinsamer Arbeit die Potentiale bei Mensch, Ausstattung, Knowhow u. a., heraus- und aufgearbeitet werden. Mit der passenden Kommunikations- und Begleitungskultur werden diese Potentiale weiterentwickelt und damit der neuen Strategie zu Verfügung gestellt. Die bis dahin erreichte Entwicklung Innen wird nun von einer substantiierten Außendarstellung verstärkt. Damit wird dem Kunden ein homogenes Bild geboten, welches zu Kompetenzvermutung führt. Diese Kompetenzvermutung und damit einhergehend einen Vertrauensaufbau ist die Basis für den Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements. In diesem Stadium ist der Aufbau eines Neukundengeschäfts erfolgreich zu gestalten.

Fazit: Nicht die Größe ist entscheidend, sondern die konsequent disziplinierte Umsetzung von Plan und Strategie.

Individual-Druckerei vs. Online-Druckerei – Strategie und Taktik

Was ist Strategie? Visualisiert ist Strategie eine mehrspurige Autobahn mit Leitplanken rechts und links. Sie ordnet den Weg der Druckerei von dem Jetzt (Status Quo), zu einem definierten Ziel. Dabei werden erarbeitete Visionen in Abstimmung mit den Gegebenheiten vor Ort, den Stärken und Schwächen der Druckerei und den jeweiligen Märkten, in Missionen umgesetzt. Es sind keine Umsetzungen mit kurzfristigem Charakter, sondern bei der individuellen Druckereistrategie geht es um die langfristige Zielerreichung. Das bedeutet, Strategieerarbeitung und deren Umsetzung ist ein Prozess!

Was ist Taktik? Dieser Begriff wird mit “Methode“ übersetzt und hat demnach einen Ausführungscharakter. Zur Taktik benötigt man weniger die Vision als Teil der Strategieentwicklung, sondern eher ein gutes Einschätzungsvermögen. Einschätzungsvermögen hinsichtlich des Leistungsvermögens und der Veränderungsbereitschaft des eigenen Unternehmens einerseits und andererseits der Frage nach dem Nutzen für die Teilnehmer des anvisierten Marktess.

Zusammengefasst: Die Strategie entscheidet über den Energieeinsatz und die Kräfteverteilung bei der Eroberung von Marktanteilen. Taktische Fähigkeiten und Cleverness braucht man dann, wenn wettbewerbliche Auseinandersetzungen unumgänglich sind. Dies ist dann angebracht, wenn eine Druckerei aufgrund individueller Stärken und Know-How eine Nische besser bedienen kann, als die Dienstleister, die diesen Markt bisher bedient haben.

„Eine Strategie hat, wer die Schlacht vermeidet!“ (orig. v. Erwin Seyfarth/Seyfarth Management)

Einer der Kernsätze von Erwin Seyfarth, der die Mewes-Strategie-Methode (1970 von Prof. h. c. Wolfgang Mewes) seit Jahrzehnten in Strategiekreisen und Seminaren unterrichtet und in vielen Unternehmen der Druckindustrie ist die Mewes-Methode umgesetzt worden. Die Kernthese, die damit einhergeht ist, bei begrenzten Mitteln einer kleineren oder mittleren Druckerei muss mit anderen Bandagen gekämpft werden als in Großbetrieben oder große Kooperationen, wie z. B. Online-Druckereien. Dort ist die Strategie ganz klar: Hocheffiziente Prozessabläufe (Geld spielt fast keine Rolle), gepaart mit dem strategischen Ansatz Menge, guter Preis und einem progressiven Marketing, sollen dem potentiellen Kunden auch die letzte Scheu vor einer Auftragserteilung nehmen. Soweit alles legitim!

Taktik alleine reicht nicht aus

Ist eine Druckerei erst mal in Schwierigkeiten oder auf dem Weg dorthin, reichen taktische Züge alleine nicht. Faktisch bedeutet das Aufsetzen einer Taktik, dass im Betrieb selbst und der Denkstruktur des verantwortlichen Unternehmers, erst mal alles weitgehend so bleibt wie es ist. Lediglich taktische Korrekturen vorzunehmen, bedeutet, dass das bestehende Leistungsportfolio besser verkauft wird. Die Anzahl der Außendienstbesuche bei Wunschkunden zu erhöhen, ist keine Strategie, sondern ein taktischer Zug. In einem Markt, der sich neu verteilt, reichen taktische Züge allerdings nicht. Das wäre nur Kosmetik! Da fehlen dann Prozesse, die mit Visionen beginnen und in Missionen übergeführt werden müssen. Eine vermeintlich schlaue Taktik ersetzt nicht die Strategieentwicklung und Zielfindungsprozesse.

Online-Druckerei vs. Individualdruckerei

Online-Druckereien Gefahr oder Chance? Wer sich von den durchaus respektablen Entwicklungen der Online-Druckereien einschüchtern lässt, erstarrt zur Handlungsunfähigkeit oder verfällt in Lethargie. Es gibt eine Anzahl von Druckereien, die auf den Zug der Online – Druckereien aufgesprungen sind, die mit Kooperationen sich diesem “System“ angepasst haben. Das kann aus strategischen Gründen situativ bedingt und kurzfristig betrachtet, durchaus für das eine oder andere Unternehmen eine Lösung gewesen sein. Die Branche als Ganzes wird so auf Dauer nicht existieren können. Andererseits werden durchstrukturierte Online-Drucker die individuellen Bedürfnisse nur unzureichend befriedigen können. Genau darin liegt die Chance für die Individualdruckerei.

Gedanklich sind die Größen der Online-Druckereien im Kontrast der üblichen Druckereigrößen (kleinere Familiendruckereien), nur schwer zu fassen. Wenn dazu kommt, dass Inhaber von Individualdruckereien einen thematischen Austausch überwiegend auf Veranstaltungen von Zulieferern oder Arbeitgeberverbänden haben, reicht das nicht aus.

Branchentalk mit Gleichgesinnten (z. B. Arbeitskreise mit Branchenkollegen, die nicht Wettbewerber sind), ist insbesondere in der aktuellen Situation der massiven Verschiebung von Marktanteilen, nicht nur eine sinnvolle Entscheidungshilfe, sondern sogar ein Muss!

Der aktuelle “Druck“, den viele Druckereiunternehmer bei dem Blick auf das Wachstum der “Online-Riesen“ spüren, könnte durchaus zu einem re-start in der Branche führen. Dieser Aufruf ist auch vor dem Hintergrund zu sehen, dass die Entscheidung ein Unternehmer zu sein, immer mit Entscheidungsfähigkeit und dass ein Unternehmer etwas unternimmt, verbunden war und ist.

Individualdruckerei – wie geht das?

Individual bedeutet eben genau das nicht zu tun, was die “Großen“ tun. Individuell bleiben und sein bedeutet, dass mit einer Strategie und harter Arbeit bei der Umsetzung eine eigene Existenz gesichert wird. Der theoretische Begriff der “Nischenbesetzung“ lässt sich in seltensten Fällen umsetzen und ist für manchen auch schwer zu fassen. Leichter ist es einen Analyseprozess in Gang zu setzen und in Workshops oder Brainstormings neue Möglichkeiten der Zukunftssicherung herauszuarbeiten. Der Strategiewillen und die Strategiefindung, verbunden mit der schnelleren Beweglichkeit (Flexibilität) eines kleineren Unternehmens, sind die entscheidenden Merkmale um sich nicht in einen Kampf mit Online-Druckereien begeben zu müssen. Es gibt eine Vielzahl von Strategiekonzepten, die sich individuell adaptieren lassen.

Zum einen gibt es die Mewes-Strategie-Methode, welche die Kräftekonzentration auf zu definierende Engpässe einer Zielgruppe präferiert. Das bedeutet, es muss zunächst eine Zielgruppe gefunden werden, zu der sinnvollerweise die eigene Ausstattung und das Know-How am besten passt. Primär geht es also darum, die Bedürfnisse (einen Engpass) der Wunschzielgruppe zu erfassen und diese zu befriedigen.

Eine zweite Möglichkeit ist die Übernahme des SEP-Konzeptes (1982, Prof. Cuno Pümpin – Wegbereiter des Begriffs: Kernkompetenz) als Grundlage einer strategischen Arbeit. Hiernach kommen die Stärken einer Druckerei als primäres Angriffskonzept zum Tragen. Die Stärken der Druckerei sind nicht Größe oder Kapitalkraft, sondern können im Dienstleistungssegment, dem      Know-How der Mitarbeiter, der Innovationskraft oder auch in einer guten Resillienz, liegen.

Das wünschenswerteste Strategiekonzept ist sicher das Blau-Ozean-Konzept (2005, W. Chan Kim und Renée Mauborgne). Hier ist die Zielsetzung, Parameter zu schaffen, die zu einer stark reduzierten Wettbewerbssituation führt. Auch hier ist die Spezialisierung auf eine Zielgruppe (branchenbezogen oder produktbezogen) unumgänglich. Das Konzept beinhaltet, dass man sich weniger am Wettbewerb orientiert (und diesen nachbaut) sondern eigene Konzepte entwickelt, also unternehmerisch aktiv ist.

Denkbar ist weiterhin, aus den drei Strategiekonzepten eine Art Symbiose zu bilden. Das ergäbe wahrscheinlich mehr Spielraum bei der individuellen Strategieerarbeitung.

Fazit: Es bleibt nichts so, wie es war. Es gibt immer Lösungen und wir müssen unsere Chancen nutzen. Es ist für die Familiendruckereien höchste Zeit den re start button zu drücken und in eine Zeit zu starten, die beides, sowohl online-print als auch gleichberechtigt individual-print zulässt. Genau genommen braucht der Markt beide!

Mehr agierend, weniger reagierend – Eine Antwort auf schwankende Auslastung in Druckereien

Gerade die jüngsten Nachrichten aus Augsburg (Phoenix Print) zeigen auf, diese Branche ist nicht auf Rosen gebettet. Allerdings ist zunehmend festzustellen (wenn auch in zu geringem Umfang), dass Druckereien, die ihre Zukunft mit geeigneten Mitteln gestalten, weniger bis gar keine Probleme im eigentlichen Sinn haben.

Der Lösungsansatz für eine positive Geschäftsentwicklung ist agierendes Handeln. Die Entwicklung gestaltend in die eigenen Hände nehmen. Unternehmen, die reaktiv unterwegs sind, laufen im Grunde immer hinterher. Agieren bedeutet, die Entwicklung der Druckerei in 5-7 Jahreszeiträumen planbar zu gestalten. Ja, es ist möglich eine Entwicklung zu planen. Ich stoße immer wieder in Gesprächen auf Aussagen wie, „…in unserer Druckerei geht das nicht; wir sind saisonabhängig; wir haben jedes Jahr ein Juli-Auftragsloch, das ist ganz normal…“ usw..

Was ist mit agierenden Aktivitäten verbunden?

Eine planbare Entwicklung zu gestalten beginnt mit der Analyse im Betrieb. Wie ist die individuelle Motivationsstruktur und wie führen der Chef oder die Führungskräfte. Lassen sich aus diesen Strukturen Eigenmotivation und Identifikation generieren? Wenn das nicht der Fall ist, kann man mit noch so viel Außendienstpower am Markt tätig werden, es wird sich keine nachhaltig planbare Umsatzentwicklung einstellen. Im Gegenteil, in diesen Fällen werden die Mitarbeiter ob der zunehmenden Angebotsflut und der geringen Auftragsquote, nur verunsichert. Mein Beitragsinhalt setzt voraus, dass adäquate zur Zielgruppe passendes Know How bei Mitarbeitern und Technik vorhanden sind. Grundlage der agierenden Aktivitäten sind die Art und Weise der Mitarbeiterführung und die Kommunikationsstruktur im Unternehmen. Ganz wichtig: Diese beiden Elemente sind unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Mitarbeiterzahl.

Erst wenn intern der überwiegende Teil stimmig ist, können die Aufgaben bzgl. der Außendarstellung der Druckerei folgen. Die Außenwahrnehmung (durch die Kunden) entscheidet über den Grad der Kompetenzvermutung, welcher ein wichtiger Faktor (emotional) bei der Entscheidung zur Auftragsvergabe darstellt. Erreicht das Unternehmen ein hohes Maß an Kompetenzvermutung, überbrückt dies nach meinen Erfahrungen, etwa 5-10% Preisdifferenz. Die Außenwahrnehmung kann mit unterschiedlichen Mitteln zielgruppenwirksam gestaltet werden. Nicht zu unterschätzen sind die Botschaften, die die Mitarbeiter mit Kundenkontakt nach außen tragen. Wichtig dabei: Das geschieht verbal und nonverbal.

Als drittes Element bei der Gestaltung einer Planbarkeit sehe ich Alles was mit Vertrieb zu tun hat. Zuerst gilt es, ein zum Unternehmen passendes Geschäftsmodell zu kreieren. Ein passendes Geschäftsmodell deswegen, weil ein Wunschgeschäftsmodell dem Bestand eines Unternehmens schadet.

Intern bringt ein unrealistisches Geschäftsmodell Unsicherheiten in Teilen der Belegschaft. Weitergehend kann das dazu führen, dass Mitarbeiter bei manchen Aktivitäten die Sinnfrage stellen. Die Folge davon, die Gefolgschaft wird mehr oder weniger sichtbar verweigert. Ist das Thema Geschäftsmodell adäquat bearbeitet, kommt die Frage nach der Zielgruppe. Die Bedürfnisse der gewählten Zielgruppe sollten seitens der Druckerei so erfüllbar sein, dass eine möglichst lange Wertschöpfungskette im eigenen Haus erbracht werden kann. Das hat nicht unerhebliche Auswirkung auf Kalkulationsgrundlagen und somit auf die Wirtschaftlichkeit des Betriebes. Eine auf die Zielgruppe ausgerichtete Vertriebstätigkeit birgt mehrere Vorteile. Der gewinnbringendste Faktor ist die Chance einer Spezialisierung innerhalb einer Zielgruppe. Weitergehend und sofern man Teil der Zielgruppe wird, sind Veränderungen der Zielgruppe schnell sichtbar. Das mündet zwangsläufig in eine Früherkennungsfähigkeit, eventuelle Bedürfnisse, Engpässe oder sonstige Entwicklungen der gewählten Zielgruppe früher als der Wettbewerber zu erkennen. Dieser Vorteil kann wiederum als USP eingesetzt werden, weil man zeitnah für entstehende Problemstellungen der Zielgruppe bereits Lösungen parat haben kann. Dieser Vorsprung sichert dann die Auslastung.

Soweit die Theorie, nun zur praktischen Umsetzung. Um das Ziel einer zuverlässigen Planbarkeit und Budgetierung zu kommen, muss die zielgruppenorientierte Vorgehensweise von Verkaufsteams, bzw. Verkäufern, in Partnerschaften und somit in Auftragsvolumen umgesetzt werden. Dazu brauchen der/die Mitarbeiter auch das nötige Handwerkszeug. Ohne strategisches Vorgehen bleibt es mehr Zufall, ob sich ein Erfolg einstellt respektive mittel-  bzw. langfristig Wirkung hat. Hier sei der Vollständigkeit halber erwähnt, dass eine Methodik im Vertrieb unerlässlich ist. Die Methode und die Taktik sind zielgruppenspezifisch zu verankern und nur im Ansatz auf eine andere Zielgruppe übertragbar.

Wie setzt man das um?

Die eine Möglichkeit ist, man macht das alleine und autodidaktisch. Das bedeutet es ist eine Planung für jedes Segment (Personal, Außendarstellung, Vertrieb) und mit Zeitraster zu erstellen. Oder man nimmt externe Unterstützung in Anspruch. Begleitet werden solche Prozesse durch der Gesamtentwicklung angepasste Workshops und  Einzelcoachings. Insbesondere gilt dies sinnvollerweise für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte. Nicht zu vergessen die Begleitung mit Situationsanalysen von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen (nicht hierarchisch) von Erlebnissen aus dem Tagesgeschäft .

Die Außenwahrnehmung kann durch Veranstaltungen und/oder die Teilnahme an Zielgruppenveranstaltungen, sowie durch das Publizieren der Veränderungen bzgl. der Positionierung in einer Zielgruppe, gesteuert werden.

Der Verkauf benötigt Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen. Eine zielgruppenorientierte Verkaufstätigkeit unterscheidet sich vom klassischen Verkauf in den Punkten Strategie, Auftritt, Kommunikation innen und außen, und die Begleitung der Auftragsdurchführung im Betrieb. Diesen Weg beschreiten, bedeutet andere Anforderungen an die Persönlichkeit und das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern zu stellen.

Fazit: Raus aus “der toten Mitte“ mittels einem selbstbewussten und agierenden Handeln ist das Ziel. Das Handwerkszeug hierzu ist in jeder Druckerei vorhanden. Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden. Machen Sie aus Ihrem Unternehmen eine Marke – zu etwas Wahrnehmbarem in einer gewählten Zielgruppe. Das ist der Schlüssel zu einem weitgehend planbaren Unternehmen.                                                                                                                           Wer möchte das nicht?

Hilf dir selbst, dann ist dir geholfen! – (Mitarbeiter (m/w) gesucht)

Mit Interesse habe ich in der aktuellen Zeitschrift “Kompass“ des Verbandes Druck + Medien Bayern, den Beitrag “Mitarbeiter (m/w) gesucht“, gelesen. Mit Interesse deshalb, weil ich dieses Thema seit Jahren in der Druckindustrie ungenügend behandelt sehe. Insbesondere, wenn das Thema Fachkräfteentwicklung im Kontext der Entwicklung der Druckindustrie, hinsichtlich der gefühlten Attraktivität dieses Industriezweiges, betrachtet wird. Nicht zu vergessen, die durchschnittliche Unternehmensgröße in der Druckindustrie macht es nicht trivialer.

Wenn wir die Entwicklung der Druckindustrie resümieren, ist das Thema “nachwachsende“ Fachkräfte, latent präsent. Es gab in der Vergangenheit aus subjektiver Sicht lediglich eine überschaubare Anzahl an Publikationen, aus denen hervor ging, wie dieser Engpass definitiv zu beseitigen wäre.

Unterstützung von der politischen Seite

Wenn sich Druckereiunternehmer aktuell darauf verlassen, dass es diesbezüglich eine politische Unterstützung gibt, sind sie verlassen. Hinsichtlich der Durchschnittsgröße der Druckereien, darf man getrost davon ausgehen (das ist für mich auch nachvollziehbar), dass eine politische Unterstützung i. d. R. nicht da ankommt, wo es flächendeckend benötigt wird und alleine mehr Bewerber bereitstellen, löst das Problem nicht.  Meine persönliche Meinung, folge dem alten Spruch: Hilf dir selbst, dann ist dir geholfen!

Diese “Metapher“ setze ich sprachlich in meinen Kernsatz um, der da heißt: Die Kraft sollte von innen heraus entwickelt werden. Das ist die nachhaltigste Art für fast alle Aufgabenstellungen einer Unternehmensführung. Benötigter Fachkräftenachwuchs muss aus der eigenen Handlungsweise heraus gestaltet werden.

Wie in vielen publizierten Beiträgen in der Fach- und Tagespresse thematisiert, reicht es m. E. nicht, das Image zu stärken, respektive zu verbessern. Diese Aktivitäten führen in der Regel dazu, dass einseitig nach außen etwas publiziert wird, was intern gar nicht gelebt wird.

Es genügt dann u. U. eine veröffentlichte negative Meinung in z. B. sozialen Netzwerken durch einzelne Mitarbeiter und der Betrieb ist auf Jahre hinaus gebrandmarkt. Manche Unternehmer haben nur eine bruchstückhafte Vorstellung davon, wie über ihre Druckerei gesprochen wird, bzw. wie anziehend das Unternehmen für gute Fachkräfte wirkt.

Letztendlich befindet sich eine Druckerei immer in einer Vergleichbarkeitsspirale. Ebenso wie Kunden einen Druckdienstleister bewerten, tun dies die Mitarbeiter auch. Dass sollte bewusst sein!

Fragen Sie doch mal Ihre Mitarbeiter, wie diese die Zukunftsperspektiven Ihrer Druckerei bewerten.

Ein Lösungsansatz

Machen Sie Ihr Unternehmen mittels einer adäquaten Gestaltung des “Innenlebens“ Ihrer Druckerei zu einer Marke. Die Markenbildung erfolgt durch eine Spezialisierung für eine definierte Zielgruppe und der Innovationskraft der Mitarbeiter. Das Unternehmen ist als ein lebender Organismus zu sehen und als solcher auch zu gestalten.                                                                                                                                                                                                                                                  Exakter als der häufig verwendete Begriff “Image verbessern“ ist für mich die Begrifflichkeit, “eine Marke gestalten“. Mit dem Begriff “Marke“ verbindet sich explizit die Verpflichtung auch im Betrieb Analysen vorzunehmen und die innerbetrieblichen Gegebenheiten, den äußeren homogen anzupassen. Als Beispiele für innerbetriebliche Aktivitäten: Altersstruktur, Kommunikationskultur, Leistungsfähigkeit, Identifikationsgrad, Innovationsfähigkeit, persönliche Qualifikation der Führungskräfte, Führungsstile u. a. m.. Eine erfolgreiche Umgestaltung zu einer “Marke“, ist kein leichter Weg.

Der Aufwand lohnt sich allerdings immer, birgt er doch jede Menge Entwicklungspotentiale, sowohl beim Unternehmer, den Führungskräften als auch den Mitarbeitern.

Es gilt, den Betrieb attraktiv zu machen. Attraktivität kommt aber nicht von alleine, da muss man etwas tun. Zumal in der Druckindustrie, zumindest produktbezogen, eine große Vergleichbarkeitspalette vorliegt.

Die Entwicklung einer “Druckerei“ zu einer Marke ist eine prozessuale Geschichte und beginnt, wie vieles andere auch, im Kopf des Unternehmers.

Er muss es “denken können“. Vor dem Start-up braucht man einen Plan. Der Plan dient als Geländer für den Umstrukturierungsprozess. Das Ziel muss vom Unternehmer klar zu definieren sein.

Die Start-up-Phase beginnt mit einer Analyse der Umgangskultur (Kommunikationskultur, Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit in den Aussagen) sowie einer Potentialanalyse bei den Mitarbeitern. Die Potentialanalysen im Kontext der Ziele des Unternehmers bezugnehmend auf eine Markenbildung, zeigen dann die Aufgabenstellungen auf.                                                                               Aus meiner persönlichen Erfahrung kann ich hier vertreten, dass der einmal begonnene Weg, wenn man diszipliniert bei der Sache bleibt, sich zunehmend eigendynamisch entwickelt. Da solche innerbetrieblichen Prozesse i. d. R. zu mehr Eigenverantwortung und mehr persönlichen Spielraum bei den Menschen im Unternehmen führen, bleiben eine höhere Identifikation und mehr Loyalität zum Unternehmen nicht aus. Beides führt dann zu einer positiveren Zukunftsprognose bei den Beschäftigten. Dass alleine ist entscheidend, ob Sie gute oder weniger gute Bewerber bekommen. Als Marke in der Branche sind Sie auf jeden Fall attraktiver, als eine “Druckerei“ unter vielen. Eine manchmal vernachlässigte Komponente hinsichtlich der Attraktivität eines Unternehmens ist der Führungsstil, entweder durch den Unternehmer selbst oder der Führungskraft.

Führungskräfte sollten sinnvollerweise mit Weiterbildungsmaßnahmen begleitet werden, die die Persönlichkeitsstruktur stärken und  zu einer zeitgemäßen Führungskultur befähigen. Vielen Studien kann man entnehmen, dass in der Führungsqualität in einem Unternehmen, ein hohes Potential für eine positive Wahrnehmung bei Interessenten (Bewerbern) steckt.

Meine Erfahrung ist, dass in vielen Fällen bei den Bewerbern für einen Ausbildungsplatz, der Betrieb bereits vor dem Bewerbungsschreiben, bewertet wird – also zu einem Zeitpunkt, bei dem es für den Unternehmer noch keine Einflussmöglichkeit gibt. Fällt man durch, kommen i. d. R. die Bewerber, die andere Druckereien nicht haben wollten.

Fazit: Schafft man es, eine emotionale Bindung mittels moderner Führungsstrukturen zu den Mitarbeitern herzustellen, bekommt das Unternehmen auch gute Noten und dass ist der Anziehungsfaktor für benötigtes Personal mit der entsprechenden Qualifikation. Gerade die Druckindustrie bietet m. E. für junge Menschen sehr interessante und auf Zukunft ausgerichtete Ausbildungsangebote. Es liegt an der Außenwahrnehmung einer Druckerei, ob sie für interessierte Menschen attraktiv ist oder nicht.

 

Energieeffizienz! Einsparpotentiale in der Druckindustrie

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Wie im letzten Beitrag von mir angekündigt, folgt nun der Gastbeitrag von                       Herrn Otto zum Thema Energieeffizienz. Eigentlich beinhaltete der Beitrag noch Bilder und Grafiken. Diese konnte ich aber in WORD Press nicht integrieren. Gerne können Sie den Beitrag als PDF von mir bekommen.                                                                                                                                                                  Ich hoffe, mit Unterstützung von Herrn Otto einen interessanten Artikel eingestellt zu haben und wünsche viel Spaß! Karl Kraft

Die Bundesregierung hat mit Ihrem Energiekonzept über 40 Jahre ein mutiges Ziel gesetzt. Verabschiedetes Ziel ist die Reduzierung der CO2-Emissionen um mindestens 80 Prozent bis 2050 (bis 2020 um 20%). Dabei steht dieses volkswirtschaftliche Handeln nicht konträr zum Umweltschutz, sondern sichert neue und zukünftige Arbeitsplätze. Durch staatliche Bürgschaften und neu aufgelegten Energie-/ Zukunftsfonds ist die Finanzierung für die bereits heute wirtschaftlichen Maßnahmen vorgesehen. Szenenwechsel: Am Beispiel der industriellen Druckluft verhilft moderne Messtechnik, eingebunden in ein übergeordnetes Energiemanagementsystem, nachhaltig latente Effizienzpotentiale zu bergen und systematisch auszubauen. Die damit erzielte Kosten- und Klima CO2-Einsparung kann das Unternehmen aus der Druckindustrie seinem Klima CO2-für Imagezwecke positiv nutzen.  

Planungen von Förderungen der Bundesregierung

Für die Hebung der Energieeffizienzpotentiale plant die Bundesregierung und das Bundeswirtschaftsministerium kein Förderprogramm per Gesetz, wie bei den Erneuerbaren Energien (kurz EEG), sondern staatliche Bürgschaften! Ein „Vergütungssystem“ wie bei dem EEG wird es also in absehbarer Zeit nicht geben. Hintergrund ist, dass Energieeffizienzmaßnahmen heute bereits wirtschaftlich sind.

Wurde der Boom in der Solarbranche nicht letztlich durch ein sehr lukratives „Vergütungssystem“ geschaffen, welche Planungssicherheit gab?                                                                                                                                          Geplant sind für Frühjahr 2015 eine leichtere Kapitalbeschaffung und staatliche Bürgschaften für die Energieeffizienz-Maßnahmen. Ein erster Gesetzentwurf wurde vom Wirtschaftsministerium vorgestellt.

Ein umgesetztes Beispiel aus der Druckindustrie

Ein südhessisches Unternehmen aus der Druckindustrie hat diese Energieeffizienzmaßnahmen bei der Druckluft bereits erschlossen.                             Folgende Schwachstellen wurden durch die von Postberg+Co. durchgeführte Feinanalyse (analyseCHECK) festgestellt::

  1. Hoher Netzdruck: Verdichtung bis 9,5 bar(ü). Große Spreizung von 2 bar.
  2. Hoher Grundlastverbrauch durch Blasanwendungen (1,5 m³/min) und Raumluftbefeuchtung (1,48 m³/min).
  3. Leerlaufanteil bei Stromverbrauch von 10%.
  4. Geringer Leitungsquerschnitt der Ringleitungen. Bei Maximalverbrauch von 4,89 m³/min stellt sich am weitesten entfernten Punkt ein theoretischer Druckverlust von 1,2 bar ein.

Vor allem der Substitution des Druckluftverbrauchs wurde hohe Priorität bei den Maßnahmen eingeräumt. So wurde bei der Luftbefeuchtung komplett auf Druckluft verzichtet und ein Wasser-Hochdruck- Luftbefeuchtungssystem installiert. Gleichzeitig ging man durch mobile Volumenstrommessung den weiteren Blasanwendungen auf den Grund. Diese konnten durch Lichtschranken im Bedarf begrenzt werden, da diese auch abbliesen obwohl es kein Produkt zum abblasen gab (getaktete Blasluft statt Dauerluft). Durch Erweiterung der Querschnitte in den Haupt- und Verteilleitung und der Reduzierung von Schnellkupplungen konnte der Druck um 2bar bei der Erzeugung gesenkt werden. Gleichzeitig wurde Messtechnik aus dem Hause Postberg+Co., bestehend aus Druckluft- und Stromzähler, Druck- und Raumtemperatur und –feuchte, in dieser Zeit eingebaut. Alle Messdaten laufen von diesem Tag an auf ein Energiemanagementsystem, bestehend aus zentralem Datenserver und Messdatenvisualisierung (in Tagen, Wochen und Monaten). Die Besonderheit liegt darin, dass für die Betreuung des Energiemanagementsystems für den Endkunden keinerlei Aufwand mehr entsteht. Den Betrieb, die Wartung und die Weiterentwicklung übernimmt in diesem Fall der Hersteller der Messtechnik. Die Kosten für die Messtechnik und die Maßnahmen wurden in einem Jahr amortisiert. Durch die Messtechnik wurden die ersten Kennzahlen der IST-Situation des Druckluftsystems ermittelt und lassen sich folgend zusammenfassen:

1. Wirkungsgrad der Erzeugung (Effizienz) kW/ (m³/min)
2. Nutzungsgrad der Verbraucher  (Effektivität) Nm³/ Produktionseinheit
3. Kohlendioxidemission der Drucklufterzeugung kg/ m³
4. Leckagerate % (Anteil am Gesamtverbrauch)
5. Kosten der Druckluft pro Jahr €/a
6. Kostenanteil Druckluft je Produktionseinheit €/ Produktionseinheit
7. Netzdruck bar(ü)

Diese Kennzahlen bildeten die Abrechnungsbasis für die darauf folgende Optimierung. Die dadurch resultierenden Einsparungen werden mit dem festgeschriebenen IST-Zustand monatlich verglichen und in einem jährlichen Turnus der Geschäftsleitung des Unternehmens vorgestellt. Im Oktober 2009 wurde das erste AUDIT gehalten und die ersten Ergebnisse präsentiert. Diese konnten sich im Ergebnis sehen lassen:

Druckluftverbrauch:                                                            2.160.959 m³/a

Gesamtkosten:                                                                   32.100 € p.a.

 Gesamteinsparung seit 2.10.2008 (1Jahr)                11.992 € (37 Prozent)

davon durch Leerlaufminimierung (51%):                      6.082 €

davon durchLeckageoptimierung (49%):                       5.910 €

Energetische Einsparung                                                130.350 kWhelektr CO2

Einsparung p.a. (597g CO2/ kWhelektr.)                               78 Tonnen

Die dahinter stehenden technischen Kennzahlen liegen in der Verbesserung der Effizienz bei der Erzeugung, welche sich von 7,57 kW/(m³/min) auf 6,20 kW/(m³/min) verbessert und der Leckagerate die von 40,2 Prozent auf 26,3 Prozent sank.

Zwei Erkenntnisse lassen sich aus dem Praxisbeispiel ableiten.

Energieeffizienzmaßnahmen sind durch die gestiegenen Strompreise im Mittelstand sehr wirtschaftlich (Strompreise ca. 15 Cent je kWh).                                                        Die erste Erkenntnis ist, dass „im Kleinen“ die Zielsetzung von 30% CO2 Reduzierung ohne weiteres möglich ist. Bei Druckluft ist dies heute schon der Fall, da diese mit einem Wirkungsgrad von nur 5 Prozent, 20-mal teurer ist als der Strom.     Maßnahmen sind heute bereits in Amortisationszeiten kleiner 2 Jahre möglich, wie das Beispiel aus der Druckindustrie zeigt.

Die zweite Erkenntnis ist, dass es für die Energieeffizienz-Maßnahmen ausreichend zinsgünstiges Fremdkapital gibt. Die Sicherheitenstellung ist oftmals das Problem bei der Zusammenarbeit mit den Banken. Der Energiefond vom B.A.U.M. e.V. bietet hier bereits heute Abhilfe. Die Mittel für die Energieeffizienzmaßnahmen werden zu 100% zur Verfügung gestellt. Zwischen 50% und 75% der Einsparung stehen den Unternehmen sofort zur Verfügung. Der Rest dient der Tilgungen und Verzinsung (3,5-4% Zins). Nach Rückzahlung geht das Investitionsgut in den Besitz des Unternehmens über. Als B.A.U.M.-Mitglied und Partner kann Postberg+Co. bei der Kapitalbeschaffung. Weitere Informationen dazu unter: B.A.U.M Zukunftsfond.

Autor: Peter Otto, Geschäftsführer Postberg+Co. Druckluftcontrolling GmbH            Mehr Informationen dazu unter www.postberg.com

Kontakt Presse: Postberg+Co. Druckluftcontrolling GmbH                                               PR & Marketing: Frau Karolin Winklhöfer, Emilienstr. 37 34121 Kassel,                             Tel.: +49 561 506309-88, Fax: +49 561 506309-71                                                                  Email: presse@postberg.com, Internet: www.postberg.com

Ein wichtiges Thema: Energieeffizienz bei der Drucklufterzeugung in Druckereien

Ich habe mich entschlossen, das Thema “Drucklufterzeugung in Druckereien“ aufzunehmen. Dieser Blogbeitrag ist die Vorbereitung für einen dezidierten Fachbeitrag von einem Gastautor, welcher dann in Kürze folgt. Der Gastautor ist Dipl.-Ing. Peter Otto, Mitinhaber der Firma Postberg + Co. in Kassel. Dass Motto des Unternehmens ist “Energieeffizienz mit Leidenschaft“.

Die Energiekostenentwicklung des letzten Jahrzehntes ruft geradezu nach Prüfung der Kosten für die Erzeugung von Druckluft in Druckereien. Begleitend mit einer Betrachtung unter Emissionsgesichtspunkten für die Umwelt und damit dem Streben nach mehr Klimaneutralität. Die Maschinenhersteller entdeckten erst vor einigen Jahren, dass bei einer Erweiterung der Technik oder einer Ersatzinvestition, ein Druckluftkonzept vollständigkeitshalber dazu gehören sollte. Nicht zu vergessen die Verbesserung der Liquidität durch geringere Abschlagszahlungen an den Energielieferanten.

Das Konzept der Maschinenhersteller seit einigen Jahren beinhaltete in der Regel lediglich die Zusammenfassung der Kompressoren in einem entsprechenden Schrank.

Es ergeben sich aus meiner Sicht, zwei Themenkomplexe:

  1. Die Effizienz bei der Drucklufterzeugung und die Bereitstellungssicherheit.
  2. Die leistungssteigernde Auswirkung moderner Druckluftsysteme auf die Mitarbeiter.

Effizienz bei der Drucklufterzeugung

Es gibt Erfahrungswerte in der Fachwelt der Druckluftversorger, nach denen davon auszugehen ist, dass man mit einem adäquaten Druckluftkonzept in klassisch eingerichteten Druckereien, der Kostenaufwand für Energie um 40% – 60 % reduzieren kann.

Das liegt an fehlenden zeitgemäßen “Systemen“ bei der  Drucklufterzeugung- und bereitstellung, der Druckluftverteilung, am Drucklufttransfer in Leitungen mit zu kleinen Querschnitten und den Anschlussstellen mittels Kupplungsteilen.

Viele klassisch ausgestattete Druckereien haben kaum tiefergehende Kenntnisse über die Druckluftverluste im eigenen Unternehmen. Häufig ist zu beobachten, dass die Kompressoren in Druckereien unter Volllast betrieben werden. Dass bedeutet, dass es in Spitzenzeiten zu kritischen Situationen kommen kann. Es bedeutet aber auch den Verlust an Effizienz bei der Drucklufterzeugung und der Druckluftbereitstellung.

Ein ständig an der Leistungsgrenze betriebener Kompressor ist aus nachvollziehbaren Gründen anfälliger als bei einer mittelmäßigen Auslastung. Die größten Verlustbringer sind i. d. R. die Anschlüsse und Kupplungen vor der Einspeisung in den direkten Maschinenkreislauf. Ein wenig wahrgenommener Verlustbringer und damit ein Co²-Killer.

Es gibt adäquate Lösungen zur Eliminierung des Kostenbringers, wie z. B. dass das Rohrleitungssystem als Volumenspeicher nutzbar gemacht wird. Das spart Betriebsstunden am Kompressor und ist damit ein nicht unwesentlicher Faktor bei einer Klimabilanz für das Unternehmen.

Auswirkungen bei den Mitarbeitern

Kaum monetär zu fassen sind die Auswirkungen moderner Druckluftsysteme auf die Mitarbeiter in Druckerei und Buchbinderei. Da sind zum einen die klimatischen Bedingungen, die sich mit einem intelligenten Druckluftkonzept enorm verbessern. Zum anderen und fast noch wichtiger sind die Reduktionen der Lärmemission.

Beides hat einen direkten und sehr umfangreichen Einfluss auf das Wohlbefinden der Menschen im Betrieb. Das Wohlbefinden korreliert aber mit Leistungsvermögen und Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter, die sich am Arbeitsplatz wohlfühlen sind ein stabiles Fundament für eine strategische Vertriebsaufstellung im Neukundengeschäft. Beeinträchtigt werden im täglichen Miteinander auch Problemlösungs- und Konfliktlösungspotential sowie die Kommunikationskultur.

Es ist unumstritten, dass Lärm und Hitze die Konzentrationsfähigkeit herabsetzen und damit die Fehlerquote zumindest peripher beeinflussen können.

Im Kontext hierzu ist ein indirekter Einfluss auf die Kundenzufriedenheit zu erwähnen. Eine höhere Kundenzufriedenheit wirkt sich hinsichtlich der Aufwandsbilanz je Kundenbetreuung kostenmindernd aus.

Nicht zuletzt muss in diesem Zusammenhang die Erleichterung für die Führungskräfte erwähnt werden. Es ist unstrittig, dass die Führungsarbeit für Vorgesetzte bei einem hohen Wohlfühl-Faktor effizienter und im Ergebnis erfolgreicher gestaltet werden kann. Dass wiederum führt zur präziseren Erreichung der Unternehmensziele.

Schlussbemerkung: Meine Zieldefinition bei diesem Beitrag war, die Sensibilität zu einem vermeintlichen Sekundärthema zu wecken, welches  meiner Meinung nach bei entsprechendem Luftverbrauch, ein primäres Thema sein müsste. Im nächsten Beitrag folgt dann von dem Spezialisten (mit Lösungen zur nachhaltigen  Co² Reduktion) der tiefergehende Fachbeitrag.

Bei Informationsbedarf können Sie sich gerne über kontakt@karl-kraft.de bei mir melden.

Krise im Unternehmen im Kontext von Motivation der Mitarbeiter – Positive Zukunftsprognosen aus der Belegschaft fördern Leistung, Innovation und Engagement

Manchmal führen gefühlte Krisen zur Demotivation, bzw. zu einem Aktivieren von tendenziösen Negativentwicklungen. Krisen, wie auch krisenähnliche Situationen, haben auf die Motivation maßgeblichen Einfluss. Es gibt immer subjektiv geleitete Interpretationen, was eine Krise im Unternehmen ist. Krisen, bzw. krisenähnliche Situationen gründen sich entweder auf externe Ereignisse oder basieren auf internen Gegebenheiten oder subjektiven Bewertungen, mitunter ist es auch eine Abhängigkeit voneinander.

Krisen fördern verstärkt einen innerbetrieblichen Dialog mit variablem Ergebnis. In Folge davon kommt es zu einer Zunahme von subjektiven Wertungen und daraus abgeleitet, zu diffusen Entwicklungs- und Zukunftsprognosen. Unter Berücksichtigung des Anteils von ungelernten Kräften in der Druck- und Bindeindustrie, darf man solch einen Prozess nicht unterschätzen.

Was beeinflusst eine Prognose?

Externe Einflüsse sind z. B. schwache Auftragslage, wegbrechende Kundenverbindungen, Krisen in der Zielgruppe u. a. m.. Hier erwartet der Unternehmer oder Geschäftsführer i. d. R. eine Art von Solidarität der Mannschaft. Einer bestimmten Logik folgend assoziiert er, dass jeder sieht, die Maschinen sind nicht ausgelastet. Daraus leitet der Unternehmer ab, dass der Einzelne sich mehr engagiert, fehlerfreier arbeitet und den Termin des Kunden vorrangig im Kopf hat. Interessanterweise ist häufig das Gegenteil zu beobachten.

Interne Einflüsse sind z. B. suboptimale Führungsstile bei den Führungskräften oder mangelndes Vertrauen in Fähigkeiten der Unternehmensleitung. Weitere beeinflussende Krisenparameter sind auch Konstellationen, in denen Gesellschafter aus einem nicht sichtbaren Bereich heraus, aktiv in die Unternehmensgestaltung eingreifen und die “Fäden ziehen“. In diesen Fällen kann sich ein Vertrauensverhältnis nur bedingt zwischen Geschäftsführer und Mannschaft entwickeln.

Verhaltensänderung als schlüssige Folge

Egal wodurch eine krisenähnliche Situation hervorgerufen wird: Wie der Ozean vor einem Tsunami, ziehen sich in Krisenzeiten und seien es auch nur gefühlte Krisen, Menschen in den eigenen Kosmos zurück. Die individuelle Lebenssituation bestimmt den dynamischem Verlauf einer “Entfremdung“.

Ist eine Schwächephase für Mitarbeiter erst einmal fühlbar, ändert sich das Verhalten und es folgt eine Zunahme partikularer Interessensentwicklung. Je nach Intellekt zeigen sich mehr oder weniger bewusste Reaktionen. Der instabile Mitarbeiter beginnt sich abzusichern und stellt sich auf schwierigere Zeiten ein!

Das kann zu einer Suche nach einem gefühlt sichereren Arbeitsplatz führen, es kann allerdings auch ein Gefühl des Ausgeliefertseins mit sich bringen und zu einer destruktiven Haltung führen.

Insbesondere das Gefühl des “Ausgeliefertseins“ mündet bei Mitarbeitern aber auch bei Führungskräften in Widerstand oder je nach Belastbarkeit, in Lethargie.

Das Funktionieren von Teams wird u. U. mit unterschiedlicher Ausprägung gestört und ein bisher durchaus kundenorientiertes Teamverhalten bricht zusammen. Partikularinteressen nehmen breiteren Raum ein. Innovationsfähigkeit, Ideenreichtum, Lust den Job zu machen und die Leistungsbereitschaft, nehmen ab.

Das Motto muss sein: Die Kraft von innen heraus zu entwickeln

Die Menge an Kraft, welche ein Unternehmen zur Bewältigung von krisenähnlichen Gegebenheiten benötigt und für einen nachhaltigen Fortbestand einsetzen kann, muss von innen heraus geschaffen werden. “Die Kraft von innen heraus entwickeln“ bedeutet, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, es gibt kein Lehrbuch dazu. Auf die Mitarbeiter bezogen heißt das, dass eine gelebte Unternehmens- und Kommunikationskultur zu einer resilienten Belegschaft führt, die dadurch kompensierend auf Krisen reagieren kann. Bezogen auf die Führung eines Unternehmens bedeutet das, dass durch einen kritischen Austausch (intern oder extern) die Möglichkeit eines konstruktiven Korrektivs wahrgenommen werden kann – ansonsten bleibt es eine Monokultur.

Zwei Säulen als Garant für eine adäquate Krisenbewältigung

Zum Einen entscheiden die Führungsmannschaft und/oder der Unternehmer selbst die Gestaltung des täglichen Miteinanders. Die Führungskräfte und deren Führungsstil sind das wichtigste Einflusselement um “hausgemachte“ krisenähnliche Situationen ohne Motivationseinbrüche zu meistern. Führungsfähigkeit muss ebenso wie die Technik modernisiert und mit Weiterbildung gefördert werden. Einen vor 15 Jahren praktizierten Führungsstil kann man durchaus im Vergleich zu einer 15 Jahre alten Druckmaschine sehen. Bei der Druckmaschine wissen wir, dass die Rüst- und Fertigungszeiten aufgrund voranschreitender technischer Entwicklung entsprechend kürzer sind. Analog sind diese schlüssigen Erkenntnisse auch bei den Führungsfähigkeiten in Ansatz zu bringen.

Zum Anderen ist es der Verkauf und dessen Arbeitsweise, der mit methodischem und strukturiertem Vorgehen den extern verursachten Krisen entgegentreten kann. Ein methodisch arbeitender Vertrieb, der eine definierte Zielgruppe hat und sich mit dieser Zielgruppe entwickelt, wird eine kontinuierliche Auslastung als Erfolg verbuchen können. Ein strukturiert geführtes Neukundengeschäft ist die beste Antwort auf “Januarlöcher“ o. ä..

Auslastungsschwankungen werden immer sensibel (insbesondere von Leistungsträgern im Facharbeiterbereich) wahrgenommen. Was in den ersten Tagen der Unterauslastung ganz nett erscheint, wächst sich schnell zum motivationsbeeinflussenden Parameter aus.

Wichtig und zu beachten: Die Leistungsträger sind wichtige Multiplikatoren im Kommunikationsplan des Betriebes.

Fazit: Eine Unternehmensleitung sollte die Fähigkeit besitzen (oder trainieren), bei den Mitarbeitern permanent deren Einschätzung zum Status Quo oder der Zukunft des Unternehmens, zu “erspüren“. Um einen Eintritt in eine demotivierende Negativspirale zu vermeiden, ist der Führungsstil der Führungskräfte analog der gesellschaftlichen Entwicklung und aktueller wissenschaftlichen Erkenntnissen, kontinuierlich zu fördern. Die interne Entwicklung zu einer positiven Sichtweise der Mitarbeiter wird primär von der Art der Kommunikation im Betrieb beeinflusst. Die Unternehmensleitung sollte stets verbalen und physischen Kontakt mit den Mitarbeitern halten.

Bezüglich einer kontinuierlichen Auslastung ist das Neukundengeschäft das sicherste Mittel zur Zielerreichung. Dazu braucht der Druckereiunternehmer eine Strategie und eine Zielgruppe. Auch die Vertriebsmethodik erfordert eine ständige Anpassung der Fähigkeit der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebserfolg hat der, der sich weniger am Wettbewerb orientiert, als mehr an seinen eigenen Stärken. Und Stärken kann ein Unternehmen dann gut entwickeln, wenn die Mitarbeiter eine positive Perspektive entwickeln.