Herzschlag des Kunden spüren

Wie könnte man es besser ausdrücken, wenn es um die Kundenzufriedenheit geht. Vor kurzem auf einer Geburtstagsparty bei einem Freund und Kollegen, drehte sich ein Gespräch um die Herstellung und das erreichen von Kundenzufriedenheit seitens des Vertriebsinnendienstes. Dabei fiel der Satz: „Ich muss den Herzschlag des Kunden spüren.“ Das fand ich so treffend und Alles beinhaltend.

Herzschlagbeziehung – Was verbindet sich mit diesem Begriff?

Eigentlich ganz einfach, wenn ich einem Kunden einen Nutzen bringen möchte, muss ich wissen, wie er atmet und wie sein Herz schlägt. Eine der ersten Informationen, die ich im Verkauf, ist zu wissen, was das für ein Mensch ist und wie seine Aufgabenstellung in dem jeweiligen Unternehmen ist. Die Atmung als Metapher steht für mehrere Dinge: Vertriebsstruktur, Absatzzyklen, deren Zielgruppe, Messen, Messepräsentation usw.. Erst mit diesen Informationen kann ich über die normale Dienstleistung hinaus ein Nutzennetz hinsichtlich Optimierung der Liquidität, Zeitersparnis oder auch eine Absatzsteigerung durch Marketingberatung, spannen.

Der Herzschlag steht einerseits für frühzeitiges Erkennen von Schwankungen jeglicher Art in meiner Zielgruppe und andererseits auch für Schwankungen oder Veränderungen in der Zielgruppe des Kunden. Lebe ich die Herzschlagbeziehung innerhalb einer definierten Zielgruppe, kann ich Lösungsansätze bereits in der Tasche haben, obwohl der eine oder andere Kunde das Problem in seinem Haus noch gar nicht sieht.

Herzschlag des Kunden erspüren

Herzschlagbeziehung bedeutet, dass ich in der Lage bin zwischen Lieferantenstatus und partnerschaftlicher Kundenbeziehung, unterscheiden zu können. Es bedeutet aber auch, dass ich bereits vor dem ersten (geplanten und angemeldeten) Kontakt eine Vorstellung von einem möglichen Nutzennetz habe, welche über das bisherige Interesse des Kunden an mir hinausgeht.

Mit anderen Worten, wenn ich partnerschaftlich denke, sammele ich im Vorfeld Informationen und analysiere, wie mein Know-How und meine Ausstattung zu denkbaren Anforderungen des Kunden passen könnte. Im Erstgespräch habe ich nur eine kleine Chance das Interesse an meiner Partnerschaft zu wecken. Es ist nur eine klitzekleine Möglichkeit, dass ich nicht als Lieferant wahrgenommen werde.

Aufgabe des Vertriebsinnendienstes

In vielen Druckereien klafft zwischen einem adäquaten Außendienstauftritt und dem Vertriebsinnendienst eine mal mehr, mal weniger große Lücke hinsichtlich der Pflege der Kundenbeziehung. In Betrieben, die gar keinen Außendienst haben, kommt dem Thema Herzschlagbeziehung eine noch größere Bedeutung zu. Da es sehr wahrscheinlich ist, dass im Innendienst selten Menschen arbeiten, die lieber Außendienst leisten würden, ist diese Schwachstelle auch nachvollziehbar. Es erscheint logisch, dass bestimmte aber notwendige Fähigkeiten unterentwickelt sind. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass das nicht zu verändern wäre. Diese Schwäche muss erst mal als solche erkannt und dann beseitigt werden. Dies kann als begleitendes Coaching vom Unternehmer oder auch unter Zuhilfenahme externer Coaches, betrieben werden.

Ist der Unternehmer erst mal bei der Frage nach Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter in Bezug auf Herzschlagbeziehung angelangt, wird er sehr schnell feststellen, welche Person in der Abteilung AV entsprechende Basisveranlagungen besitzt, bei der dann die Förderung beginnen kann.

Druckereien, die keinen klassischen AD haben, verfügen sicher über ein gutes Portfolio an Bestandskunden. Da wäre die Frage, ob mit einer optimierten Innendienstarbeit nicht der einen oder andere Bestandskunde ausbaufähig wäre. Wir kennen alle die Weisheit, dass eine Umsatzausweitung bei bestehenden Kunden günstiger als das Neukundengeschäft ist.

Fazit: Wie in den meisten Fällen, beginnt es im Kopf des Unternehmers. Was ich nicht denke, kann ich nicht umsetzen. Es ist die geistige Beweglichkeit, die einen Unternehmer ausmacht und es ist die Pflicht (manchmal auch die Last) nach Optimierungen im Unternehmen zu forschen. Da die Mitarbeiter ein wichtiger Faktor auf dem Weg zum Erfolg sind, gilt es entsprechendes Potential zu fördern.

An Sonja ein herzliches Dankeschön für die Inspiration!

 

 

Feedbackmanagement – Eine Chance für Druckereien

Die Entwicklung der Druckindustrie birgt für die Druckereien Risiken aber auch Chancen. Für Online-Print-Anbieter zu drucken, ist für manchen eine vermeintliche Lösung. Dafür gibt die Druckerei aber etwas Unabhängigkeit preis. Ausgenommen, man ist der Online-Drucker selbst! Wer sich für eine Unabhängigkeit entscheidet, geht in einer durchaus noch schwierigen Phase, keinen einfachen Weg. Insbesondere, wenn die Kundenstruktur gewisse Risiken birgt. Das können einerseits eine größere Gruppe von Kleinstkunden sein oder auch eine Abhängigkeit von einem größeren Umsatzkunden. Es galt einmal die Devise, kein Kunde mit mehr als 10% Umsatzanteil. Es gibt aber in der Branche durchaus einige Druckereien, die Kunden haben, deren Umsatzanteil 20% oder mehr beträgt.

Chancenverwertung

Die Situation in der Druck- und Medienwelt durch Konzentration und Verdrängung erfordert einiges an Umdenken. Handelt der Druckereiinhaber erst mal aus einer Defensive heraus, werden Entscheidungsfindungen schwieriger. Der Begriff Chancenverwertung bekommt in Defensivzeiten eine eigene Bedeutung. Unter wirtschaftlichem Druck bleibt das Erkennen und Wahrnehmen von Chancen unterentwickelt. Das ist menschlich nachvollziehbar, da die Risikofreudigkeit gedämpft ist. Da fällt es schwer, wenn mit den Entscheidungen Geldmittel verbunden sind, einen positiven Blick nach vorne zu richten. Wenn man dann noch berücksichtigt, dass die Menschen im Allgemeinen nur etwa 3% bis 5%, der sich bietenden Chancen im Leben wahrnehmen und davon auch nur einen geringen Teil nutzen, kann man ermessen, wie schwierig das Ganze ist.

Andere Zeiten bringen andere Anforderungen

Es gibt sicherlich hunderte gute Ratschläge, wie man sich in schwierigem Umfeld taktisch klug verhält, aber es ist der Wechsel im Denken, was einem nach vorne bringt. Man muss es denken können, bevor man einen Plan zur Umsetzung zu Papier bringt. An dieser Stelle sei Albert Einstein zweimal zitiert, der soll gesagt haben:

  1. Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.
  2. Probleme kann man niemals mit der gleichen Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.

Übertragen auf die sich verändernden Anforderungen an Druckereien, bedeutet das anders zu denken und dann auch anders handeln. Es sind also neue Überlegungen und folgend auch neue Handlungsweisen gefordert. Die Denkweisen, mit denen das Geschäft über z. T. mehreren Generationen wunderbar funktioniert hat, sind aktuell nicht immer zielführend. Da kann man noch so fleißig sein und hat trotzdem Pech.

Zielgruppenteilnahme als Vorteil

Die Druck- und Medienindustrie ist eine Dienstleistungsbranche. Das bedingt, dass die Branche sich noch wesentlich stärker kundenorientiert verhalten sollte. Nun gehen viele Branchenteilnehmer davon aus, dass Qualität oder Zuverlässigkeit beim Liefertermin ausreichend sei, um Kundenorientiertheit auf das eigene Schild heben zu können. Weit gefehlt! Die genannten Leistungen sind das, was jeder Kunde soweit er für seinen Auftrag bezahlt, berechtigterweise erwarten kann.

Zielgruppenorientiert zu arbeiten, bedeutet eine Gruppe von möglichen Interessenten zu finden, die als Zielgruppe bezeichnet wird. Nach gängiger Auslegung einiger Erfolgsmethoden (z. B. die EKS), gilt es in der jeweiligen Zielgruppe die Individuellen Engpässe herauszufinden und entsprechende Lösungsansätze zu bieten. Der Vorteil dabei, viele Engpässe erfordern ähnlich gelagerte Lösungen. Es ist leichter zu adaptieren, als jedes Mal das Rad neu erfinden zu wollen. Was ist im Kontext von Verkaufsstrategien unter dem Begriff Engpässe beim Kunden zu verstehen?

Antwort: Alles, was nicht automatisch im Angebot steht und auch auf der Rechnung (zumindest nicht mit einem Betrag) nicht auftaucht!

Engpässe beim Kunden muss man herausfinden, erspüren, und manchmal auch erst implizieren. Letzteres geht allerdings meist nur, wenn man sich als Druckerei in einer definierten Zielgruppe bewegt, denkt und handelt, wie die Zielgruppe. Die Absatzmärkte seiner potentiellen Kunden zu kennen ist ebenso ein Vorteil, wie zu wissen, welche Öffentlichkeitsarbeit vom Kunden betrieben wird oder welche Messen und Ausstellungen besucht er? Ja, es ist sogar von Interesse, wie der Kunde das Marketing und den Vertrieb strukturiert hat. Nur als Zielgruppenteilnehmer kann man im gleichen Rhythmus ein- und ausatmen.

Der Entscheider

Eine weitere Frage ist, wer entscheidet, ob der Auftrag erteilt wird oder nicht? Auch hier gilt das Prinzip der Konzentration auf den Engpass. Das kann ein positionsbedingter oder ein persönlicher Engpass sein. Kundenorientiertheit bedeutet immer, dass man zunächst dem Entscheider und dann dem Unternehmen einen partnerschaftlichen Nutzen bringt.

Mit neuem Denken verbunden: Das Feedbackmanagement

Um in eine Zielgruppe nutzenbringend einzutauchen, bedarf es umfangreicher Informationen einerseits sowie einer Analyse und deren strategische Verwertung andererseits. Jede noch so winzige Chance, mit einem Interessenten oder einem Kunden einen persönlichen Kontakt zu bekommen, sollte zielführend genutzt werden. Jede nicht wahrgenommene Chance für ein Auge in Auge-Gespräch ist der Verlust von Einflussmöglichkeit (im positiven Sinn).

Jedes Gespräch beinhaltet ein Sammeln von Informationen. Die konstruktiven Informationen müssen in ein System (CRM) einfließen und “gemanagt“ werden. Um ein Feedbackmanagement aufzubauen und proaktiv zu nutzen, bedarf es einer Vorbereitung. Es muss ein sich permanent ergänzender Fragenkatalog erstellt werden. Das Fragenportfolio setzt sich aus den das Unternehmen betreffenden Fragen und dem des Entscheiders zuzuordnenden Fragen, zusammen. Das immer im Kontext der Leistungsfähigkeit und der strategischen Ausrichtung der eigenen Druckerei.

Zu den “erarbeiteten“ Informationen kommen noch die subjektiven Eindrücke des jeweiligen AD-Betreuers, eine durchzuführende Potentialanalyse des Interessenten, bzw. Bestandskunden, hinzu.

Idealerweise ist das Feedbackmanagement in einem CRM System zusammengeführt und bietet damit die Möglichkeit eines gezielten Dialog-Marketings. Hat man einmal ein Grundgerüst für Fragen und ein Modus der Fragetechniken, entwickelt sich das Kundenbeziehungsmanagement dynamisch.Gesammelte Informationen in einer Datenbank, idealerweise aus einer definierten Zielgruppe, erleichtern dem Verkauf die Arbeit und bringt der Druckerei zusätzlich den Vorteil, dass der Kunde besser an die Druckerei, als an den Außendienstmitarbeiter gebunden ist.

Fazit: Es lohnt sich, ausgetretene (geistige) Pfade zu verlassen und in die Welt des Customer-Relationship-Managements einzutauchen. Es gilt gerade im Verdrängungswettbewerb die Vorteile einer modernen Beziehung zum Wertvollsten was eine Druckerei hat, nämlich die Kunden, wahrzunehmen. Nicht “Der Kunde ist König“ ist das Motto, sondern ein “managen“ der Möglichkeiten, um dem Kunden ein gutes Gefühl zu vermitteln, das ist die Aufgabe. Verbunden mit strategischen Überlegungen und Zielen, ergeben sich völlig neue Welten. Diese sind gänzlich anders, als die Welt der Onlinedrucker. Ein Feedbackmanagement als Teil des Kundenbeziehungsmanagements, basiert auf dem “Auge in Auge Kontakt“ mit dem potentiellen Interessenten oder dem ausbaufähigen Bestandskunden. Partnerschaft ist das Fundament und nicht eine Kunden-Lieferanten-Beziehung.

Reklamationsbearbeitung in Druckereien – Chancenverwertung

Fast in jedem Produktionsbetrieb herrscht die Ansicht, dass man selbst genauso gut, wenn nicht sogar besser ist, als der Wettbewerber. Man könnte es auch ein gesundes Selbstvertrauen nennen.Sobald auf dieses Selbstvertrauen eine Reklamationsforderung seitens eines Kunden trifft, leben Reflexe auf, die einer zielführenden Lösung entgegenstehen. Ist es dann auch noch ein Kunde, der immer “meckert“, werden die Schotten dichtgemacht. Die Sensibilität für ein ausgewogenes Ergebnis ist u. U. so weit weg, als wäre sie niemals vorhanden gewesen.

Reklamationsbearbeitungen sind in Druckereien nicht gerade das, was man sich wünscht. Wird es doch in vielen Fällen als unangenehm empfunden, auch weil mitunter die Rationalität und damit eine zielführende Sachlichkeit auf der Strecke bleiben. Reklamationen werden von nicht wenigen Menschen, meist unbewusst, als ein “Angriff“ eingestuft. Man wird herausgefordert. Schließlich hat aus Sicht des Reklamierenden und in vielen Fällen tatsächlich, in dem Durchführungsunternehmen irgendetwas nicht einwandfrei funktioniert. Da gibt es einige gefühlte Kategorien in die der Kunde im Beanstandungsfall, Fehleistungen einordnen kann. Es sind dies z. B. Mangelnde Professionalität, unzureichende Aufmerksamkeit, Zweifel an der fachlichen Kompetenz, Kommunikationsdefizite u.a.m..

Dann gibt es ja noch den Empfänger der Reklamation, der ein vom Kunden ausgesprochener Mangel in vielen Fällen, blitzschnell emotional in “berechtigt“ oder “unberechtigt“ einordnet. Diese geistige Handlung steht aber meist in Korrelation der aktuellen physischen und psychischen Verfassung. Beeinflusst wird das (neben der persönlichen Konstitution) von den aktuellen Erlebnissen im Tagesgeschehen einer Druckerei, wie Fehlerquote, Verhalten einzelner Mitarbeiter, Erfolgsdruck, Ablaufstörungen, Maschinenausfall usw.. Häufig kommt zu dem Chaos der momentanen Gedanken im Kopf des Empfängers auch noch die Denkbeeinträchtigung, dass wieder der Herr X oder Herr Y einen Fehler begangen haben. Also man beschäftigt sich parallel zur Reklamationsaufnahme bereits mit dem Ende der Entscheidungskette. Betrachte man all diese Einflussfaktoren, hat eine konstruktive Bearbeitung der Reklamation kaum eine Chance, daraus auch noch einen Vorteil zu erzielen. Hinzu kommt, dass je nach situativem Verärgerungsgrad die Reklamation seitens des Kunden u. U. unsachlich und mit “unsachgemäßen“ Unterstellungen (Wahrnehmung des Empfängers), erfolgt.

Reklamationen konstruktiv bearbeiten – es beginnt im Kopf

Eine konstruktive Reklamationsbearbeitung will gelernt sein und muss kontinuierlich trainiert werden.                                                                                                            Was ist damit gemeint? Es ist durchaus natürlich und menschlich normal, dass wenn jemand mit dem Ergebnis einer bestellten und gelieferten Ware nicht zufrieden ist, sich darüber ärgert. Der eine mehr, der andere weniger. Vor diesem Hintergrund ist jede Reklamation, sachlich betrachtet, zunächst einmal berechtigt. Diese Anerkennung bietet die Basis für eine sachliche Reklamationsbearbeitung.

Dazu benötigt man ein gutes Maß an Disziplinfähigkeit bei sich selbst. Das ist für viele Menschen keine triviale Angelegenheit und erfordert ein permanentes Beobachten seiner eigenen Reaktionen und Handlungen. Die Disziplin, genau der ersten Intensionen nach dem Erfahren der Reklamation nicht nachzugeben, eröffnet den Blick auf das Wesentliche und damit ist der Weg frei, eine geistige Konzeptionierung zu gestalten, die als Ergebnis einen Gewinn anstrebt. Das ist die theoretische Grundlage für eine konstruktive Reklamationsbearbeitung.

Eine Reklamation sollte ebenso mit positiven Grundgedanken, wie ein normaler Auftrag, bearbeitet werden. Der Erhalt der Partnerschaft ist das erste Ziel. Dann muss darüber nachgedacht werden, wie mittels dieser Reklamation die Partnerschaft noch gestärkt werden kann.

Reklamation als Chance

Fast in jeder Reklamation steckt eine Chance – man muss sie nur erkennen und dann auch wahrnehmen! Wie in vielen Fällen geht es um die zwei Begriffe “Sender“ und “Empfänger“. Man verpasst die Chance, aus dem Reklamationsfall etwas Positives zu gestalten, wenn man von nicht nutzenbringenden Gedanken gefesselt ist. Da ist der Blick vernebelt, da kommen keine inspirierenden und innovativen Geistesblitze. Es gilt also zunächst die Aussagen des Reklamierenden zuhörend und gewissermaßen neutral aufzunehmen. Eine Wertung findet zu diesem Zeitpunkt nicht statt. Auch keine Gedanken, was das jetzt wieder alles kostet oder sonstige blockierenden Überlegungen. Neutral heißt neutral. Auch eine einseitige Kundenposition zu diesem Zeitpunkt einzunehmen, macht keinen Sin und ist nicht zielführend. Je sachlicher und frei von emotionalen Bewertungen über Dinge, die gar nicht zur Entscheidung anstehen, zugehört wird, desto erfolgreicher wird die Reklamation abgewickelt werden können. Insbesondere darf in diesem Moment die Kostenfrage keine kurze Entscheidungsgrundlage sein. Pragmatismus ist angesagt.

Eine zielführende Reklamationsbearbeitung, im Sinne des Kunden, ist ein Unterscheidungsmerkmal, welches man selbst gestalten kann. Kunden akzeptieren in der Regel, dass in Produktionsbetrieben Fehler passieren können. Was sie nicht akzeptieren, ist eine unzureichende Art der Reklamationsbearbeitung. Das wirkt nachhaltig! Der Umgang mit Kundenreklamationen zeigt nach außen, wie in der Druckerei innen gearbeitet wird und welcher Geist dort herrscht.

Die Schuldfrage

Gerne wird nach dem Eingehen einer Reklamation heiß und emotional über die Schuldfrage diskutiert. Meist bildet sich im Kopf bereits die Antwort, bevor man in eine Analysephase geht. Es scheint, dass die Antwort darauf überlebenswichtig zu sein scheint. Völlig daneben, die Bearbeitung dieser Antworten im akuten Dialogstadium, behindert mehr als alles andere eine sinnvolle Lösung.

Fazit: Man kann die konstruktive Reklamationsbearbeitung als positive Aufgabenstellung verstehen. Sie bietet die Chance zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter und des Leistungsportfolios der Druckerei. Sinnvoll ist die Erarbeitung einer Kommunikations- und Verhaltensstruktur für die Personen, die im Kundenkontakt sind. Positiv ist dabei, dass eventuelle Schwächen der Druckerei sichtbar gemacht werden. Schlecht wäre, nach der Reklamation so weiter zu machen, wie vorher.

Verkaufsprovision – motivierend oder konterkarierend?

Häufig eingesetzt und jüngst im Deutschen Drucker wieder publiziert, ist die Verkaufsprovision als Motivator im Einsatz. Landläufig und ohne auf die Hintergründe von Motivationsfaktoren einzugehen, verbinden Unternehmer mit einem “leistungsbezogenen Gehaltsbestandsteil“ mehr Umsatz und damit mehr Ertrag. Das resultiert aus mehreren Faktoren, die es zunächst zu beleuchten gilt.

Ich möchte ausdrücklich bemerken, dass es mir nicht um Betriebe geht, die größere Vertriebsmannschaften haben. Dort gehen die Uhren sicher anders. Es geht mir um die Druckereien, die sich im Segment bis 150 Beschäftigte bewegen.

„Verkaufen, kann ich das?“

Fast jeder Mensch hat die Fähigkeit zu einem positiven Außenauftritt. Insbesondere Inhaber haben ein Herz für ihr Unternehmen, mit das Wichtigste, was jemand im Außenauftritt und damit beim Verkauf seiner Dienstleistungen benötigt. Ich nenne es bewusst “Außenauftritt“, weil es schon lange nicht mehr darum geht, Drucksachen zu verkaufen. Insbesondere der Unternehmer selbst hat fundiert im Kopf, welche Kostenstellen die höchsten Stundensätze haben und welches Produkt die größte Wertschöpfungstiefe bringt. Daraus ziehe ich den Schluss, dass ein Inhaber mit authentischem Auftreten das Leistungsportfolio seines Unternehmens per se gut verkaufen kann. Auf jeden Fall erfolgreicher als ein Produktverkäufer.

Lege ich diese Annahme als zutreffend zugrunde, bedarf es zum “Verkaufen“ der vollumfänglichen Dienstleistungen ausschließlich einer gut fundierten Identifikation, die einhergeht mit Authentizität und einer hohen Bereitschaft zur Lösungsorientiertheit.

Es geht darum, mit einer ganzheitlichen Außenwirkung die kontinuierliche Performance des Unternehmens zu gestalten. Da wirkt u. U. ein provisionsgesteuerter Außendienstmitarbeiter, der sich lediglich auf das “so schöne“ Zusatzeinkommen fokussiert und die Produkte als Lösung im Kopf hat, konterkarierend.

Nicht die persönlichen Eigenschaften eines Provisionsverkäufers sind entscheidend, sondern ein zu lebendes System des ganzen Betriebes. Ein guter Verkäufer kann mit nachhaltiger Wirkung in Form von kontinuierlicher Auslastung nur das verkaufen, was die Druckerei insgesamt ausmacht.

Notwendige Basiseigenschaften

Auf die unverzichtbaren Basiseigenschaften möchte ich hier, um Missverständnisse zu vermeiden, gerne eingehen. Natürlich braucht ein Vertriebsmitarbeiter im Außendienst die Fähigkeiten zur Kommunikation, Analyse und eine Ausprägung in seiner empathischen Grundstruktur. Disziplin und Durchhaltevermögen sind begleitende Faktoren.

Provision als Einschränkung von Entwicklung

Es liegt in der Natur der Sache, dass zwischen demjenigen, der eine Provision bekommt und dem Rest des Betriebes sich schleichend unterschiedliche Interessenslagen bilden. Insbesondere dann, wenn keine ausreichend sinnvolle Kommunikation vorhanden oder gar kaum mehr möglich ist. So etwas kann zustande kommen, wenn z. B. die Fehlerquote zu hoch ist oder es keine geregelten Terminabsprachen gibt und der Außendienst diese Ergebnisse immer wieder erklären muss. Daraus entstehen dann Missverständnisse und Konfliktpotentiale. Partikularinteressen treten in den Vordergrund und mediationsfreie Kommunikation ist fast nicht mehr möglich. Stagnation verbreitet sich, der Widerstand gegen den Verkauf wächst und der Schaden für das Unternehmen ebenfalls.

Provision als Motivationsfaktor?

Für welchen Zweck ist die Provision in den meisten Fällen gedacht? Sie soll ein Motivationsfaktor zur Umsatzsteigerung sein oder als Lenkungsinstrument von “nur unvollkommen aktiven Verkäufern“. Verkauft wird es als Zusatzeinkommen. Ein erwachsener Mensch, der eine gute Bindung zu dem Unternehmen hat, lässt sich bei seinen Aktivitäten nur peripher beeindrucken. Entweder er verkauft mit Herz und damit gerne oder er mogelt sich so durch. Unter Berücksichtigung der menschlichen Denk- und Gefühlsstruktur einerseits und der allgemeinen Wertestruktur, kann so etwas m. E. kaum mehr flächendeckend funktionieren.

Ohne Provision geht es auch – Überlegungen dazu

Grundgedanke und die Basis eines provisionsfreien Wirkens ist ein partnerschaftlich  agierendes Verkaufsteam. Die Betonung liegt auf “Team“. Der Unternehmer ist in der Verpflichtung ein tragfähiges Fundament für eine Teamarbeit zu schaffen und dem Team einen entsprechenden Entscheidungsspielraum zur Verfügung zu stellen. Der Raum funktioniert bestens, wenn von den Mitgliedern des Teams ein „ Team-Ziel“ akzeptiert und gelebt wird. Das bedeutet, dass die Betrachtung und Bewertung des Einzelnen in den Hintergrund  rückt. Es zählt der Teamerfolg! Es liegt bei dieser Sichtweise in der Verantwortung der einzelnen Person, wie viel sie zum Teamergebnis beiträgt. Dieses Modell ist auf intrinsischer Motivation aufgebaut. Regelmäßiger Austausch mit zielgerichteter Moderation (Workshops) schafft Transparenz und Klarheit. Jedes Teammitglied weiß wo es steht und wie sein Beitrag zum Teamerfolg sein sollte.

AD-Mitarbeiter kennen sich aus und setzen ihre Stärken ein

Jeder erwachsene Verkaufsmitarbeiter kennt seine Zahlen, ob mit oder ohne Provision. Jemandem seine schlechte Zahl zu nennen oder auf Papier auszudrucken, bringt keinerlei Ansporn. Das Gegenteil ist wahrscheinlicher. Es entstehen Spannungsfelder und bietet den evtl. weniger empathischen Kollegen sogar noch eine Plattform für Häme und Mobbing. Quartals-, Halbjahres- oder Jahresplanungen bekommen mit einer provisionsfreien Regelung mehr Zielgenauigkeit.

Ein teamorientiertes Vorgehen birgt den Vorteil, dass ein Team-Ziel generiert wird. Die Menschen können nach einer gemeinsamen Erarbeitung des Umsatzzieles hinter dieser Team-Entscheidung stehen. Diese Vorgehensweise beinhaltet dann bereits Motivationsfaktoren und zwar im intrinsischen Bereich. Vorgegebene Ziele führen eher zu einer Spaltung, weil die schwächeren Kollegen noch schwächer werden und die guten Verkäufer werden u. U. diese Schwäche nicht kompensieren, wahrscheinlich eher argumentativ für sich nutzen.

Vorgaben in kleinere Verkaufsteams sind kontraproduktiv. Auch deshalb, weil in den meisten Fällen den betroffenen Personen nicht oder kaum ausreichend gesagt wird, wie sie das Ziel erreichen könnten.

Natürlich ist es Aufgabe des Geschäftsführers oder des Verkaufsleiters, das Team entsprechend den Anforderungen zusammenzusetzen und zu moderieren. Dazu gehören auch Trennungen und Neubesetzungen. Erst wenn eine Homogenität geschaffen ist, kann ein Team als Team funktionieren -selbst bei unterschiedlichem Gehalt.

Fazit: Mit Fixum und Provision zu arbeiten ist ein Modell aus der Zeit, in der Produktverkauf im Vordergrund stand. Heute wissen wir dass das Ergebnis eines Teams immer höher ist, als die addierte Summe der Einzelleistungen. Wir benötigen insbesondere in der Druckindustrie mit viel Empathie ausgestattete Lösungs-Verkäufer, die idealerweise auch noch ein Nutzennetz für Kunden spannen können. Welche mit partnerschaftlichen Teamkommunikation, die besten Lösungen für den Kunden erarbeiten.

Sicher gibt es Situationen, in denen eine Provisionsregelung durchaus Sinn macht. Oft sind es personenbezogene Gründe oder gewachsene Unternehmensstrukturen. Neueinstellungen würde ich immer für einen Wechsel nutzen. Die Zukunft wird provisionsfrei werden.

Das Prinzip der Kräftekonzentration als Strategie zur Marktpositionierung

In der Zusammensetzung ist die Druckindustrie von Unternehmen mit kleiner und mittlerer Größe geprägt. Die Strukturen in diesen  Unternehmen bieten von Natur aus keine unerschöpflichen Ressourcen, weder beim Personal, beim Kapital oder sonstigen Energien. Der Druckereiunternehmer leitet das Tagesgeschäft in vielen Fällen selbst.

Das bringt es mit sich, dass für nachhaltige Strategien manchmal wenig Ressourcen bleiben. Es ist sinnvoll und in vielen Fällen überlebenswichtig, Anpassungsstrategien zu den kontinuierlich stattfinden  Marktveränderungen zu erarbeiten.  Die Strategiefindung  kann sozusagen auf der Basis eigener Kenntnisse und Erfahrungen frei erfolgen oder nach bereits bewährten Konzepten und Methoden.

Die Strategie

Die Erarbeitung einer Strategie zu einer besseren Marktposition gleicht der Erstellung eines Kochrezeptes. Den Vergleich wähle ich deshalb, weil singuläre und unstrukturierte Aktivitäten zu keinem nachhaltigen Gesamtergebnis führen. Erst eine “Zutatenliste“ und die Reihenfolge der Beigaben ergiben eine erfolgreiche Kreation.

Zur Strategieerarbeitung bieten sich  zwei Basiskonzepte an. Zum Einen das SEP-Konzept und zum Anderen das EKS-Konzept. Ich vertrete durchaus die Ansicht, dass es nicht schadet, beide zu kombinieren. Das SEP-Konzept (Strategische Erfolgspositionen , von Cuno  Pümpin) geht in der Vorbereitung der Strategie von den Stärken des Unternehmens aus. Besondere  Stärken, die eine entwicklungsfähige Spitzenstellung vor möglichen Wettbewerbern zulässt. Die Strategie nach dem EKS-Konzept (von Prof. Mewes entwickelt) sieht eine Kräftekonzentration (die verfügbare Energie) auf die “Schwachstelle“ (Engpass) beim potenziellen Kunden vor. Es gilt, das brennendste Problem auf Kundenseite zu erfassen und sich auf diesen Engpass  zu konzentrieren um eine an dem Kundennutzen orientierte Lösung zu bieten.

Bei dem Einsatz der EKS ist primär nicht die “Stärke“ des Unternehmens im Vordergrund, sondern die präzise Zielerfassung des Engpasses beim Kunden, bzw. der Zielgruppe. Jetzt muss die Druckerei  für diesen Engpass Lösungen erarbeiten, die dem Kunden einen Nutzen bieten. Grundausrichtung des Handelns bei der Lösungsfindung ist, den Kunden in seinem Geschäftsmodell erfolgreicher machen. Dazu muss das Geschäftsmodell des Kunden geistig erfasst  und im eigenen Haus transparent gemacht werden können.

Die Kräftekonzentration – was ist damit gemeint?

Die Konzentration der zur Verfügung stehenden Kräfte (Leistungsfähigkeit) sind auf den Engpass bei Kunden oder Zielgruppen zu konzentrieren. Es gilt ein Verzetteln auf mehreren Feldern zu vermeiden. Zu den zur  Verfügung stehenden Ressourcen ( die Gesamtleistungsfähigkeit des Unternehmens), wird eine homogene Zielgruppe definiert. Mit der Gesamtleistungsfähigkeit  sind verschiedene Parameter,  wie technische Ausstattung, Anzahl der Mitarbeiter, Qualifikation der Mitarbeiter, Potenzial an Querdenkern, Potenzial an Leistungsträgern und aus allem resultierend, die Innovationspotenziale, verbunden.Inn

Eine Konzentration der Kräfte solte auf keinen Fall zu einer punktuell länger andauernden Belastung der Leistungsträger oder sogar aufgrund des erhöhten Druckes zur Reduktion von Identifikation breiterer Mitarbeiterschichten führen.

Das Prinzip der Kräftekonzentration bedeutet, die Ressourcen aus  technischer und quantitativer sowie geistiger Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, nachhaltig einzusetzen. In diesem Prozess ist insbesondere die Innovationskraft ohne größeren psychischen und physischen Druck, effizient und nachhaltig zu gestalten. Besondere Anforderungen  sind an die persönlichen Fähigkeiten der Führungskräfte und der Personen, die im Außendienst den Kontakt mit dem Kunden haben, zu stellen. Ein wichtiges Prinzip für eine erfolgversprechende Umsetzung: Die Mehrheit der Menschen im Unternehmen, einschließlich der Unternehmensführung, müssen die gleiche “Sprache“ sprechen. Idealerweise sollten sie auch ähnliche Denkmuster haben, zumindest in der Lage sein, solche zu gebrauchen.

Die Rolle der Vertriebsrepräsentanten

Bei der Umsetzung der Kräftekonzentration liegt die Hauptarbeit beim Verkauf. Der Vertrieb muss vor Ort beim Kunden bereits sondieren können, wie das Anforderungsprofil an die Technik und das Qualifikationsprofil der Mitarbeiter, aussehen könnte um eventuelle Lösungen für den Kunden zu erbringen.

Gewinnbringende Voraussetzungen für Vertriebsmitarbeiter sind weniger die Fachkenntnisse aus der Produktion, als vielmehr eine gute Ausprägung an empathischem Fundament zur Erfassung von möglichen Engpässen beim Kunden (u. U. explizit bei der Person, die den Auftrag erteilt). Dies deshalb, weil ein „Engpass“ durchaus auch im persönlichen Umfeld des Auftragvergebers sein kann! Vor dem Hintergrund, dass die Entscheidung zur Auftragsvergabe zu einem bestimmten Prozentsatz (meist das Zünglein an der Waage) emotional getroffen wird, ist eine empathische Grundhaltung ein wichtiges Indiz für den Erfolg. Der Erstbesuch beim Kunden ist meist entscheidend für die weitere Zusammenarbeit. Im Erstgespräch sollte möglichst noch gar nicht über Produktion oder Preise gesprochen werden. Hier entscheidet der Vertriebsmitarbeiter ob ein gezielter “Angriff“ mit dem Leistungspotenzial seines Unternehmens möglich ist oder nicht. Die Vertriebsmitarbeiter müssen zwingend in die Entwicklung von Zukunftsstrategien eingebunden sein, nicht nur theoretisch sondern praktisch mit aktiver Begleitung und Aufgabenstellungen. Nur durch fordern kann gefördert werden.

Fazit: Das Prinzip der Kräftekonzentration einzusetzen, bedeutet grundsätzlich eine permanente Aufgabenstellung für die Unternehmensführung, den Vertrieb und die Führungsmannschaft. Dadurch bildet sich ein Nutzenmultiplikator, da in kurzer Zeit sehr viel Wissen aus der Zielgruppe aufgenommen werden kann. Dieser Wissensvorsprung kann auf andere Unternehmen aus der Zielgruppe übertragen  werden und  ist dann ein Unterscheidungsmerkmal. Um bei einem Strategiewechsel oder Strategieaufbau nicht nur durch die eigene Brille zu schauen, macht eine externe Unterstützung durchaus Sinn. Für den Unternehmer oder die Geschäftsleitung ist es wichtig mit einem Kommunikationsplan zu den Mitarbeitern hin, zu arbeiten. 

Das Thema ist wesentlich umfangreicher, als es in einem Blog-Beitrag zu verfassen wäre. Ich freue mich hierzu gerne auf einen Austausch!

 

Druckereien und die Chancen durch ergänzende Kooperationen

Die Druck- und Medienindustrie befindet sich weiterhin in einer Konsolidierungsphase. Das führt gerade bei kleineren Familienbetrieben oftmals zu falschen Reaktionen oder verzweifelten Aktionen, die das Unternehmen unter Umständen noch mehr belasten als vorher. Die einen suchen ihr Heil in anderen Technologien, andere wiederum greifen mit dem Preis an. Viel zu spät sind seitens der Primärzulieferer, Unterstützungen für kleinere Druckereien angeboten worden.

 

Direkte Kooperationen

Bei dieser Art der Kooperation haben die Kooperationspartner i. d. R. eine gleiche oder ähnliche Wertschöpfungskette. Man hilft sich in “Kollegenhilfe“ bei Auftragsspitzen, Maschinenausfall oder Personalengpässen. Erfahrungsgemäß hält sich im Hinterkopf der Beteiligten, in den meisten Fällen die Wettbewerbsgefahr, der man sich aussetzt. Eine in der Druckindustrie eher seltene Form ist ein gemeinsamer Auftritt innerhalb einer gleichen Zielgruppe. Dazu braucht es dann schon bei beiden Partnern positive Betriebsergebnisse, sonst entsteht ein Ungleichgewicht.

 

Ergänzende Kooperationen

Ein sinnvolles Unterfangen, um die eigene Situation u. U. zu verbessern, ist die Suche nach Kooperationspartnern. Kooperationen bedeutet nicht, dass der Kooperationspartner die eigenen Druckwerke füllt. Das wäre der völlig falsche Ansatz und nicht nachhaltig erfolgreich.

Kooperationen sollten auf “Augenhöhe“ gepflegt werden. Eine “Augenhöhe“ wird weniger durch eine annähernd gleiche Größe hergestellt, als mehr durch eine geistige Einigkeit, dass beide ihren Nutzen haben. Auf beiden Seiten muss ein Engpass beseitigt werden.

Es reicht auch nicht aus, dass allein der Geschäftsleitung diese geistige Nähe zu dem Thema hat, nein auch die Betriebs- und Abteilungsleiter müssen in einen sich bildenden Kooperationsprozess eingebunden sein.

Eine ergänzende Kooperation bedeutet, dass man das zukauft, was man selbst nicht erbringen kann. Das können Produkte, Dienstleistungen oder Know-How sein. Wir kennen alle Beispiele von Kooperationen aus anderen Industriezweigen, z. B. der Automotive u. a..

Dort nehmen wir seit mehr als zwei Jahrzehnten diese Art der ergänzenden Zusammenarbeit wahr. Würde ein Autohersteller alle Komponenten eines Fahrzeugs selbst herstellen, wären diese Unternehmen so überfrachtet, dass es kaum steuerbar wäre. Die Anforderungen an Kernkompetenzen wären sicher nicht erfüllbar. Forschung und Entwicklung würden Unsummen verschlingen und die monetäre Flexibilität einschränken.

Deshalb hat die Großindustrie, auch vor dem Hintergrund die Aktionäre befriedigen zu müssen, zu nachhaltigen Lösungen gegriffen, nämlich die ergänzenden Kooperationen. Heute hat jeder größere Hersteller von Konsumgütern seine Kooperationspartner im geografischen Umfeld.

 

Wichtig: Kooperationen müssen gelebt werden

Kooperationen, bei denen beide Partner sich in der gleichen Zielgruppe bewegen ist Vertrauen die Basis des gewinnbringenden Miteinanders. Es müssen klare und für alle Beteiligten transparente Regeln für das Miteinander gestaltet werden. Nicht mehr drucken ist das Ziel, sondern den jeweiligen Kunden zu befriedigen und dem nachhaltigen Nutzen für beide Partner.

 

Chancen durch ergänzende Kooperationen für Druckereien und Medienbetriebe

Unter Zugrundelegung, dass es eine definierte Zielgruppe gibt und der Unternehmer sich dort nach den Grundzügen gängiger Strategielehren (z.B. die EKS, Konzentration auf den Engpass nach Wolfgang Mewes) in die Tiefe gebohrt hat, ist es eine zukunftssichernde Intention, wenn man den Kunden weitgehend alle Produkte und Dienstleistungen liefern kann, die sie benötigen.

Vorausgesetzt, dass ich meine Zielgruppe und deren Bedürfnisse kenne, kann ich mich zu einem Lösungsspezialisten entwickeln und und mein Angebotsportfolio erweitern, ohne eigene Kernkompetenzen aufzubauen und Kapital für Forschung und Entwicklung auf breiter Front bereitstellen zu müssen. Nicht zu vernachlässigen ist die Vermeidung von Investitionen in Aggregate,  Maschinen, Software oder Personal wobei dann u. U. nur unzureichende Beschäftigungsgrade erreichen.

Vernetzte Kernkompetenz in einem Unternehmen lässt sich nur bedingt zusammenkaufen. Eine fundamentierte Kernkompetenz ist immer etwas Gewachsenes. Reines Fachwissen bietet nur eine tönerne Basis. Das tägliche Miteinander bietet erst eine Symbiose aus Fachwissen und Umsetzungserfahrung. Deshalb gilt es, neue Wege zu denken und dann zu begehen.

 

Die Kooperationsdatenbank

Eine Lösung für eine praktische Umsetzung der ergänzenden Kooperation für Druck- und Mediendienstleister ist die Datenbank von Erwin Seyfarth (Seyfarth Strategie-Circle). Diese Datenbank wurde inhaltlich  von Spezialisten  aus der Druck- und Medienwelt gefüllt.

Über die klassischen Produkte der Medienindustrie hinaus sind in dieser Datenbank auch periphere Dienstleistungen abrufbar. Die Fülle der Begriffe soll für Druckunternehmer auch inspirierend sein. Inspirierend zu neuen Denkansätzen um die eigenen Kunden besser bedienen zu können. Dieser Gedanke war der Auslöser für die Erstellung der Datenbak.

Die Datenbank ist über www.strategiearbeitskreis-druckindustrie.de oder über  meine Homepage www.karl-kraft.de unter “Kooperationen“ einsehbar.

 

Zusammenfassung: Ob ergänzende oder direkte Kooperationen, beide Varianten stärken  die Zukunftsfähigkeit einer Druckerei. Kooperationen sind, wenn sie nicht primär zum Füllen der Kapazitäten, sondern für strategische Ziele eingesetzt werden, eine intelligente Variante der Befriedigung von Kundenbedürfnissen und somit dem Kunden nutzenbringend.

Nicht zuletzt sind die hierzu notwendigen Investitionen überschaubar. Allerdings ist eine partnerschaftliche Zuverlässigkeit beider Partner unausweichlich.

Verkaufsmethodik: Eine Symbiose aus Controlling und Kundenbeziehungsmanagement

Das Kundenverhalten im Printmarkt hat sich gehörig geändert. Da sind die Online-Druckereien und Wettbewerber, die mit Web-Shops mehr Tiefe bekommen möchten. Da sind Kunden, die sich entschlossen haben, das Printgeschäft zu reduzieren und mehr Potential in Online-Publikationen zu investieren. Das Gleiche gilt für klassische Printwerbung, die in die große Netzwelt abwandert.

Wie begegnet ein Druckereiinhaber solchen Entwicklungen?

Das Controlling 

      Günstiger anbieten, um ein größeres Kuchenstück zu bekommen, das sogenannte ALDI-Prinzip? Oder stellt er sich den geänderten Marktbedingungen mit Methode? Die letzte Variante ist die, die eine größere Überlebenschance bietet. Es erfordert allerdings der Erarbeitung eines Konzeptes und ist nicht zu unterschätzen, die Disziplin bei der Durchführung. Es beginnt, wie häufig von mir immer wieder publiziert, mit der Analyse zu verschiedenen Themen im eigenen Haus: Der Zielgruppenfindung sowie der Gegebenheiten vor Ort hinsichtlich des Personals, der Ausstattung und des Kosten-,  Leistungs- und Rechnungswesens. Dann kommen noch die Auswertungen des Controllings und die Markterfahrungen des Vertriebs hinzu. Aus meiner langen Berufserfahrung weiß ich, dass die im Hintergrund wirkende Philosophie in Druckereien, in der Regel in drei Gruppen zu unterteilen ist (ausnahmen gibt es immer):

      Druckereien, die ohne Controlling geführt werden und mit Entscheidungen die sich   z. B. am Steuerberater oder am Kontostand orientieren.

      Das Controlling wird steuernd in die Zukunft eingesetzt, überlagert aber massiv die Entscheidungsspielräume z. B. bei Investitionen oder Personalkosten.

      Das Controlling wird gemäß seiner Aufgabe zur Vergangenheitsbewertung und bei der Planung der Zukunft entsprechend berücksichtigend, eingesetzt.

 Um keine Unsicherheiten aufkommen zu lassen, das Controlling hat seinen festen Platz innerhalb der Unternehmensführung. Es bietet einen Blick in die Vergangenheit und lässt eine Bewertung des Vollbrachten zu. Das Controlling berücksichtigt allerdings nicht den Status quo der Kundenbeziehung, die strategische Kundenbearbeitung und nicht oder nur unzureichend die Befähigungen der Mitarbeiter in der Druckerei. Dies im Kontext zu den Unternehmenszielen zu setzen, ist Aufgabe des operativ tätigen Unternehmers oder Geschäftsführers.

Die Verkaufsmethodik der Druckereivertriebsmannschaft (kann auch eine einzelne Person sein) ist aber immer in absoluter Abhängigkeit der Stimmigkeit zwischen den Zahlen der Vergangenheit und den realen Gegebenheiten vor Ort.

 Das Kundenbeziehungsmanagement

Die Basis eines Kundenbeziehungsmanagements wird vorrangig nicht durch die Eloquenz des Vertriebsmitarbeiters begründet, sondern befindet sich in Abhängigkeit der Leistungsfähigkeit des Betriebes, welche hinter dem Vertrieb steht.

Das sind techn. Ausstattung, Innovationskraft der Belegschaft, Flexibilität in den Denkstrukturen, die Ablauforganisation im Betrieb, Qualität der Mitarbeiterführung, persönliche Einstellung der Führungsebenen u. a. mehr.

Ein Kundenbeziehungsmanagement baut auf partnerschaftlich orientierten Zielen auf. Das heißt, jeder bringt dem anderen einen Nutzen. Das Geheimnis eines möglichen Erfolges dabei: Diese Philosophie hat nur Bestand, wenn die Mitarbeiter entsprechend kommunikativ beteiligt werden. Mit anderen Worten, der Drucker oder Helfer an der Maschine muss in ähnlichen Kategorien denken, wie der Vertriebsmitarbeiter beim Kunden.

Ergo: Kundenbeziehungsmanagement ist nur ganzheitlich zu betrachten und zu gestalten. Grundsatz beim Kundenbesuch ist, keinen Auftrag zu suchen, sondern dem Kunden einen Nutzen bringen wollen. In diesem Zusammenhang bietet die EKS (nach W. Mewes) umfängliche Hinweise zu strategischem Vorgehen in einer wettbewerbsorientierten Welt.

 Wie setze ich beides nutzbringend ein?

Nun, indem das Zahlenwerk der Vergangenheit Einfluss bei der Gestaltung der Zukunft gewinnt. Wenn z. B. das Controlling herausarbeitet, dass die Kostenstruktur nicht zu den Verkaufspreisen passt, müssen verschiedene Parameter geprüft werden. Hier einige Fragen: Stimmen der BAB und die Kostensätze noch? Werden alle Kosten an den Kostenstellen im MIS erfasst? Sind die im Kalkulationssystem hinterlegten Leistungswerte real? Sind die Rüstzeiten selbst oder der Anteil der Rüstzeit an der Fertigungszeit realistisch? Ist der Pro-Kopf-Umsatz im Branchenschnitt? Stimmt die Menge des eingekauften Materials mit den dokumentierten Verbräuchen überein? Ist die Personalkostenquote stimmig?

So ließe sich die Liste der Fragen noch um einiges weiterführen. Allerdings sind genau diese Fragen zu beantworten, um die Erkenntnisse daraus nutzbringend für den Kunden einzusetzen. Eine Interpretation der Zahlen kann allerdings nicht autark vom Controlling vorgenommen werden. Zielführend ist immer eine Beteiligung des Vertriebs. Einen nachhaltigen Kundennutzen kann nur erbracht werden, wenn der Betrieb im Reinen ist. Weiterführend käme ich dann wieder zur Wechselwirkung von Mitarbeiterführung und Status Quo des Unternehmens, sowohl im Innern als auch der Außenwirkung und damit verbunden, die Kompetenzvermutung bei der Zielgruppe. Es ist und bleibt für den Unternehmer immer komplex. Und diese Komplexität kann nur richtungsweisend bewältigt werden, wenn der Unternehmer seine Führungskräfte als Multiplikator zu Verfügung hat.

Der Unternehmer sollte an und nicht im Unternehmen arbeiten.

Fazit: Alles beginnt im Kopf! Wenn ich es nicht denken kann, kann ich es auch nicht in Bewegung bringen. Der Unternehmer und die Führungskräfte als Multiplikatoren, sind der Schlüssel zu einem zukunftsweisenden Unternehmenskonzept. Den Wettbewerb zu beäugen, bringt keine strategischen Vorteile sondern nur Bewegungseinschränkungen bis zur Unbeweglichkeit. Um einen symbiotischen Nutzen aus Controlling und Kundenbeziehungsmanagement zu ziehen, ist die Gestaltungsfähigkeit des Unternehmers und der Führungsmannschaft von eminenter Bedeutung.

Webshop oder Online-Druckerei als Lösung zur Auslastung von Druck und Binden?

Auslastung und Kostendruck

Einige Druckereiinhaber sehen als Zukunftsmodell die Umstrukturierung ihres Unternehmens in ein Hybridmodell (klassischer Vertrieb und Web-Shop/Online-Druckerei).

Im Herzen sieht sich das Unternehmen eigentlich als die Druckerei vor Ort (Prinzip der Regionalität) oder als klassischer Offsetdrucker mit breitem Veredelungsportfolio (Prinzip Produktspezialist)

Der Kopf aber ruft nach Lösungen, die zu besserem Ertrag oder gar zu Überlebensstrategien führen sollen.

Ausgangspunkt ist in den meisten Fällen ein Kostendruck aufgrund nicht kontinuierlicher Auslastung der Kapazitäten. Etwas geblendet von den Publikationen über die “Erfolge“ von Onlinedruckereien und Web-Shops in Fachzeitschriften, scheint eine Erweiterung des eventuell bestehenden Geschäftsmodells eine sinnvolle Lösung.

Aufgrund mangelnder Erfahrungswerte werden viele Details bereits in der Vorplanung unterlassen und nach dem Einrichten eines Verkaufsportals addieren sich die Aufwände in Geld und Zeit. Je differenzierter das derzeitige Angebot der eigenen Druckerei ist, umso individueller muss die Software sein. Klassische Onlinedruckereien können ihr Modell nur erfolgreich umsetzen, weil alles der Standardisierung untergeordnet wird.

 Kernfrage nach dem Kundennutzen

Die “Flucht“ in ein solches Modell, welches i. d. R. auf die Ausweitung des Geschäftsbetriebes ausgerichtet ist, ist keine wirkliche Strategie und birgt jede Menge Gefahrenpotential. Ist es ein Schritt, dem eine negative Vertriebserfolgsanalyse zu Grunde liegt, ist ein Aufräumen im eigenen Haus voranzustellen.

Die Kernfrage, die sich ein Unternehmer beim Herangehen an das Thema Online-Shop stellen muss, ist die nach dem Kundennutzen. Welchen Nutzen hat meine Kundschaft durch die Angebotserweiterung? Wenn diese Frage nicht zufriedenstellend beantwortet werden kann, ist eine Investition in diese Art von Unternehmensentwicklung, verbranntes Kapital. Dann ist es auf jeden Fall sinnvoller, den Verkauf modern zu strukturieren und effizient zu gestalten. Das beinhaltet Analysen des Geschäftsmodells, einer Zielgruppendefinition und die Einordnung der Gegebenheiten vor Ort in der Druckerei.

 Vertrieb und Unternehmenskultur

Die Aufgabe des Vertriebs ist es, für eine gute und kontinuierliche Auslastung zu sorgen. Allerdings ist deren Erfolg davon abhängig, wie die vom Unternehmer geprägten Strukturen im Unternehmen sind.

Kann ein Unternehmen einen Kundennutzen mit einem Online-Modell (sei es Online-Druckerei oder Web-Shop) darstellen, ist dies in der Tat eine Möglichkeit des Wachstums. Anzumerken ist allerdings, dass der Markt der Online-Druckereien bereits gut ausgefüllt ist und ein Geschäftsmodell zwingend Benchmarks beinhalten muss, die nicht oder kaum kopierbar sind. Hier benötigt ein Neueinsteiger Innovationskraft in z. B. Produktentwicklung. Die Innovationskraft wiederum befindet sich immer in Wechselwirkung zur Unternehmenskultur und damit verbunden Identifikations- und Loyalitätsgrad bei den Mitarbeitern.

 Fazit

Bezüglich eines Online-Shops gilt: Eine Strategie hat der, der die Schlacht vermeidet. Sich in einen Wettbewerb mit Marktführern (anerkannte Marktbesitzer) zu begeben ist eine suboptimale Strategie.

Eine Erweiterung um einen Web-Shop ist dann sinnvoll, wenn ein gut strukturierter Verkauf effizient darstellbar ist und ein methodisch arbeitendes Vertriebsteam die Kapazitäten füllt. Ein Web-Shop kann erfolgversprechend sein, wenn er als Zusatzgeschäft geplant und aktiviert wird.

Für beide gilt: Ohne Kundennutzen erreiche ich kein geplantes Wachstum, sondern es bleibt bei Zufällen und die sind nicht nachhaltig und unterliegen keinem strategischem Vorgehen!

Kundenbeziehungsmanagement und Zielgruppe

Kundenbeziehungsmanagement, da gibt es Befürworter und Gegner. Ich bin ein Befürworter und halte es gerade in Phasen des Umbruchs und der Neuorientierung wie jetzt in der Druckindustrie für die Methode, die zu einem nachhaltigen Auslastungserfolg führt. Kundenbeziehungsmanagement (KBM) funktioniert ausschließlich auf der Basis einer Partnerschaft mit dem Kunden.

Partnerschaft bedeutet, dass beide im Falle einer Zusammenarbeit einen Nutzen haben werden. Die Methodik beginnt mit der Definition einer Zielgruppe und der Auswahl von Vertriebsmitarbeitern, die eine entsprechende Grundhaltung zum Thema besitzen müssen, bzw. die über Lernbereitschaft und eine Befähigung zur Weiterentwicklung verfügen.

 Zielgruppen – Vorgehensweise

Wichtige Entscheidung bei der Wahl der Zielgruppe, sind die betrieblichen Gegebenheiten, die eine “Augenhöhe“ möglich machen. Die Größe des Unternehmens ist kein entscheidender Faktor für die “Augenhöhe“ mit potentiellen Kunden und auch kein nachgelagerter Parameter für das Funktionieren einer Kundenbeziehung. Augenhöhe bedeutet, dass ich in der Lage bin für bestehende Engpässe meiner Zielgruppe, Lösungen bieten zu können. Noch besser, meine Vernetzung mit der Zielgruppe ist so gut, dass ich die Engpässe in der Kundengruppe bereits erkenne, bevor eine entsprechende Anforderung artikuliert wird. Die Vorgehensweise kann sich nach der EKS-Methode (W. Mewes, Urheber der EKS) richten. Das heißt systematisches Entwickeln nach den 7 Phasen. Das sind:

1. Die Stärken des Unternehmens, 2. Das Geschäftsfeld, 3. Die Zielgruppe ermitteln, 4. Den Engpass herausarbeiten, 5. Den Nutzen für die Zielgruppe herausstellen,    6. Evtl. Kooperationen suchen, 7. Ein konstantes Grundbedürfnis definieren.

(Quelle: “Von der Druckmaschine zur Marktnische“, Autor: Erwin Seyfarth – Seyfarth Management -Strategiearbeitskreise der Druckindustrie)

 Kundenbeziehungsmanagement

Ein KBM basiert auf der Motivation, den Kunden zu unterstützen, dass er innerhalb seines Wettbewerbs und seines Absatzes, Vorteile durch mich bekommt. Mit einer Fokussierung auf die eigenen Wünsche und Ziele kann kein Beziehungsmanagement funktionieren. Der Nutzen des Kunden steht im Vordergrund und ist der Motor unseres Handelns im Verkauf und in der Produktion. In der kundenbezogenen Kommunikation unterscheide ich nicht nach A-B oder C-Kunde. Kunde ist Kunde und wird gleich behandelt. Jeder Kunde kann an mich die gleichen Anforderungen stellen und diese werden gleich erfüllt.

Diese Fokussierung auf eine Zielgruppe bietet die Möglichkeit sich in und mit der Zielgruppe zu entwickeln. Durch eine enge Bindung an eine Zielgruppe kann man die Sprache und das Vokabular übernehmen. Beherrscht man dies, wird man Teil dieser Zielgruppe. Ist man Teil der Zielgruppe steht einem KBM nichts mehr im Wege.

Natürlich muss diese Grundhaltung von Inhaber und begleitet vom Vertrieb (AD und ID) auch auf die Produktionsmitarbeiter übertragen werden. Der Drucker oder Buchbinder an der Maschine muss ähnliche Gedankengänge haben und diese im Tagesgeschäft assoziiert einsetzen. Ein KBM kann ohne die Integration der Mitarbeiter nicht durchgängig gelebt werden. Wenn die Denkstrukturen von AD und z. B. Innendienst oder Maschinenführer zu stark unterschiedlichen Lösungsansätzen führt, steht das Signal auf Unzufriedenheit beim Kunden.

Diese Unzufriedenheit verbreitet sich erfahrungsgemäß wieder in den Betrieb zurück und gelangt über Kundenbetreuer, Disposition, Abteilungsleitung bis zum Maschinenführer, der den nächsten Auftrag für diesen Kunden wieder optimal durchführen soll.

Fazit: Ein geplantes und strukturiertes Vorgehen ist erfolgversprechender als unstrukturiert die Frequenz der Außendienstbesuche zu erhöhen. Oder mit anderen Worten, die Wahrscheinlichkeit im kleinen Teich einen Fisch zu angeln, ist höher einzustufen als durch ein Auswerfen der Angel im Ozean!

Ich freue mich über jeden Beitrag!