Mitarbeiterentwicklung – Kontrolle motiviert Fehler zu machen

Weit verbreitet und vom Ansatz her falsch, ist das Kontrollieren der Arbeitsgüte der Mitarbeiter mit der Zielsetzung, dass die Zuverlässigkeit in punkto Qualität der auszuführenden Tätigkeit und Termineinhaltung sich verbessern.

Früher war alles anders

Der aktuelle Entwicklungsstatus in der Druck- und Medienindustrie ist nicht mehr vergleichbar mit den Voraussetzungen bei der Herstellung von Print- und Medienprodukten vor 30 Jahren. Damals war der technische Prozess instabil und wenig dokumentierbar. In den Abteilungen Kalkulation und Arbeitsvorbereitung war man darauf angewiesen, dass jeder Mitarbeiter präzise seine Aufgaben wahrnahm. Vieles lief über Papier und die Wenigsten hatten schon erste DOS Systeme zur Erfassung und Auswertung von Daten. Die Nachkalkulation erfolgte, wenn überhaupt sporadisch, und die Genauigkeit der Informationen für Vorstufe, Druck, Weiterverarbeitung und Bindung, war mehr oder weniger in Abhängigkeit der Tagesform und der Berufserfahrung desjenigen, der den Auftrag bearbeitete. Vieles wurde mündlich übermittelt, beim Wiederholauftrag wurden die gleichen Fehler gemacht, wie das letzte Mal.

Kontrolle ist heute der falsche Ansatz

Die Prozesse in Druckereien sind in der heutigen Zeit abteilungsunabhängig überall stabil abbildbar. Dies gilt für Managementsysteme ebenso wie für die technischen Prozesse. Dies unterstellt, dürften aus Sicht der zur Verfügung stehenden Prozesssicherheiten, Kontrollen gar nicht mehr notwendig sein. Vorausgesetzt, sowohl bei der Einstellung als auch der Unterweisung der Tätigkeit und einer guten, bis optimalen Bereitstellung von sinnvollen Arbeitsmitteln, ist alles berücksichtigt. Ziel einer adäquaten und zeitgerechten Mitarbeiterführung, ist eine Dynamisierung der intrinsischen Motivation. Ausgehend von methodisch orientierter Mitarbeiterbegleitung mit allem was dazu gehört. Die Menschen heute haben, was die Betrachtung und Wertung des Jobs im Verhältnis zu vor 30 Jahren angeht, eine teilweise fast gegensätzliche Sicht. Dies ist nicht gut oder schlecht, es ist anders. Der vergangene Zeitraum ist relativ kurz, sodass man davon ausgehen kann, dass es viele aktive Führungskräfte in der Druckindustrie gibt, die diese anderen Zeiten erlebt haben, bzw. damals geprägt wurden. Die Mitarbeiterführung war stark weisungsgeprägt und damit die Verantwortung klar beim Anweisenden. Heute ist das anders. Gut funktionierende Teams und das Teamergebnis stehen im Vordergrund. Das bedingt, dass auch hinsichtlich der Verantwortungstiefe bei den Mitarbeitern andere Maßstäbe anzusetzen sind. Mitarbeiter wollen Verantwortung und müssen an diese Aufgabenstellung herangeführt werden. Führungskräfte jenseits des Alters von 35 bis 40 Jahren sind deswegen gehalten, diese Anforderungen zu erlernen, bzw. zu trainieren.

Kontrolle konterkariert Mitarbeiterentwicklung

Das Selbstbewusstsein ist heute ein anderes als damals. Überträgt man das auf das Thema Kontrolle der Arbeitsgüte ist es sehr wahrscheinlich, dass derjenige, welcher sein Fach versteht und gute Arbeit leistet, eine Kontrolle als Misstrauen einstuft, bzw. verärgert ist oder darüber lächelt. Die schlechteste Variante, weil es dem Profil der Führungskraft schadet. Aus Sicht dieses Mitarbeiters ist das Kontrollieren eine Führungsschwäche. Nach dem Motto, der Führungskraft fehlt Einschätzungsvermögen.

Derjenige in der Prozesskette, der Schwächen hat, wird versuchen diese zu vertuschen oder anderen unterzujubeln, da dieser Typ nicht gerne erwischt werden will.

Dann gibt es noch eine dritte Gruppe. Die Mitarbeiter, welche aus welchen Gründen auch immer, keine innere Bindung (Loyalität, Identifikation) haben. Die werden analog den Anstrengungen bei Kontrollen, die Fehlerquote sogar erhöhen, nach dem Motto: Da ist ja jemand, der meine Arbeit kontrolliert!

Lösungsansatz – Vertrauen geben und Verantwortung stärken

Menschen wollen Verantwortung in der Arbeitswelt übernehmen. Allerdings müssen die Gegebenheiten im Arbeits- sowie im persönlichen Umfeld auch sinnvoll und stimmig sein. Mitarbeiter, die keine Kontrolle brauchen, haben in der Regel eine positive Einstellung zur Entwicklung des Unternehmens als Ganzes und des eigenen Vorwärtskommens. Hier genau ist der richtige Ansatz. Die Führungskräfte eines Unternehmens haben die Aufgabe, eine auf die jeweilige Individualität abgestimmte Entwicklung zu fördern. Basis ist die Analyse der Belegschaft als Ganzes, der Fähigkeiten einzelner Teams und der Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder. Der Vorgesetzte sollte wissen, wie das einzelne Team funktioniert und zusammenarbeitet. Wie ist die Teamordnung und wer hat die informelle Führerschaft bei sich verankert? Welche Befindlichkeiten hat das Team und wie hoch ist die Resilienz der gesamten Mannschaft?

Nicht managen – Führung ist angesagt

Fehlerquoten, Schlechtleistung, zurückgehaltene Leistung usw., alles hat eine Ursache und die gilt es zu analysieren. Indem man das Schlechte kontrolliert um dann Druck aufzubauen, erreicht man keine Nachhaltigkeit. Das ist managen der mangelhaften Vorkommnisse. Eine Belegschaft zu einem guten Leistungsportfolio zu bringen erfordert Führung mit Profil. Da sind andere Qualitäten als Kontrollieren und Geld oder Posten verteilen, gefragt.

Mit zeitgemäßen Führungseigenschaften beeindruckt man das Team. Klare Worte, Zuordnung der Verantwortung dahin wo sie hingehört und Förderung sind die Begrifflichkeiten mit der die Führungskraft Erfolge für das Unternehmen erreicht. Die Fachkraft (AV-Mitarbeiter, Drucker, Buchbinder) an der jeweiligen Stelle im Betrieb, ist für eine ordnungsgemäße Ausführung alleine verantwortlich. Allerdings kommt mit diesem Blickwinkel auch mehr Verantwortlichkeit auf die Führungskraft zu, die die Einstellungen vornimmt.

Fazit: Kontrolle der ausgeführten Arbeit der Mitarbeiter ist weder sinnvoll noch präventiv. Fehler vermeiden ist das Motto und das kann man nur, wenn Mitarbeiter gefördert werden. Verantwortung an die Stelle delegieren, wohin diese gehört, verbunden mit der Verpflichtung des genauen Beobachtens, ob es Überforderungen gibt. Diese müssen dann mit Fördermaßnahmen beseitigt werden. Allerdings kann in diesem Prozess auch herauskommen, dass der eine oder andere der Aufgabenstellung gar nicht gewachsen ist. Dann sind andere Wege zu gehen.

Verkaufsprovision – motivierend oder konterkarierend?

Häufig eingesetzt und jüngst im Deutschen Drucker wieder publiziert, ist die Verkaufsprovision als Motivator im Einsatz. Landläufig und ohne auf die Hintergründe von Motivationsfaktoren einzugehen, verbinden Unternehmer mit einem “leistungsbezogenen Gehaltsbestandsteil“ mehr Umsatz und damit mehr Ertrag. Das resultiert aus mehreren Faktoren, die es zunächst zu beleuchten gilt.

Ich möchte ausdrücklich bemerken, dass es mir nicht um Betriebe geht, die größere Vertriebsmannschaften haben. Dort gehen die Uhren sicher anders. Es geht mir um die Druckereien, die sich im Segment bis 150 Beschäftigte bewegen.

„Verkaufen, kann ich das?“

Fast jeder Mensch hat die Fähigkeit zu einem positiven Außenauftritt. Insbesondere Inhaber haben ein Herz für ihr Unternehmen, mit das Wichtigste, was jemand im Außenauftritt und damit beim Verkauf seiner Dienstleistungen benötigt. Ich nenne es bewusst “Außenauftritt“, weil es schon lange nicht mehr darum geht, Drucksachen zu verkaufen. Insbesondere der Unternehmer selbst hat fundiert im Kopf, welche Kostenstellen die höchsten Stundensätze haben und welches Produkt die größte Wertschöpfungstiefe bringt. Daraus ziehe ich den Schluss, dass ein Inhaber mit authentischem Auftreten das Leistungsportfolio seines Unternehmens per se gut verkaufen kann. Auf jeden Fall erfolgreicher als ein Produktverkäufer.

Lege ich diese Annahme als zutreffend zugrunde, bedarf es zum “Verkaufen“ der vollumfänglichen Dienstleistungen ausschließlich einer gut fundierten Identifikation, die einhergeht mit Authentizität und einer hohen Bereitschaft zur Lösungsorientiertheit.

Es geht darum, mit einer ganzheitlichen Außenwirkung die kontinuierliche Performance des Unternehmens zu gestalten. Da wirkt u. U. ein provisionsgesteuerter Außendienstmitarbeiter, der sich lediglich auf das “so schöne“ Zusatzeinkommen fokussiert und die Produkte als Lösung im Kopf hat, konterkarierend.

Nicht die persönlichen Eigenschaften eines Provisionsverkäufers sind entscheidend, sondern ein zu lebendes System des ganzen Betriebes. Ein guter Verkäufer kann mit nachhaltiger Wirkung in Form von kontinuierlicher Auslastung nur das verkaufen, was die Druckerei insgesamt ausmacht.

Notwendige Basiseigenschaften

Auf die unverzichtbaren Basiseigenschaften möchte ich hier, um Missverständnisse zu vermeiden, gerne eingehen. Natürlich braucht ein Vertriebsmitarbeiter im Außendienst die Fähigkeiten zur Kommunikation, Analyse und eine Ausprägung in seiner empathischen Grundstruktur. Disziplin und Durchhaltevermögen sind begleitende Faktoren.

Provision als Einschränkung von Entwicklung

Es liegt in der Natur der Sache, dass zwischen demjenigen, der eine Provision bekommt und dem Rest des Betriebes sich schleichend unterschiedliche Interessenslagen bilden. Insbesondere dann, wenn keine ausreichend sinnvolle Kommunikation vorhanden oder gar kaum mehr möglich ist. So etwas kann zustande kommen, wenn z. B. die Fehlerquote zu hoch ist oder es keine geregelten Terminabsprachen gibt und der Außendienst diese Ergebnisse immer wieder erklären muss. Daraus entstehen dann Missverständnisse und Konfliktpotentiale. Partikularinteressen treten in den Vordergrund und mediationsfreie Kommunikation ist fast nicht mehr möglich. Stagnation verbreitet sich, der Widerstand gegen den Verkauf wächst und der Schaden für das Unternehmen ebenfalls.

Provision als Motivationsfaktor?

Für welchen Zweck ist die Provision in den meisten Fällen gedacht? Sie soll ein Motivationsfaktor zur Umsatzsteigerung sein oder als Lenkungsinstrument von “nur unvollkommen aktiven Verkäufern“. Verkauft wird es als Zusatzeinkommen. Ein erwachsener Mensch, der eine gute Bindung zu dem Unternehmen hat, lässt sich bei seinen Aktivitäten nur peripher beeindrucken. Entweder er verkauft mit Herz und damit gerne oder er mogelt sich so durch. Unter Berücksichtigung der menschlichen Denk- und Gefühlsstruktur einerseits und der allgemeinen Wertestruktur, kann so etwas m. E. kaum mehr flächendeckend funktionieren.

Ohne Provision geht es auch – Überlegungen dazu

Grundgedanke und die Basis eines provisionsfreien Wirkens ist ein partnerschaftlich  agierendes Verkaufsteam. Die Betonung liegt auf “Team“. Der Unternehmer ist in der Verpflichtung ein tragfähiges Fundament für eine Teamarbeit zu schaffen und dem Team einen entsprechenden Entscheidungsspielraum zur Verfügung zu stellen. Der Raum funktioniert bestens, wenn von den Mitgliedern des Teams ein „ Team-Ziel“ akzeptiert und gelebt wird. Das bedeutet, dass die Betrachtung und Bewertung des Einzelnen in den Hintergrund  rückt. Es zählt der Teamerfolg! Es liegt bei dieser Sichtweise in der Verantwortung der einzelnen Person, wie viel sie zum Teamergebnis beiträgt. Dieses Modell ist auf intrinsischer Motivation aufgebaut. Regelmäßiger Austausch mit zielgerichteter Moderation (Workshops) schafft Transparenz und Klarheit. Jedes Teammitglied weiß wo es steht und wie sein Beitrag zum Teamerfolg sein sollte.

AD-Mitarbeiter kennen sich aus und setzen ihre Stärken ein

Jeder erwachsene Verkaufsmitarbeiter kennt seine Zahlen, ob mit oder ohne Provision. Jemandem seine schlechte Zahl zu nennen oder auf Papier auszudrucken, bringt keinerlei Ansporn. Das Gegenteil ist wahrscheinlicher. Es entstehen Spannungsfelder und bietet den evtl. weniger empathischen Kollegen sogar noch eine Plattform für Häme und Mobbing. Quartals-, Halbjahres- oder Jahresplanungen bekommen mit einer provisionsfreien Regelung mehr Zielgenauigkeit.

Ein teamorientiertes Vorgehen birgt den Vorteil, dass ein Team-Ziel generiert wird. Die Menschen können nach einer gemeinsamen Erarbeitung des Umsatzzieles hinter dieser Team-Entscheidung stehen. Diese Vorgehensweise beinhaltet dann bereits Motivationsfaktoren und zwar im intrinsischen Bereich. Vorgegebene Ziele führen eher zu einer Spaltung, weil die schwächeren Kollegen noch schwächer werden und die guten Verkäufer werden u. U. diese Schwäche nicht kompensieren, wahrscheinlich eher argumentativ für sich nutzen.

Vorgaben in kleinere Verkaufsteams sind kontraproduktiv. Auch deshalb, weil in den meisten Fällen den betroffenen Personen nicht oder kaum ausreichend gesagt wird, wie sie das Ziel erreichen könnten.

Natürlich ist es Aufgabe des Geschäftsführers oder des Verkaufsleiters, das Team entsprechend den Anforderungen zusammenzusetzen und zu moderieren. Dazu gehören auch Trennungen und Neubesetzungen. Erst wenn eine Homogenität geschaffen ist, kann ein Team als Team funktionieren -selbst bei unterschiedlichem Gehalt.

Fazit: Mit Fixum und Provision zu arbeiten ist ein Modell aus der Zeit, in der Produktverkauf im Vordergrund stand. Heute wissen wir dass das Ergebnis eines Teams immer höher ist, als die addierte Summe der Einzelleistungen. Wir benötigen insbesondere in der Druckindustrie mit viel Empathie ausgestattete Lösungs-Verkäufer, die idealerweise auch noch ein Nutzennetz für Kunden spannen können. Welche mit partnerschaftlichen Teamkommunikation, die besten Lösungen für den Kunden erarbeiten.

Sicher gibt es Situationen, in denen eine Provisionsregelung durchaus Sinn macht. Oft sind es personenbezogene Gründe oder gewachsene Unternehmensstrukturen. Neueinstellungen würde ich immer für einen Wechsel nutzen. Die Zukunft wird provisionsfrei werden.

Empathie und Demut in der Mitarbeiterführung– Zwei Begriffe mit viel Inhalt

Zum Jahreswechsel habe ich ein Thema aufgegriffen, welches von eminenter Bedeutung im Zusammenhang mit erfolgreicher Mitarbeiterführung zu betrachten ist.     Die Gestaltung der Mitarbeiterführung befindet sich kontinuierlich einerseits in einer Wechselwirkung zu der gesellschaftlichen Entwicklung, den regionalen Eigenheiten, dem Familienhintergrund u. a. m., andererseits steht sie aber auch in enger Abhängigkeit der Persönlichkeitsstruktur des Führenden.

Demnach ist es für den Führenden hilfreich, wenn er sich nicht allein auf Gelerntes aus der Vergangenheit zurückzieht, sondern mit einer geerdeten Wertevorstellung und einem positiven persönlichen Profil, die Führungsaufgaben wahrnimmt (Einer meiner Kurzworkshops heißt “Führen mit Profil“). Die Basis der Wertevorstellungen in den Köpfen der Mitarbeiter orientiert sich an den gesellschaftlichen Veränderungen um sie herum. Dies wiederum ist ein Indiz, dass es keine fertigen Rezepte gibt, sondern der jeweilige Standort des Unternehmens und der Arbeitsplätze berücksichtigt werden sollte.

Dieses Thema aufzugreifen, bedeutet nicht, dass man jeden Unsinn mitmachen soll oder muss. Der Grundcharakter eines Menschen ist, wie er ist. Es gibt allerdings auch Grundströmungen, die eine Führungsarbeit erfolgreicher machen. Dazu zählen eine empathische Grundhaltung und Demut.

Empathische Grundzüge                                                                                                  Mit einer empathischen Grundhaltung ist die Führungskraft oder der Unternehmer in der Lage, den Anderen (Mitarbeiter) zielführend wahrzunehmen. Diese Wahrnehmung beinhaltet ein Auseinandersetzen mit den Vorstellungen und Lösungsansätzen des Mitarbeiters. Erst eine empathische Grundhaltung ermöglicht es dem Führenden, trotz unterschiedlicher Interessenslagen, eine Art Gemeinsamkeit herzustellen – ein gemeinsam zu erreichendes Ziel zu kreieren. Natürlich erfordert dies auch Kenntnisse einer zielführenden Kommunikationsstruktur (die man trainieren und lernen kann). Mit Empathie kann die Führungskraft gefühlt überraschende Reaktionen des Anderen besser im Sinne des Unternehmenszieles einordnen. Mit Empathie lassen sich z. B. in Spitzenzeiten Mitarbeiter zu einem entsprechenden zielführenden Verhalten (Termine werden gehalten) gewinnen. Wichtig dabei ist die Respektierung, dass die Menschen in einem Unternehmen das Recht auf Eigenständigkeit und Anerkennung haben. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dann läuft vieles mit wesentlich weniger Reibungsverlusten, sozusagen, wie von selbst (für den der führt).

Die Kraft von innen heraus entwickeln                                                                         Eine der Kernaufgaben der Führungsebenen in einem Unternehmen. Die Mitarbeiter sind es, die die Möglichkeit bieten, eine schöpferische Kraft von innen heraus zu entwickeln. Die volle Energie, welche eine Belegschaft erbringen kann, bekommt man nur, wenn es gelingt eine Symbiose zu bilden. Und das wiederum gelingt nur, wenn der Führende in seiner Grundhaltung über empathische Fähigkeiten verfügt.

Demut im Führungsprozess                                                                                             Seit etwa 6 Jahren setze ich mich als Verantwortlicher für Führungsgestaltung mit dem Begriff Demut, als Teil eines individuell auf das Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen ausgerichteten Führungskonzeptes, auseinander. Es war für mich schnell sichtbar, dass dies ausschließlich mit der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Positionen im Kopf, zu tun hat. Ich schreibe hier von der inneren Demut, welche eine Stärke ist. Wieviel innere Demut der Einzelne zur Bewältigung seiner Aufgaben benötigt, ist individuell zu beleuchten.

Demut beinhaltet eine bessere Erdung beim Umgang mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter und deren Potentiale, die das Unternehmen dringend benötigt.

Heute weiß ich, dass “Herrschen“ das Gegenteil von “Demut“ ist. Zumindest wenn man dies im Kontext zu einer prozessual positiv zu gestaltenden Mitarbeiterführung betrachtet. Eine aktive Prägung der Führungskultur in einem Unternehmen mit Empathie und Demut, ist nun mal hinsichtlich der Positionierung am Markt erfolgsentscheidend. Mit einer herrschenden und dominanten Mitarbeiterführung, kann das Unternehmen noch so gute Produkte haben, es wird mittelfristig an Boden verlieren.

Diese Gedanken waren für mich die Ausgangspositionen.                                                 Mit “Herrschen“ im Unternehmen gehen mehrere negative Auswirkungen einher. Es sind  z. B., mangelhafte Teambildung, Abgrenzungen zwischen Abteilungen, weniger Identifikation des Einzelnen mit den Unternehmenszielen, geringerer Innovationsgrad, unterwürfige Kommunikation, das geistige Stehenbleiben der Mitarbeiter, Krankenstand, Fehlerquote u. a. m..

Innere Demut in Verbindung mit Empathie als Grundhaltung des Führenden bedeutet nicht unterwürfig sein, sondern es ist eine Stärke des Führenden. (Hier könnte ich jetzt einiges zum Thema “Vorleben“ schreiben – das aber würde in einem Blogbeitrag zu weit führen. Ein Zusammenhang besteht zwingend)

Demut als Element der Persönlichkeit bei Menschen mit Führungsverantwortung vermeidet Überheblichkeiten bei der Bewertung von Situationen; im Dialog mit Mitarbeitern oder auch bei z. B. zukunftsorientierten Entscheidungsfindungen – insbesondere da, wo Unternehmer in Entscheidungsprozessen weitgehend alleine sind.

Gerade hier ist der permanente Dialog mit Menschen aus dem Unternehmen eine wirksam einzusetzende Entlastung. Wenn geherrscht wird, potenziert sich der Energieverbrauch.

Demut bewahrt auch vor “dem Angelogen werden“. Das “nicht ehrliche Antworten bekommen“, ist ein Primärparameter bei den komplexen Aufgaben der Unternehmensführung, der explizit da vorkommt, wo es Defizite bei Empathie und/oder Demut innerhalb der Führungskultur gibt.

Erst der zielführende Dialog ist ein echter Austausch und wird instinktiv von allen Beteiligten als Stärke wahrgenommen. Diese Stärke wiederum führt zu Resilienz der Belegschaft, zu Innovationskraft und überdurchschnittlicher Leistungsfähigkeit.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, sind einige psychologischen Elemente und Verhaltensmuster, hinsichtlich des homogenen Funktionierens einer Belegschaft, von ähnlicher Ausprägung. Der Mensch ist, wie er ist! Will der Unternehmer seiner sozialen und fürsorglichen Verantwortung gerecht werden, kommt er er an solchen Gedanken nicht vorbei.

Damit Sie jetzt nicht einem falschen Gedanken folgen: Ich verlasse nie das Ziel, ein gut funktionierendes Unternehmen haben zu wollen. Ich bin ein Verfechter von Leistung und von betrieblichen Regelungen. Ich protegiere auch nicht den Führungsstil nach dem Prinzip Laissez Faire. Im Gegenteil alle Rädchen sollen sich für das Unternehmensziel möglichst reibungslos und ohne “Zahnradspiel“, ineinandergreifend drehen.

Und da genau liegt das Argument für eine innere Demutseinstellung im Führungsprozess. Die vorgenannten Dinge erreiche ich nur mit authentischer und gelebter Führung. Dazu ist es unausweichlich, dass man so weit wie möglich, die Menschen im Unternehmen und deren Befindlichkeiten kennt, respektiert und ihren Fähigkeiten entsprechend fördert.

Meine Erfahrung: Ehrlicher Respekt funktioniert ohne Demut nicht.

Die Menschen sollen dies aber mit Freude tun. Sie sollen ihre Fähigkeiten sinnvoll einbringen. Erst dann zahlt sich die eigene Neuorientierung für den Unternehmer aus. Ein derartiger Prozess läuft analog eines Uhrzeigers und steht nie still. Die ersten Ergebnisse (je nach Unternehmensgröße) kann man nach relativ kurzer Zeit spüren und dann auch sehen.

Fazit: Es ist durchaus angebracht für den Erfolg eines Unternehmens quer zu denken und analytisch vorzugehen. Es macht deswegen Sinn, hin und wieder gewohnte Entscheidungsstrukturen in Frage zu stellen.

Probieren Sie es aus. Ich verspreche Ihnen, es lohnt sich immer!