Selbstverantwortung im Kontext von Leistungsbereitstellung und Fehlerquote

Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Eigenmotivation und der Qualität bei der Durchführung von Prozessschritten durch die Mitarbeiter. In der Regel werden bei zunehmender Fehlerquote neue Kontrollmechanismen installiert. Viele Unternehmer oder Führungskräfte sind der irrigen Meinung, dass diese Maßnahme die Quote nach unten drückt. Mittel- und langfristig geschieht genau das Gegenteil. Das Gegenteil deswegen, weil der Mensch Selbstverantwortung braucht. Erst das Heranführen an Selbstverantwortung führt zu Eigenmotivation und verantwortungsvollerem Handeln. Die Ausprägungen sind individueller Natur und müssen von den Führungskräften herausgearbeitet werden. Wenn zunehmend Kontrollinstanzen dem eigentlichen Prozess nachgelagert sind, verringert der Durchführende seine Selbstverantwortung.

Was ist zu tun, wenn Fehlerquote oder Leistungszurückhaltung spürbar ist?

Sicher nicht weitere Kontrollmechanismen aufbauen. Gerade diese nachgelagerten Kontrollen bauen die Selbstverantwortung ab und degradieren gewissermaßen den Mitarbeiter.

Eine Belegschaft ist ein sensibles Gut und es obliegt dem Unternehmer und seinem Führungsstab, dieses Gut zu “pflegen“. Wie in der Natur (die wir in vielen Fällen zu Parallelen heranziehen können) bekommt man das, was man im Boden ausbringt. Wenn ein Landwirt eine gute Ernte haben möchte, muss er zuvor etwas tun. Er muss wissen, welche Beschaffenheit sein Boden hat, er muss wissen, welches Wetter am Günstigsten ist usw. usw..

Übertragen auf Menschen im Unternehmen, bedeutet dies, dass die Führungskräfte eine nicht unerhebliche Verantwortlichkeit zu den Themen qualitative und quantitative Leistung, Fehlerquote, Terminsicherheit u. a. m., haben. (Also für den Erfolg der Ernte verantwortlich sind)

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, wenn Führungskräfte sich über weniger gute Mitarbeiter beklagen, liegt es überwiegend an der Führung selbst. Entweder die Führungskraft weiß nicht, wie sie zu intrinsischer (Eigen-) Motivation kommt (also mehr fördert durch fordern) oder sie ist nicht in der Lage eine Trennung (Kündigung) herbei zu führen.

Diese Verantwortlichkeit für eine Entwicklung der Menschen im Unternehmen und für die Ziele des Unternehmens, bedingt gewisse Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten müssen entwickelt werden. Rein akkumuliertes Wissen aus Schule oder Studium, ist bei der Aufgabe, die Menschen zu deren Wohlbefinden zu begleiten, nur bedingt hilfreich. Dazu muss sich die Führungskraft der Thematik öffnen.

Wer es schafft, bei den Mitarbeitern Türen zu öffnen, die einen Gang zur Eigenmotivation bieten, kann sehr schnell “Spreu vom Weizen“ trennen und wird über das Ergebnis erstaunt sein.

Erweiterung von Kontrollsystemen stärken lediglich hierarchische Strukturen, die wiederum zu mehr oder weniger statischem Verhalten des Einzelnen beiträgt. Nach dem Motto: Es ist immer eine Stelle nach mir, welche die Verantwortung trägt. Da ist man fein raus. Den Schaden hat das Unternehmen!

Warum ist die Beschäftigung mit diesem Thema sinnvoll?

Es ist eigentlich ganz einfach. Menschen reagieren auf Ausweitung der Selbstverantwortung und ein Ernstgenommen werden, mit Wohlfühlen. Durch das Wohlfühlen steigert sich die Zufriedenheit. Mit der Zufriedenheit im Unternehmen steigert sich die Lust in dieses Unternehmen zu gehen und man möchte am Erfolg teilhaben. Dafür kann er eine ganze Menge einbringen. Es sind dies Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalität zum Unternehmen oder der Inhaberfamilie. Das Wichtigste im operativen Geschäft (Erfolgsfaktoren überhaupt) ist eine Zunahme von Leistungsbereitschaft und eine niedrigere Fehlerquote und daraus folgend eine größere Kundenzufriedenheit und die wiederum benötigt der Vertrieb (wäre auch ein eigenes Thema).

Ohne Qualitätssicherung?

Qualitätssicherung benötigt jede Druckerei. Diese sollte allerdings nicht primär auf nachgelagerte Kontrollen sondern auf Eigenverantwortung aufgebaut sein. Dazu gibt es in der grafischen Industrie Standards und Zertifizierungen. Die beste Qualitätssicherung sind gut ausgebildete Mitarbeiter, die eine permanente Weiterbildung erfahren.

Wie komme ich zu diesen Aussagen?

Nun, diese Aussagen rekrutieren sich aus selbst Erlebtem. Ich habe in einem Unternehmen die Qualitätskontrolle abgeschafft und bekam nach einer „Inkubationszeit“ eine geringere Fehlerquote und eine höhere Produktivität. Das ist kein “Spaziergang“ und mit viel Arbeit verbunden. Es erfordert eine gute Portion Disziplin für den Masterplan und viel Energie für das Umsetzen gegen Widerstände im eigenen Haus.

Was bekommen Sie am Ende für Ihre Mühe?

Mitarbeiter, die in vielen Situationen mit dem Unternehmen “durch Dick und Dünn“ gehen. Sie bekommen Innovationleistungen die ansonsten verschüttet bleiben oder nur mit viel Kapital generiert werden können.Sie bekommen echte Betroffenheit und echte Verantwortungsübernahme, wenn Fehler passiert sind. Der Umgang in solchen Fällen ist ein eigenes Thema!

Die Wahrscheinlichkeit einer Wiederholung von Fehlern ist mit einer von der Führungskraft geförderten Selbstverantwortung, wesentlich geringer. Als Unternehmer und als Führungskraft bekommen Sie etwas sehr Wertvolles, nämlich Zeit und Energie, die Sie ansonsten für Fehleranalyse, Qualitätszirkel und Reklamationsbesprechungen, aufwenden müssen. Sie bekommen mehr prozessübergreifendes Denken und Handeln (Identifikation).

Fazit: Von welcher Seite man es auch betrachten möge, eine Investition in die Menschen im Unternehmen ist i. d. R. wertbeständiger und nachhaltiger, als Kapital in Kontrolleinrichtungen zu investieren. Etwas hart ausgedrückt ist es eine schleichende Entmündigung, der sich die Mitarbeiter dynamisch nach unten führend, anpassen. Auch das ist zu beobachten!

Wer den Weg einer Verantwortungsbeteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen geht, kann in der Bilanz nur gewinnen.

Unterscheidungsmerkmale eines Druckereiunternehmens

Unterscheidungsmerkmale sind ein zentrales Kriterium im Wettbewerb. Insbesondere in der Druckindustrie hat sich in den letzten Jahren des Umbruchs gezeigt, dass Maschinenbesitz kaum als Unterscheidungsmerkmal taugt. Im ungünstigsten Fall schafft sich der direkte Wettbewerber eine noch schnellere Maschine an oder ändert seine Stundensatzberechnung.

 Der Standort ist mittlerweile aufgrund der Infrastruktur und der Auswahl an Speditionen, in den überwiegenden Fällen kein echtes Unterscheidungsmerkmal mehr. Leistungsfähigkeit in Quantität und Qualität sind seit etlichen Jahren im Hinblick auf Maschinenausstattung, Prozessüberwachung und Zertifizierungen, ein austauschbares Kriterium.

Benchmark Mitarbeiter

Ein nicht kopierfähiges Unterscheidungsmerkmal für ein Unternehmen sind die Menschen, die das jeweilige Unternehmen ausmachen und das Tagesgeschäft leisten, sowohl in Technik als auch Büro.  Die Menschen, die Aufträge bearbeiten und planen, die Daten managen, die Druckplatten zu den Druckmaschinen bringen, die an Sammelhefter und Klebebinder auflegen oder den LKW beladen, sind die mitentscheidenden Faktoren, wenn man Benchmarks sucht. Mit einer Belegschaft, aus der mehrheitlich eine positive Zukunftsprognose für das Unternehmen erfolgt und die der Führung gute Noten attestiert, herrscht Eigenmotivation vor (intrinsische Motivation).

Eine Mitarbeiterführung, die zu einer intrinsischen Motivation fähig ist, beeinflusst indirekt die Belastbarkeit und die Leistungsfähigkeit der Mannschaft, in positivem Sinne!

Vergleichbar mit der Crew einer großen Segelyacht auf stürmischer See. Die Regatta gewinnt der,der die leistungsfähigere Mannschaft hat und die sich bei erhöhten Anstrengungen trotzdem wohlfühlt. Was nützt die theoretisch “schnellste“ Yacht, wenn die Mannschaft nicht optimiert geführt wird?

Nicht zu vergessen und als Transmitter fungierend, der Verkauf. Die Verkaufsmitarbeiter können nur das verkaufen, was der Betrieb hergibt. Damit sind nicht die Anzahl der Druckwerke oder die Bindestationen gemeint. Der Verkauf befindet sich nun mal in Abhängigkeit des Gesamtleistungsvermögens der Mannschaften. Der Verkauf kann nur dann erfolgreich strategisch positioniert werden, wenn die Mitarbeiter im Betrieb neue Anforderungen korrekt und innovativ umsetzen können.

(Bereits in früheren Publikationen habe ich die Wechselwirkung von Innovationsfähigkeit der Belegschaft und dem Neukundengeschäft dargestellt).

 Was muss ich dafür tun? Was bekomme ich dafür? Wo ist mein Nutzen?

Die Führungsstruktur und die Besetzung der Führungspositionen mit Personalverantwortung sind elementare Einflussfaktoren. Zielführend auf einem Weg zu Benchmark “Belegschaft“ sind Konstruktionen, die mit flachen Hierarchien auskommen, eine Durchlässigkeit beim Informationsfluss bieten und hierarchischen Folterfunktionen nicht zulassen. Ist dies nicht der Fall, stehen einer Förderung nach Befähigung und Stärken des Einzelnen entgegen. Ebenso gilt der gleiche Effekt hinsichtlich einer dynamischen Innovationsentwicklung bei den Mitarbeitern. Eine Führungscrew, die keine Grundangst hat, dass jemand besser wird als einer von ihnen, schafft es auch, andere zu fördern. Führungskräfte dürfen nicht mit “Informationsvorsprung“ arbeiten oder Politik betreiben.

Die individuelle Kommunikationsfähigkeit

Der Unternehmer oder Geschäftsführer muss die Führungskräfte hinsichtlich der individuellen Kommunikationsbefähigung begleiten und gibt die zugrunde liegende Philosophie (Führen mit Profil) in einer sich entwickelnden Struktur vor.

Zu guter Letzt entscheidet die Kommunikationsfähigkeit der jeweiligen Führungskraft, ob eine neue Kultur bei der Mitarbeiterführung Erfolg hat oder nicht. Kommunikationsfähigkeit bedeutet nicht, die Sprache zu beherrschen sondern unter Berücksichtigung der Befindlichkeiten der Mitarbeiter, eine individuelle Form der zwischenmenschlichen Kommunikation zu finden. Das erfordert in vielen Fällen situatives Training als Einzelcoaching oder in Gruppen mit Workshops und Fallanalysen.

Die allgemeine Arbeitsmarktentwicklung bringt mit sich, dass vermehrt junge Menschen mit geringer beruflicher Praxis (als Führungskraft), nach Studium oder Meisterschule, in Führungspositionen gelangen – was für die Branche durchaus kein Nachteil ist! Sie sind nicht trainiert mit „Ich-Botschaften“ zu kommunizieren. Sie haben nicht gelernt die Mitarbeiter begleitend zu entwickeln. Und genau diese Fähigkeiten sind nach neuzeitlichen Führungsgrundsätzen unabdingbar. Mit methodischer Kommunikation kann die Führungskraft (Betriebsleiter oder Abteilungsleiter) den Einzelnen zu mehr Identifikation, Loyalität, Leistungsbereitschaft, Qualitätsanspruch und Kundenorientierung bei der Durchführung der Aufträge bringen (nicht manipulieren – weiter entwickeln). Die Führungskraft wird zum Coach jedes Einzelnen. Diese Fokussierung auf die Sozial- und Kommunikationsstrukturen fördern das Helfen untereinander und scheinbar Unmögliches wird möglich.

Nach meiner Praxiserfahrung ergibt sich aus der anderen Art der Führung einige Vorteile: Eine Reduktion von allgemeinen Konfliktpotentialen, des Krankenstandes und mit mehr Struktur ist die Termingenauigkeit präziser – als Folge davon erreicht man eine höhere Kundenzufriedenheit und mehr Kompetenzvermutung seitens des Kunden. Eine Personalführung, die im Kern sich nach modernen Führungsgrundsätzen richtet und den Menschen innerhalb seines persönlichen Leistungsvermögens fördert, hat die Chance ein Unterscheidungsmerkmal zu bekommen, welches nicht kopierbar ist. Es ist ein soziales Gebilde was zu einer außergewöhnlichen Leistungsbereitschaft befähigt.

Fazit: Der Unternehmer hat die Vision. Daraus entstehen eine Idee und dann ein Plan. Zur Umsetzung des Plans, zu einem nicht kopierbaren Unterscheidungsmerkmal zu gelangen, benötigt er die Unterstützung der zweiten und dritten Führungsebene. Diese Führungskräfte mit zentraler Funktion “vor Ort“, sind die Multiplikatoren in die Belegschaft und gleichzeitig indirekt auch zum Kunden hin.

Erfahrungsgemäß führt eine Begleitung durch Workshops und Coachings zu positiven Ergebnissen und fördert ein zügiges Vorankommen. Die Investition für solch ein Projekt ist gemessen an dem was das Unternehmen bekommt, vertretbar und gut angelegt.