Die kleine Strategiekonferenz, ein Lösungsansatz!?

Kürzlich hatte ich ein Telefonat mit einem Branchenkenner, der in wenigen Sätzen skizzierte, in welchem Dilemma man steckt, wenn eine Druckerei als Produktionsschwerpunkt über IIIb- Maschinen verfügt. Er sprach von den “IIIb-Druckern“. Wie ich finde kein schöner Ausdruck, allerdings beschreibt er wohl einen Status innerhalb der Druckindustrie. Nach einigem Nachdenken wird die Vergleichbarkeit (was ist machbar), in der sich Druckereien mit diesem Format befinden, so richtig bewusst. Insbesondere die Druckindustrie hat sich über Jahrzehnte darauf verlassen, dass neue Technik als Innovationsgenerator ausreicht. Mit der schleichenden Erkenntnis, dass dem nicht so ist, veränderten sich auch die erzielbaren Preise für Rüsten und Drucken am Markt. Fast zu spät realisierten diese Druckereien, dass “gut drucken“ alleine nicht ausreicht. Der Kampf um Unterscheidungsmerkmale setzte sich in Bewegung. Zu Beginn dieser Phase gingen Druckereien noch davon aus, dass sie besser als andere drucken könnten. Das ergibt sich zwangsläufig, wenn man immer durch die eigene Brille schaut.

Unterscheidungsmerkmale – gibt es die überhaupt?

In der Zeit, als die großen Druckmaschinenhersteller noch die Meinung kolportierten, dass eine neue Maschine die Lösung zu der Problematik der wegbrechenden Marktpreise sei, dachten nicht wenige Druckereiinhaber, dass das zumindest die Dynamik verlangsamen könnten. Dass dies nicht so war, merkten die Unternehmen zeitnah. Insbesondere, da nun Quereinsteiger und Online-Druckereien auf den Printmarkt drängten. Nicht zu vergessen, die Digitaldrucktechnologie. Alles zusammen verunsicherte die Akteure im Druck- und Medienbereich noch mehr.             Mitunter waren es existentielle Gründe, die Druckereien zu gänzlich neuen Handlungsweisen zwangen. Der erste Schritt und vielfach publiziert, war die Kooperation. Die Kooperation sollte Auslastung und eine ruhige Zukunft bringen. Möglichst so, wie es früher war. Ein halber Trugschluss, wie sich schnell zeigte. Die Struktur der meisten Unternehmen in der Druckindustrie war ein Hindernis. Das meine ich nicht wertend! Viele Druckereiinhaber dachten bei Kooperationen zu sehr an die eigene Auslastung. In der Regel sitzt das eigene Hemd näher als die Hose. Also menschlich und nachvollziehbar. Heute ist feststellbar, dass es gut funktionierende Beispiele für Kooperationen gibt. Sicher sind es mehrheitlich ergänzende Kooperationen.                                                                                                          Nach dem Anlaufen der Kooperationswelle folgten die ersten Schritte auf etwas breiterer Front auf der Suche nach Spezialisierung. Diese Entwicklung wurde von der Zulieferindustrie wieder enger begleitet. Insbesondere die letzte DRUPA hatte einen Schwerpunkt in der Inlineveredelung in verschiedensten Ausführungen (Inline-Kaschieren, Drip-off usw.). Wie sich heute zeigt, nutzte es der Branche zu wenig. Die meisten Druckereiinhaber suchten weiterhin nach Wegen, um aus der Preisfalle heraus zu kommen. Die Erkenntnis, dass fast alle das Gleiche können, verbreitete sich immer mehr. Dies wiederum bereitete vielen “IIIb-Druckern“ nicht unerhebliche Sorgen. Die Unterschiede waren und sind heute noch zu nuanciert und rechtfertigten aus Kundensicht keine höheren Preise. Eine Erfahrung kann man aus der Entwicklung der letzten 5–10 Jahre mit großer Wahrscheinlichkeit ziehen: Eine für alle kaufbare Technik ist kein Unterscheidungsmerkmal. Der Verteilprozess ist weiterhin in vollem Gange.

Was tun?

Es ist sicher nicht einfach aber auch nicht unmöglich. In dem derzeitigen Umfeld, braucht eine Druckerei eine Strategie. Erst mit einer Strategie kann man einen Plan und gangbare Wege erarbeiten. Wenn ich weiß, wohin ich will, finde ich auch den Weg! Eine Strategie ist niemals in einzelnen Prozessschritten anzuwenden, sondern immer eine das gesamte Unternehmen betreffende Maßnahme. Anders formuliert: Einfach noch jemanden für den Außendienst einzustellen oder die Besuchsfrequenz zu erhöhen, ist keine Strategie und nicht nachhaltig für Umsatz und Auslastung. Ebenso wenig hilft ein neuer Betriebsleiter oder Abteilungsleiter. Strategieüberlegungen beginnen bei der Betrachtung des eigenen Unternehmens und erfordern in der Umsetzung komplexe Aktivitäten. Hier kann eine externe Unterstützung bei der Strukturierung hilfreich sein.

Die kleine Strategiekonferenz als Lösungsansatz?

Seyfarth Management hat eine, wie ich finde, pfiffige Idee entwickelt. Erwin Seyfarth nennt es “Die kleine Strategiekonferenz“. Der Grundgedanke ist, gemeinsam mit einem Kollegen (also 2 Druckereien), sich gegenseitig befruchtend, in das Thema Strategie einzutauchen. Mit Unterstützung einer begleitenden Moderation, wird für beide Unternehmen eine umsetzbare Strategie erarbeitet. Da es Individualstrategien sind, müssen beide nicht deckungsgleich sein. Es ist sogar sehr wahrscheinlich, dass das nicht so ist. Jedes Unternehmen ist ein individueller Kosmos und erfordert demzufolge unterschiedliche Umsetzungen. Die Inhalte der kleinen Strategiekonferenz nehmen Bezug auf den Ist-Zustand der beiden Druckereien und darauf folgt eine Strategieentwicklung mit Umsetzungsplan und anschließender Überprüfung.

Fazit: Ein eindeutiges “Ja“ zur Druckereistrategie. Die kleine Strategiekonferenz ist ein sinnvoller Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens und die Ergebnisse schaffen Unterscheidungsmerkmale. Nur mit Strategien kommen Druckereien zu Benchmarks, aus denen man einen wirtschaftlichen Benefit auf mehreren Ebenen generieren kann. Bei Interesse, einfach bei mir melden.                                                       Kontaktdaten: kontakt@karl-kraft.de oder seyfarth-management@t-online.de.

 

Konkurrenzfreie Freundschaften – Der Nutzen von Arbeitskreisen für Grundlagenstrategien

Die Prognosen nach den Ergebnissen von Umfragen in der Druckindustrie, halten sich laut den Publikationen der Fachpresse auf niedrigem Niveau, bzw. sind weitgehend stagnierend. Druckereien benötigen Veränderungsstrukturen und nachhaltige Anpassungsmodelle. Um diese erarbeiten zu können, braucht man Informationen und Austausch. Dieser Austausch führt zu Impulsen, die dann individuell auf die jeweilige Druckerei zu Lösungsansätzen führen.

Die Last für den Unternehmer, Entscheidungen alleine treffen zu müssen

Druckereiinhaber befinden sich immer wieder in der Situation, dass sie mit der ganzen Last auf den Schultern, auch noch großartige Ideen kreieren sollen. Durchaus gangbare Lösungswege sind deswegen mitunter schwer zu erkennen, weil zu wenig Wissensaustausch stattfindet.

Im Tagesgeschäft, in vielen Fällen mehr als 10 Std. pro Tag, bleibt wenig Raum für das Arbeiten am Unternehmen, um dadurch neue Lösungswege zu finden. Die Folgen sind ein fremdbestimmter Handlungszwang, welcher seitens der Kunden, der allgemeinen Entwicklung, der Veränderung des eigenen Marktes oder von Innovationen der Zulieferindustrie, abgefordert wird. Dies wiederum führt zwangsläufig zu Entscheidungsschnellschüssen, die dann eine normale Eruierungsphase nur unzureichend zulässt. Insbesondere größere Investitionen benötigen, um sie perspektivisch und nutzbringend auf gesunde Füße zu stellen, eine präzise Planung in Finanzierung, Platzierung und nicht zu vergessen, einer Verkaufsstrategie.

Was kann der Druckereiinhaber tun?

Zunächst könnte man sagen, es bleibt so, wie es ist. Wenn allerdings in einem stagnierenden Umfeld immer wichtiger wird, Grundlagen der Druckereistrategie kennenzulernen oder sogar eine Individualstrategie sinnvoll wäre, ist der Schritt an einem Strategiearbeitskreis teilzunehmen, recht schlüssig und plausibel. Die konPrimärparameter dieser Gruppenzusammensetzung sind: Die Plattform muss branchenfixiert sein und es kann nur funktionieren, wenn die Teilnehmer zueinander keine direkte Wettbewerbssituation (gruppenbezogen) haben. Dafür ist der Veranstalter verantwortlich. Zusammengefasst, es muss ein konkurrenzfreier Arbeitskreis sein, dessen Teilnehmer sich aus Druckereiinhabern, Geschäftsführern oder Leitenden Führungskräfte der Druckindustrie zusammensetzen. Die jeweiligen Gruppenmitglieder entscheiden bei Beitrittswunsch eines Kollegen, ob dieser mit seinem Unternehmen im Wettbewerb zu einem Gruppenteilnehmer steht. Wenn ja, es gibt mehrere Gruppen, was immer zu einer Lösung führt. Erfahrungsgemäß ist die Unternehmensgröße bei der Entscheidung zur Teilnahme an solch einem Kreis, ein sekundärer Faktor. Das Modell der Strategiearbeitskreise wird seit mehr als 25 Jahren von Seyfarth Management mit gutem Erfolg gelebt.

Der Nutzen entwickelt sich dynamisch mit der Dauer der Zusammenarbeit

Durch das Nichtvorhandensein einer Konkurrenzsituation ergeben sich zwangsläufige und vielfach dynamische Entwicklungen. Nach relativ kurzer Zeit ist zu beobachten, dass sich Freundschaften bilden. Ich nenne das auf der Arbeitsebene, konkurrenzfreie Freundschaften. Diese Verbindungen von Unternehmer zu Unternehmer basieren auf Vertrauen. Dieses Vertrauen generiert sein Fundament aus der Offenheit in den Gesprächen und Vorträgen. Dann folgt der partnerschaftliche Nutzen: Die Chance zur ergänzenden Kooperation! Addierend zur Erarbeitung marktkonformer Strategien ist der konstruktive Austausch mit den Kollegen die Abrundung, gewissermaßen die Kür!                                                                                         Jeder Teilnehmer kann seine Überlegungen oder Visionen zu Veränderungen in seinem Unternehmen, in der Gruppe auf den Prüfstand stellen und bekommt von Kennern mit Branchenblick ein Feedback oder auch abweichende Beleuchtungen.

Weitergehende Möglichkeiten: Die Individualstrategie

Häufig nehmen Unternehmer an den Strategiekreisen aktiv teil, benötigen aber zum Feintuning bei der Umsetzung der Grundlagenstrategie in die Praxis, noch Unterstützung. Dazu gibt es die Möglichkeit der Begleitung oder des Coachings zu praxisorientierter Realisierung von individuellen Lösungen. Diese Individualstrategien werden dann im Kontext der jeweiligen betrieblichen Anforderungen gemeinsam mit dem Unternehmer erarbeitet und impulsgebend von außen begleitet. Der inhaltliche Umfang der Begleitung umfasst die Themen Strategie, Vertriebsaufbau, Neukundengeschäft, das Arbeiten mit Zielgruppen, Prozessabläufe, Technik, Mitarbeiterführung, Führungskräfteseminare, Kommunikationsstruktur und die Veränderungen im Betrieb zu einer BETA-Organisation (Nils Pfläging).

Falls Sie Interesse an der Teilnahme solcher Spezialistengruppen haben, können Sie mir gerne eine Nachricht senden. Für weitergehende Informationen nutzen Sie folgende Adressen: www.kontakt@karl-kraft.de , oder www.seyfarth-management.de .

Fazit: Die Druckindustrie ist zurzeit wie ein Tanker auf hoher See und manchmal fehlen konstruktive Impulse zur Orientierung. Da bietet es sich doch an, sich als Druckereiunternehmer an einem Leuchtturm zu orientieren. Arbeitskreise, insbesondere langjährig erprobte, haben mit den involvierten Teilnehmern eine Leuchtturmfunktion in der Branche.

Kundenbeziehungsmanagement und Zielgruppe

Kundenbeziehungsmanagement, da gibt es Befürworter und Gegner. Ich bin ein Befürworter und halte es gerade in Phasen des Umbruchs und der Neuorientierung wie jetzt in der Druckindustrie für die Methode, die zu einem nachhaltigen Auslastungserfolg führt. Kundenbeziehungsmanagement (KBM) funktioniert ausschließlich auf der Basis einer Partnerschaft mit dem Kunden.

Partnerschaft bedeutet, dass beide im Falle einer Zusammenarbeit einen Nutzen haben werden. Die Methodik beginnt mit der Definition einer Zielgruppe und der Auswahl von Vertriebsmitarbeitern, die eine entsprechende Grundhaltung zum Thema besitzen müssen, bzw. die über Lernbereitschaft und eine Befähigung zur Weiterentwicklung verfügen.

 Zielgruppen – Vorgehensweise

Wichtige Entscheidung bei der Wahl der Zielgruppe, sind die betrieblichen Gegebenheiten, die eine “Augenhöhe“ möglich machen. Die Größe des Unternehmens ist kein entscheidender Faktor für die “Augenhöhe“ mit potentiellen Kunden und auch kein nachgelagerter Parameter für das Funktionieren einer Kundenbeziehung. Augenhöhe bedeutet, dass ich in der Lage bin für bestehende Engpässe meiner Zielgruppe, Lösungen bieten zu können. Noch besser, meine Vernetzung mit der Zielgruppe ist so gut, dass ich die Engpässe in der Kundengruppe bereits erkenne, bevor eine entsprechende Anforderung artikuliert wird. Die Vorgehensweise kann sich nach der EKS-Methode (W. Mewes, Urheber der EKS) richten. Das heißt systematisches Entwickeln nach den 7 Phasen. Das sind:

1. Die Stärken des Unternehmens, 2. Das Geschäftsfeld, 3. Die Zielgruppe ermitteln, 4. Den Engpass herausarbeiten, 5. Den Nutzen für die Zielgruppe herausstellen,    6. Evtl. Kooperationen suchen, 7. Ein konstantes Grundbedürfnis definieren.

(Quelle: “Von der Druckmaschine zur Marktnische“, Autor: Erwin Seyfarth – Seyfarth Management -Strategiearbeitskreise der Druckindustrie)

 Kundenbeziehungsmanagement

Ein KBM basiert auf der Motivation, den Kunden zu unterstützen, dass er innerhalb seines Wettbewerbs und seines Absatzes, Vorteile durch mich bekommt. Mit einer Fokussierung auf die eigenen Wünsche und Ziele kann kein Beziehungsmanagement funktionieren. Der Nutzen des Kunden steht im Vordergrund und ist der Motor unseres Handelns im Verkauf und in der Produktion. In der kundenbezogenen Kommunikation unterscheide ich nicht nach A-B oder C-Kunde. Kunde ist Kunde und wird gleich behandelt. Jeder Kunde kann an mich die gleichen Anforderungen stellen und diese werden gleich erfüllt.

Diese Fokussierung auf eine Zielgruppe bietet die Möglichkeit sich in und mit der Zielgruppe zu entwickeln. Durch eine enge Bindung an eine Zielgruppe kann man die Sprache und das Vokabular übernehmen. Beherrscht man dies, wird man Teil dieser Zielgruppe. Ist man Teil der Zielgruppe steht einem KBM nichts mehr im Wege.

Natürlich muss diese Grundhaltung von Inhaber und begleitet vom Vertrieb (AD und ID) auch auf die Produktionsmitarbeiter übertragen werden. Der Drucker oder Buchbinder an der Maschine muss ähnliche Gedankengänge haben und diese im Tagesgeschäft assoziiert einsetzen. Ein KBM kann ohne die Integration der Mitarbeiter nicht durchgängig gelebt werden. Wenn die Denkstrukturen von AD und z. B. Innendienst oder Maschinenführer zu stark unterschiedlichen Lösungsansätzen führt, steht das Signal auf Unzufriedenheit beim Kunden.

Diese Unzufriedenheit verbreitet sich erfahrungsgemäß wieder in den Betrieb zurück und gelangt über Kundenbetreuer, Disposition, Abteilungsleitung bis zum Maschinenführer, der den nächsten Auftrag für diesen Kunden wieder optimal durchführen soll.

Fazit: Ein geplantes und strukturiertes Vorgehen ist erfolgversprechender als unstrukturiert die Frequenz der Außendienstbesuche zu erhöhen. Oder mit anderen Worten, die Wahrscheinlichkeit im kleinen Teich einen Fisch zu angeln, ist höher einzustufen als durch ein Auswerfen der Angel im Ozean!

Ich freue mich über jeden Beitrag!