Herzschlag des Kunden spüren

Wie könnte man es besser ausdrücken, wenn es um die Kundenzufriedenheit geht. Vor kurzem auf einer Geburtstagsparty bei einem Freund und Kollegen, drehte sich ein Gespräch um die Herstellung und das erreichen von Kundenzufriedenheit seitens des Vertriebsinnendienstes. Dabei fiel der Satz: „Ich muss den Herzschlag des Kunden spüren.“ Das fand ich so treffend und Alles beinhaltend.

Herzschlagbeziehung – Was verbindet sich mit diesem Begriff?

Eigentlich ganz einfach, wenn ich einem Kunden einen Nutzen bringen möchte, muss ich wissen, wie er atmet und wie sein Herz schlägt. Eine der ersten Informationen, die ich im Verkauf, ist zu wissen, was das für ein Mensch ist und wie seine Aufgabenstellung in dem jeweiligen Unternehmen ist. Die Atmung als Metapher steht für mehrere Dinge: Vertriebsstruktur, Absatzzyklen, deren Zielgruppe, Messen, Messepräsentation usw.. Erst mit diesen Informationen kann ich über die normale Dienstleistung hinaus ein Nutzennetz hinsichtlich Optimierung der Liquidität, Zeitersparnis oder auch eine Absatzsteigerung durch Marketingberatung, spannen.

Der Herzschlag steht einerseits für frühzeitiges Erkennen von Schwankungen jeglicher Art in meiner Zielgruppe und andererseits auch für Schwankungen oder Veränderungen in der Zielgruppe des Kunden. Lebe ich die Herzschlagbeziehung innerhalb einer definierten Zielgruppe, kann ich Lösungsansätze bereits in der Tasche haben, obwohl der eine oder andere Kunde das Problem in seinem Haus noch gar nicht sieht.

Herzschlag des Kunden erspüren

Herzschlagbeziehung bedeutet, dass ich in der Lage bin zwischen Lieferantenstatus und partnerschaftlicher Kundenbeziehung, unterscheiden zu können. Es bedeutet aber auch, dass ich bereits vor dem ersten (geplanten und angemeldeten) Kontakt eine Vorstellung von einem möglichen Nutzennetz habe, welche über das bisherige Interesse des Kunden an mir hinausgeht.

Mit anderen Worten, wenn ich partnerschaftlich denke, sammele ich im Vorfeld Informationen und analysiere, wie mein Know-How und meine Ausstattung zu denkbaren Anforderungen des Kunden passen könnte. Im Erstgespräch habe ich nur eine kleine Chance das Interesse an meiner Partnerschaft zu wecken. Es ist nur eine klitzekleine Möglichkeit, dass ich nicht als Lieferant wahrgenommen werde.

Aufgabe des Vertriebsinnendienstes

In vielen Druckereien klafft zwischen einem adäquaten Außendienstauftritt und dem Vertriebsinnendienst eine mal mehr, mal weniger große Lücke hinsichtlich der Pflege der Kundenbeziehung. In Betrieben, die gar keinen Außendienst haben, kommt dem Thema Herzschlagbeziehung eine noch größere Bedeutung zu. Da es sehr wahrscheinlich ist, dass im Innendienst selten Menschen arbeiten, die lieber Außendienst leisten würden, ist diese Schwachstelle auch nachvollziehbar. Es erscheint logisch, dass bestimmte aber notwendige Fähigkeiten unterentwickelt sind. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass das nicht zu verändern wäre. Diese Schwäche muss erst mal als solche erkannt und dann beseitigt werden. Dies kann als begleitendes Coaching vom Unternehmer oder auch unter Zuhilfenahme externer Coaches, betrieben werden.

Ist der Unternehmer erst mal bei der Frage nach Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter in Bezug auf Herzschlagbeziehung angelangt, wird er sehr schnell feststellen, welche Person in der Abteilung AV entsprechende Basisveranlagungen besitzt, bei der dann die Förderung beginnen kann.

Druckereien, die keinen klassischen AD haben, verfügen sicher über ein gutes Portfolio an Bestandskunden. Da wäre die Frage, ob mit einer optimierten Innendienstarbeit nicht der einen oder andere Bestandskunde ausbaufähig wäre. Wir kennen alle die Weisheit, dass eine Umsatzausweitung bei bestehenden Kunden günstiger als das Neukundengeschäft ist.

Fazit: Wie in den meisten Fällen, beginnt es im Kopf des Unternehmers. Was ich nicht denke, kann ich nicht umsetzen. Es ist die geistige Beweglichkeit, die einen Unternehmer ausmacht und es ist die Pflicht (manchmal auch die Last) nach Optimierungen im Unternehmen zu forschen. Da die Mitarbeiter ein wichtiger Faktor auf dem Weg zum Erfolg sind, gilt es entsprechendes Potential zu fördern.

An Sonja ein herzliches Dankeschön für die Inspiration!

 

 

Konkurrenzfreie Freundschaften – Der Nutzen von Arbeitskreisen für Grundlagenstrategien

Die Prognosen nach den Ergebnissen von Umfragen in der Druckindustrie, halten sich laut den Publikationen der Fachpresse auf niedrigem Niveau, bzw. sind weitgehend stagnierend. Druckereien benötigen Veränderungsstrukturen und nachhaltige Anpassungsmodelle. Um diese erarbeiten zu können, braucht man Informationen und Austausch. Dieser Austausch führt zu Impulsen, die dann individuell auf die jeweilige Druckerei zu Lösungsansätzen führen.

Die Last für den Unternehmer, Entscheidungen alleine treffen zu müssen

Druckereiinhaber befinden sich immer wieder in der Situation, dass sie mit der ganzen Last auf den Schultern, auch noch großartige Ideen kreieren sollen. Durchaus gangbare Lösungswege sind deswegen mitunter schwer zu erkennen, weil zu wenig Wissensaustausch stattfindet.

Im Tagesgeschäft, in vielen Fällen mehr als 10 Std. pro Tag, bleibt wenig Raum für das Arbeiten am Unternehmen, um dadurch neue Lösungswege zu finden. Die Folgen sind ein fremdbestimmter Handlungszwang, welcher seitens der Kunden, der allgemeinen Entwicklung, der Veränderung des eigenen Marktes oder von Innovationen der Zulieferindustrie, abgefordert wird. Dies wiederum führt zwangsläufig zu Entscheidungsschnellschüssen, die dann eine normale Eruierungsphase nur unzureichend zulässt. Insbesondere größere Investitionen benötigen, um sie perspektivisch und nutzbringend auf gesunde Füße zu stellen, eine präzise Planung in Finanzierung, Platzierung und nicht zu vergessen, einer Verkaufsstrategie.

Was kann der Druckereiinhaber tun?

Zunächst könnte man sagen, es bleibt so, wie es ist. Wenn allerdings in einem stagnierenden Umfeld immer wichtiger wird, Grundlagen der Druckereistrategie kennenzulernen oder sogar eine Individualstrategie sinnvoll wäre, ist der Schritt an einem Strategiearbeitskreis teilzunehmen, recht schlüssig und plausibel. Die konPrimärparameter dieser Gruppenzusammensetzung sind: Die Plattform muss branchenfixiert sein und es kann nur funktionieren, wenn die Teilnehmer zueinander keine direkte Wettbewerbssituation (gruppenbezogen) haben. Dafür ist der Veranstalter verantwortlich. Zusammengefasst, es muss ein konkurrenzfreier Arbeitskreis sein, dessen Teilnehmer sich aus Druckereiinhabern, Geschäftsführern oder Leitenden Führungskräfte der Druckindustrie zusammensetzen. Die jeweiligen Gruppenmitglieder entscheiden bei Beitrittswunsch eines Kollegen, ob dieser mit seinem Unternehmen im Wettbewerb zu einem Gruppenteilnehmer steht. Wenn ja, es gibt mehrere Gruppen, was immer zu einer Lösung führt. Erfahrungsgemäß ist die Unternehmensgröße bei der Entscheidung zur Teilnahme an solch einem Kreis, ein sekundärer Faktor. Das Modell der Strategiearbeitskreise wird seit mehr als 25 Jahren von Seyfarth Management mit gutem Erfolg gelebt.

Der Nutzen entwickelt sich dynamisch mit der Dauer der Zusammenarbeit

Durch das Nichtvorhandensein einer Konkurrenzsituation ergeben sich zwangsläufige und vielfach dynamische Entwicklungen. Nach relativ kurzer Zeit ist zu beobachten, dass sich Freundschaften bilden. Ich nenne das auf der Arbeitsebene, konkurrenzfreie Freundschaften. Diese Verbindungen von Unternehmer zu Unternehmer basieren auf Vertrauen. Dieses Vertrauen generiert sein Fundament aus der Offenheit in den Gesprächen und Vorträgen. Dann folgt der partnerschaftliche Nutzen: Die Chance zur ergänzenden Kooperation! Addierend zur Erarbeitung marktkonformer Strategien ist der konstruktive Austausch mit den Kollegen die Abrundung, gewissermaßen die Kür!                                                                                         Jeder Teilnehmer kann seine Überlegungen oder Visionen zu Veränderungen in seinem Unternehmen, in der Gruppe auf den Prüfstand stellen und bekommt von Kennern mit Branchenblick ein Feedback oder auch abweichende Beleuchtungen.

Weitergehende Möglichkeiten: Die Individualstrategie

Häufig nehmen Unternehmer an den Strategiekreisen aktiv teil, benötigen aber zum Feintuning bei der Umsetzung der Grundlagenstrategie in die Praxis, noch Unterstützung. Dazu gibt es die Möglichkeit der Begleitung oder des Coachings zu praxisorientierter Realisierung von individuellen Lösungen. Diese Individualstrategien werden dann im Kontext der jeweiligen betrieblichen Anforderungen gemeinsam mit dem Unternehmer erarbeitet und impulsgebend von außen begleitet. Der inhaltliche Umfang der Begleitung umfasst die Themen Strategie, Vertriebsaufbau, Neukundengeschäft, das Arbeiten mit Zielgruppen, Prozessabläufe, Technik, Mitarbeiterführung, Führungskräfteseminare, Kommunikationsstruktur und die Veränderungen im Betrieb zu einer BETA-Organisation (Nils Pfläging).

Falls Sie Interesse an der Teilnahme solcher Spezialistengruppen haben, können Sie mir gerne eine Nachricht senden. Für weitergehende Informationen nutzen Sie folgende Adressen: www.kontakt@karl-kraft.de , oder www.seyfarth-management.de .

Fazit: Die Druckindustrie ist zurzeit wie ein Tanker auf hoher See und manchmal fehlen konstruktive Impulse zur Orientierung. Da bietet es sich doch an, sich als Druckereiunternehmer an einem Leuchtturm zu orientieren. Arbeitskreise, insbesondere langjährig erprobte, haben mit den involvierten Teilnehmern eine Leuchtturmfunktion in der Branche.

Unterscheidungsmerkmale eines Druckereiunternehmens

Unterscheidungsmerkmale sind ein zentrales Kriterium im Wettbewerb. Insbesondere in der Druckindustrie hat sich in den letzten Jahren des Umbruchs gezeigt, dass Maschinenbesitz kaum als Unterscheidungsmerkmal taugt. Im ungünstigsten Fall schafft sich der direkte Wettbewerber eine noch schnellere Maschine an oder ändert seine Stundensatzberechnung.

 Der Standort ist mittlerweile aufgrund der Infrastruktur und der Auswahl an Speditionen, in den überwiegenden Fällen kein echtes Unterscheidungsmerkmal mehr. Leistungsfähigkeit in Quantität und Qualität sind seit etlichen Jahren im Hinblick auf Maschinenausstattung, Prozessüberwachung und Zertifizierungen, ein austauschbares Kriterium.

Benchmark Mitarbeiter

Ein nicht kopierfähiges Unterscheidungsmerkmal für ein Unternehmen sind die Menschen, die das jeweilige Unternehmen ausmachen und das Tagesgeschäft leisten, sowohl in Technik als auch Büro.  Die Menschen, die Aufträge bearbeiten und planen, die Daten managen, die Druckplatten zu den Druckmaschinen bringen, die an Sammelhefter und Klebebinder auflegen oder den LKW beladen, sind die mitentscheidenden Faktoren, wenn man Benchmarks sucht. Mit einer Belegschaft, aus der mehrheitlich eine positive Zukunftsprognose für das Unternehmen erfolgt und die der Führung gute Noten attestiert, herrscht Eigenmotivation vor (intrinsische Motivation).

Eine Mitarbeiterführung, die zu einer intrinsischen Motivation fähig ist, beeinflusst indirekt die Belastbarkeit und die Leistungsfähigkeit der Mannschaft, in positivem Sinne!

Vergleichbar mit der Crew einer großen Segelyacht auf stürmischer See. Die Regatta gewinnt der,der die leistungsfähigere Mannschaft hat und die sich bei erhöhten Anstrengungen trotzdem wohlfühlt. Was nützt die theoretisch “schnellste“ Yacht, wenn die Mannschaft nicht optimiert geführt wird?

Nicht zu vergessen und als Transmitter fungierend, der Verkauf. Die Verkaufsmitarbeiter können nur das verkaufen, was der Betrieb hergibt. Damit sind nicht die Anzahl der Druckwerke oder die Bindestationen gemeint. Der Verkauf befindet sich nun mal in Abhängigkeit des Gesamtleistungsvermögens der Mannschaften. Der Verkauf kann nur dann erfolgreich strategisch positioniert werden, wenn die Mitarbeiter im Betrieb neue Anforderungen korrekt und innovativ umsetzen können.

(Bereits in früheren Publikationen habe ich die Wechselwirkung von Innovationsfähigkeit der Belegschaft und dem Neukundengeschäft dargestellt).

 Was muss ich dafür tun? Was bekomme ich dafür? Wo ist mein Nutzen?

Die Führungsstruktur und die Besetzung der Führungspositionen mit Personalverantwortung sind elementare Einflussfaktoren. Zielführend auf einem Weg zu Benchmark “Belegschaft“ sind Konstruktionen, die mit flachen Hierarchien auskommen, eine Durchlässigkeit beim Informationsfluss bieten und hierarchischen Folterfunktionen nicht zulassen. Ist dies nicht der Fall, stehen einer Förderung nach Befähigung und Stärken des Einzelnen entgegen. Ebenso gilt der gleiche Effekt hinsichtlich einer dynamischen Innovationsentwicklung bei den Mitarbeitern. Eine Führungscrew, die keine Grundangst hat, dass jemand besser wird als einer von ihnen, schafft es auch, andere zu fördern. Führungskräfte dürfen nicht mit “Informationsvorsprung“ arbeiten oder Politik betreiben.

Die individuelle Kommunikationsfähigkeit

Der Unternehmer oder Geschäftsführer muss die Führungskräfte hinsichtlich der individuellen Kommunikationsbefähigung begleiten und gibt die zugrunde liegende Philosophie (Führen mit Profil) in einer sich entwickelnden Struktur vor.

Zu guter Letzt entscheidet die Kommunikationsfähigkeit der jeweiligen Führungskraft, ob eine neue Kultur bei der Mitarbeiterführung Erfolg hat oder nicht. Kommunikationsfähigkeit bedeutet nicht, die Sprache zu beherrschen sondern unter Berücksichtigung der Befindlichkeiten der Mitarbeiter, eine individuelle Form der zwischenmenschlichen Kommunikation zu finden. Das erfordert in vielen Fällen situatives Training als Einzelcoaching oder in Gruppen mit Workshops und Fallanalysen.

Die allgemeine Arbeitsmarktentwicklung bringt mit sich, dass vermehrt junge Menschen mit geringer beruflicher Praxis (als Führungskraft), nach Studium oder Meisterschule, in Führungspositionen gelangen – was für die Branche durchaus kein Nachteil ist! Sie sind nicht trainiert mit „Ich-Botschaften“ zu kommunizieren. Sie haben nicht gelernt die Mitarbeiter begleitend zu entwickeln. Und genau diese Fähigkeiten sind nach neuzeitlichen Führungsgrundsätzen unabdingbar. Mit methodischer Kommunikation kann die Führungskraft (Betriebsleiter oder Abteilungsleiter) den Einzelnen zu mehr Identifikation, Loyalität, Leistungsbereitschaft, Qualitätsanspruch und Kundenorientierung bei der Durchführung der Aufträge bringen (nicht manipulieren – weiter entwickeln). Die Führungskraft wird zum Coach jedes Einzelnen. Diese Fokussierung auf die Sozial- und Kommunikationsstrukturen fördern das Helfen untereinander und scheinbar Unmögliches wird möglich.

Nach meiner Praxiserfahrung ergibt sich aus der anderen Art der Führung einige Vorteile: Eine Reduktion von allgemeinen Konfliktpotentialen, des Krankenstandes und mit mehr Struktur ist die Termingenauigkeit präziser – als Folge davon erreicht man eine höhere Kundenzufriedenheit und mehr Kompetenzvermutung seitens des Kunden. Eine Personalführung, die im Kern sich nach modernen Führungsgrundsätzen richtet und den Menschen innerhalb seines persönlichen Leistungsvermögens fördert, hat die Chance ein Unterscheidungsmerkmal zu bekommen, welches nicht kopierbar ist. Es ist ein soziales Gebilde was zu einer außergewöhnlichen Leistungsbereitschaft befähigt.

Fazit: Der Unternehmer hat die Vision. Daraus entstehen eine Idee und dann ein Plan. Zur Umsetzung des Plans, zu einem nicht kopierbaren Unterscheidungsmerkmal zu gelangen, benötigt er die Unterstützung der zweiten und dritten Führungsebene. Diese Führungskräfte mit zentraler Funktion “vor Ort“, sind die Multiplikatoren in die Belegschaft und gleichzeitig indirekt auch zum Kunden hin.

Erfahrungsgemäß führt eine Begleitung durch Workshops und Coachings zu positiven Ergebnissen und fördert ein zügiges Vorankommen. Die Investition für solch ein Projekt ist gemessen an dem was das Unternehmen bekommt, vertretbar und gut angelegt.

Eine Übereinstimmung des Unternehmensbildes außen mit einer gelebten Unternehmenskultur innen, ein mitentscheidendes Element zum Neukundengeschäft!

Viele kleine und mittlere Druckereien legen besonderen Wert auf eine positive Außenwahrnehmung bei dem Kunden. Das drückt sich in verschiedenen Aktivitäten aus, wie z.B. Firmenfahrzeuge, Anzeigenwerbung, Veranstaltungen für Kunden, soziales Engagement u. a. m.

Der Verkauf kann damit guten Wind erzeugen aber die zu Verfügung stehende Segelfläche ist zu gering, um das Schiff in Fahrt zu bringen.

Betrachtet man das Innenleben dieser Unternehmen ist dies manchmal mehr, manchmal weniger,  abweichend von der Außendarstellung. Bei Kundenbesuchen oder Kundenveranstaltungen werden mit enormen Aufwänden die äußerlichen Unebenheiten präzise kaschiert. Wie soll der Vertrieb erfolgreich das Unternehmen präsentieren, wenn das Innere nicht permanent vorzeigbar ist?

Der Kunde und seine Wahrnehmung

Häufig unterschätzt ist die Tatsache, dass Kunden dies spüren, mitunter ohne dass sie es artikulieren wollen oder können. Da es kein Geheimnis ist, dass die Auftragsvergabe im Entscheidungsprozess überwiegend emotional geprägt stattfindet, spielt die unbewusste Wahrnehmung auf Kundenseite u. U. eine Schlüsselolle. Je übereinstimmender die gelebte Unternehmenskultur mit der Außendarstellung ist, desto erfolgreicher sind die Vertriebsmitarbeiter. Insbesondere gestaltet sich in Folge das Neukundengeschäft homogen und kontinuierlich. Beim Verkaufsgespräch kommt die Unterstützung durch die Kompetenzvermutung auf Kundenseite zum Tragen.

Neukundengeschäft durch Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

Eine auf die Mitarbeiter ausgerichtete positive Führungsstruktur fördert die Eigenmotivation und eine selbst initiierte Individualentwicklung bei den Menschen im Betrieb. Die Ausprägung, Stärken zu fördern und die Schwächen von Mitarbeitern im Team durch Teamgestaltung, bzw. durch Schulung, Coaching und sonstige Weiterbildung zu kompensieren, führt zu einer leistungsfähigen Mannschaft. Solch eine Mannschaft geht mit innovativen Kundenanforderungen effizienter und zielorientierter um.

Diese Belegschaft wirft so schnell nichts aus der Bahn. Die Mitarbeiter haben einen tiefergehenden Partnerschaftsbonus und leben den Teamgedanken bei der Durchführung der täglichen Arbeit.

Das Neukundengeschäft bringt mit hoher Wahrscheinlichkeit neue Anforderungen mit sich. Nicht nur aus technologischer Sicht, sondern die weichen Faktoren, wie Befindlichkeiten des Kunden, dessen Vorstellungen zu Termintreue, der Ablauf der Kommunikation bei der Auftragsdurchführung und seine Vorbereitungsqualität (Daten und Informationen) sind es, die zielgerichtet bearbeitet werden müssen. Die Fähigkeit, das Tagesgeschäft kundenorientiert zu bewältigen, hat maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg zu einem kontinuierlichen Neukundengeschäft.

Meine Meinung: Erst wenn es innen stimmt, kann ich erfolgreich nach außen wirken. Umgedreht führt das zu dynamischen Fehlerquoten, Terminengpässen und Rückstellungen für Reklamationen.

Meine Erfahrung: Es hat eine durchschlagende Wirkung, wenn man Kunden ohne permanente persönliche Begleitung in den Produktionsbetrieb lassen kann und es sicher ist, dass (fast) jeder Mitarbeiter im Gespräch immer ein inhaltlich ausgeglichenes Fazit hinsichtlich der Bedingungen und der Führung in diesem Unternehmen kommuniziert.

Eine Übereinstimmung des Unternehmensbildes (innen – außen) sichert Vorsprung vor dem Wettbewerb und ist ein elementarer Faktor bei der Markenbildung.  Im Neukundengeschäft benötige ich ein gutes Maß an Kompetenzvermutung seitens der potentiellen Kunden. In der Regel verkaufe ich etwas, was der Kunde von anderen bereits bekommen kann. Wer nicht über den Preis verkaufen möchte, braucht einen Vorsprung mittels der Leistungsfähigkeit und insbesondere der Innovationskraft des gesamten Betriebes. Diesen Vorsprung, der dem Vertrieb zum Vorteil gereicht, erreicht man durch eine Belegschaft, die das Tagesgeschäft mit persönlichem Einsatz abwickelt. Eine Symbiose aus Leistungsvermögen von Maschinen und dem Engagement der Menschen im Unternehmen, erbringt den Unterschied.

Die Intensität des Engagements von Mitarbeitern wächst im Kontext zu Identifikation und Loyalität. Wichtig sind hier die Fähigkeiten des Vertriebs und der Führungskräfte im Unternehmen, diese Vorteile zur Neukundengewinnung, zu nutzen. Eine externe Unterstützung zu einem strukturellen zielführenden Umbau der Gegebenheiten vor Ort ist in manchen Fällen sicher zielführend.

Inhabergeführte Unternehmen im Spannungsfeld mit dem Betriebsrat

Aufeinandertreffen zweier Interessenslagen

Fast täglich erfahren wir von Auseinandersetzungen zwischen Geschäftsleitungen und Betriebsräten. Was aus Zeitungsberichten, Rundfunk oder TV zu lesen und zu hören ist, betrifft in der Regel größere Unternehmen oder Konzerne.

Wie sieht es aber im Bereiche der Klein- und Mittelbetriebe aus. In Unternehmen, in denen der Inhaber sich direkt den Anforderungen, die das Betriebsverfassungsgesetz vorgibt, stellen muss.

In vielen Fällen wird eine “Front“ aufgebaut und mit dem Vokabular der Kriegsführung gearbeitet. In Abhängigkeit wie gewerkschaftsnah oder politisch „links“ stehend der Betriebsrat als Gremium sich zeigt, verhält sich der Unternehmer in der Regel analog.

Ein Inhaber, der sich um Aufträge, um Finanzierungen und das Tagesgeschäft kümmert, hat da natürlicherweise eine differenziertere Betrachtung als ein Betriebsrat. Da erscheinen mitunter Forderungen oder bereits bloße Diskussionen seitens des Betriebsrats zu bestimmten Themen, als Angriff auf das Unternehmen oder den Unternehmer. Was passiert wenn so ein Fall eintritt, der Unternehmer reagiert ganz normal, meist emotional und durchaus menschlich. Meine Erfahrungen der letzten Jahre öffnete mir den Blick für Alternativen.                                                                        Statt zu reagieren sollte der Unternehmer agieren. Agieren im Sinne von Gestaltung.  Es gibt im Betrieb so vieles zu gestalten, was Konfliktpotentiale reduziert. Wer es noch nicht erlebt hat und sich seit Jahren mit seinem Betriebsrat in einem Dauerkonflikt befindet, kann das schwer nachvollziehen. Tatsache ist (und selbst erlebt), mit der Gestaltung des Miteinanders im Unternehmen wird der Grundstein für die Existenz eines Betriebsrates überhaupt gelegt. Der Gestaltungswille beginnt im Kopf des Unternehmers.

Auch bei bestehenden Konstellationen mit einem Betriebsrat, ist eine nachhaltige Korrektur durch eine Implementierung eines Kommunikationsplans, möglich. Dieser Kommunikationsplan dient als Geländer für die Betriebs-, Abteilungs- und Teamleiter.

Das schwerste Stück Arbeit hat in solchen Fällen der Unternehmer selbst.

Er, der für alles verantwortlich ist und in vielen Fällen mit seinem persönlichen Hab und Gut für Eventualitäten haftet, denkt und handelt natürlich anders als ein Betriebsrat. Hier gilt es, sich der Zielkonflikte und der natürlich gegenläufigen Interessenslagen bewusst zu sein. Ein paar Grundkenntnisse des Betriebsverfassungsgesetzes sind durchaus hilfreich. Wichtig ist, Forderungen des Betriebsrates in keinem Fall persönlich zu nehmen – auch wenn der Betriebsrat persönlich argumentiert.

Die Reaktionsspirale

Agieren ist das Zauberwort; nicht in eine Reaktionsspirale eintreten. Durch ein zielgerichtetes Gestalten eines menschenbezogenen Arbeitsumfeldes, erreicht man       u. U. eine Substitution eines Betriebsrates.                                                                       Ganz wichtig, Mitarbeiter mit „Rückgrat“ sind eine wichtige Ausgangsbasis in solch einem Prozess. Weiterlesen