Manchmal führen gefühlte Krisen zur Demotivation, bzw. zu einem Aktivieren von tendenziösen Negativentwicklungen. Krisen, wie auch krisenähnliche Situationen, haben auf die Motivation maßgeblichen Einfluss. Es gibt immer subjektiv geleitete Interpretationen, was eine Krise im Unternehmen ist. Krisen, bzw. krisenähnliche Situationen gründen sich entweder auf externe Ereignisse oder basieren auf internen Gegebenheiten oder subjektiven Bewertungen, mitunter ist es auch eine Abhängigkeit voneinander.
Krisen fördern verstärkt einen innerbetrieblichen Dialog mit variablem Ergebnis. In Folge davon kommt es zu einer Zunahme von subjektiven Wertungen und daraus abgeleitet, zu diffusen Entwicklungs- und Zukunftsprognosen. Unter Berücksichtigung des Anteils von ungelernten Kräften in der Druck- und Bindeindustrie, darf man solch einen Prozess nicht unterschätzen.
Was beeinflusst eine Prognose?
Externe Einflüsse sind z. B. schwache Auftragslage, wegbrechende Kundenverbindungen, Krisen in der Zielgruppe u. a. m.. Hier erwartet der Unternehmer oder Geschäftsführer i. d. R. eine Art von Solidarität der Mannschaft. Einer bestimmten Logik folgend assoziiert er, dass jeder sieht, die Maschinen sind nicht ausgelastet. Daraus leitet der Unternehmer ab, dass der Einzelne sich mehr engagiert, fehlerfreier arbeitet und den Termin des Kunden vorrangig im Kopf hat. Interessanterweise ist häufig das Gegenteil zu beobachten.
Interne Einflüsse sind z. B. suboptimale Führungsstile bei den Führungskräften oder mangelndes Vertrauen in Fähigkeiten der Unternehmensleitung. Weitere beeinflussende Krisenparameter sind auch Konstellationen, in denen Gesellschafter aus einem nicht sichtbaren Bereich heraus, aktiv in die Unternehmensgestaltung eingreifen und die “Fäden ziehen“. In diesen Fällen kann sich ein Vertrauensverhältnis nur bedingt zwischen Geschäftsführer und Mannschaft entwickeln.
Verhaltensänderung als schlüssige Folge
Egal wodurch eine krisenähnliche Situation hervorgerufen wird: Wie der Ozean vor einem Tsunami, ziehen sich in Krisenzeiten und seien es auch nur gefühlte Krisen, Menschen in den eigenen Kosmos zurück. Die individuelle Lebenssituation bestimmt den dynamischem Verlauf einer “Entfremdung“.
Ist eine Schwächephase für Mitarbeiter erst einmal fühlbar, ändert sich das Verhalten und es folgt eine Zunahme partikularer Interessensentwicklung. Je nach Intellekt zeigen sich mehr oder weniger bewusste Reaktionen. Der instabile Mitarbeiter beginnt sich abzusichern und stellt sich auf schwierigere Zeiten ein!
Das kann zu einer Suche nach einem gefühlt sichereren Arbeitsplatz führen, es kann allerdings auch ein Gefühl des Ausgeliefertseins mit sich bringen und zu einer destruktiven Haltung führen.
Insbesondere das Gefühl des “Ausgeliefertseins“ mündet bei Mitarbeitern aber auch bei Führungskräften in Widerstand oder je nach Belastbarkeit, in Lethargie.
Das Funktionieren von Teams wird u. U. mit unterschiedlicher Ausprägung gestört und ein bisher durchaus kundenorientiertes Teamverhalten bricht zusammen. Partikularinteressen nehmen breiteren Raum ein. Innovationsfähigkeit, Ideenreichtum, Lust den Job zu machen und die Leistungsbereitschaft, nehmen ab.
Das Motto muss sein: Die Kraft von innen heraus zu entwickeln
Die Menge an Kraft, welche ein Unternehmen zur Bewältigung von krisenähnlichen Gegebenheiten benötigt und für einen nachhaltigen Fortbestand einsetzen kann, muss von innen heraus geschaffen werden. “Die Kraft von innen heraus entwickeln“ bedeutet, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, es gibt kein Lehrbuch dazu. Auf die Mitarbeiter bezogen heißt das, dass eine gelebte Unternehmens- und Kommunikationskultur zu einer resilienten Belegschaft führt, die dadurch kompensierend auf Krisen reagieren kann. Bezogen auf die Führung eines Unternehmens bedeutet das, dass durch einen kritischen Austausch (intern oder extern) die Möglichkeit eines konstruktiven Korrektivs wahrgenommen werden kann – ansonsten bleibt es eine Monokultur.
Zwei Säulen als Garant für eine adäquate Krisenbewältigung
Zum Einen entscheiden die Führungsmannschaft und/oder der Unternehmer selbst die Gestaltung des täglichen Miteinanders. Die Führungskräfte und deren Führungsstil sind das wichtigste Einflusselement um “hausgemachte“ krisenähnliche Situationen ohne Motivationseinbrüche zu meistern. Führungsfähigkeit muss ebenso wie die Technik modernisiert und mit Weiterbildung gefördert werden. Einen vor 15 Jahren praktizierten Führungsstil kann man durchaus im Vergleich zu einer 15 Jahre alten Druckmaschine sehen. Bei der Druckmaschine wissen wir, dass die Rüst- und Fertigungszeiten aufgrund voranschreitender technischer Entwicklung entsprechend kürzer sind. Analog sind diese schlüssigen Erkenntnisse auch bei den Führungsfähigkeiten in Ansatz zu bringen.
Zum Anderen ist es der Verkauf und dessen Arbeitsweise, der mit methodischem und strukturiertem Vorgehen den extern verursachten Krisen entgegentreten kann. Ein methodisch arbeitender Vertrieb, der eine definierte Zielgruppe hat und sich mit dieser Zielgruppe entwickelt, wird eine kontinuierliche Auslastung als Erfolg verbuchen können. Ein strukturiert geführtes Neukundengeschäft ist die beste Antwort auf “Januarlöcher“ o. ä..
Auslastungsschwankungen werden immer sensibel (insbesondere von Leistungsträgern im Facharbeiterbereich) wahrgenommen. Was in den ersten Tagen der Unterauslastung ganz nett erscheint, wächst sich schnell zum motivationsbeeinflussenden Parameter aus.
Wichtig und zu beachten: Die Leistungsträger sind wichtige Multiplikatoren im Kommunikationsplan des Betriebes.
Fazit: Eine Unternehmensleitung sollte die Fähigkeit besitzen (oder trainieren), bei den Mitarbeitern permanent deren Einschätzung zum Status Quo oder der Zukunft des Unternehmens, zu “erspüren“. Um einen Eintritt in eine demotivierende Negativspirale zu vermeiden, ist der Führungsstil der Führungskräfte analog der gesellschaftlichen Entwicklung und aktueller wissenschaftlichen Erkenntnissen, kontinuierlich zu fördern. Die interne Entwicklung zu einer positiven Sichtweise der Mitarbeiter wird primär von der Art der Kommunikation im Betrieb beeinflusst. Die Unternehmensleitung sollte stets verbalen und physischen Kontakt mit den Mitarbeitern halten.
Bezüglich einer kontinuierlichen Auslastung ist das Neukundengeschäft das sicherste Mittel zur Zielerreichung. Dazu braucht der Druckereiunternehmer eine Strategie und eine Zielgruppe. Auch die Vertriebsmethodik erfordert eine ständige Anpassung der Fähigkeit der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebserfolg hat der, der sich weniger am Wettbewerb orientiert, als mehr an seinen eigenen Stärken. Und Stärken kann ein Unternehmen dann gut entwickeln, wenn die Mitarbeiter eine positive Perspektive entwickeln.