Vertrieb in Druckereien – Quantität oder Qualität?

In vielen Druck- und Medienbetrieben sucht man nach Wegen, die eine positivere Zukunftsprognose bezüglich der eigenen Marktposition zulassen. Eine seriöse Jahresplanung ist leider noch nicht durchgängig in allen Druckbetrieben geübte Praxis. Insbesondere kleinere Betriebe, die inhabergeführt sind, verlassen sich darauf, dass das kommende Geschäftsjahr einigermaßen verläuft. Dazu kommen noch die gewohnheitsmäßigen Zeiten, in denen mal mehr und mal weniger Auslastung zu verzeichnen ist. Man kennt das und neigt eher dazu, zu “reagieren“. Eine Worst-Case-Betrachtung wird in der Regel vermieden. Da könnte ja u. U. etwas herauskommen, wozu es keine Rezepte gibt!

Es gibt zwei Richtungen

Wenn es dann doch weniger wird und die finanzielle Basis des Geschäftes schwindet langsam, dann ist Verkaufstätigkeit angesagt. In vielen Fällen gilt es, wegbrechende Kunden durch eine Akquise im Neukundenbereich zu kompensieren. Um das zu bewältigen gibt es zwei Richtungen. Die eine umfasst eine quantitative und die andere eine strategische (qualitative) Lösung. Der zu wählende Weg richtet sich nach den individuellen Ressourcen im Haus.

Die quantitative Lösung

Eine kurzfristig erhöhte Schlagzahl ist keine Strategie. Oft wird diese Schlagzahl als “Vorgabe“, in einer Zielvereinbarung verpackt und an die Vertriebsmitarbeiter ausgegeben. Es wird ein Mittelwert aus den vorherigen Quartalen (oder dem letzten Jahr) mathematisch ermittelt. Die berücksichtigten Parameter sind Umsatzgröße im Verhältnis zu den Posten: Angebotszahl, Auftragszahl, vielleicht noch den durchschnittlichen Auftragswert. Das wird dann in ein Verhältnis zu Außendienstbesuchen, bzw. Anzahl der Kunden, gesetzt. Heraus kommt dann (wieder nur rechnerisch), dass für eine bestimmte Umsatzsteigerung auch eine Summe X an Außendienstbesuchen, respektive Angebote, oder so ähnlich, gemacht werden müssen. Für eine Unternehmensplanung taugt dieser Lösungsansatz nicht. Es ist durchaus möglich, dass ein kurzes “Strohfeuer“ auflodert. Damit werden statistische Werte als vermeintlich strategisches Führungsinstrument eingesetzt. Das ist kein Erfolgsmodell. Es mag sein, dass in Konzernunternehmen mit vielen Verkaufsmitarbeitern für das jeweilige Geschäftsjahr der Verkaufschef seine Zielplanung dadurch erreicht. Aber solche Anstrengungen funktionieren vielleicht ein- oder zwei Jahre und dann ist die alte Situation eben auch die neue. Dass die vorgenannten Zahlen bei einer strategischen Planung vom Controlling geliefert werden müssen, ist selbstverständlich, aber das Controlling kann keinen Vertrieb führen.

Die qualitative (strategische) Lösung

Bei diesem Lösungsansatz besticht ein strategischer Aufbau. Und Strategie im Vertrieb geht nicht ohne Kundennutzen. Es ist sicher der schwierigere Weg, aber es ist der, an dessen Ende die Nachhaltigkeit in der Kundenbeziehung besticht. Das Arbeiten mit einer Strategie ist aus der Defensive schwieriger und erfordert mehr Energie und mehr Durchhaltevermögen. Bei diesem Weg gibt es keine Kunden-u. Lieferantenbeziehung, sondern die Zusammenarbeit basiert auf partnerschaftlichem Verhalten beider Seiten.

Warum Strategie?

Ohne Strategie ist es wie ein Stochern im Nebel. Anders, aber ebenso bildhaft ausgedrückt, es ist, als wenn man eine Angel mit einem bestimmten Köder für eine Heringsart im Ozean auswirft. Mit etwas Glück beißt einer an. Das Arbeiten mit einer Strategie bringt jede Druckerei weiter nach vorne. Hat man einen strategischen Weg einmal begonnen und verfügt über das dazugehörige Maß an Disziplin, entwickelt sich eine Dynamik, die alle Beteiligten in bessere Positionen bringt. Das gilt für den Auftritt des Außendienstes ebenso, wie das Leistungsportfolio des Betriebes. Dynamik auch deswegen, weil der strategische Prozess nie endet. Je weiter man in eine Zielgruppe eintauchen kann, desto mehr Wissen sammelt sich an. Wissen, welches auch in verwandten Zielgruppen, bzw. den Kunden des Kunden, anwendbar sind.

Was verbindet sich primär mit Strategie?

Strategisches Vorwärtsgehen erfordert Geistesleistung und gutes Einschätzungsvermögen. Dies nicht nur für die Leistungsfähigkeit der eigenen Druckerei nein, auch ein Einschätzen der anvisierten Märkte, sowie deren Absatzprobleme, sollte möglich sein. Strategien erarbeiten ist Höchstleistung und kann selten von einem Menschen im Betrieb alleine geleistet werden. Zu einer Strategie gehört eine Zielgruppe. Erst wenn man eine solche ins Visier genommen hat, kann man seine Kräfte bündeln und gezielt einsetzen. Der nächste Bestandteil einer Strategie ist die Formulierung eines Kundennutzen. Die Kernfrage jeder Strategie ist nämlich: Welchen Nutzen kann ich meiner Zielgruppe bieten. Ohne Kundennutzen gibt es keine Strategie, dann bleibt es reine Theorie und dafür zahlen die Kunden nichts.

Der Kundennutzen ergibt sich aus den Ergebnissen einer SWOT-Analyse, der technischen und innovativen Leistungsfähigkeit der Druckerei, der Kommunikation nach Außen und der Dialogfähigkeit der Menschen, die im Außendienst tätig sind. Strategisch aufstellen bedeutet, dass ein Prozess in Gang gesetzt und permanent weiterentwickelt wird. Diese Weiterentwicklung betrifft alles und jeden im Unternehmen. In vielen Druckereien, in denen ein strategisches Arbeiten fokussiert wird, scheitert eine gewinnbringende Umsetzung an der Aufgabe, Mitstreiter zu gewinnen. Die Findung und Führung solcher “Projektteams“ ist die vorrangigste Aufgabe des Unternehmers. Es nutzt wenig, wenn einer alles im Kopf hat und alle anderen handeln, wie bisher.

In diesem thematischen Zusammenhang wäre noch Albert Einstein zu zitieren: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind!“

Fazit: Strategisch arbeiten heißt: Fehler machen, lernen, immer wieder den Weg korrigieren und sich dynamisch mit der Zielgruppe entwickeln.

Herzschlag des Kunden spüren

Wie könnte man es besser ausdrücken, wenn es um die Kundenzufriedenheit geht. Vor kurzem auf einer Geburtstagsparty bei einem Freund und Kollegen, drehte sich ein Gespräch um die Herstellung und das erreichen von Kundenzufriedenheit seitens des Vertriebsinnendienstes. Dabei fiel der Satz: „Ich muss den Herzschlag des Kunden spüren.“ Das fand ich so treffend und Alles beinhaltend.

Herzschlagbeziehung – Was verbindet sich mit diesem Begriff?

Eigentlich ganz einfach, wenn ich einem Kunden einen Nutzen bringen möchte, muss ich wissen, wie er atmet und wie sein Herz schlägt. Eine der ersten Informationen, die ich im Verkauf, ist zu wissen, was das für ein Mensch ist und wie seine Aufgabenstellung in dem jeweiligen Unternehmen ist. Die Atmung als Metapher steht für mehrere Dinge: Vertriebsstruktur, Absatzzyklen, deren Zielgruppe, Messen, Messepräsentation usw.. Erst mit diesen Informationen kann ich über die normale Dienstleistung hinaus ein Nutzennetz hinsichtlich Optimierung der Liquidität, Zeitersparnis oder auch eine Absatzsteigerung durch Marketingberatung, spannen.

Der Herzschlag steht einerseits für frühzeitiges Erkennen von Schwankungen jeglicher Art in meiner Zielgruppe und andererseits auch für Schwankungen oder Veränderungen in der Zielgruppe des Kunden. Lebe ich die Herzschlagbeziehung innerhalb einer definierten Zielgruppe, kann ich Lösungsansätze bereits in der Tasche haben, obwohl der eine oder andere Kunde das Problem in seinem Haus noch gar nicht sieht.

Herzschlag des Kunden erspüren

Herzschlagbeziehung bedeutet, dass ich in der Lage bin zwischen Lieferantenstatus und partnerschaftlicher Kundenbeziehung, unterscheiden zu können. Es bedeutet aber auch, dass ich bereits vor dem ersten (geplanten und angemeldeten) Kontakt eine Vorstellung von einem möglichen Nutzennetz habe, welche über das bisherige Interesse des Kunden an mir hinausgeht.

Mit anderen Worten, wenn ich partnerschaftlich denke, sammele ich im Vorfeld Informationen und analysiere, wie mein Know-How und meine Ausstattung zu denkbaren Anforderungen des Kunden passen könnte. Im Erstgespräch habe ich nur eine kleine Chance das Interesse an meiner Partnerschaft zu wecken. Es ist nur eine klitzekleine Möglichkeit, dass ich nicht als Lieferant wahrgenommen werde.

Aufgabe des Vertriebsinnendienstes

In vielen Druckereien klafft zwischen einem adäquaten Außendienstauftritt und dem Vertriebsinnendienst eine mal mehr, mal weniger große Lücke hinsichtlich der Pflege der Kundenbeziehung. In Betrieben, die gar keinen Außendienst haben, kommt dem Thema Herzschlagbeziehung eine noch größere Bedeutung zu. Da es sehr wahrscheinlich ist, dass im Innendienst selten Menschen arbeiten, die lieber Außendienst leisten würden, ist diese Schwachstelle auch nachvollziehbar. Es erscheint logisch, dass bestimmte aber notwendige Fähigkeiten unterentwickelt sind. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass das nicht zu verändern wäre. Diese Schwäche muss erst mal als solche erkannt und dann beseitigt werden. Dies kann als begleitendes Coaching vom Unternehmer oder auch unter Zuhilfenahme externer Coaches, betrieben werden.

Ist der Unternehmer erst mal bei der Frage nach Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter in Bezug auf Herzschlagbeziehung angelangt, wird er sehr schnell feststellen, welche Person in der Abteilung AV entsprechende Basisveranlagungen besitzt, bei der dann die Förderung beginnen kann.

Druckereien, die keinen klassischen AD haben, verfügen sicher über ein gutes Portfolio an Bestandskunden. Da wäre die Frage, ob mit einer optimierten Innendienstarbeit nicht der einen oder andere Bestandskunde ausbaufähig wäre. Wir kennen alle die Weisheit, dass eine Umsatzausweitung bei bestehenden Kunden günstiger als das Neukundengeschäft ist.

Fazit: Wie in den meisten Fällen, beginnt es im Kopf des Unternehmers. Was ich nicht denke, kann ich nicht umsetzen. Es ist die geistige Beweglichkeit, die einen Unternehmer ausmacht und es ist die Pflicht (manchmal auch die Last) nach Optimierungen im Unternehmen zu forschen. Da die Mitarbeiter ein wichtiger Faktor auf dem Weg zum Erfolg sind, gilt es entsprechendes Potential zu fördern.

An Sonja ein herzliches Dankeschön für die Inspiration!

 

 

Feedbackmanagement – Eine Chance für Druckereien

Die Entwicklung der Druckindustrie birgt für die Druckereien Risiken aber auch Chancen. Für Online-Print-Anbieter zu drucken, ist für manchen eine vermeintliche Lösung. Dafür gibt die Druckerei aber etwas Unabhängigkeit preis. Ausgenommen, man ist der Online-Drucker selbst! Wer sich für eine Unabhängigkeit entscheidet, geht in einer durchaus noch schwierigen Phase, keinen einfachen Weg. Insbesondere, wenn die Kundenstruktur gewisse Risiken birgt. Das können einerseits eine größere Gruppe von Kleinstkunden sein oder auch eine Abhängigkeit von einem größeren Umsatzkunden. Es galt einmal die Devise, kein Kunde mit mehr als 10% Umsatzanteil. Es gibt aber in der Branche durchaus einige Druckereien, die Kunden haben, deren Umsatzanteil 20% oder mehr beträgt.

Chancenverwertung

Die Situation in der Druck- und Medienwelt durch Konzentration und Verdrängung erfordert einiges an Umdenken. Handelt der Druckereiinhaber erst mal aus einer Defensive heraus, werden Entscheidungsfindungen schwieriger. Der Begriff Chancenverwertung bekommt in Defensivzeiten eine eigene Bedeutung. Unter wirtschaftlichem Druck bleibt das Erkennen und Wahrnehmen von Chancen unterentwickelt. Das ist menschlich nachvollziehbar, da die Risikofreudigkeit gedämpft ist. Da fällt es schwer, wenn mit den Entscheidungen Geldmittel verbunden sind, einen positiven Blick nach vorne zu richten. Wenn man dann noch berücksichtigt, dass die Menschen im Allgemeinen nur etwa 3% bis 5%, der sich bietenden Chancen im Leben wahrnehmen und davon auch nur einen geringen Teil nutzen, kann man ermessen, wie schwierig das Ganze ist.

Andere Zeiten bringen andere Anforderungen

Es gibt sicherlich hunderte gute Ratschläge, wie man sich in schwierigem Umfeld taktisch klug verhält, aber es ist der Wechsel im Denken, was einem nach vorne bringt. Man muss es denken können, bevor man einen Plan zur Umsetzung zu Papier bringt. An dieser Stelle sei Albert Einstein zweimal zitiert, der soll gesagt haben:

  1. Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.
  2. Probleme kann man niemals mit der gleichen Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.

Übertragen auf die sich verändernden Anforderungen an Druckereien, bedeutet das anders zu denken und dann auch anders handeln. Es sind also neue Überlegungen und folgend auch neue Handlungsweisen gefordert. Die Denkweisen, mit denen das Geschäft über z. T. mehreren Generationen wunderbar funktioniert hat, sind aktuell nicht immer zielführend. Da kann man noch so fleißig sein und hat trotzdem Pech.

Zielgruppenteilnahme als Vorteil

Die Druck- und Medienindustrie ist eine Dienstleistungsbranche. Das bedingt, dass die Branche sich noch wesentlich stärker kundenorientiert verhalten sollte. Nun gehen viele Branchenteilnehmer davon aus, dass Qualität oder Zuverlässigkeit beim Liefertermin ausreichend sei, um Kundenorientiertheit auf das eigene Schild heben zu können. Weit gefehlt! Die genannten Leistungen sind das, was jeder Kunde soweit er für seinen Auftrag bezahlt, berechtigterweise erwarten kann.

Zielgruppenorientiert zu arbeiten, bedeutet eine Gruppe von möglichen Interessenten zu finden, die als Zielgruppe bezeichnet wird. Nach gängiger Auslegung einiger Erfolgsmethoden (z. B. die EKS), gilt es in der jeweiligen Zielgruppe die Individuellen Engpässe herauszufinden und entsprechende Lösungsansätze zu bieten. Der Vorteil dabei, viele Engpässe erfordern ähnlich gelagerte Lösungen. Es ist leichter zu adaptieren, als jedes Mal das Rad neu erfinden zu wollen. Was ist im Kontext von Verkaufsstrategien unter dem Begriff Engpässe beim Kunden zu verstehen?

Antwort: Alles, was nicht automatisch im Angebot steht und auch auf der Rechnung (zumindest nicht mit einem Betrag) nicht auftaucht!

Engpässe beim Kunden muss man herausfinden, erspüren, und manchmal auch erst implizieren. Letzteres geht allerdings meist nur, wenn man sich als Druckerei in einer definierten Zielgruppe bewegt, denkt und handelt, wie die Zielgruppe. Die Absatzmärkte seiner potentiellen Kunden zu kennen ist ebenso ein Vorteil, wie zu wissen, welche Öffentlichkeitsarbeit vom Kunden betrieben wird oder welche Messen und Ausstellungen besucht er? Ja, es ist sogar von Interesse, wie der Kunde das Marketing und den Vertrieb strukturiert hat. Nur als Zielgruppenteilnehmer kann man im gleichen Rhythmus ein- und ausatmen.

Der Entscheider

Eine weitere Frage ist, wer entscheidet, ob der Auftrag erteilt wird oder nicht? Auch hier gilt das Prinzip der Konzentration auf den Engpass. Das kann ein positionsbedingter oder ein persönlicher Engpass sein. Kundenorientiertheit bedeutet immer, dass man zunächst dem Entscheider und dann dem Unternehmen einen partnerschaftlichen Nutzen bringt.

Mit neuem Denken verbunden: Das Feedbackmanagement

Um in eine Zielgruppe nutzenbringend einzutauchen, bedarf es umfangreicher Informationen einerseits sowie einer Analyse und deren strategische Verwertung andererseits. Jede noch so winzige Chance, mit einem Interessenten oder einem Kunden einen persönlichen Kontakt zu bekommen, sollte zielführend genutzt werden. Jede nicht wahrgenommene Chance für ein Auge in Auge-Gespräch ist der Verlust von Einflussmöglichkeit (im positiven Sinn).

Jedes Gespräch beinhaltet ein Sammeln von Informationen. Die konstruktiven Informationen müssen in ein System (CRM) einfließen und “gemanagt“ werden. Um ein Feedbackmanagement aufzubauen und proaktiv zu nutzen, bedarf es einer Vorbereitung. Es muss ein sich permanent ergänzender Fragenkatalog erstellt werden. Das Fragenportfolio setzt sich aus den das Unternehmen betreffenden Fragen und dem des Entscheiders zuzuordnenden Fragen, zusammen. Das immer im Kontext der Leistungsfähigkeit und der strategischen Ausrichtung der eigenen Druckerei.

Zu den “erarbeiteten“ Informationen kommen noch die subjektiven Eindrücke des jeweiligen AD-Betreuers, eine durchzuführende Potentialanalyse des Interessenten, bzw. Bestandskunden, hinzu.

Idealerweise ist das Feedbackmanagement in einem CRM System zusammengeführt und bietet damit die Möglichkeit eines gezielten Dialog-Marketings. Hat man einmal ein Grundgerüst für Fragen und ein Modus der Fragetechniken, entwickelt sich das Kundenbeziehungsmanagement dynamisch.Gesammelte Informationen in einer Datenbank, idealerweise aus einer definierten Zielgruppe, erleichtern dem Verkauf die Arbeit und bringt der Druckerei zusätzlich den Vorteil, dass der Kunde besser an die Druckerei, als an den Außendienstmitarbeiter gebunden ist.

Fazit: Es lohnt sich, ausgetretene (geistige) Pfade zu verlassen und in die Welt des Customer-Relationship-Managements einzutauchen. Es gilt gerade im Verdrängungswettbewerb die Vorteile einer modernen Beziehung zum Wertvollsten was eine Druckerei hat, nämlich die Kunden, wahrzunehmen. Nicht “Der Kunde ist König“ ist das Motto, sondern ein “managen“ der Möglichkeiten, um dem Kunden ein gutes Gefühl zu vermitteln, das ist die Aufgabe. Verbunden mit strategischen Überlegungen und Zielen, ergeben sich völlig neue Welten. Diese sind gänzlich anders, als die Welt der Onlinedrucker. Ein Feedbackmanagement als Teil des Kundenbeziehungsmanagements, basiert auf dem “Auge in Auge Kontakt“ mit dem potentiellen Interessenten oder dem ausbaufähigen Bestandskunden. Partnerschaft ist das Fundament und nicht eine Kunden-Lieferanten-Beziehung.

Druckereien in Gefahrenzonen – Strategiefindung als Weg zum Überleben

Immer wieder kann man in Zeitschriften oder dem Netz von Insolvenzanträgen mittlerer und größerer Druckereien lesen. Vor einigen Jahren galt für kleinere Druckereien noch die Devise, mittels Kooperationen zu größeren Einheiten zu kommen, damit das Überleben gesichert ist. Viele theoretisch gedachte Kooperationen scheiterten daran, dass es meist einen “Unterlegenen“ gab. Da “das Hemd bekanntlich näher als die Hose sitzt“, kam es lediglich zu einer ergänzenden Zusammenarbeit und weniger zu echten Partnerschaften. Die größeren Druckereien, vor 5–7 Jahren noch als relativ sicher eingestuft, sind ausweislich der Branchenentwicklung in letzter Zeit, nun auch gefährdet. Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe!

Die Natur gibt es uns vor – ohne Strategie ist alles nicht´s.

Fast alle Prozesse in der Pflanzen- und Tierwelt (Platzierung, Wachstumsperioden, Anpassung usw.), laufen nach strategischen Elementen ab. Sicher sind diese nicht immer auf den ersten Blick erkennbar! Verbreitung in der Pflanzenwelt findet nur statt, wenn ein Überleben gesichert ist. Das können die Bodenbeschaffenheit oder sonstige Umweltgegebenheiten sein, die eine dynamische Ausbreitung auslösen. Es bilden sich auch “strategische (ergänzende) Partnerschaften“ um ein gemeinsames Überleben zu sichern. In der Tierwelt finden wir ähnliches. Nicht nur Wasser und spezielle Nahrung sind wichtig, nein auch sich ergänzende Partnerschaften, sichern die Population ganzer Arten. Ein wichtiges Element in der Tierwelt ist die Fähigkeit, sich der Umgebung anzupassen. Was man sicher auch als strategisches Mittel zum Überleben ansehen kann.

Wenn wir uns als Druckerei diesbezüglich analog verhalten, ist die Chance auf Nichtinsolvenz größer. Nun gibt es für Druckereiunternehmen sicher gute und weniger gute Strategien. Wichtig ist, es ist immer eine Individualstrategie, wenn sie helfen soll! Die richtige Entscheidung fällt einem nicht in den Schoß, sondern muss hart erarbeitet werden. Im Zusammenhang einer mittelfristigen Strategieplanung gibt es einen schönen Spruch: Was du heute hast, hast du vor 5 bis 7 Jahren entschieden!

Betrachtet man die Branche in den letzten 2 Jahrzehnten, kann man einige größere Druckbetriebe finden, die ihre Rettung in der Flucht nach vorne gesucht haben, was in einigen Fällen zur Abwärtsspirale führte. Oft wurde der Maschinenpark stark erneuert oder sogar massiv ausgebaut. Dabei ist gerade in jüngerer Zeit immer wieder feststellbar, dass mit neueren Maschinen nicht grundsätzlich und automatisch Umsatz generiert werden kann. Entweder das Plus an Maschinenleistung wird in niedrigere Preise umgewandelt oder die Drucker nutzen die Maschinenleistung gar nicht aus. Beides mündet in einen schleichenden Prozess, an dessen Ende nicht´s Gutes herauskommt. Neue Maschinen kaufen ist keine Strategie im Sinne des Wortes Strategie.

Die Strategie ist eine gestalterische Aufgabe

Die Unternehmensführung ist in die Handlungsebenen “normativ“, “strategisch“ und “operativ“ zu unterteilen. Die normative Ebene definiert die Ziele und Missionen. Die strategische Handlungsebene ist für die Findung der Wege zur Zielerreichung zuständig. Sie stützt sich dabei auf die bisherige Entwicklung und der Erschließung neuer, respektive zukunftsweisender Potentiale unter Fixierung der Zwischenziele. Das bedeutet, eine aktuelle Beleuchtung des gesamten Potentials (Position am Markt, Ausstattung, Leistungsportfolio, Mannschaft, etc.) und die Antwort auf die Frage, wie mit vorhandenem Equipment mehr Kunden zu bekommen sind. Ganz sicher ist, einen Zuwachs auf der Kundenseite durch modernere Maschinen, bei gleichbleibender Mannschaft, ist meist nur von kurzer Dauer. Die operative Handlungsebene umfasst Personal, Planung & Kontrolle und Organisation. Die Gestaltung aller Ebenen fließt in die Überlebensstrategie ein. Mit neuen Maschinen alleine schafft man keinen Innovationssprung und sichert keine auskömmliche Marktposition.

Grundsätzlich sollte eine Modernisierung in Druck oder Weiterverarbeitung immer mit strategischen Maßnahmen einhergehen. Bevor das neue Aggregat kommt, müssen Marketing und Verkauf bzw. Mitarbeiter geschult und begleitet werden. Es ist manchmal ein Wunschdenken von Inhabern, dass der Mitarbeiter sich grundsätzlich auf die neue Maschine freut. Man kann sicher davon ausgehen, dass diese Eigenschaft gefühlt bei höchstens 30% der Belegschaft zutrifft. Einige müssen erst zum Jagen getragen werden. Da muss das Neue schmackhaft präsentiert werden.

Erfolgreiche Unternehmensstrategien sind immer eine Kombination aus geplanten und ungeplanten Elementen. Mit Beginn der Umsetzung einer Strategie geraten gewachsene Felder in Bewegung. Insbesondere den Mitarbeitern gilt im Veränderungsprozess, gesteigerte Aufmerksamkeit.

Strategische Veränderungen zielen darauf ab, den eigenen Betrieb am Markt neu, bzw. besser zu platzieren und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dies ist nur dann nachhaltig wirksam, wenn diese Veränderung aus Sicht des Kunden als ein Leistungsmerkmal mit größerem Nutzen als beim Wettbewerber wahrgenommen wird.

Jede Druckerei muss für sich selbst (ohne Beachtung der vermeintlichen Mitbewerber) in der Phase vor einer Strategiefindung, den machbaren Wettbewerbsvorteil fokussieren. Das können kundenspezifische, ressourcenbasierende bzw. konkurrenzbezogene Wettbewerbsvorteile sein oder auch eine Kombination aus allen.

Zielgruppendefinition als Voraussetzung für einen Strategieerfolg

Eine Zielgruppe zu haben bedeutet, dass die aufzuwendende Energie gebündelt eingesetzt werden kann. Eine Zielgruppendefinition ist sinnvoll, da es leichter ist, sich mit den Bedürfnissen einer fokussierten Branche auseinandersetzen zu müssen. Um die Bedürfnisse einer Zielgruppe befriedigen zu können, braucht man Lösungsansätze. Diese Lösungsansätze können nur dann perspektivisch positiv sein, wenn man Teil der Zielgruppe ist und genauso denken kann.

Fazit: Die Wahrscheinlichkeit in gefährdende Bereiche der Wirtschaftlichkeit zu kommen, ist bei strategielosem Wirtschaften um einiges größer, als wenn man zielgruppenorientiert arbeitet. Die Beschäftigung mit Vorgängen in der Natur und ein Adaptieren von Abläufen ist durchaus sinnvoll.

Mitarbeiter machen Unternehmen erfolgreich

Wenn Ausstattung (Technik und Leistungsportfolio), Marketing und Vertrieb gut aufgestellt sind, ist die Performance der Mitarbeiter das Zünglein an der Waage im Vergleich zu den Mitbewerbern in der Zielgruppe, in der gefischt wird. Der Einsatzwille bei den Belegschaftsmitgliedern entscheidet über Disziplin bei der Erreichung der Unternehmensziele. Das persönliche Engagement des Einzelnen, verbunden mit der Mitarbeit in den jeweiligen Teams, entscheidet über Fehlerquote und Kundenzufriedenheit. Deswegen ist es in größeren Unternehmen schon seit Jahren bewusste und gelebte Praxis, dass eine adäquate Mitarbeiterführung auf die Leistungsfähigkeit des Betriebes und der externen Bewertung des Arbeitgebers, explizit Einfluss nimmt.

Wahrnehmung in der Druck- und Medienindustrie

Nach wie vor wird in vielen Druck- und Medienbetrieben von Fachkräftemangel gesprochen. Als Weiteres sind an manchen Stellen eine unzureichende Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und damit oft verbunden eine unzulängliche Arbeitsgüte, feststellbar. Häufig wird auch von einer unbefriedigenden Qualifikation bei den Bewerbern gesprochen. Verwunderlich ist es in solch einem, wenn auch kleineren Industriesegment, allemal. Gerade die Druck- und Medienindustrie, die aufgrund ihrer Modernität, jungen Menschen besondere Features bietet und somit Interesse wecken müsste, leidet unter diesem Phänomen. Also muss es andere Ursachen geben.

Transparenz, Klarheit, Verantwortung

Dies sind die Top Favoriten, die einer Studie zu Folge (Kienbaum und StepStone, 2017) unter 12.000 Teilnehmern herausgearbeitet wurden. Mit einem Blick auf die Druck- und Medienbetriebe leiden im Bereich der Mitarbeiterführung und Mitarbeiterförderung einige Druckereien unter unzureichender Weiterentwicklung. Einer der Gründe ist sicherlich die Umstrukturierung innerhalb der Branche, welche für zahlreiche Betriebe in den letzten 8 Jahren das Aus gebracht hat. Im Überlebenskampf stehen Leistungswerte und Angebotszahlen mehr im Fokus. Ist die Druckerei erst mal in der Defensive, leiden i. d. R. fast alle, die Mitarbeiter betreffenden positiven Aktivitäten. Die Verantwortlichen Führungspersonen sind unter Druck und meist ist an dieser Stelle die Planung der Unternehmensentwicklung schon rückwärtsgerichtet. Da fällt es schwer sich um fördernde Kommunikationsregeln zu kümmern. Da werden Auslastung und Kunden gebraucht. Die Energie, die von den Verantwortlichen hierfür aufzubringen wäre, kann aber nicht unendlich generiert werden.

Ist die Personalführung nicht stimmig, werden die Aufträge oft nicht zu den kalkulierten Kosten abgewickelt. Der Betrieb produziert ineffizient und holprig. Da entstehen beim Mitarbeiter schnell phlegmatische Grundhaltungen, die dem Unternehmen in der Summe schaden. Mit phlegmatischer Einstellung werden Leistungswille, Arbeitsgüte, sowie termingerechtes Abliefern, beeinflusst.

Eine einseitige Kommunikationskultur hemmt die Innovationsdynamik der Teammitglieder. Die Unternehmensentwicklung stagniert und der “Worst Case“ ist vorprogrammiert. Unzureichende Kommunikation ist häufig vorzufinden. Manche Inhaber sehen sich bei diesem Thema in gutem Licht. Analysiert man aber die Inhalte und die Art der übermittelnden Botschaften sind an vielen Stellen umfangreiche Defizite feststellbar. Eine beiden Seiten gerecht werdende Kommunikation nutzt der Zufriedenheit des Mitarbeiters und in Folge damit auch dem Unternehmen.

Einhergehend mit einer adäquat gelebten Kommunikationskultur ist die Förderung von Verantwortungsübergabe an einzelne Mitarbeiter eine sinnvolle Gestaltung auf dem Weg zum Unternehmensziel. Althergebrachte Gewohnheiten mit der Geisteshaltung “Oben wird gedacht und unten wird gemacht“ werden den heutigen Erwartungen junger Menschen nicht mehr gerecht. Menschen im Betrieb wollen Verantwortung übernehmen. Dabei machen sie Fehler, was auf dem Weg zum Erfolg aber wichtig ist.

Ist die Struktur undurchlässig hierarchisch geprägt und der Informationsfluss nur gefiltert möglich, stirbt die Transparenz. Entscheidungen sind dann für die Mitarbeiter nur unzureichend nachvollziehbar und somit in der subjektiven Bewertung manchmal sinnentleert. Eine positive Grundeinstellung des Mitarbeiters zu den Unternehmenszielen verliert sich und zwar latent und fortschreitend. Wenn z. B. in der Abteilung Druck von den dort Verantwortlichen eine Investitionsentscheidung getroffen wird, die Interessen der Abteilung Weiterverarbeitung aber völlig außeracht gelassen wird, ist diese Investition nur die Hälfte wert. Die Mitarbeiter in der Weiterverarbeitung haben kein oder wenig Interesse, solch eine Investition in gutem Licht erscheinen zu lassen.

Gibt es in der Druckerei keine klare Organisationsstruktur, entwickeln sich Königreiche und es gilt das Motto, der Stärkere gewinnt. In solchen Fällen kann man davon ausgehen, dass das Unternehmen bereits mittelfristig Schaden nimmt. In vielen mittleren und größeren Druck- und Medienbetrieben erschöpft sich die Organisationstruktur in der Festlegung der Kompetenzbereiche, verknüpft mit weitgehend unkontrolliertem Wirken einzelner Personen. Wenn diese Personen bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten nicht haben, konterkariert dies alle Bemühungen eines Geschäftserfolges.

Sind die Ablaufprozesse nicht klar strukturiert, führt das zwangsläufig zu einer Steigerung der Hilfszeiten und der Fehlerquoten. Wichtig für eine positive Prognose sind klare und für den Einzelnen nachvollziehbare Organisations- und gleichermaßen Ablaufstrukturen, insbesondere in mehrstufigen Betrieben.

Zu guter Letzt, die Einflussnahme von innerbetrieblichen Gegebenheiten auf die Qualität von möglichen Bewerbern, sei es eine Ausbildungsstelle, eine Facharbeiterbesetzung oder die zu besetzende Stelle einer Hilfskraft. Unzureichende innerbetriebliche Zustände dringen immer nach außen. Die Druck- und Medienindustrie ist klein, überschaubar und für Bewerber überprüfbar. Nicht´s verbreitet sich so schnell, wie schlechte Nachrichten bzw., ein schlechter Ruf. Das ist nicht schön aber durchschlagend im Ergebnis. Die Außendarstellung vieler Druckbetriebe ist sicher gut bis sehr gut. Wenn es allerdings größere Diskrepanzen zwischen der Außendarstellung und des Zustandes im Betrieb gibt, wird das auch so wahrgenommen. Die Außenwahrnehmung der Druckerei bezieht sich nicht nur auf Kunden, sondern auch mögliche Bewerber nehmen das Unternehmen wahr. Je unzureichender der Ruf, desto mittelmäßiger sind die Bewerber.

Fazit: Eine gute Unternehmens- und Mitarbeiterführung im Sinne der o. g. Ausführungen, verbunden mit einem hohen Maß an motivierenden Dialogfähigkeiten, sorgen auch (oder gerade) in schwierigen Zeiten, in denen sich die Druck- und Medienindustrie befindet, für Erfolg. Die Erkenntnis, dass Mitarbeiter das Unternehmen erfolgreich machen, setzt sich zunehmend durch.

Präventivcoaching – Impulscoaching – eine sinnvolle Investition?

Die Druckindustrie befindet sich seit Jahren kontinuierlich in Veränderungsprozessen. Die Mehrheit der Beschäftigten ist laut dem Verband in Betrieben mit 20 bis 249 Mitarbeitern zuzuordnen. In nicht unerheblichem Maß dürften dies Betriebe sein, die von den Inhabern selbst geführt werden. Meist historisch gewachsen und seit mehreren Generationen im Familienbesitz. Das Tagesgeschäft bedingt, dass in der Regel wenig Zeit für präventive Maßnahmen hinsichtlich der Gestaltung der Arbeit am Unternehmen aufgewendet wird. Aktivitäten, die dann erst zum Einsatz kommen, wenn der Geschäftsbetrieb Dellen aufweist, sind unter dem Erfolgsdruck häufig nur teilstrukturiert. Die Ursachen für Dellen im Geschäftsbetrieb sind facettenreich, wie z. B.: Das Wegbrechen von Kunden, wenig Ausprägung für ein Neukundengeschäft, Durchschnittlichkeit bei der Außenwahrnehmung, hohe Vergleichbarkeit im Wettbewerb, zu geringe Produktivität, zu hohe Kostenstruktur, zu hohe Altersstruktur, nicht ausreichende Leistungskennziffern um adäquate Angebote zu erstellen, u. a. m.. Also alles in allem eine Vielzahl von Einflussfaktoren, welche vielfältige und professionelle Aktivitäten erforderlich machen. Ein Trainingsprogramm für diese Aufgabenbewältigung gab es für die meisten Inhaber bisher noch nicht und somit sind die Fähigkeiten für ein situatives Krisenmanagement nur unzureichend ausgeprägt.

Die Familie

Nicht nur Mitarbeiter, nein, auch Chef´s haben Familien. Es ist in vielen Fällen geradezu ein akrobatischer Spagat, den der Druckereiinhaber in seinem Inneren vollführen muss. Die tägliche Auseinandersetzung mit den Themen Beschäftigungsgrad, Nutzungsgrad, Kundensuche, Mitarbeitergespräche, Reklamationen, Abstimmung an der Maschine usw., sind Höchstleistungen, die erbracht werden wollen. Die Verpflichtungen gegenüber der Familie werden dann häufig dem Tagesgeschäft untergeordnet. Das führt unter Umständen zu einem latenten Stresslevel und nimmt bremsenden Einfluss auf die Gesamtverfassung des Unternehmers als Mensch.

Die Wichtigkeit der Ausgeglichenheit

Unternehmersein und die Verantwortung sowohl für die eigene Existenz als auch die der Mitarbeiter gut zu bewältigen, bedarf der inneren Ausgeglichenheit. Zu viele Spannungsfelder können das Bewertungs- und Urteilsvermögen beeinträchtigen. Als Getriebener kann man nicht zukunftsfähig am Unternehmen arbeiten. Bei nicht ausgeglichener innerer Bilanz, leidet der klare Blick auf eine zukunftssichernde Unternehmensplanung. Man verstrickt sich in Kleinigkeiten und genau genommen auch in Nebensächlichkeiten. Nicht zustande kommende Ausgeglichenheit führt mitunter in eine geistige und körperliche Abwärtsspirale. Hilfe von außen ist da eine durchaus sinnstiftende Perspektive.

Austausch

Mit diesem Begriff verbindet sich zunächst einmal Kommunikation mit Einzelpersonen im Dialog oder in Gruppengesprächen. Es ist schon eine richtige Richtung, wenn der Austausch mit anderen Unternehmern erfolgt. Setzt sich diese Austauschgruppe allerdings aus Menschen zusammen, die die gleichen Problemfälle und ähnlich gelagerte Lösungskompetenzen haben, kommt man u. U. vom Regen in die Traufe. Es besteht die Gefahr, dass immer wieder die Probleme besprochen oder vorgetragen werden aber aufgrund suboptimaler Impulse, die konstruktiven Lösungsansätze ausbleiben. Es besteht auch die Gefahr, dass dann der Unternehmeraustausch sich zu einer Club-Atmosphäre entwickelt, die den eigentlichen Grund für ein regelmäßiges Miteinander nicht mehr erfüllt. Man ist unter sich und das ist der Tod jeder Innovation. Wenn die Austauschgruppe sich entsprechend mit ergänzendem Potential zusammensetzt, bieten sich für den Gruppenteilnehmer bei proaktiver Einbringung eine impulsgebende Kommunikation. Dann ist das Ergebnis für den Einzelnen perfekt und die Gruppe partizipiert an innovativen Geistpotentialen. Diese Gruppen gibt es, die wenigsten sind aber branchenspezifisch in Zusammensetzung und Moderation.

Zielgruppencoaching mit praxisbezogener Branchenerfahrung

Eine andere Art der möglichen Unterstützungen für den Unternehmer, insbesondere für die, die im Tagesgeschäft und alleinverantwortlich aktiv sind, bietet das persönliche Coaching. Ein Unternehmercoaching, welches impulsgebend, sowohl bei der Abwicklung im Tagesgeschäft einerseits, als auch im Gestalten der Unternehmenszukunft andererseits, fachlich fundiert begleitet.

Ein Unternehmercoaching für Druckereiunternehmer ist dann erfolgsversprechender, wenn der Coach über tiefer gehende Kenntnisse der Prozesse und Strukturen eines Druck- und Medienbetriebes aus eigener Praxiserfahrung verfügt. Dies bietet den Vorteil, dass die Zusammenarbeit eben nicht in abstrakten, meist schwer umsetzbaren Maßnahmen und theoretischen Modellen mündet. Praxiserfahrung ist der Trumpf im Zielgruppencoaching. Nur wer die Nöte und Zwänge eines Druckereiinhabers gut nachvollziehen und einordnen kann, bietet mehr Chancen auf einen Erfolg. In früherer Zeit nannte man das “Stallgeruch“. Wie denken und empfinden Fachkräfte in der Druckindustrie und ganz besonders wichtig, wie löst man Blockaden, die als Innovationshemmnisse den Betrieb bremsen?

Der kontinuierliche Dialog mit einem persönlichen Coach, welcher idealerweise noch über tiefer gehende Praxiserfahrung verfügt, bietet einen nachhaltigen Nutzen für den Druckereiunternehmer. Es erspart ihm Zeit und Geld bei der Gestaltung und Umsetzung von unternehmerischen Analyse, Entscheidungen und Bewertungen. Das Ziel eines Coachings ist, dass nach einem zu ermittelnden Zeitrahmen, der Coach nicht mehr notwendig ist.

Coaching für Nachfolger

Ein gutes und ebenfalls bewährtes Modell des Coachings ist die persönliche Begleitung von Nachfolgern in familiengeführten Druckereien. Ohne Betriebsbrille und mit der umfangreichen Erfahrung von außen, kann ein Coach einen jungen Menschen an die praxisorientierte Befähigung zu einer zukunftsfähigen Geschäftsführertätigkeit heranführen. Die Begleitung fokussiert einerseits die Budgetierung, Worst-Case-Szenarien, Vertrieb, Marketing, Investitionsvorbereitung und -durchführung. Andererseits beinhaltet das persönliche Coaching ebenso die Themen, Mitarbeiterführung, Kommunikation mit Kunden oder Mitarbeitern (mit Videotraining), Fragen zum Arbeitsrecht, Optimierung der Prozessabläufe u. a.. Einen Tag im Monat, investiert in persönliches Coaching, erspart negative Erfahrung und Frust auf dem Weg zur eigenverantwortlichen Tätigkeit als Geschäftsführer.

Die Verpflichtung

Coaching geht mit absoluter Vertraulichkeit einher. Einfühlungsvermögen und die Verpflichtung alleine im Sinne und zum Vorteil der Coachees zu handeln, das ist das Ziel und der Sinn des Coachings. Das Wohl und das persönliche Vorwärtskommen, sowie die positive Entwicklung des jeweiligen Unternehmens, sind der Mittelpunkt der Aufgabenstellungen.

Fazit: Die Aufwände für ein impulsgebendes Coaching sind Investitionskosten, die in verschiedenster Form als Erfolg zurückfließen. Der Dialog mit dem persönlichen Begleiter öffnet oder ergänzt den Blick für das Wesentliche und das Machbare. Der Mandant erhält die volle Aufmerksamkeit für alle Themen, die ihn persönlich weiterbringen, ihm Impulse bescheren und damit dem Unternehmen einen Nutzen bringen. Ja, Präventiv- Coaching ist eine sinnvolle Investition, insbesondere wenn es mit Zielgruppenorientiertheit einhergeht.

Reklamationsbearbeitung in Druckereien – Chancenverwertung

Fast in jedem Produktionsbetrieb herrscht die Ansicht, dass man selbst genauso gut, wenn nicht sogar besser ist, als der Wettbewerber. Man könnte es auch ein gesundes Selbstvertrauen nennen.Sobald auf dieses Selbstvertrauen eine Reklamationsforderung seitens eines Kunden trifft, leben Reflexe auf, die einer zielführenden Lösung entgegenstehen. Ist es dann auch noch ein Kunde, der immer “meckert“, werden die Schotten dichtgemacht. Die Sensibilität für ein ausgewogenes Ergebnis ist u. U. so weit weg, als wäre sie niemals vorhanden gewesen.

Reklamationsbearbeitungen sind in Druckereien nicht gerade das, was man sich wünscht. Wird es doch in vielen Fällen als unangenehm empfunden, auch weil mitunter die Rationalität und damit eine zielführende Sachlichkeit auf der Strecke bleiben. Reklamationen werden von nicht wenigen Menschen, meist unbewusst, als ein “Angriff“ eingestuft. Man wird herausgefordert. Schließlich hat aus Sicht des Reklamierenden und in vielen Fällen tatsächlich, in dem Durchführungsunternehmen irgendetwas nicht einwandfrei funktioniert. Da gibt es einige gefühlte Kategorien in die der Kunde im Beanstandungsfall, Fehleistungen einordnen kann. Es sind dies z. B. Mangelnde Professionalität, unzureichende Aufmerksamkeit, Zweifel an der fachlichen Kompetenz, Kommunikationsdefizite u.a.m..

Dann gibt es ja noch den Empfänger der Reklamation, der ein vom Kunden ausgesprochener Mangel in vielen Fällen, blitzschnell emotional in “berechtigt“ oder “unberechtigt“ einordnet. Diese geistige Handlung steht aber meist in Korrelation der aktuellen physischen und psychischen Verfassung. Beeinflusst wird das (neben der persönlichen Konstitution) von den aktuellen Erlebnissen im Tagesgeschehen einer Druckerei, wie Fehlerquote, Verhalten einzelner Mitarbeiter, Erfolgsdruck, Ablaufstörungen, Maschinenausfall usw.. Häufig kommt zu dem Chaos der momentanen Gedanken im Kopf des Empfängers auch noch die Denkbeeinträchtigung, dass wieder der Herr X oder Herr Y einen Fehler begangen haben. Also man beschäftigt sich parallel zur Reklamationsaufnahme bereits mit dem Ende der Entscheidungskette. Betrachte man all diese Einflussfaktoren, hat eine konstruktive Bearbeitung der Reklamation kaum eine Chance, daraus auch noch einen Vorteil zu erzielen. Hinzu kommt, dass je nach situativem Verärgerungsgrad die Reklamation seitens des Kunden u. U. unsachlich und mit “unsachgemäßen“ Unterstellungen (Wahrnehmung des Empfängers), erfolgt.

Reklamationen konstruktiv bearbeiten – es beginnt im Kopf

Eine konstruktive Reklamationsbearbeitung will gelernt sein und muss kontinuierlich trainiert werden.                                                                                                            Was ist damit gemeint? Es ist durchaus natürlich und menschlich normal, dass wenn jemand mit dem Ergebnis einer bestellten und gelieferten Ware nicht zufrieden ist, sich darüber ärgert. Der eine mehr, der andere weniger. Vor diesem Hintergrund ist jede Reklamation, sachlich betrachtet, zunächst einmal berechtigt. Diese Anerkennung bietet die Basis für eine sachliche Reklamationsbearbeitung.

Dazu benötigt man ein gutes Maß an Disziplinfähigkeit bei sich selbst. Das ist für viele Menschen keine triviale Angelegenheit und erfordert ein permanentes Beobachten seiner eigenen Reaktionen und Handlungen. Die Disziplin, genau der ersten Intensionen nach dem Erfahren der Reklamation nicht nachzugeben, eröffnet den Blick auf das Wesentliche und damit ist der Weg frei, eine geistige Konzeptionierung zu gestalten, die als Ergebnis einen Gewinn anstrebt. Das ist die theoretische Grundlage für eine konstruktive Reklamationsbearbeitung.

Eine Reklamation sollte ebenso mit positiven Grundgedanken, wie ein normaler Auftrag, bearbeitet werden. Der Erhalt der Partnerschaft ist das erste Ziel. Dann muss darüber nachgedacht werden, wie mittels dieser Reklamation die Partnerschaft noch gestärkt werden kann.

Reklamation als Chance

Fast in jeder Reklamation steckt eine Chance – man muss sie nur erkennen und dann auch wahrnehmen! Wie in vielen Fällen geht es um die zwei Begriffe “Sender“ und “Empfänger“. Man verpasst die Chance, aus dem Reklamationsfall etwas Positives zu gestalten, wenn man von nicht nutzenbringenden Gedanken gefesselt ist. Da ist der Blick vernebelt, da kommen keine inspirierenden und innovativen Geistesblitze. Es gilt also zunächst die Aussagen des Reklamierenden zuhörend und gewissermaßen neutral aufzunehmen. Eine Wertung findet zu diesem Zeitpunkt nicht statt. Auch keine Gedanken, was das jetzt wieder alles kostet oder sonstige blockierenden Überlegungen. Neutral heißt neutral. Auch eine einseitige Kundenposition zu diesem Zeitpunkt einzunehmen, macht keinen Sin und ist nicht zielführend. Je sachlicher und frei von emotionalen Bewertungen über Dinge, die gar nicht zur Entscheidung anstehen, zugehört wird, desto erfolgreicher wird die Reklamation abgewickelt werden können. Insbesondere darf in diesem Moment die Kostenfrage keine kurze Entscheidungsgrundlage sein. Pragmatismus ist angesagt.

Eine zielführende Reklamationsbearbeitung, im Sinne des Kunden, ist ein Unterscheidungsmerkmal, welches man selbst gestalten kann. Kunden akzeptieren in der Regel, dass in Produktionsbetrieben Fehler passieren können. Was sie nicht akzeptieren, ist eine unzureichende Art der Reklamationsbearbeitung. Das wirkt nachhaltig! Der Umgang mit Kundenreklamationen zeigt nach außen, wie in der Druckerei innen gearbeitet wird und welcher Geist dort herrscht.

Die Schuldfrage

Gerne wird nach dem Eingehen einer Reklamation heiß und emotional über die Schuldfrage diskutiert. Meist bildet sich im Kopf bereits die Antwort, bevor man in eine Analysephase geht. Es scheint, dass die Antwort darauf überlebenswichtig zu sein scheint. Völlig daneben, die Bearbeitung dieser Antworten im akuten Dialogstadium, behindert mehr als alles andere eine sinnvolle Lösung.

Fazit: Man kann die konstruktive Reklamationsbearbeitung als positive Aufgabenstellung verstehen. Sie bietet die Chance zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter und des Leistungsportfolios der Druckerei. Sinnvoll ist die Erarbeitung einer Kommunikations- und Verhaltensstruktur für die Personen, die im Kundenkontakt sind. Positiv ist dabei, dass eventuelle Schwächen der Druckerei sichtbar gemacht werden. Schlecht wäre, nach der Reklamation so weiter zu machen, wie vorher.

Neukundengeschäft mittels Telefonakquise?

„Irgendwann verlieren wir jeden Kunden – jeden! Den einen früher, den anderen später“.

Unter der Prämisse, dass diese Aussage im weitesten Sinn ein gutes Stück Wahrheit beinhaltet, ist der Aufbau eines Neukundengeschäftes unausweichlich, ja sogar sinnvoll. Nicht nur der Gewinn von neuen Kunden, nein, die Installation einer Struktur zur Neukundengewinnung bringt zwangsläufig eine Erweiterung des Horizontes und eine Schärfung des Unternehmensprofils mit sich. Vergessene oder verlorene Fähigkeiten können wieder aktiviert werden.

Insbesondere wenn es um kleinere und mittlere Druckereien geht, die über Jahre hinweg die Fähigkeit zur Kundenakquise etwas aus den Augen verloren haben. Nicht absichtlich, nein, aus pragmatischen Gründen. Deshalb ist ein Erlernen der Neukundenakquise zukunftsweisend.

Wie war vor ein paar Jahren noch der Standard in vielen Druckereien: Die Auslastung war gut bis optimal, saisonale Schwankungen waren erklärbar und übers Jahr gesehen empfand man das als tragbar an.

Im Gegenteil, so ein wenig Ruhe vor den “heißen Monaten“ war gern gesehen. Das “Januar-Loch“ war irgendwie akzeptiert! Die Kundenstruktur empfand man als ausgewogen und die Zusammenarbeit mit dem Top-Kunden war angenehm und übers Jahr gesehen kontinuierlich. Es war sozusagen alles in Ordnung. Kein Grund nach Ergänzungen zu suchen.

Eine Analyse der Verteilung der Umsätze pro Kunde zeigte zwar auf, dass der Umsatzanteil des größten Kunden in einem suboptimalen Verhältnis zum Rest der Kundenliste steht, aber bisher hatte ja alles immer gut funktioniert. Wenn dann noch die Marge und die Druckereientwicklung im Verhältnis zum Umfeld gefühlt stimmig war, führte das (in der Sache nachvollziehbar) zu Unterlassungen mit nachhaltiger Wirkung. Die vermeintliche Ruhe war dann gestört, wenn sich der Top-Kunde, aus welchen Gründen auch immer, abwendete.

Mailing – Newsletter – Flyer.

Richtig ist, Aussendungen, in welcher Form auch immer, bringen Aufmerksamkeit. Insbesondere dann, wenn man zielgruppenorientiert arbeitet. Dann kann man das Vokabular der Zielgruppe nutzen und zielgruppenspezifische Fragen thematisieren. Newsletter und Mailings an undifferenzierte Adressen zu senden, ist wie ein Stochern im Nebel. In vielen Druckereien werden sehr hochwertige Broschüren und Flyer gestaltet und zu Papier gebracht. In den meisten Fällen erfolgt das, um Geschäftspartner zu finden. Vergessen wird dabei, das eine Reihenfolge bei den Aktivitäten zur Kundenwerbung eingehalten werden muss. Zuerst wird Aufmerksamkeit erregt und dann folgt das Interessewecken. Wenn man demnach mit ansprechenden Aussendungen (Gestaltung, Texte, Botschaften, Bild vor Text usw.) einen Aufmerksamkeitsgrad erreicht hat, darf man sich nicht zurücklehnen. Dann geht es nämlich in die nächste heiße Phase. Als Ausnahme sind an dieser Stelle Druckereien zu erwähnen, deren Geschäftsmodell als Wertschöpfungsgenerator einen Webshop beinhalten. Weiterlesen

Verkaufsprovision – motivierend oder konterkarierend?

Häufig eingesetzt und jüngst im Deutschen Drucker wieder publiziert, ist die Verkaufsprovision als Motivator im Einsatz. Landläufig und ohne auf die Hintergründe von Motivationsfaktoren einzugehen, verbinden Unternehmer mit einem “leistungsbezogenen Gehaltsbestandsteil“ mehr Umsatz und damit mehr Ertrag. Das resultiert aus mehreren Faktoren, die es zunächst zu beleuchten gilt.

Ich möchte ausdrücklich bemerken, dass es mir nicht um Betriebe geht, die größere Vertriebsmannschaften haben. Dort gehen die Uhren sicher anders. Es geht mir um die Druckereien, die sich im Segment bis 150 Beschäftigte bewegen.

„Verkaufen, kann ich das?“

Fast jeder Mensch hat die Fähigkeit zu einem positiven Außenauftritt. Insbesondere Inhaber haben ein Herz für ihr Unternehmen, mit das Wichtigste, was jemand im Außenauftritt und damit beim Verkauf seiner Dienstleistungen benötigt. Ich nenne es bewusst “Außenauftritt“, weil es schon lange nicht mehr darum geht, Drucksachen zu verkaufen. Insbesondere der Unternehmer selbst hat fundiert im Kopf, welche Kostenstellen die höchsten Stundensätze haben und welches Produkt die größte Wertschöpfungstiefe bringt. Daraus ziehe ich den Schluss, dass ein Inhaber mit authentischem Auftreten das Leistungsportfolio seines Unternehmens per se gut verkaufen kann. Auf jeden Fall erfolgreicher als ein Produktverkäufer.

Lege ich diese Annahme als zutreffend zugrunde, bedarf es zum “Verkaufen“ der vollumfänglichen Dienstleistungen ausschließlich einer gut fundierten Identifikation, die einhergeht mit Authentizität und einer hohen Bereitschaft zur Lösungsorientiertheit.

Es geht darum, mit einer ganzheitlichen Außenwirkung die kontinuierliche Performance des Unternehmens zu gestalten. Da wirkt u. U. ein provisionsgesteuerter Außendienstmitarbeiter, der sich lediglich auf das “so schöne“ Zusatzeinkommen fokussiert und die Produkte als Lösung im Kopf hat, konterkarierend.

Nicht die persönlichen Eigenschaften eines Provisionsverkäufers sind entscheidend, sondern ein zu lebendes System des ganzen Betriebes. Ein guter Verkäufer kann mit nachhaltiger Wirkung in Form von kontinuierlicher Auslastung nur das verkaufen, was die Druckerei insgesamt ausmacht.

Notwendige Basiseigenschaften

Auf die unverzichtbaren Basiseigenschaften möchte ich hier, um Missverständnisse zu vermeiden, gerne eingehen. Natürlich braucht ein Vertriebsmitarbeiter im Außendienst die Fähigkeiten zur Kommunikation, Analyse und eine Ausprägung in seiner empathischen Grundstruktur. Disziplin und Durchhaltevermögen sind begleitende Faktoren.

Provision als Einschränkung von Entwicklung

Es liegt in der Natur der Sache, dass zwischen demjenigen, der eine Provision bekommt und dem Rest des Betriebes sich schleichend unterschiedliche Interessenslagen bilden. Insbesondere dann, wenn keine ausreichend sinnvolle Kommunikation vorhanden oder gar kaum mehr möglich ist. So etwas kann zustande kommen, wenn z. B. die Fehlerquote zu hoch ist oder es keine geregelten Terminabsprachen gibt und der Außendienst diese Ergebnisse immer wieder erklären muss. Daraus entstehen dann Missverständnisse und Konfliktpotentiale. Partikularinteressen treten in den Vordergrund und mediationsfreie Kommunikation ist fast nicht mehr möglich. Stagnation verbreitet sich, der Widerstand gegen den Verkauf wächst und der Schaden für das Unternehmen ebenfalls.

Provision als Motivationsfaktor?

Für welchen Zweck ist die Provision in den meisten Fällen gedacht? Sie soll ein Motivationsfaktor zur Umsatzsteigerung sein oder als Lenkungsinstrument von “nur unvollkommen aktiven Verkäufern“. Verkauft wird es als Zusatzeinkommen. Ein erwachsener Mensch, der eine gute Bindung zu dem Unternehmen hat, lässt sich bei seinen Aktivitäten nur peripher beeindrucken. Entweder er verkauft mit Herz und damit gerne oder er mogelt sich so durch. Unter Berücksichtigung der menschlichen Denk- und Gefühlsstruktur einerseits und der allgemeinen Wertestruktur, kann so etwas m. E. kaum mehr flächendeckend funktionieren.

Ohne Provision geht es auch – Überlegungen dazu

Grundgedanke und die Basis eines provisionsfreien Wirkens ist ein partnerschaftlich  agierendes Verkaufsteam. Die Betonung liegt auf “Team“. Der Unternehmer ist in der Verpflichtung ein tragfähiges Fundament für eine Teamarbeit zu schaffen und dem Team einen entsprechenden Entscheidungsspielraum zur Verfügung zu stellen. Der Raum funktioniert bestens, wenn von den Mitgliedern des Teams ein „ Team-Ziel“ akzeptiert und gelebt wird. Das bedeutet, dass die Betrachtung und Bewertung des Einzelnen in den Hintergrund  rückt. Es zählt der Teamerfolg! Es liegt bei dieser Sichtweise in der Verantwortung der einzelnen Person, wie viel sie zum Teamergebnis beiträgt. Dieses Modell ist auf intrinsischer Motivation aufgebaut. Regelmäßiger Austausch mit zielgerichteter Moderation (Workshops) schafft Transparenz und Klarheit. Jedes Teammitglied weiß wo es steht und wie sein Beitrag zum Teamerfolg sein sollte.

AD-Mitarbeiter kennen sich aus und setzen ihre Stärken ein

Jeder erwachsene Verkaufsmitarbeiter kennt seine Zahlen, ob mit oder ohne Provision. Jemandem seine schlechte Zahl zu nennen oder auf Papier auszudrucken, bringt keinerlei Ansporn. Das Gegenteil ist wahrscheinlicher. Es entstehen Spannungsfelder und bietet den evtl. weniger empathischen Kollegen sogar noch eine Plattform für Häme und Mobbing. Quartals-, Halbjahres- oder Jahresplanungen bekommen mit einer provisionsfreien Regelung mehr Zielgenauigkeit.

Ein teamorientiertes Vorgehen birgt den Vorteil, dass ein Team-Ziel generiert wird. Die Menschen können nach einer gemeinsamen Erarbeitung des Umsatzzieles hinter dieser Team-Entscheidung stehen. Diese Vorgehensweise beinhaltet dann bereits Motivationsfaktoren und zwar im intrinsischen Bereich. Vorgegebene Ziele führen eher zu einer Spaltung, weil die schwächeren Kollegen noch schwächer werden und die guten Verkäufer werden u. U. diese Schwäche nicht kompensieren, wahrscheinlich eher argumentativ für sich nutzen.

Vorgaben in kleinere Verkaufsteams sind kontraproduktiv. Auch deshalb, weil in den meisten Fällen den betroffenen Personen nicht oder kaum ausreichend gesagt wird, wie sie das Ziel erreichen könnten.

Natürlich ist es Aufgabe des Geschäftsführers oder des Verkaufsleiters, das Team entsprechend den Anforderungen zusammenzusetzen und zu moderieren. Dazu gehören auch Trennungen und Neubesetzungen. Erst wenn eine Homogenität geschaffen ist, kann ein Team als Team funktionieren -selbst bei unterschiedlichem Gehalt.

Fazit: Mit Fixum und Provision zu arbeiten ist ein Modell aus der Zeit, in der Produktverkauf im Vordergrund stand. Heute wissen wir dass das Ergebnis eines Teams immer höher ist, als die addierte Summe der Einzelleistungen. Wir benötigen insbesondere in der Druckindustrie mit viel Empathie ausgestattete Lösungs-Verkäufer, die idealerweise auch noch ein Nutzennetz für Kunden spannen können. Welche mit partnerschaftlichen Teamkommunikation, die besten Lösungen für den Kunden erarbeiten.

Sicher gibt es Situationen, in denen eine Provisionsregelung durchaus Sinn macht. Oft sind es personenbezogene Gründe oder gewachsene Unternehmensstrukturen. Neueinstellungen würde ich immer für einen Wechsel nutzen. Die Zukunft wird provisionsfrei werden.

Mitarbeiterführung – wenig Regeln und individualisiert

Die Mitarbeiterführung bewegt sich in vielen Betrieben in einer Systematik, die den eigentlichen Faktor Mitarbeiter nur unzureichend berücksichtigt. Manchmal habe ich das Gefühl, dass sich die Art der Mitarbeiterführung den weniger guten Entwicklungen in der Gesellschaft, annähert. Damit meine ich z. B. die Schnelllebigkeit von Konsumgütern oder die kaum mehr zuzuordnenden Verbalien in Kurznachrichten (SMS/WhatsApp etc.) oder den als soziale Netzwerke (Facebook/Twitter etc.) bezeichneten Kommunikationsplattformen. Auch wenn sich die Welt hinsichtlich unserer Gesellschaft scheinbar schneller dreht, die Entwicklung von Menschen im Betrieb z. B. bei einer Förderung für eine bessere Einsetzbarkeit, ist von der Geschwindigkeit her kaum schneller geworden. Insbesondere wenn man mit offenen Augen und Ohren aufnimmt, mit welchen Basisfähigkeiten Schul- oder Studienabgänger in die Betriebe kommen.

Rückblick im Ganzen

In den letzten Jahren hat der Einfluss der Betriebswirtschaft bei Personalentscheidungen (wenn auch manchmal mehr im Hintergrund oder unterbewusst) zugenommen. In jüngerer Zeit konnte ich immer wieder erfahren, dass in Unternehmen sogar das Controlling als Führungsinstrument genutzt wurde. Es war durchaus zu beobachten, dass Führungskräfte und/oder Geschäftsführer aufgegeben hatten, dem eigenen Instinkt oder dem Bauchgefühl bei Personalentscheidungen zu folgen. Die Folge davon war, dass es zu einer Verschiebung innerhalb eines Entscheidungsprozesses kam. Daraus erwuchs ein Zurückdrängen des Faktors Mensch mit all seinen Emotionen im Unternehmen. Die Auswirkungen zeigten sich in verschiedenen Facetten, für manches Unternehmen durchaus schmerzhaft. Überdurchschnittlicher Krankenstand, rückläufige Identifikation mit den Unternehmenszielen, mangelhafte Leistungsbereitschaft und nicht zu vergessen, geringe Fluktuation und damit verbunden ein hoher Altersdurchschnitt. Gerade der letzte Punkt ist in Korrelation zu den Anforderungen an die digitale Entwicklung der Druckindustrie im letzten Jahrzehnt, zu betrachten.

Einige Zeit meinten Druckereiunternehmer, dass zugekaufte Elemente wie Zertifizierungen, Qualitätssicherungssysteme, Kaizen o. ä., Defizite bei der Führung von Mitarbeitern kompensierenzu können. Spätestens bei der Ermittlung von Produktivität und Fehlerquote am Ende des Geschäftsjahres, konnten die wenigsten einen Fortschritt dokumentieren.

Nachdem sich die Welle der vorgenannten Aktivitäten beruhigt hatte, schlug das Pendel in Richtung Controlling aus. In mittleren und größeren Unternehmen wurden ganze Stäbe gebildet, die mit dieser wichtigen Aufgabe betraut wurden. Es wurde dokumentiert, was in der zurückliegenden Zeit eigentlich falsch entschieden wurde. Daraus wurden dann die Maßnahmen abgeleitet. Das war für viele schlüssig und nachvollziehbar. Die Individualität des Einzelnen im Mitarbeitergefüge kam aber in der Betriebswirtschaft nicht vor. Allenfalls als “soft-facts“ bezeichnet und statistisch in Relation “hard-facts“ betrachtet.

Nachdem die Branche spürte, dass Aufträge nicht mehr automatisch reinkamen oder auch langjährige Kunden mal wechselten, wurden die Zügel bei den Verkäufern angezogen (meist ohne echtes Konzept und auf Quantität ausgelegt). Das Berichtswesen erfuhr eine Renaissance und ellenlange Listen wurde konstruiert. Ergebnis: Die Guten waren weiterhin gut und die weniger Guten waren weiterhin Mittelmaß. Der Mensch war schon immer kreativ, wenn es darum geht, Systeme zu überlisten.

Die Zeit der Strategien

Auf der Suche nach Rezepten in einer sich vehement verändernden Medienbranche kamen immer mehr Unternehmer zum Strategiedenken und der Begriff Geschäftsmodell nahm festere aber bunte Konturen an. Was in manchen Druckereien nicht gelang, war eine gewinnbringende Definition von Geschäftsmodell und der dazu passenden strategischen Ausrichtung auf eine herauszuarbeitende Zielgruppe. Es zeigte sich, dass tausende Druckereien das gleiche Geschäftsmodell hatten, nämlich Printprodukte verkaufen. Von den Druckmaschinenlieferanten explizit verbal begleitet, dachte man, dass moderne Maschinenparks ein Unterscheidungsmerkmal im Sinne von Kundenbindung sein könnte. Heute weiß man, Drucken ist kein Geschäftsmodell und Technik kein USP.

Hochschulen und die zielführende Einordnung der Gegebenheiten

Unsere Hochschulen glänzen weitgehend immer noch mit der Vermittlung von Wissen. Im Kontext Absolventenpotential und damit verbundene Führungsaufgaben, ist eine adäquate Einordnung der defizitären Segmente, elementar und sinnvoll. Wir müssen registrieren, dass die meisten Abgänger über bestimmte Fähigkeiten nicht oder nur unvollkommen verfügen. Damit ist nicht die fachliche Befähigung gemeint. Sicher gibt es Möglichkeiten auch psychologische und pädagogische Randthemen im Studium mitzunehmen. Was fehlt, ist der Umgang mit individualisierter Mitarbeiterführung und unternehmerischem Denken und Handeln. Logischerweise kann im Fachstudium weitgehend nur auf die vorhanden “Schubladen“ zurückgegriffen werden. Es gibt sicher kein Studienfach, in dem der Studierende lernen könnte, dass Menschen ohne empathische Grundstruktur kaum eine erfolgreiche Führungskraft oder sogar ein guter Verkäufer sein kann. Dies nicht primär im Sinne von mehr Leistung. Nein, Effizienz im Sinne von, wie bewerte und fördere ich einzelne Mitarbeiter, dass sie zum Teamergebnis im Rahmen ihrer Fähigkeiten beitragen. Wie gestalte ich einen umfangreichen Identifikationsgrad?

Ausblick

Das eigentliche Kapital eines Unternehmens bezüglich der Marktposition und damit verbunden seine Zukunftsfähigkeit, sind die Mitarbeiter. Eine tragfähige Mitarbeiterführung ist der Schlüssel zum Erfolg. Das Gestaltungspotential der Führungskraft, um einer Mittelmäßigkeit bei der Erledigung von Kundenanforderungen ohne größere Fehlerquote zu entgehen, ist die Basis für Innovationspotential.

Eine zeitgemäße Mitarbeiterführung erfordert eine Bereitschaft zur Übertragung von Verantwortung. Das Heranführen an die Fähigkeit, sicher und im Sinne des Unternehmens entscheiden zu können, ist eine Hauptaufgabe der Führungskraft. Untrennbar verbunden mit einer guten Führungsarbeit sind Authentizität und eigenes Profil. Natürlich sind Disziplin, Bewertungsfähigkeit, Einschätzungsvermögen und transparentes Handeln, für eine Nachhaltigkeit unabdingbar. Vielleicht könnte man die Fähigkeit zur Kommunikationsgestaltung als das Wichtigste einordnen. Das ist aber differenziert zu betrachten, weil eine wie auch immer geartete Kommunikationsstruktur zu sehr von den beteiligten Persönlichkeiten im jeweiligen Unternehmen abhängig ist.

Fazit: Mitarbeiterführung als offenes System bedeutet, variabel auf das Einzelindividuum einzugehen, dessen Fertigkeiten und Fähigkeiten einschätzen zu können und beim Einsatz des Mitarbeiters dies alles im Kontext der Ausstattung und des Geschäftsmodells sowie der strategischen Ausrichtung, zu berücksichtigen. Weitgehender Verzicht auf Regeln und die veraltete Form der Zielvereinbarung. Kernfrage sollte immer sein, wie erreicht man den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen und dem Mitarbeiter? Wie kann das Unternehmen mit einer zu gestaltenden Zusammenarbeit eine Win-Win-Situation erreichen?