Empathie und Demut in der Mitarbeiterführung– Zwei Begriffe mit viel Inhalt

Zum Jahreswechsel habe ich ein Thema aufgegriffen, welches von eminenter Bedeutung im Zusammenhang mit erfolgreicher Mitarbeiterführung zu betrachten ist.     Die Gestaltung der Mitarbeiterführung befindet sich kontinuierlich einerseits in einer Wechselwirkung zu der gesellschaftlichen Entwicklung, den regionalen Eigenheiten, dem Familienhintergrund u. a. m., andererseits steht sie aber auch in enger Abhängigkeit der Persönlichkeitsstruktur des Führenden.

Demnach ist es für den Führenden hilfreich, wenn er sich nicht allein auf Gelerntes aus der Vergangenheit zurückzieht, sondern mit einer geerdeten Wertevorstellung und einem positiven persönlichen Profil, die Führungsaufgaben wahrnimmt (Einer meiner Kurzworkshops heißt “Führen mit Profil“). Die Basis der Wertevorstellungen in den Köpfen der Mitarbeiter orientiert sich an den gesellschaftlichen Veränderungen um sie herum. Dies wiederum ist ein Indiz, dass es keine fertigen Rezepte gibt, sondern der jeweilige Standort des Unternehmens und der Arbeitsplätze berücksichtigt werden sollte.

Dieses Thema aufzugreifen, bedeutet nicht, dass man jeden Unsinn mitmachen soll oder muss. Der Grundcharakter eines Menschen ist, wie er ist. Es gibt allerdings auch Grundströmungen, die eine Führungsarbeit erfolgreicher machen. Dazu zählen eine empathische Grundhaltung und Demut.

Empathische Grundzüge                                                                                                  Mit einer empathischen Grundhaltung ist die Führungskraft oder der Unternehmer in der Lage, den Anderen (Mitarbeiter) zielführend wahrzunehmen. Diese Wahrnehmung beinhaltet ein Auseinandersetzen mit den Vorstellungen und Lösungsansätzen des Mitarbeiters. Erst eine empathische Grundhaltung ermöglicht es dem Führenden, trotz unterschiedlicher Interessenslagen, eine Art Gemeinsamkeit herzustellen – ein gemeinsam zu erreichendes Ziel zu kreieren. Natürlich erfordert dies auch Kenntnisse einer zielführenden Kommunikationsstruktur (die man trainieren und lernen kann). Mit Empathie kann die Führungskraft gefühlt überraschende Reaktionen des Anderen besser im Sinne des Unternehmenszieles einordnen. Mit Empathie lassen sich z. B. in Spitzenzeiten Mitarbeiter zu einem entsprechenden zielführenden Verhalten (Termine werden gehalten) gewinnen. Wichtig dabei ist die Respektierung, dass die Menschen in einem Unternehmen das Recht auf Eigenständigkeit und Anerkennung haben. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dann läuft vieles mit wesentlich weniger Reibungsverlusten, sozusagen, wie von selbst (für den der führt).

Die Kraft von innen heraus entwickeln                                                                         Eine der Kernaufgaben der Führungsebenen in einem Unternehmen. Die Mitarbeiter sind es, die die Möglichkeit bieten, eine schöpferische Kraft von innen heraus zu entwickeln. Die volle Energie, welche eine Belegschaft erbringen kann, bekommt man nur, wenn es gelingt eine Symbiose zu bilden. Und das wiederum gelingt nur, wenn der Führende in seiner Grundhaltung über empathische Fähigkeiten verfügt.

Demut im Führungsprozess                                                                                             Seit etwa 6 Jahren setze ich mich als Verantwortlicher für Führungsgestaltung mit dem Begriff Demut, als Teil eines individuell auf das Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen ausgerichteten Führungskonzeptes, auseinander. Es war für mich schnell sichtbar, dass dies ausschließlich mit der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Positionen im Kopf, zu tun hat. Ich schreibe hier von der inneren Demut, welche eine Stärke ist. Wieviel innere Demut der Einzelne zur Bewältigung seiner Aufgaben benötigt, ist individuell zu beleuchten.

Demut beinhaltet eine bessere Erdung beim Umgang mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter und deren Potentiale, die das Unternehmen dringend benötigt.

Heute weiß ich, dass “Herrschen“ das Gegenteil von “Demut“ ist. Zumindest wenn man dies im Kontext zu einer prozessual positiv zu gestaltenden Mitarbeiterführung betrachtet. Eine aktive Prägung der Führungskultur in einem Unternehmen mit Empathie und Demut, ist nun mal hinsichtlich der Positionierung am Markt erfolgsentscheidend. Mit einer herrschenden und dominanten Mitarbeiterführung, kann das Unternehmen noch so gute Produkte haben, es wird mittelfristig an Boden verlieren.

Diese Gedanken waren für mich die Ausgangspositionen.                                                 Mit “Herrschen“ im Unternehmen gehen mehrere negative Auswirkungen einher. Es sind  z. B., mangelhafte Teambildung, Abgrenzungen zwischen Abteilungen, weniger Identifikation des Einzelnen mit den Unternehmenszielen, geringerer Innovationsgrad, unterwürfige Kommunikation, das geistige Stehenbleiben der Mitarbeiter, Krankenstand, Fehlerquote u. a. m..

Innere Demut in Verbindung mit Empathie als Grundhaltung des Führenden bedeutet nicht unterwürfig sein, sondern es ist eine Stärke des Führenden. (Hier könnte ich jetzt einiges zum Thema “Vorleben“ schreiben – das aber würde in einem Blogbeitrag zu weit führen. Ein Zusammenhang besteht zwingend)

Demut als Element der Persönlichkeit bei Menschen mit Führungsverantwortung vermeidet Überheblichkeiten bei der Bewertung von Situationen; im Dialog mit Mitarbeitern oder auch bei z. B. zukunftsorientierten Entscheidungsfindungen – insbesondere da, wo Unternehmer in Entscheidungsprozessen weitgehend alleine sind.

Gerade hier ist der permanente Dialog mit Menschen aus dem Unternehmen eine wirksam einzusetzende Entlastung. Wenn geherrscht wird, potenziert sich der Energieverbrauch.

Demut bewahrt auch vor “dem Angelogen werden“. Das “nicht ehrliche Antworten bekommen“, ist ein Primärparameter bei den komplexen Aufgaben der Unternehmensführung, der explizit da vorkommt, wo es Defizite bei Empathie und/oder Demut innerhalb der Führungskultur gibt.

Erst der zielführende Dialog ist ein echter Austausch und wird instinktiv von allen Beteiligten als Stärke wahrgenommen. Diese Stärke wiederum führt zu Resilienz der Belegschaft, zu Innovationskraft und überdurchschnittlicher Leistungsfähigkeit.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, sind einige psychologischen Elemente und Verhaltensmuster, hinsichtlich des homogenen Funktionierens einer Belegschaft, von ähnlicher Ausprägung. Der Mensch ist, wie er ist! Will der Unternehmer seiner sozialen und fürsorglichen Verantwortung gerecht werden, kommt er er an solchen Gedanken nicht vorbei.

Damit Sie jetzt nicht einem falschen Gedanken folgen: Ich verlasse nie das Ziel, ein gut funktionierendes Unternehmen haben zu wollen. Ich bin ein Verfechter von Leistung und von betrieblichen Regelungen. Ich protegiere auch nicht den Führungsstil nach dem Prinzip Laissez Faire. Im Gegenteil alle Rädchen sollen sich für das Unternehmensziel möglichst reibungslos und ohne “Zahnradspiel“, ineinandergreifend drehen.

Und da genau liegt das Argument für eine innere Demutseinstellung im Führungsprozess. Die vorgenannten Dinge erreiche ich nur mit authentischer und gelebter Führung. Dazu ist es unausweichlich, dass man so weit wie möglich, die Menschen im Unternehmen und deren Befindlichkeiten kennt, respektiert und ihren Fähigkeiten entsprechend fördert.

Meine Erfahrung: Ehrlicher Respekt funktioniert ohne Demut nicht.

Die Menschen sollen dies aber mit Freude tun. Sie sollen ihre Fähigkeiten sinnvoll einbringen. Erst dann zahlt sich die eigene Neuorientierung für den Unternehmer aus. Ein derartiger Prozess läuft analog eines Uhrzeigers und steht nie still. Die ersten Ergebnisse (je nach Unternehmensgröße) kann man nach relativ kurzer Zeit spüren und dann auch sehen.

Fazit: Es ist durchaus angebracht für den Erfolg eines Unternehmens quer zu denken und analytisch vorzugehen. Es macht deswegen Sinn, hin und wieder gewohnte Entscheidungsstrukturen in Frage zu stellen.

Probieren Sie es aus. Ich verspreche Ihnen, es lohnt sich immer!

Krise im Unternehmen im Kontext von Motivation der Mitarbeiter – Positive Zukunftsprognosen aus der Belegschaft fördern Leistung, Innovation und Engagement

Manchmal führen gefühlte Krisen zur Demotivation, bzw. zu einem Aktivieren von tendenziösen Negativentwicklungen. Krisen, wie auch krisenähnliche Situationen, haben auf die Motivation maßgeblichen Einfluss. Es gibt immer subjektiv geleitete Interpretationen, was eine Krise im Unternehmen ist. Krisen, bzw. krisenähnliche Situationen gründen sich entweder auf externe Ereignisse oder basieren auf internen Gegebenheiten oder subjektiven Bewertungen, mitunter ist es auch eine Abhängigkeit voneinander.

Krisen fördern verstärkt einen innerbetrieblichen Dialog mit variablem Ergebnis. In Folge davon kommt es zu einer Zunahme von subjektiven Wertungen und daraus abgeleitet, zu diffusen Entwicklungs- und Zukunftsprognosen. Unter Berücksichtigung des Anteils von ungelernten Kräften in der Druck- und Bindeindustrie, darf man solch einen Prozess nicht unterschätzen.

Was beeinflusst eine Prognose?

Externe Einflüsse sind z. B. schwache Auftragslage, wegbrechende Kundenverbindungen, Krisen in der Zielgruppe u. a. m.. Hier erwartet der Unternehmer oder Geschäftsführer i. d. R. eine Art von Solidarität der Mannschaft. Einer bestimmten Logik folgend assoziiert er, dass jeder sieht, die Maschinen sind nicht ausgelastet. Daraus leitet der Unternehmer ab, dass der Einzelne sich mehr engagiert, fehlerfreier arbeitet und den Termin des Kunden vorrangig im Kopf hat. Interessanterweise ist häufig das Gegenteil zu beobachten.

Interne Einflüsse sind z. B. suboptimale Führungsstile bei den Führungskräften oder mangelndes Vertrauen in Fähigkeiten der Unternehmensleitung. Weitere beeinflussende Krisenparameter sind auch Konstellationen, in denen Gesellschafter aus einem nicht sichtbaren Bereich heraus, aktiv in die Unternehmensgestaltung eingreifen und die “Fäden ziehen“. In diesen Fällen kann sich ein Vertrauensverhältnis nur bedingt zwischen Geschäftsführer und Mannschaft entwickeln.

Verhaltensänderung als schlüssige Folge

Egal wodurch eine krisenähnliche Situation hervorgerufen wird: Wie der Ozean vor einem Tsunami, ziehen sich in Krisenzeiten und seien es auch nur gefühlte Krisen, Menschen in den eigenen Kosmos zurück. Die individuelle Lebenssituation bestimmt den dynamischem Verlauf einer “Entfremdung“.

Ist eine Schwächephase für Mitarbeiter erst einmal fühlbar, ändert sich das Verhalten und es folgt eine Zunahme partikularer Interessensentwicklung. Je nach Intellekt zeigen sich mehr oder weniger bewusste Reaktionen. Der instabile Mitarbeiter beginnt sich abzusichern und stellt sich auf schwierigere Zeiten ein!

Das kann zu einer Suche nach einem gefühlt sichereren Arbeitsplatz führen, es kann allerdings auch ein Gefühl des Ausgeliefertseins mit sich bringen und zu einer destruktiven Haltung führen.

Insbesondere das Gefühl des “Ausgeliefertseins“ mündet bei Mitarbeitern aber auch bei Führungskräften in Widerstand oder je nach Belastbarkeit, in Lethargie.

Das Funktionieren von Teams wird u. U. mit unterschiedlicher Ausprägung gestört und ein bisher durchaus kundenorientiertes Teamverhalten bricht zusammen. Partikularinteressen nehmen breiteren Raum ein. Innovationsfähigkeit, Ideenreichtum, Lust den Job zu machen und die Leistungsbereitschaft, nehmen ab.

Das Motto muss sein: Die Kraft von innen heraus zu entwickeln

Die Menge an Kraft, welche ein Unternehmen zur Bewältigung von krisenähnlichen Gegebenheiten benötigt und für einen nachhaltigen Fortbestand einsetzen kann, muss von innen heraus geschaffen werden. “Die Kraft von innen heraus entwickeln“ bedeutet, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, es gibt kein Lehrbuch dazu. Auf die Mitarbeiter bezogen heißt das, dass eine gelebte Unternehmens- und Kommunikationskultur zu einer resilienten Belegschaft führt, die dadurch kompensierend auf Krisen reagieren kann. Bezogen auf die Führung eines Unternehmens bedeutet das, dass durch einen kritischen Austausch (intern oder extern) die Möglichkeit eines konstruktiven Korrektivs wahrgenommen werden kann – ansonsten bleibt es eine Monokultur.

Zwei Säulen als Garant für eine adäquate Krisenbewältigung

Zum Einen entscheiden die Führungsmannschaft und/oder der Unternehmer selbst die Gestaltung des täglichen Miteinanders. Die Führungskräfte und deren Führungsstil sind das wichtigste Einflusselement um “hausgemachte“ krisenähnliche Situationen ohne Motivationseinbrüche zu meistern. Führungsfähigkeit muss ebenso wie die Technik modernisiert und mit Weiterbildung gefördert werden. Einen vor 15 Jahren praktizierten Führungsstil kann man durchaus im Vergleich zu einer 15 Jahre alten Druckmaschine sehen. Bei der Druckmaschine wissen wir, dass die Rüst- und Fertigungszeiten aufgrund voranschreitender technischer Entwicklung entsprechend kürzer sind. Analog sind diese schlüssigen Erkenntnisse auch bei den Führungsfähigkeiten in Ansatz zu bringen.

Zum Anderen ist es der Verkauf und dessen Arbeitsweise, der mit methodischem und strukturiertem Vorgehen den extern verursachten Krisen entgegentreten kann. Ein methodisch arbeitender Vertrieb, der eine definierte Zielgruppe hat und sich mit dieser Zielgruppe entwickelt, wird eine kontinuierliche Auslastung als Erfolg verbuchen können. Ein strukturiert geführtes Neukundengeschäft ist die beste Antwort auf “Januarlöcher“ o. ä..

Auslastungsschwankungen werden immer sensibel (insbesondere von Leistungsträgern im Facharbeiterbereich) wahrgenommen. Was in den ersten Tagen der Unterauslastung ganz nett erscheint, wächst sich schnell zum motivationsbeeinflussenden Parameter aus.

Wichtig und zu beachten: Die Leistungsträger sind wichtige Multiplikatoren im Kommunikationsplan des Betriebes.

Fazit: Eine Unternehmensleitung sollte die Fähigkeit besitzen (oder trainieren), bei den Mitarbeitern permanent deren Einschätzung zum Status Quo oder der Zukunft des Unternehmens, zu “erspüren“. Um einen Eintritt in eine demotivierende Negativspirale zu vermeiden, ist der Führungsstil der Führungskräfte analog der gesellschaftlichen Entwicklung und aktueller wissenschaftlichen Erkenntnissen, kontinuierlich zu fördern. Die interne Entwicklung zu einer positiven Sichtweise der Mitarbeiter wird primär von der Art der Kommunikation im Betrieb beeinflusst. Die Unternehmensleitung sollte stets verbalen und physischen Kontakt mit den Mitarbeitern halten.

Bezüglich einer kontinuierlichen Auslastung ist das Neukundengeschäft das sicherste Mittel zur Zielerreichung. Dazu braucht der Druckereiunternehmer eine Strategie und eine Zielgruppe. Auch die Vertriebsmethodik erfordert eine ständige Anpassung der Fähigkeit der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebserfolg hat der, der sich weniger am Wettbewerb orientiert, als mehr an seinen eigenen Stärken. Und Stärken kann ein Unternehmen dann gut entwickeln, wenn die Mitarbeiter eine positive Perspektive entwickeln.