Bei der Mitarbeiterführung zu berücksichtigen:

Prinzip 1: Ursache und Wirkung

Jede Auswirkung hat seine Ursache. Gerade im Umgang mit Führungsaufgaben wird häufig und mit zu wenig Nachhaltigkeit, an den Auswirkungen laboriert. Einer zu hohen Fehlerquote in der Produktion, kann nur unzureichend mit einer verstärkten Qualitätskontrolle zu Leibe gerückt werden. Das wäre, wenn überhaupt, nur eine kurzfristige Maßnahme. Damit beseitigt man keineswegs die Ursache. Eine solche Reaktion beachtet zu wenig den Grundsatz, dass die Fehlerquote vorrangig im Kontext der Führungs- und Kommunikationsstruktur zu beleuchten ist. Eine erhöhte Fehlerquote ist in der Regel primär eine Folge von “persönlicher Verweigerung“ mit unterschiedlicher Ausprägung. Natürlich kann man nicht ausschließen, dass Mitarbeiter auch überfordert sind. Eine Überforderung zu erkennen beginnt bereits im Einstellungsgespräch oder bei älteren Mitarbeitern durch einen entsprechenden empathisch basierenden Dialog. Beides wären Aufgabenstellungen, die von dem Führenden zu erbringen sind.

Einer erhöhten Krankheitsquote begegnen Führungskräfte manchmal sogar mit Ignoranz der Person oder sozialer Benachteiligung durch Ausgrenzung von verschiedensten Informationen o. a..

Berücksichtigt man zwei Arten von Arbeitsunfähigkeit, dann sieht eine Analyse folgendermaßen aus: Ein Mensch ist krank und braucht ein zeitlich einzugrenzendes Entgegenkommen und die Unterstützung vom Unternehmen (Arbeitszeit, Schichtmodelle, finanzielle Hilfen usw.). Das ist auch auf breiter Front in den meisten Betrieben so wahrnehmbar. Hier kann die Führungskraft oder der Unternehmer den Menschen in seiner Krankheitsphase begleiten.

Die “Krankschreibung aus Protest “ wiederum, ist in der Regel eine Auswirkung, der eine Ursache vorangegangen ist. Solch eine Protesthaltung ist, sofern diese nicht aus der Persönlichkeit des Betroffenen abzuleiten ist, meist eine Antwort auf mangelhafte Umgebungsparameter im Unternehmen. Das kann die Art der Führung sein, dass kann eine mangelhafte Kommunikationsstruktur auslösen aber auch am persönlichen Arbeitsumfeld (Teamhierarchie, Kollegen usw.) liegen.

Unpünktlichkeit z. B., wird mit einem Zeiterfassungssystem begegnet. Die Ursachen für permanentes Zuspätkommen werden in der Regel gar nicht gesucht. Geht man doch davon aus, dass es eine arbeitsvertragliche Verpflichtung ist, pünktlich zu erscheinen. Gerade eine permanente Unpünktlichkeit ist eine gute Chance, den Mitarbeiter besser kennenzulernen. Ist es ein guter Mitarbeiter lohnt sich eine Analyse und eine Hilfestellung, um aus dem Dilemma herauszukommen, allemal.

In inhabergeführten Unternehmen muss dem Chef oder in anderen Fällen der Führungskraft mit Personalverantwortung, das Prinzip “Ursache und Wirkung“ latent im Kopf präsent sein. Es ist eine kontinuierliche Anforderung, die Entwicklungen, welche eine erhöhte Krankheitsquote beeinflussen können, seismografisch zeitnah zu registrieren, um frühzeitig gegen zu steuern.

Prinzip 2: Wenn´s regnet wird es nass

Dass es nass wird, wenn es regnet, ist keine neue Erkenntnis. Dieses Naturgesetz aber als Metapher bei der Mitarbeiterführung zugrunde gelegt, hilft, um zu einer strukturierten Mitarbeiterführung zu gelangen. Beachtet man dieses Prinzip, kommt schnell die Erkenntnis, dass alles was eine Führungskraft tut oder sagt, Konsequenzen nach sich zieht. Hinzuzufügen ist noch, dass es keine Entscheidungen im Unternehmen gibt, welche eine alleinige Auswirkung haben. Ein Unternehmen ist komplex und die Entscheidungsauswirkungen sind bildlich vergleichbar mit einem mechanischen Uhrwerk. Alles ist verzahnt. Bei schwierigen Unternehmensentscheidungen ist es deshalb ratsam, vor der Verkündung eine Art Auswirkungsanalyse vorzunehmen.

Im Tagesgeschäft, insbesondere wenn es gerade aufgrund der guten Auftragslage hektisch zugeht, wird häufig die verbale Kommunikation und deren Auswirkungen vernachlässigt oder findet gar nicht statt. Vor ein paar Jahrzehnten war es sogar akzeptiert, dass in Stoßzeiten harte oder kurze Worte zugerufen wurden. Da geht heute nicht mehr.

Analog der gesellschaftlichen Entwicklungen hinsichtlich von Selbstbewusstsein, Wertevorstellungen      u. a., hat die verbale Kommunikation einen hohen Stellenwert innerhalb der Unternehmenssteuerung.

Mit der Sprache und der entsprechenden Ansprache steuert die Führungskraft alle wichtigen Eigenschaften, die die einzelnen Belegschaftsmitglieder für einen Geschäftserfolg mitbringen sollten. Dies wären z. B. Loyalität, Identifikation und Leistungsbereitschaft.

Häufig unüberlegtes Verhalten, insbesondere der nonverbale Dialog, zieht in der Regel nachhaltige Konsequenzen mit sich. Solches Fehlverhalten wird dann von den Menschen im Betrieb als mangelhafte Souveränität empfunden – eine klare Schwäche. Nicht authentisches Auftreten der Führungskräfte gehört auch in diese Kategorie.

Nicht zu vergessen, alles besser zu wissen aber eine wenig ausgeprägte Fähigkeit zur Unterweisung, haben als Konsequenz unterwürfige Mitarbeiter zur Folge. Eine Innovationskraft kann sich in solch einem Klima nicht entwickeln. Damit greift dieses Fehlverhalten massiv und nachhaltig in eine adäquate Marktposition des Unternehmens eklatant ein.

Prinzip 3: Wasser fließt immer bergab

Es bedarf sicher keiner wissenschaftlichen Ausarbeitung, um zu erkennen, dass es im Unternehmen für alles, was passiert oder auch nicht passiert, eine “Quelle“ gibt. Für eine Führungskraft heißt das, dass bei dem Erkennen eines Problems, der erste Gedanke zur Quelle gehen muss. Dort ist alleinig der Lösungsansatz zu finden, wenn man Nachhaltig erzielen möchte. Alles andere führt zur Wiederholung der gleichen Problemstellungen.

Nimmt man z. B. eine vermeintliche Leistungsverweigerung eines Mitarbeiters an einer Produktionsmaschine, gibt es verschiedene Herangehensweisen. Oft wird gar nicht eruiert, warum das so ist. Der Mitarbeiter wird u. U. innerbetrieblich umbesetzt, weil eine Kündigung z. B. zu teuer wäre oder er wird durch eine Neueinstellung ausgetauscht. Dazu ist zu bemerken, wenn man einen Mitarbeiter aus dessen Sicht ungerechtfertigt umsetzt, erntet man meist den Boykott.

Es gilt also mit einer Analyse den Grund für eine Leistungsverweigerung zu erkennen und in Folge davon ist zu analysieren, woraus sich eine unausgesprochene, meist nur gefühlte Begründung im Kopf des Mitarbeiters, ableitete. Hierzu ist es hilfreich, sich mit dem Thema Verhaltensentwicklung des Menschen, zu befassen. Was treibt einen Mitarbeiter zu bestimmtem Handeln oder Unterlassungen. Welche Mechanismen sind aufgrund der Persönlichkeit oder des Umfeldes dieses Menschen anzunehmen? Hierzu benötigt die Führungskraft eine gute Ausprägung zur fördernden Kommunikation sowie eine Konfliktlösungsfähigkeit. Eine wichtige Eigenschaft sei hier erwähnt: Empathie ist das Zauberwort. Mit einem Einfühlungsvermögen in die Verhaltensstrukturen und vor allem den Empfindungsstrukturen des Mitarbeiters, steht einer Analyse nichts im Wege.

Ein weiteres Beispiel ist die Restrukturierung oder eine Planinsolvenz. Beides sind unter Umständen notwendige Unternehmensentscheidungen. Es ist aber völlig unzureichend, nur Pläne für eine Neuaufstellung zu erstellen, wenn keine Kommunikationsstruktur für den dann folgenden Prozess ausgearbeitet wird und die Führungskräfte oder die Leistungsträger von diesem Kommunikationsprozess ausgeklammert werden. Wichtiger als die Planung des Budgets, ist die Erkenntnis, dass solchen Entscheidungen immer eine fließende (vorrangig: geistige) Entwicklung bei der Belegschaft auslöst. Wenn man sich in der Zeit vor dem Entscheidungspunkt wenig um Kommunikationsstrukturen gekümmert hat und dann noch der Meinung ist, dass mit dem Start des Prozesses nicht transparent kommuniziert werden muss, hat man das Nachsehen. Das sind dann die Unternehmen, die schwächer aus dem Prozess herauskommen, als sie hineingegangen sind.

Fazit: Führungskräfte und Geschäftsführer können sich durchaus an Naturgesetze halten.

Aufgabe für 2020 – Teambuilding

Vorab: Aufgrund des positiven Interesses habe ich mich entschlossen den Januar-Beitrag bereits über die Weihnachtsfeiertage online zu stellen. Ich wünsche allen Lesern einen guten Rutsch ins Neue Jahr!

Die Wettbewerbssituation für Nichtonlinedruckereien wird auch im Jahr 2020 einiges an Energien vom Druckereiinhaber abfordern. Dabei sind USP`s ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die technischen USP`s bieten, u. U. auch ohne Spezialisierung, kaum Marktvorteile. Die Mitarbeiter und eine zielorientierte Mitarbeiterführung bieten jede Menge Potential für Unterscheidungsmerkmale. Die Druckindustrie braucht mehr Orientierung an einer teamorientierten Mitarbeiterführung. Eine Mannschaft ist ein zusammengewürfelter Haufen, ein Team ist eine homogen arbeitende Belegschaft, mit der der Druckereiunternehmer mehr Marktzugang erreicht.

Gesellschaftliche vs. Innerbetriebliche Entwicklung

Außerhalb des Betriebes hat sich in dem letzten Jahrzehnt einiges verändert. Diese Veränderungen werden zunehmend in die Betriebe hineintransferiert und es ist Aufgabe der Führung die explizit wichtigen Dinge wie, Identifikationsvermögen, Gemeinsinn, Loyalität usw. zu fördern. Das alles benötigt der Unternehmer, um Teams zu formen. Während draußen Partikularinteressen immer stärker im Vordergrund stehen und eigenverantwortliches Handeln substituiert wird, braucht ein Betrieb für den Erfolg genau das Gegenteil. Das ist aber nur erreichbar, wenn Loyalität und Identifikation bei der Mehrheit der Mitarbeiter in der Druckerei vorzufinden sind.

Das Ich und das Wir

Schon vor Jahrzehnten gab es den “schlimmen“, meist von Unternehmern in Not benutzten Satz: Wir sitzen alle in einem Boot. Wenn es um Anweisungen ging wurde die Ich-Form genutzt. Wenn es darauf ankam, dass irgendwas seitens der Mitarbeiter verbessert werden musste, kam eher der Satzbeginn “Wir müssen….“ oder “Das brauchen wir jetzt…..“.                                                                                                       Das Ergebnis war, dass die Mehrheit der Mitarbeiter innerlich auf Konfrontation gegangen ist und wahrscheinlich gedacht hat: OK, du sitzt in der Kapitänskajüte und ich im Maschinenraum, dann mach mal! Hier kommt das Prinzip “oben wird gedacht und unten wird gemacht“ zum Einsatz und das spüren die Mitarbeiter. Es geht um Interpretation des Ausgesprochenen und die damit verbundene mittel- und langfristige Wirkung.

Das “Ich“ und das “Wir“ sind ganz wichtige Instrumente im Handwerkskasten der Unternehmensführung. Eine Trennung in “Ich“ und “Wir“ kann es geben, muss allerdings überlegt und sehr sensibel verwendet werden. Allein der Einsatz bei guten und weniger guten Botschaften ist zu kurz gedacht und konterkariert alle Bemühungen im Bereich der Teambildung. Außerdem beschädigt es die Bemühungen beim Aufbau eines authentischen Auftritts, der in der aktuellen Zeit fast als das Wichtigste anzusehen ist.

Verkündigungen

Immer wieder kommt es vor, dass seitens von Unternehmensführungen Neuerungen (die mit einem fixen Termin verbunden sind) oder vermeintliche Vorteile für die Belegschaft in Versammlungen kundgetan werden. In vielen Fällen beginnt dann der Satz mit: “Ich habe mich entschlossen…oder ich dachte mir, dass….usw…“. Hier ist die Gefahr groß, dass mit diesem Satzbeginn unter Umständen das Gegenteil erreicht wird. Damit kommt bei dem einen oder anderen etwas Gönnerhaftes an, was in solchen Fällen durchaus differenziert konnotiert werden kann. Gerade beim Verkünden von den für das Unternehmen positiven Maßnahmen oder Veränderungen ist ein Auseinandersetzen von einzusetzendem Vokabular mit einem fixierten Ziel unabdingbar.

Grundsatz: Was der Unternehmer meint zu brauchen und was der Mitarbeiter denkt, was für ihn gut ist, sind zwei gänzlich unterschiedliche Ausgangsbasen. Deswegen ist es wichtig, dass so formuliert wird, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben das Gesagte positiv zu interpretieren.

Nur der Teamgedanke zählt

Eine Druckerei braucht heute, um wirtschaftlich bestehen zu können, eine gut aufgebaute Mitarbeiterstruktur, effiziente Abläufe, ein gutes Leistungsniveau und einen strategisch aufgestellten Vertrieb sowie ein begleitendes Marketing. Das kann nur erreicht werden, wenn die Mitarbeiter sich als Team verstehen und gemeinsam den Unternehmenszielen zuarbeiten. Dazu ist Identifikation mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen notwendig. Das erreicht man nur mit Loyalität möglichst vieler und Verantwortungsübernahme durch den Einzelnen.

Durch die Veränderungen des Umfeldes außerhalb des Betriebes gilt es genau dies zu fördern und kontinuierlich weiter zu entwickeln. Dazu benötigt man die Disziplin jeden Dialog (auch innerhalb des Betriebes) positiv in die richtige Richtung zu nutzen. Persönliche Befindlichkeiten und Befriedigungsgefühle sollten zurückstehen, da sie kontraproduktiv sind. Es ist weniger wichtig, welche Freude der Unternehmer bei einer Verkündigung hat, sondern vielmehr wie sendet man die Botschaft mit größtmöglichem Erfolg aus.

Vor diesem Hintergrund ist anzumerken, dass jeder Mensch einen persönlichen Wahrnehmungsfilter besitzt und die spontane Reaktion in Form der Interpretation mehr aus dem Unterbewusstsein erfolgt. Dieser Wahrnehmungsfilter läuft unbewusst ab und er selektiert und reduziert das Gehörte, um am Schluss das Ganze zu interpretieren.

Deshalb ist ein Auseinandersetzen mit dem Thema, welches Vokabular man wählt, mitunter ein Enzscheidungsmerkmal über Erfolg oder Misserfolg.

Fazit: Die Teamfähigkeit einer Belegschaft ist für einen Geschäftserfolg ein wichtiges Element. Die Kommunikation seitens des Chefs oder der Führungskräfte und damit verbunden das verwendete Vokabular (natürlich auch die Körpersprache) gestaltet den Grad der Teamfähigkeit maßgeblich.

 

Nutzungsgrad und Co vs. “Bauchgefühl“

Die Zahl der kleineren Druck- und Medienbetriebe ist nicht unerheblich. Der Wettbewerb ist hart und erfordert die Berücksichtigung aller Optimierungsmöglichkeiten, die eine auskömmliche Marktteilnahme sichert. Die wichtigsten Maßnahmen sind nicht der Kauf neuer Aggregate, sondern die Selbstanalyse hinsichtlich Leistungsvermögen, Ausstattung und Status der Auftragsabwicklung, also der betrieblichen Abläufe. Wichtig dabei, nicht das “Bauchgefühl zählt, sondern Daten und Fakten. Bei dem Bauchgefühl ist immer wieder feststellbar, dass Wunsch und Wirklichkeit weit voneinander entfernt liegen. Mit “Bauchgefühl“ kann man eine Druckerei heute nicht mehr seriös durch die Untiefen des Printmarktes führen. Dazu sind die Investitionen zu hoch und eng mit einer planbaren Auslastung verbunden.

Die Bewertung

Es reicht schon lange nicht mehr den Erfolg eines Betriebes mit Blick auf den Kontostand am 31.12. zu bewerten. Jeder Betrieb braucht eine Bewertungsgrundlage im Rhythmus von monatlich, zum Ende eines jeden Quartals und natürlich zum Jahresende. Zu diesen jeweiligen Fixpunkten gilt es Zahlen in den Händen zu haben, die einerseits eine perspektivische Betrachtung zulassen und andererseits kurzfristiges Handeln sichtbar machen.

Zum Monatsende

Die Bewertung der Produktionsabläufe und damit auch eine Einschätzung von Leistungsvermögen und Leistungsbereitstellung einzelner Personen, ist ein zentrales Element für die Führungskräfte im Betrieb, um zeitnah an Verbesserungen zu arbeiten. Die Bewertung von z. B. einem Drucker oder einem Maschinenführer am Klebebinder oder der Buchstraße sollte ausschließlich auf Fakten und somit den Auswertungszahlen beruhen. Nicht immer ist der vom Chef wohlbehütete Mitarbeiter auch der effizienteste. Da helfen Zahlen ein ganzes Stück weiter. Die gespannte Wettbewerbssituation in der Druck- und Medienbranche erfordert einen klaren Blick auf Ausbau bei Effizienz und Leistungsvermögen. Es muss sichtbar gemacht werden, wenn die Nettoleistung einer Druckmaschine bei 15.000 Bg/h liegt aber die Drucker nur durchschnittlich 9.500 Bg/h abliefern. Dazu braucht man aber Zahlen. Jede Kostenstelle sollte in Form von Zahlen dokumentierbar sein. Es muss auf einen Blick erfassbar sein, wie die Soll/Ist-Werte hinsichtlich B° und N° sind. Sinnvoll ist eine Visualisierung, wie sich die Gesamtzeit (Fertigungszeit und Hilfszeit) im vergangenen Monat zusammensetzt. Es ist weiterhin sinnvoll zu wissen wo der Mittelwert der verbrauchten Rüstzeit liegt. Wie ist der Prozentwert für Rüsten an der Fertigungszeit? All das sind wichtige Entscheidungshilfen bei der Suche nach Effizienz im Druckereibetrieb.

Zum Quartalsende

Der Zeitaufwand für eine Quartalsbetrachtung ist ein Arbeiten am Betrieb. Diese Aktivität sollte der Druckereiinhaber auch nicht dem Steuerberater überlassen, sondern mit ihm zusammen eine seriöse Analyse vornehmen. Die Quartalsbetrachtung liefert zum einen die Möglichkeit einer “Gegenprobe“ von Monatsbetrachtung zu Dreimonatsbetrachtung und zum anderen kann mit der Dokumentation des 2. Quartals eine Halbjahresbewertung (zurückblickend) und gleichzeitig eine perspektivische Prognose für die zweite Jahreshälfte erstellt werden. Mit dem 3. Quartal wird dann die Prognose geprüft und das Geschäftsergebnis zum Ende des Geschäftsjahres anpassend korrigiert. Ein weiterer Vorteil bei der Quartalsbetrachtung liegt darin, die Vertriebstätigkeiten situationsnah zu forcieren. Das Ziel muss hier sein, dass der Vertrieb spätestens mit Beginn des Monats Oktober für das kommende Geschäftsjahr arbeitet.

Wichtige Faktoren in Zahlen

Nicht nur die Leistungswerte auch andere Gegebenheiten sollten dokumentierbar sein als da wären, die Abwesenheitsquote und die Fehlerquote. Die Krankenstatistik ist aber nicht nur als Zahl wahrzunehmen, um sich darüber zu ärgern, nein, sie ist in erster Linie dazu da, um eine positive Mitarbeiterentwicklung mit Dialogen zu gestalten. Feinfühlig ist mit der Krankenstatistik umzugehen und diese zu nutzen. In manchen Druckereien ist die Krankenstatistik durchaus ein Spiegel der Unternehmensführung. Ebenso gilt dies für die Fehlerquote. Eine überdurchschnittliche Fehlerquote ist ein Hinweis auf unzureichende Identifikation mit dem Unternehmen. Ursachen sind erfahrungsgemäß hier eine mangelhafte Ablauforganisation, Schwächen bei der Mitarbeiterführung oder auch weniger optimale hierarchisch gestaltete Organisationen. Wenn Mitarbeiter mit gutem Potential sehen, dass vieles besser gemacht werden könnte, verlieren sie die Lust an der Verantwortungsübernahme. Um aber zum Thema Fehlerquote in einen Dialog, mit dem Ziel diese Quote zu verbessern, zu treten, bedarf es Basiszahlen. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Belegschaft allein auf die Aufforderung, jetzt mal (nachhaltig) weniger Fehler zu machen, positiv reagiert. Wenn man sich auf eine Reise begibt, hat man einen Startpunkt und ein Ziel. Genau nach diesem Prinzip kann auch in einem Prozess der Fehlerreduktion verfahren werden.

Fazit: Wir kommen, wenn wir Verbesserungen im Betrieb zum Nutzen bei der Marktposition erreichen wollen, um Zahlendokumentationen nicht herum.

Mach Dein Ding – Was in Druckereien hilfreich wäre!

Diesen Satz, übernommen aus einer TV Werbung, kann als Synonym für strategisches Handeln herangezogen werden. Er ist prägnant und beinhaltet alle Botschaften, die man zum erfolgreichen Führen einer Druckerei benötigt. Infolge der Verschiebungen in der Druck- und Medienindustrie ist strategisches Wirken unausweichlich. Dass allein sichert die Zukunft – ohne Wenn und Aber!

Die Botschaft

Um zu einer ausgewogenen Marktposition mit geregelter Auslastung zu kommen, bedarf es einiger Anstrengungen in den Bereichen Zielgruppe, Vertrieb, Strukturen im Betrieb, Führung und Förderung der Mitarbeiter. Dazu gehören die Eigenschaften: Disziplin, konsequentes Handeln, Durchhaltevermögen, nicht Jedem und Allem nachzugeben, fördernd führen können, vorausdenken können u.a.m..                                                     Das scheint manchmal für einen Geschäftsführer zu viel der Schlachtfelder. Der Satz “Mach Dein Ding“ heißt nichts anderes, als dass man einen guten Plan erarbeitet, die gangbaren Wege zu dem jeweiligen Thema skizziert, sich Hilfe dazu holt und die Disziplin aufbringt, die Wege auch zu Ende zu gehen. Die wichtigste Botschaft ist: Behalte Dein Ziel im Auge und unterbreche Deine Reise nicht. Mit anderen Worten bleibe diszipliniert und gebe nicht eher Ruhe bis das Ziel erreicht ist! Wichtig dabei: Geht nicht, gibt’s nicht!

Zielgruppe

Für Druckereien, die sich wenig oder nur unzureichend mit dem Thema Zielgruppe beschäftigt haben, ist es besonders schwer neue Wege zu finden. Vielleicht liegt es daran, dass der Begriff Zielgruppe so prägnant und gleichzeitig so offen klingt. Umschrieben wird das Wort Zielgruppe mit „Gruppe von Personen, die gleiche Merkmale haben“. Das bedeutet in der praktischen Umsetzung nichts anderes, als dass man als Druckerei eine Kundengruppe sucht, die die Leistungen der Druckerei gleichermaßen nutzen kann. Der wichtigste Effekt für die Druckerei liegt allerdings in dem Hinzugewinn von Brancheninformationen, die sie dann u. U. zu Spezialisten werden lassen. Das ist harte Arbeit und erfordert Disziplin, Durchhaltevermögen und ganz wichtig: Konsequenz.

Strukturen im Betrieb

Gerade Druckereien sind hinsichtlich einer Effizienzbewertung innerbetrieblicher Strukturen aufgefordert, zukunftsfähige Maßstäbe anzulegen. Man kann unterstellen, dass über mehr als 15 Jahre gewachsene Strukturen nicht mehr in vollem Umfang zukunftsfähig sind. Die Druckindustrie hat noch immer einen großen Anteil an Betrieben mit weniger als 50 Mitarbeiter. In dieser Betriebsgröße ist es aus verschiedenen Gründen z. B. nicht zielführend und auch wirtschaftlich nicht vertretbar, wenn mehrere Führungsebenen vorliegen. Maschinenführer, Abteilungsleiter, techn. Leiter, Betriebsleiter, diese Fülle ist Ballast auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Druckerei. Auf den Prüfstand sollte ebenso die Struktur der Bereiche Kalkulation/AV/Kundenbetreuung. Üblicherweise neigen Druckereiinhaber dazu, dass alle drei Themen von jeweils einer Person gemacht wird. Ob das sinnvoll ist, mag dahingestellt sein. Zumindest sollte bei Überlegungen zu neuen Strukturen daran gedacht werden, dass alle drei Bereiche von prägnanter Relevanz mit wechselnder Gewichtung sind. Da man davon ausgehen kann, dass die wenigsten Menschen auf allen drei Segmenten Spitzenleute sind, spricht einiges dafür, die drei Bereiche zu trennen. Um solche Veränderungen strategisch zu planen, bedarf es der Fähigkeit alte Positionen im Kopf aufzugeben und mit Durchhaltevermögen eine neue Struktur aufzubauen.

Um eingefahrene Strukturen zu verändern, braucht ein nach vorne denkender Geschäftsführer Standvermögen, eine gute Kommunikationsfähigkeit, gute Analyse- und Bewertungsfähigkeit und die Kraft zum Widerstand (im positiven Sinn). Organisations- und Ablaufstrukturen unterliegen eigentlich permanent einer Prüfung auf Effizienz und Sinnhaftigkeit.

Vertrieb

Um sich strategisch auf eine Zielgruppe zuzubewegen ist die Gestaltung eines agierenden Vertriebs unerlässlich. Für viele Druckereien (ausgenommen die Onlinedruckereien) sind die Zeiten fast vorbei, wo man sich darauf verlassen konnte, dass das Anfragevolumen so umfangreich und kontinuierlich ist, dass eine sichere Auslastung auch gewährleistet ist. Die logische Konsequenz auf diese Entwicklung ist der Einsatz von Außendienstmitarbeitern. Die primäre Aufgabe ist aber nicht das holen von Druckaufträgen, das ist nämlich keine Strategie, sondern der Aufbau von Kundenbeziehungsmanagement (sowohl Bestandskunden als auch Neukunden) in der gewünschten Zielgruppe. Damit ist der Erfolg einzelner Personen auch messbar. Nach der Strategielehre EKS (Mewes) wird man jeden Kunden irgendwann einmal verlieren. Deswegen ist ein kontinuierliches Neukundengeschäft sinnvoll. Eine Schwäche in der Druck- und Medienindustrie ist der Mangel an Verkaufspotential, bzw. Menschen mit guten Fähigkeiten, wie sie im Verkauf gebraucht werden würden. Einen agierenden Verkauf gelingt in der Regel nicht mit dem Personal welches schon Jahre nach altem Muster verkauft hat (Ausnahmen bestätigen die Regel). Dazu bedarf es der Fähigkeit des GF oder Verkaufsleiters die Mannschaft zu coachen.

Führung und Förderung der Mitarbeiter

Ein Teil einer neuen und auf Erfolg ausgerichteten Strategie ist eine teamorientierte Mitarbeiterführung. Das ist im Gesamtpaket der schwierigste Teil. Insbesondere, wenn der GF auch der Inhaber ist und permanent bei Allem, was nicht sofort monetäre Erfolge zeigt, gegen die Versuchung ankämpfen muss, den einmal beschrittenen Weg wieder zu verlassen. Zu schnell kommt der Gedanke in den Kopf, dass das sowieso nichts wird. Das Umsetzen von Strategien ist meist ein Prozess mit komplexem Inhalt und viel Raum für Wechselwirkungen. Daher ist es schon vonnöten, dass Ruhe und Disziplin gewahrt wird.

Gerade wenn Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind, mit Neuem konfrontiert werden macht sich schnell das Gefühl breit, dass das was der Chef da will gar nicht zu erbringen ist. Plötzlich scheinen die alten Strukturen gar nicht mal so schlecht. Warum dann das Neue? Genau da findet die Fähigkeit zur Förderung der Mitarbeiter seinen Anfang und seinen Sinn.

Fazit: Die Druckindustrie braucht mehr Chefs und Führungskräfte, die gerne verändern, die gerne in Frage stellen und die gerne dann das umsetzen, was nach reiflicher Planung an Veränderung ansteht.

Zwei plus zwei ist vier – manchmal auch fünf

Wer seine Druckerei im Zuge der Entwicklung der Märkte wettbewerbsfähig halten will, muss aus der Vier eine Fünf machen. Wenn man mehr haben möchte, muss man auch mehr tun.

Wer das macht was alle machen, bekommt auch nur das was alle bekommen!

Die Druckereien orientieren sich gerne an ihren Wettbewerbern und der Drang neue Wege zu gehen, ist noch nicht so ausgeprägt, wie es die Veränderungsgeschwindigkeit bei den Kunden erfordern würde. Nach wie vor stehen bei den von vielen Druckereien publizierten Begrifflichkeiten, wie die Qualität, die neueste Technik, hochwertige Drucksachen usw., hoch im Kurs.

Die Wahrnehmung entscheidet

Als was wird die eigene Druckerei wahrgenommen, das ist die entscheidende Frage! Druckereien sind aufgrund der vielfach gleichen Ausstattung sehr vergleichbar und es ist für Kunden geradezu verführerisch, Aufträge bei dem “Günstigsten“ zu platzieren. In den vergangenen 10 Jahren haben sich bis auf wenige Ausnahmen, Druckereien im Webauftritt sehr vergleichbar dargestellt. Unterschiede gibt es mehrheitlich lediglich im gefühlten Bereich. Aus Kundensicht betrachtet, ist es dann produktbezogen egal welche der gefühlten “20 Druckereien“ in der engeren Auswahl, den Auftrag bekommt. Um eine gute Marktposition in dem jeweiligen Kundensegment der Druckerei zu erreichen, bedarf es einer etwas anderen Darstellung. Das wichtigste Element ist die Übermittlung der Nutzenbotschaft für den Kunden. Fragen wie: Warum soll der Kunde bei mir seine Drucksachen bestellen und warum bin ich ein besserer Partner für ihn? Eine zielführende Antwort auf diese Fragen generiert man (von Ausnahmen abgesehen) nicht aus der technischen Ausstattung, sondern aus der Fähigkeit zu eruieren was der jeweilige Kunde explizit benötigt. Natürlich bedarf es auch der Verkaufsfähigkeit Bedürfnisse im Kopf des Kunden zu implizieren (Implikationsfrage).

Ziel muss sein, dass der Kunde mich als Partner mit einem hohen Maß an Kompetenzvermutung und nicht als Lieferant, wahrnimmt!

Kundenbeziehungsmanagement (AD)

Druckereien, die bisher ohne kontinuierlich aktive Außendiensttätigkeit ausgekommen sind, verspüren immer stärker den Verlust von “vermeintlicher“ Kundenbindung. Eine Kundenbindung ist wenig belastbar, wenn die Kommunikation sich ausschließlich auf Telefonate und Mails gründet. War es in der Vergangenheit so, dass ausreichend Anfragen reingekommen sind, sehen sich gerade inhabergeführte Druckereien immer häufiger dem Preisdruck ausgesetzt. Sofern der Inhaber selbst die Anfragen kalkuliert ist es unausweichlich, dass irgendwann eine Frustrationsgrenze erreicht wird. Aus Sicht des potenziellen Kunden ist es legitim, das Angebot zu vergleichen und nach Preis zu vergeben. Wenn es noch einigermaßen glimpflich ausgeht darf der Druckereiinhaber noch einer Kompromisslösung zustimmen, die oft im negativen Ertragsbereich liegt, aber aufgrund der geringen Auslastung dann doch Eingang findet. Auf jeden Fall ist dieses Prozedere unbefriedigend in der Wirkung. Die Druckerei wird dann als eine von vielen wahrgenommen und als beweglich eingestuft.

Je nach Häufigkeit beim Nachgeben, wird das als Schwäche eingeordnet und manche “Kunden“ nutzen dies entsprechend aus. Beim Druckereiunternehmer bildet sich ein Gefühl des Ausgeliefertseins und es wird zur Last.

Manche Druckerei ist gut beraten, wenn sie die bisherigen Pfade verlässt und neue Wege geht. Wenn es bisher so war, dass man ohne echten Außendienst ausgekommen ist, sollte die Druckereileitung mal intensiv darüber nachdenken einen Außendienst aufzubauen. Unzureichend wäre es allerdings, wenn man einfach eine Einstellung vornimmt und diesen Menschen ohne Plan “rausschickt“. Wenn dieser Außendienst dann noch angehalten ist Druckprodukte oder Druckdienstleistungen zu verkaufen ist der Misserfolg garantiert. Er wird in vielen Fällen an dem Preisgefüge der Onlinedruckereien verzweifeln. Der Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements ist sehr viel energieaufwändiger als das reine Anbieten von Druckleistungen. Da geht es um den Menschen und sichtbarmachen des Nutzens für den Kunden. Gleichzeitig entsteht aber eine Partnerschaft, die beiden Partnern einen Nutzen beschert. Das “Drucken“ bleibt im Hintergrund.

Die Persönlichkeit des Außendienstmitarbeiters sollte zum Unternehmen und der übrigen Mannschaft passen. Es sollte allen Beteiligten klar sein, dass beides (Betrieb innen und AD) nur gemeinsam als Team zu optimierten Ergebnissen kommen können.

Die Veränderungsgeschwindigkeit im Unternehmen muss größer sein als die des Marktes

Konzentriert man sich als Druckerei auf eine bessere Marktposition und hat vielleicht schon die Entscheidung für einen Außendienst getroffen bleibt eine strikte Analyse der Gegebenheiten des Betriebes im Inneren unausweichlich. Es wäre fatal einen innen weniger gut funktionierenden Betrieb nach außen im besten Licht erstrahlen zu lassen. Der Außendienst kann nur über eine kurze Wegstrecke hinweg ein Placebo verabreichen. Wenn der Betrieb nicht halten kann, was draußen versprochen wird, ist die Wirkung nachhaltig negativ. Das gilt nicht nur in Bezug auf Druckergebnis und Liefertermin, nein, dies betrifft insbesondere die Kommunikation der Menschen im Betrieb die Kundenkontakt haben.

Eine gute Marktposition kann nur erreicht oder gehalten werden, wenn die Mitarbeiter im Betrieb eine kontinuierliche Weiterbildung erhalten. Die gesellschaftlichen Entwicklungen führen immer wieder zu neuen Herausforderungen bzgl. der Kommunikation mit Kunden. Um Kundenbedürfnisse, die mit viel Energie erst geweckt wurden, zielorientiert umzusetzen sollte die Belegschaft die Unternehmensziele kennen und verstehen. Die Führungskräfte sind mit in der Verantwortung, dass der Betrieb innen sich permanent entwickelt. Dazu gehören eben nicht nur Maschinen, sondern die Förderung von Mitarbeitern hinsichtlich Kommunikation mit dem Kunden und einer kontinuierlichen Förderung des Innovationsvermögens jedes Einzelnen.

Hier schließt sich auch der Kreis: Ein gut installierter Außendienst bringt der Druckerei immer wieder neue Herausforderungen, an denen die Mitarbeiter wachsen können.

Fazit: Wenn man will, ist zwei und zwei eben fünf und nicht vier, wie bei den Wettbewerbern. Die Druckindustrie benötigt mehr Mut zum Begehen neuer Wege.

Parallelen bei Führung und Marathon

Die Mehrheit der Druckereien sind zumindest bezogen auf die Ausstattung, weitgehend vergleichbar. Klein- Halb- Mittel und Großformat sind die Basisparameter für das jeweilige Geschäftsmodell und das Kundenspektrum.   Womit sich Druckereien unterscheiden könnten, sind die Innovationskraft und das Maß der Leistungsbereitstellung seitens der Mitarbeiter. Je nach Größe des Unternehmens gestaltet dies der Chef selbst oder eben die Führungskräfte. Die wertschätzende Gestaltung beim Thema Mitarbeiterführung sollte auf jeden Fall vom Chef präzise begleitet werden.

Menschen

Die 20 bis 40jährigen Mitarbeiter in den Druckereien haben heute andere subjektive Befindlichkeiten als die von vor 15 Jahren. Befindlichkeit deswegen, weil das der erste Einflussfaktor für Bereitstellung von Leistung (qualitativ und quantitativ) und adäquatem Verhalten ist. Das bedeutet, dass wesentlich mehr Individualisten eine andere Rezeptur bei der Mitarbeiterführung benötigen. Es reicht heute nicht mehr nach Modulbauweise zu führen, sondern es braucht die Fähigkeit den Menschen im Betrieb individuell analysieren zu können, um die Stellschrauben zu finden. Die Aufgabe des Chefs bzw. den Führungskräften ist, dass es den Mitarbeitern gut geht, dass Sie sich wohlfühlen! Veränderungen oder die Implikation einer zielgerichteten Mitarbeiterführung bedarf beim Initiator ein gutes Durchhaltevermögen und eine strategische Vorgehensweise. Wichtig dabei ist, dass die Reise zum Ziel nicht unterbrochen wird. Das ist insbesondere dann wichtig, wenn die für den Optimierungsprozess verantwortliche Person sehr stark im Tagesgeschäft involviert ist.

Der Marathonläufer – die Führungskraft

Veränderungen in Bezug auf das Verhalten von Belegschaften sind mit Aufwand und Rückschlägen verbunden. Die notwendigen persönlichen Einstellungen lassen sich am Beispiel der Beschreibung von Attributen eines Marathonläufers gut darstellen. Ein Marathonlauf beinhaltet eine Gesamtlänge von 42,5 km, unterschiedliche topographische Verhältnisse, unterschiedlich trainierte Wettbewerber und die eigene tagesbezogene Leistungsfähigkeit. Primär gilt es das Ziel zu erreichen. Wie ein Marathonläufer muss auch die Führungskraft beim Umsetzen von Regeln oder Veränderungen, seine persönlichen Fähigkeiten gut einschätzen und ressourcenschonend einsetzen können. Ein guter und erfolgreicher Marathonläufer ist ein hervorragender Stratege, besitzt antrainierte Kondition und hat das Ziel im Auge.

Die Strategie als wichtiges Element

Strategie ist für den Marathonläufer so notwendig, wie Wasser zum Überleben. Ohne Strategie fehlt eine wichtige Komponente, um ein Ziel zu erreichen. Allein mit der Fähigkeit strategisch zu denken und zu handeln ist eine Führungskraft in der  Lage, Streckenbeschaffenheit, Wettbewerber, seine körperliche Verfassung und sonstige Umgebungsparameter in eine homogene Abwägung zu führen. Aus dieser Abwägungsphase heraus steuert er seine Aktivitäten. Eine Aussicht auf Erfolg (das muss nicht der erste Platz sein) besteht aber nur, wenn er seine Stärken und seine Kondition entsprechend seiner gesamten Konstitution und seinen Fähigkeiten dem Streckenverlauf und den nächsten Wettbewerbern bewusst anpassen kann.

Die Kondition

Die Kondition des Marathonläufers ist vergleichbar mit unserem Durchhaltevermögen, wenn wir als Führungskraft eine Veränderung im  Unternehmen starten und dann pro aktiv begleiten. Um Kondition zu bekommen, müssen wir trainieren. Und wie und wo trainieren wir? Natürlich vor Ort im Betrieb. Allerdings ist zuvor der Entschluss zu fassen, dass man es auch will. Nicht „gerne möchte“, nein „will“! Genau wie ein Marathonläufer beginnen wir kleine Strecken zu laufen. Es kommt von Lauf zu Lauf das immer sicherere Gefühl: Ich kann noch mehr! Das wiederum führt zu einer Entscheidungssicherheit und diese wiederum zu Selbstbewusstsein. Daraus schöpft man die Kraft auch in kritischen Situationen Ruhe und Übersicht zu behalten. Von Konflikt zu Konflikt wird die Kondition besser. Die Laufstrecken können jetzt länger werden und man kommt von Monat zu Monatimmer früher ins Ziel.

Das Ziel            

Von Beginn an hat der Marathonläufer die Zielerreichung im Fokus. Er entwickelt Aufgrund seines Willens und der Bereitschaft an diesem Lauf teilzunehmen, einen  auf seine Leistungsmöglichkeiten abgestimmten Ressourceneinsatz. Diese ist gänzlich auf ihn abgestellt und kann auch nicht von anderen kopiert werden. Wenn  man nicht weiß, in welchem Geländeabschnitt das Ziel liegt, kann man seine Kräfte  auch nicht nutzenbringend einteilen.

 

Richtungswechsel mit Bedacht

Gerade die Druckindustrie ist wie kaum ein anderer Industriezweig in einem seit langem andauernden Konsolidierungsprozess. Druckereien kämpfen ums Überleben oder auch aus einer Defensive heraus um eine zukunftsfähige Marktposition.

Die Verantwortung liegt bei der Unternehmensführung

Die Gestaltung des Unternehmenserfolges ist im gegenwärtigen Verdrängungswettbewerb keine triviale Aufgabenstellung. Der Kopf an der Spitze bestimmt i. d. R. wo es lang geht. Das erfordert eine ausgeprägte Fähigkeit zur Betrachtung komplexer Zusammenhänge. War vor Eintritt der Konsolidierungsphase in der Druck- und Medienindustrie der Auftragseingang und der tägliche Ablauf noch entspannt, zeigte sich spätestens mit dem Start der Onlinedruckereien, dass die Anforderungen an eine Druckereiführung sich potenziert entwickelten. Gerade in etwas schwierigeren Umfeldbedingungen ist es wichtig, dass die Druckereileitung agil vorausdenkt und handelt.

Richtungswechsel sind Bestandteil

Der Druckereiunternehmer sollte durchaus ausgeprägte Fähigkeiten für sinnvolle Richtungswechsel und neue Ideen haben. Richtungswechsel gehören zur Unternehmensführung dazu. Damit verbunden sind Analyse und Risikobewertung. Dieses Prozedere gehört zum Unternehmersein dazu. Das Gegenteil von “unternehmen“ ist “unterlassen“. Insbesondere Menschen in Führungspositionen mit einer Ausprägung zur Sicherheit, neigen eher dazu etwas zu unterlassen. Auf die Führungsqualifikation bezogen ist das dann allerdings eine Schwäche, wenn dazu sich der Betrieb in schwierigem Fahrwasser befindet. Für eine Druckerei im heutigen Umfeld braucht es ständige Bewegung. Der Print- und Medienmarkt ist in permanenter Veränderung und daher müssen sich die Druckereien, hinsichtlich einer Veränderungsgeschwindigkeit, mindestens genauso schnell oder idealerweise noch schneller bewegen, als die Veränderungen des Marktes es erfordern. Dabei im Blick habend, dass nicht nur die Technik sich ständig weiterentwickelt, auch Vertrieb und Mitarbeiterführung brauchen kontinuierlich neue Impulse, Letztgenanntes ist besonders zu beachten.

Auf was kommt es an?

Heute so und morgen wieder anders, dass geht auf Dauer nicht gut. Das Wichtigste bei Unternehmerentscheidungen ist die Sinnhaftigkeit und die Höhe der Wahrscheinlichkeit ein positives Ergebnis zu erreichen. Dem Mitarbeiter muss die Entscheidung einleuchten und sie muss für ihn transparent nachvollziehbar sein. Dies gilt für alle unternehmerischen Handlungen, sowohl bei Personalentscheidungen (Einstellungen, Umbesetzungen usw.), Investitionsentscheidungen, Veränderungen von Ablaufstrukturen oder grundsätzlich den Fortbestand des Unternehmens betreffende Entscheidungen. Druckereiinhaber, die ständig neue Ideen haben, müssen sich Gedanken darüber machen wie beweglich ihre Mitarbeiter sind. Vor allen Dingen ist es Pflicht darüber nachzudenken ob die Entscheidung dazu führt, dass eine oder mehrere Personen mit einem Mehraufwand belastet werden. Ist eine Mehrbelastung abzusehen, bedarf es vorher einer verständlichen Darlegung dessen, was man beabsichtigt und was das eigentliche Ziel ist. Am besten ist es, wenn daraus noch ein Vorteil (auch in Form von Stolz) für die Belegschaft generiert werden kann.

Als Beispiel möchte ich folgendes anführen: Ein Druckereiinhaber möchte die zu hohe Fehlerquote in der Produktion verringern, um dies umzusetzen, richtet er eine bestimmte Anzahl von Sicherungsmechanismen ein und überlässt dem Einzelnen mehr Raum für Einzelentscheidungen. Dieses Vorhaben lässt sich sehr gut positiv im Betrieb “vermarkten“. Da die Leistungsträger eine positive Fehlerquote gerne vor sich hertragen und eine Art Stolz für Beteiligung bei der Umsetzung und einer niedrigeren Fehlerquote entwickeln, ist die Chance einer positiven Umsetzung sehr wahrscheinlich.

Mitarbeiter wollen Kontinuität

Jede Belegschaft beobachtet und kontrolliert die Handlungen und auch die Ergebnisse der Arbeit der Geschäftsführung, natürlich nach individuellen Bewertungssystemen. Sind mehrere Gf´s im Haus, konzentriert sich dieses beäugen und bewerten eine Person, nämlich diejenige, die spürbar führt. Aus der Sicht des Mitarbeiters verbindet sich mit dem Begriff Führung auch der Begriff Entscheidungssicherheit. Das ist hinsichtlich der Identifikation und Loyalität ein wichtiges Bewertungskriterium. Die Mitarbeiter erwarten, dass der Chef alles irgendwie im Griff hat. Meist fehlt dem einzelnen die Bewertungskompetenz, wenn es um komplexe Druckereiführung geht. In negativen Fällen spielt das aber nur noch eine sekundäre Rolle. Das Potential zur negativen Beeinflussung der Mitarbeiter hinsichtlich Leistungsbereitschaft ist enorm groß. Was Druckereien unterscheidbar macht, sind engagierte Mitarbeiter und das bekommt ein Druckereiunternehmer nicht geschenkt – da muss er etwas dafür tun.

Zu häufige Richtungswechsel

Ein Druckereibetrieb ist als ein Organismus, analog dem Körper eines Lebewesens, zu betrachten. Sobald ein Organ schneller oder nicht rhythmisch läuft stottern auch die anderen Organe. Bei zu häufigen Richtungswechseln kann man die Belegschaft in Einzelfällen überfordern und im ungünstigsten Fall entwickelt sich eine Abneigung gegen alles was der Chef vorschlägt. Dann verweigern u. U. wichtige Teile der Belegschaft die Gefolgschaft. Dieser Wiederstand beginnt meist mit der inneren Verweigerung und dem Absprechen von Kompetenzen beim Chef.

Fazit: Die Anzahl der Richtungswechsel sollte unter Berücksichtigung eines Zeitfensters wohlüberlegt sein. Je nach Grad der Einflussnahme auf Befindlichkeiten der Arbeitnehmer ist eine vorherige Analyse von Auswirkungen und Widrigkeiten vorzunehmen. Hilfreich ist auch ein Hineinversetzen in die Rolle des jeweiligen Arbeitnehmers und sich die Frage zu beantworten, welchen Nutzen hätten denn die Mitarbeiter mit der jeweiligen Entscheidung?

Schwimmen oder Untergehen – Zukunftssicherung mit Methode und Strategie

Schwimmen in unbekannten Gewässern, ist auch für geübte Schwimmer eine Herausforderung.

Übertragen wir das auf die Gegebenheiten der Druckindustrie, könnte man analog der Anforderungen beim Baden in fremden Gewässern assoziieren, dass “Schwimmen können“ alleine manchmal nicht ausreicht. Marktveränderungen erfordern immer auch Veränderung der eigenen Positionen und Denkmuster.

Die Druckindustrie beinhaltet trotz des großen Aderlasses in den letzten 10 Jahren, immer noch einige Tausend Druckereien mit einer Belegschaftsstärke von bis zu 50 Mitarbeitern. Einige befinden sich in Kooperationen mit Online-Druckereien, spüren teilweise aber auch eine Art Abhängigkeit. Wenn die Dezimierung der Branche nicht weitergehen soll, muss die Gruppe der unabhängigen Druckereien lernen, energieschonender und effizienter schwimmen zu können.

Sammelbegriff: Individualdruckereien

Mein Vorschlag zu einer Definition für die Gruppe der Druckereien, die nicht mit Online-Druckern vernetzt sind, ist der Sammelbegriff “Individualdruckereien“. In diesem Begriff steckt das Wort “individual“. Das Adjektiv individuell ist umgangssprachlich positiv besetzt und lässt die Botschaft zu, dass man etwas Besonderes ist und auch “nicht alltägliches“ für den Kunden umsetzen kann. Zur Gruppe der Individualdruckereien gehören mehrheitlich Unternehmen, die familiengeführt sind und viele individuelle Lösungen im Leistungspotential haben. Stammkunden wissen und schätzen das. Manchmal muss dieses Individualpotential erst geortet und gehoben werden, wie ein Schatz!

Neue Herausforderungen

Der Niedergang vieler nicht mehr existenten Individualdruckereien ist eng mit der Tatsache verbunden, dass Inhaber oder Geschäftsführer nur in den seltensten Fällen in der Vergangenheit schwierige Marktentwicklungen meistern mussten. Es ist nicht trivial aus einer defensiven Position heraus irgendwelche theoretischen Strategien zu entwickeln. Der positiven Entwicklung der Druckindustrie über mehr als 4 Jahrzehnte ist es geschuldet, dass die Wenigsten Worst-Case-Szenarien erstellen mussten. Erst mit den Ratings der Bankenwelt konnten sich kleinere Druckereien an eine andere Gangart gewöhnen. Nun weiß jeder der sich intensiv mit dem Prozedere des Ratings befasst hat, dass hiermit Dinge gefragt waren, über die man sich vorher keine Gedanken machen musste. Plötzlich wollte jemand bei Investitionen mitbestimmen. Da kam man beim nächsten DRUPA-Besuch ins Grübeln. Wo in vergangener Zeit die Entscheidung eine neue Maschine zu kaufen u. U. manchmal so “nebenbei“ (Lustentscheidung und Vertrauen auf Umsetzungswahrscheinlichkeit) getroffen wurde, waren nun Fragen nach Auslastung oder Kundenstruktur zumindest theoretisch im Kopf. Aufgrund der teilweise erdbebenartigen Entwicklung in der Branche verlor sich das ehemals vorhandene Gefühl, das mit der neuen Maschine jede Hürde zu nehmen ist.

Seit einigen Jahren ist nun mit der Neuaufteilung des Print-Marktes die wesentlich größere Herausforderung spürbar. Die Online-Drucker waren da und haben sich in rasanter Geschwindigkeit entwickelt. Anfangs noch etwas belächelt, stellte manche Druckerei fest, dass auch die Online-Druckereien “gute Qualität“ liefern. In den ersten Jahren hat sich der eine oder andere Druckereiinhaber gefragt, wie “die“ das wohl zu dem Preis machen können. Fast unbemerkt von der breiten Masse der Individualdruckereien verfolgten die Online-Druckereien eine eigene perfekte Strategie. Dieser Respekt gebührt ihnen auch. Das war blitzsaubere Arbeit, die mit Disziplin und strikter Umsetzung dieser Strategien zum Erfolg führte.

Jetzt gilt es diesen Strategien im Kontext eine andere entgegen zu setzen – also den Gegebenheiten des neuen Gewässers entsprechend angepasste Schwimmbewegungen zu machen. Dabei kommt es gar nicht darauf an, schneller oder günstiger zu drucken, sondern mittels strategischer Ausrichtung zu neuen Positionierungen zu kommen. Das Rad muss nicht neu erfunden werden und die Großen kochen auch nur mit Wasser, das ist die Devise! Das Ziel ist mittels einer Individualstrategie für die eigene Druckerei, eine neue Position am Markt zu bekommen. Diese Individualstrategie kann nur aus dem jeweiligen Unternehmen heraus, auf- und ausgebaut werden. Da helfen wissenschaftliche Publikationen weniger. Jede Druckerei tickt anders, obwohl die Kernprobleme häufig absolut gleich sind. In der Regel helfen nur selbst erarbeitete Individuallösungen.

Das 7 Phasen Konzept

Ein erfolgreicher Change Prozess zur Neupositionierung kann nur mit fundamentaler Arbeit im Betrieb selbst, umgesetzt werden. Er beinhaltet 7 Phasen für eine komplett neue Aufstellung, die einerseits aufeinander aufbauen und andererseits auch modulweise nutzbar sind.

Ähnlich wie im Verkauf gilt mit dem Start eines Change Prozesses im Inneren, je intensiver die Analysephase, desto leichter ist es Mitarbeiter gemäß ihren Stärken einzubinden und vorhandene Leistungsressourcen zu aktivieren. Das 1. Modul der Pyramide, “Atmosphärische Grundlagen“ ist der Einstieg und umfasst sondierende Gespräche mit GF, Führungskräften und Mitarbeitern, um deren Stärken und Befindlichkeiten zu erfassen.

Darauf folgt die Analysephase, in der in gemeinsamer Arbeit die Potentiale bei Mensch, Ausstattung, Knowhow u. a., heraus- und aufgearbeitet werden. Mit der passenden Kommunikations- und Begleitungskultur werden diese Potentiale weiterentwickelt und damit der neuen Strategie zu Verfügung gestellt. Die bis dahin erreichte Entwicklung Innen wird nun von einer substantiierten Außendarstellung verstärkt. Damit wird dem Kunden ein homogenes Bild geboten, welches zu Kompetenzvermutung führt. Diese Kompetenzvermutung und damit einhergehend einen Vertrauensaufbau ist die Basis für den Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements. In diesem Stadium ist der Aufbau eines Neukundengeschäfts erfolgreich zu gestalten.

Fazit: Nicht die Größe ist entscheidend, sondern die konsequent disziplinierte Umsetzung von Plan und Strategie.

Individual-Druckerei vs. Online-Druckerei – Strategie und Taktik

Was ist Strategie? Visualisiert ist Strategie eine mehrspurige Autobahn mit Leitplanken rechts und links. Sie ordnet den Weg der Druckerei von dem Jetzt (Status Quo), zu einem definierten Ziel. Dabei werden erarbeitete Visionen in Abstimmung mit den Gegebenheiten vor Ort, den Stärken und Schwächen der Druckerei und den jeweiligen Märkten, in Missionen umgesetzt. Es sind keine Umsetzungen mit kurzfristigem Charakter, sondern bei der individuellen Druckereistrategie geht es um die langfristige Zielerreichung. Das bedeutet, Strategieerarbeitung und deren Umsetzung ist ein Prozess!

Was ist Taktik? Dieser Begriff wird mit “Methode“ übersetzt und hat demnach einen Ausführungscharakter. Zur Taktik benötigt man weniger die Vision als Teil der Strategieentwicklung, sondern eher ein gutes Einschätzungsvermögen. Einschätzungsvermögen hinsichtlich des Leistungsvermögens und der Veränderungsbereitschaft des eigenen Unternehmens einerseits und andererseits der Frage nach dem Nutzen für die Teilnehmer des anvisierten Marktess.

Zusammengefasst: Die Strategie entscheidet über den Energieeinsatz und die Kräfteverteilung bei der Eroberung von Marktanteilen. Taktische Fähigkeiten und Cleverness braucht man dann, wenn wettbewerbliche Auseinandersetzungen unumgänglich sind. Dies ist dann angebracht, wenn eine Druckerei aufgrund individueller Stärken und Know-How eine Nische besser bedienen kann, als die Dienstleister, die diesen Markt bisher bedient haben.

„Eine Strategie hat, wer die Schlacht vermeidet!“ (orig. v. Erwin Seyfarth/Seyfarth Management)

Einer der Kernsätze von Erwin Seyfarth, der die Mewes-Strategie-Methode (1970 von Prof. h. c. Wolfgang Mewes) seit Jahrzehnten in Strategiekreisen und Seminaren unterrichtet und in vielen Unternehmen der Druckindustrie ist die Mewes-Methode umgesetzt worden. Die Kernthese, die damit einhergeht ist, bei begrenzten Mitteln einer kleineren oder mittleren Druckerei muss mit anderen Bandagen gekämpft werden als in Großbetrieben oder große Kooperationen, wie z. B. Online-Druckereien. Dort ist die Strategie ganz klar: Hocheffiziente Prozessabläufe (Geld spielt fast keine Rolle), gepaart mit dem strategischen Ansatz Menge, guter Preis und einem progressiven Marketing, sollen dem potentiellen Kunden auch die letzte Scheu vor einer Auftragserteilung nehmen. Soweit alles legitim!

Taktik alleine reicht nicht aus

Ist eine Druckerei erst mal in Schwierigkeiten oder auf dem Weg dorthin, reichen taktische Züge alleine nicht. Faktisch bedeutet das Aufsetzen einer Taktik, dass im Betrieb selbst und der Denkstruktur des verantwortlichen Unternehmers, erst mal alles weitgehend so bleibt wie es ist. Lediglich taktische Korrekturen vorzunehmen, bedeutet, dass das bestehende Leistungsportfolio besser verkauft wird. Die Anzahl der Außendienstbesuche bei Wunschkunden zu erhöhen, ist keine Strategie, sondern ein taktischer Zug. In einem Markt, der sich neu verteilt, reichen taktische Züge allerdings nicht. Das wäre nur Kosmetik! Da fehlen dann Prozesse, die mit Visionen beginnen und in Missionen übergeführt werden müssen. Eine vermeintlich schlaue Taktik ersetzt nicht die Strategieentwicklung und Zielfindungsprozesse.

Online-Druckerei vs. Individualdruckerei

Online-Druckereien Gefahr oder Chance? Wer sich von den durchaus respektablen Entwicklungen der Online-Druckereien einschüchtern lässt, erstarrt zur Handlungsunfähigkeit oder verfällt in Lethargie. Es gibt eine Anzahl von Druckereien, die auf den Zug der Online – Druckereien aufgesprungen sind, die mit Kooperationen sich diesem “System“ angepasst haben. Das kann aus strategischen Gründen situativ bedingt und kurzfristig betrachtet, durchaus für das eine oder andere Unternehmen eine Lösung gewesen sein. Die Branche als Ganzes wird so auf Dauer nicht existieren können. Andererseits werden durchstrukturierte Online-Drucker die individuellen Bedürfnisse nur unzureichend befriedigen können. Genau darin liegt die Chance für die Individualdruckerei.

Gedanklich sind die Größen der Online-Druckereien im Kontrast der üblichen Druckereigrößen (kleinere Familiendruckereien), nur schwer zu fassen. Wenn dazu kommt, dass Inhaber von Individualdruckereien einen thematischen Austausch überwiegend auf Veranstaltungen von Zulieferern oder Arbeitgeberverbänden haben, reicht das nicht aus.

Branchentalk mit Gleichgesinnten (z. B. Arbeitskreise mit Branchenkollegen, die nicht Wettbewerber sind), ist insbesondere in der aktuellen Situation der massiven Verschiebung von Marktanteilen, nicht nur eine sinnvolle Entscheidungshilfe, sondern sogar ein Muss!

Der aktuelle “Druck“, den viele Druckereiunternehmer bei dem Blick auf das Wachstum der “Online-Riesen“ spüren, könnte durchaus zu einem re-start in der Branche führen. Dieser Aufruf ist auch vor dem Hintergrund zu sehen, dass die Entscheidung ein Unternehmer zu sein, immer mit Entscheidungsfähigkeit und dass ein Unternehmer etwas unternimmt, verbunden war und ist.

Individualdruckerei – wie geht das?

Individual bedeutet eben genau das nicht zu tun, was die “Großen“ tun. Individuell bleiben und sein bedeutet, dass mit einer Strategie und harter Arbeit bei der Umsetzung eine eigene Existenz gesichert wird. Der theoretische Begriff der “Nischenbesetzung“ lässt sich in seltensten Fällen umsetzen und ist für manchen auch schwer zu fassen. Leichter ist es einen Analyseprozess in Gang zu setzen und in Workshops oder Brainstormings neue Möglichkeiten der Zukunftssicherung herauszuarbeiten. Der Strategiewillen und die Strategiefindung, verbunden mit der schnelleren Beweglichkeit (Flexibilität) eines kleineren Unternehmens, sind die entscheidenden Merkmale um sich nicht in einen Kampf mit Online-Druckereien begeben zu müssen. Es gibt eine Vielzahl von Strategiekonzepten, die sich individuell adaptieren lassen.

Zum einen gibt es die Mewes-Strategie-Methode, welche die Kräftekonzentration auf zu definierende Engpässe einer Zielgruppe präferiert. Das bedeutet, es muss zunächst eine Zielgruppe gefunden werden, zu der sinnvollerweise die eigene Ausstattung und das Know-How am besten passt. Primär geht es also darum, die Bedürfnisse (einen Engpass) der Wunschzielgruppe zu erfassen und diese zu befriedigen.

Eine zweite Möglichkeit ist die Übernahme des SEP-Konzeptes (1982, Prof. Cuno Pümpin – Wegbereiter des Begriffs: Kernkompetenz) als Grundlage einer strategischen Arbeit. Hiernach kommen die Stärken einer Druckerei als primäres Angriffskonzept zum Tragen. Die Stärken der Druckerei sind nicht Größe oder Kapitalkraft, sondern können im Dienstleistungssegment, dem      Know-How der Mitarbeiter, der Innovationskraft oder auch in einer guten Resillienz, liegen.

Das wünschenswerteste Strategiekonzept ist sicher das Blau-Ozean-Konzept (2005, W. Chan Kim und Renée Mauborgne). Hier ist die Zielsetzung, Parameter zu schaffen, die zu einer stark reduzierten Wettbewerbssituation führt. Auch hier ist die Spezialisierung auf eine Zielgruppe (branchenbezogen oder produktbezogen) unumgänglich. Das Konzept beinhaltet, dass man sich weniger am Wettbewerb orientiert (und diesen nachbaut) sondern eigene Konzepte entwickelt, also unternehmerisch aktiv ist.

Denkbar ist weiterhin, aus den drei Strategiekonzepten eine Art Symbiose zu bilden. Das ergäbe wahrscheinlich mehr Spielraum bei der individuellen Strategieerarbeitung.

Fazit: Es bleibt nichts so, wie es war. Es gibt immer Lösungen und wir müssen unsere Chancen nutzen. Es ist für die Familiendruckereien höchste Zeit den re start button zu drücken und in eine Zeit zu starten, die beides, sowohl online-print als auch gleichberechtigt individual-print zulässt. Genau genommen braucht der Markt beide!

Mehr agierend, weniger reagierend – Eine Antwort auf schwankende Auslastung in Druckereien

Gerade die jüngsten Nachrichten aus Augsburg (Phoenix Print) zeigen auf, diese Branche ist nicht auf Rosen gebettet. Allerdings ist zunehmend festzustellen (wenn auch in zu geringem Umfang), dass Druckereien, die ihre Zukunft mit geeigneten Mitteln gestalten, weniger bis gar keine Probleme im eigentlichen Sinn haben.

Der Lösungsansatz für eine positive Geschäftsentwicklung ist agierendes Handeln. Die Entwicklung gestaltend in die eigenen Hände nehmen. Unternehmen, die reaktiv unterwegs sind, laufen im Grunde immer hinterher. Agieren bedeutet, die Entwicklung der Druckerei in 5-7 Jahreszeiträumen planbar zu gestalten. Ja, es ist möglich eine Entwicklung zu planen. Ich stoße immer wieder in Gesprächen auf Aussagen wie, „…in unserer Druckerei geht das nicht; wir sind saisonabhängig; wir haben jedes Jahr ein Juli-Auftragsloch, das ist ganz normal…“ usw..

Was ist mit agierenden Aktivitäten verbunden?

Eine planbare Entwicklung zu gestalten beginnt mit der Analyse im Betrieb. Wie ist die individuelle Motivationsstruktur und wie führen der Chef oder die Führungskräfte. Lassen sich aus diesen Strukturen Eigenmotivation und Identifikation generieren? Wenn das nicht der Fall ist, kann man mit noch so viel Außendienstpower am Markt tätig werden, es wird sich keine nachhaltig planbare Umsatzentwicklung einstellen. Im Gegenteil, in diesen Fällen werden die Mitarbeiter ob der zunehmenden Angebotsflut und der geringen Auftragsquote, nur verunsichert. Mein Beitragsinhalt setzt voraus, dass adäquate zur Zielgruppe passendes Know How bei Mitarbeitern und Technik vorhanden sind. Grundlage der agierenden Aktivitäten sind die Art und Weise der Mitarbeiterführung und die Kommunikationsstruktur im Unternehmen. Ganz wichtig: Diese beiden Elemente sind unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Mitarbeiterzahl.

Erst wenn intern der überwiegende Teil stimmig ist, können die Aufgaben bzgl. der Außendarstellung der Druckerei folgen. Die Außenwahrnehmung (durch die Kunden) entscheidet über den Grad der Kompetenzvermutung, welcher ein wichtiger Faktor (emotional) bei der Entscheidung zur Auftragsvergabe darstellt. Erreicht das Unternehmen ein hohes Maß an Kompetenzvermutung, überbrückt dies nach meinen Erfahrungen, etwa 5-10% Preisdifferenz. Die Außenwahrnehmung kann mit unterschiedlichen Mitteln zielgruppenwirksam gestaltet werden. Nicht zu unterschätzen sind die Botschaften, die die Mitarbeiter mit Kundenkontakt nach außen tragen. Wichtig dabei: Das geschieht verbal und nonverbal.

Als drittes Element bei der Gestaltung einer Planbarkeit sehe ich Alles was mit Vertrieb zu tun hat. Zuerst gilt es, ein zum Unternehmen passendes Geschäftsmodell zu kreieren. Ein passendes Geschäftsmodell deswegen, weil ein Wunschgeschäftsmodell dem Bestand eines Unternehmens schadet.

Intern bringt ein unrealistisches Geschäftsmodell Unsicherheiten in Teilen der Belegschaft. Weitergehend kann das dazu führen, dass Mitarbeiter bei manchen Aktivitäten die Sinnfrage stellen. Die Folge davon, die Gefolgschaft wird mehr oder weniger sichtbar verweigert. Ist das Thema Geschäftsmodell adäquat bearbeitet, kommt die Frage nach der Zielgruppe. Die Bedürfnisse der gewählten Zielgruppe sollten seitens der Druckerei so erfüllbar sein, dass eine möglichst lange Wertschöpfungskette im eigenen Haus erbracht werden kann. Das hat nicht unerhebliche Auswirkung auf Kalkulationsgrundlagen und somit auf die Wirtschaftlichkeit des Betriebes. Eine auf die Zielgruppe ausgerichtete Vertriebstätigkeit birgt mehrere Vorteile. Der gewinnbringendste Faktor ist die Chance einer Spezialisierung innerhalb einer Zielgruppe. Weitergehend und sofern man Teil der Zielgruppe wird, sind Veränderungen der Zielgruppe schnell sichtbar. Das mündet zwangsläufig in eine Früherkennungsfähigkeit, eventuelle Bedürfnisse, Engpässe oder sonstige Entwicklungen der gewählten Zielgruppe früher als der Wettbewerber zu erkennen. Dieser Vorteil kann wiederum als USP eingesetzt werden, weil man zeitnah für entstehende Problemstellungen der Zielgruppe bereits Lösungen parat haben kann. Dieser Vorsprung sichert dann die Auslastung.

Soweit die Theorie, nun zur praktischen Umsetzung. Um das Ziel einer zuverlässigen Planbarkeit und Budgetierung zu kommen, muss die zielgruppenorientierte Vorgehensweise von Verkaufsteams, bzw. Verkäufern, in Partnerschaften und somit in Auftragsvolumen umgesetzt werden. Dazu brauchen der/die Mitarbeiter auch das nötige Handwerkszeug. Ohne strategisches Vorgehen bleibt es mehr Zufall, ob sich ein Erfolg einstellt respektive mittel-  bzw. langfristig Wirkung hat. Hier sei der Vollständigkeit halber erwähnt, dass eine Methodik im Vertrieb unerlässlich ist. Die Methode und die Taktik sind zielgruppenspezifisch zu verankern und nur im Ansatz auf eine andere Zielgruppe übertragbar.

Wie setzt man das um?

Die eine Möglichkeit ist, man macht das alleine und autodidaktisch. Das bedeutet es ist eine Planung für jedes Segment (Personal, Außendarstellung, Vertrieb) und mit Zeitraster zu erstellen. Oder man nimmt externe Unterstützung in Anspruch. Begleitet werden solche Prozesse durch der Gesamtentwicklung angepasste Workshops und  Einzelcoachings. Insbesondere gilt dies sinnvollerweise für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte. Nicht zu vergessen die Begleitung mit Situationsanalysen von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen (nicht hierarchisch) von Erlebnissen aus dem Tagesgeschäft .

Die Außenwahrnehmung kann durch Veranstaltungen und/oder die Teilnahme an Zielgruppenveranstaltungen, sowie durch das Publizieren der Veränderungen bzgl. der Positionierung in einer Zielgruppe, gesteuert werden.

Der Verkauf benötigt Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen. Eine zielgruppenorientierte Verkaufstätigkeit unterscheidet sich vom klassischen Verkauf in den Punkten Strategie, Auftritt, Kommunikation innen und außen, und die Begleitung der Auftragsdurchführung im Betrieb. Diesen Weg beschreiten, bedeutet andere Anforderungen an die Persönlichkeit und das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern zu stellen.

Fazit: Raus aus “der toten Mitte“ mittels einem selbstbewussten und agierenden Handeln ist das Ziel. Das Handwerkszeug hierzu ist in jeder Druckerei vorhanden. Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden. Machen Sie aus Ihrem Unternehmen eine Marke – zu etwas Wahrnehmbarem in einer gewählten Zielgruppe. Das ist der Schlüssel zu einem weitgehend planbaren Unternehmen.                                                                                                                           Wer möchte das nicht?