Mehr agierend, weniger reagierend – Eine Antwort auf schwankende Auslastung in Druckereien

Gerade die jüngsten Nachrichten aus Augsburg (Phoenix Print) zeigen auf, diese Branche ist nicht auf Rosen gebettet. Allerdings ist zunehmend festzustellen (wenn auch in zu geringem Umfang), dass Druckereien, die ihre Zukunft mit geeigneten Mitteln gestalten, weniger bis gar keine Probleme im eigentlichen Sinn haben.

Der Lösungsansatz für eine positive Geschäftsentwicklung ist agierendes Handeln. Die Entwicklung gestaltend in die eigenen Hände nehmen. Unternehmen, die reaktiv unterwegs sind, laufen im Grunde immer hinterher. Agieren bedeutet, die Entwicklung der Druckerei in 5-7 Jahreszeiträumen planbar zu gestalten. Ja, es ist möglich eine Entwicklung zu planen. Ich stoße immer wieder in Gesprächen auf Aussagen wie, „…in unserer Druckerei geht das nicht; wir sind saisonabhängig; wir haben jedes Jahr ein Juli-Auftragsloch, das ist ganz normal…“ usw..

Was ist mit agierenden Aktivitäten verbunden?

Eine planbare Entwicklung zu gestalten beginnt mit der Analyse im Betrieb. Wie ist die individuelle Motivationsstruktur und wie führen der Chef oder die Führungskräfte. Lassen sich aus diesen Strukturen Eigenmotivation und Identifikation generieren? Wenn das nicht der Fall ist, kann man mit noch so viel Außendienstpower am Markt tätig werden, es wird sich keine nachhaltig planbare Umsatzentwicklung einstellen. Im Gegenteil, in diesen Fällen werden die Mitarbeiter ob der zunehmenden Angebotsflut und der geringen Auftragsquote, nur verunsichert. Mein Beitragsinhalt setzt voraus, dass adäquate zur Zielgruppe passendes Know How bei Mitarbeitern und Technik vorhanden sind. Grundlage der agierenden Aktivitäten sind die Art und Weise der Mitarbeiterführung und die Kommunikationsstruktur im Unternehmen. Ganz wichtig: Diese beiden Elemente sind unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Mitarbeiterzahl.

Erst wenn intern der überwiegende Teil stimmig ist, können die Aufgaben bzgl. der Außendarstellung der Druckerei folgen. Die Außenwahrnehmung (durch die Kunden) entscheidet über den Grad der Kompetenzvermutung, welcher ein wichtiger Faktor (emotional) bei der Entscheidung zur Auftragsvergabe darstellt. Erreicht das Unternehmen ein hohes Maß an Kompetenzvermutung, überbrückt dies nach meinen Erfahrungen, etwa 5-10% Preisdifferenz. Die Außenwahrnehmung kann mit unterschiedlichen Mitteln zielgruppenwirksam gestaltet werden. Nicht zu unterschätzen sind die Botschaften, die die Mitarbeiter mit Kundenkontakt nach außen tragen. Wichtig dabei: Das geschieht verbal und nonverbal.

Als drittes Element bei der Gestaltung einer Planbarkeit sehe ich Alles was mit Vertrieb zu tun hat. Zuerst gilt es, ein zum Unternehmen passendes Geschäftsmodell zu kreieren. Ein passendes Geschäftsmodell deswegen, weil ein Wunschgeschäftsmodell dem Bestand eines Unternehmens schadet.

Intern bringt ein unrealistisches Geschäftsmodell Unsicherheiten in Teilen der Belegschaft. Weitergehend kann das dazu führen, dass Mitarbeiter bei manchen Aktivitäten die Sinnfrage stellen. Die Folge davon, die Gefolgschaft wird mehr oder weniger sichtbar verweigert. Ist das Thema Geschäftsmodell adäquat bearbeitet, kommt die Frage nach der Zielgruppe. Die Bedürfnisse der gewählten Zielgruppe sollten seitens der Druckerei so erfüllbar sein, dass eine möglichst lange Wertschöpfungskette im eigenen Haus erbracht werden kann. Das hat nicht unerhebliche Auswirkung auf Kalkulationsgrundlagen und somit auf die Wirtschaftlichkeit des Betriebes. Eine auf die Zielgruppe ausgerichtete Vertriebstätigkeit birgt mehrere Vorteile. Der gewinnbringendste Faktor ist die Chance einer Spezialisierung innerhalb einer Zielgruppe. Weitergehend und sofern man Teil der Zielgruppe wird, sind Veränderungen der Zielgruppe schnell sichtbar. Das mündet zwangsläufig in eine Früherkennungsfähigkeit, eventuelle Bedürfnisse, Engpässe oder sonstige Entwicklungen der gewählten Zielgruppe früher als der Wettbewerber zu erkennen. Dieser Vorteil kann wiederum als USP eingesetzt werden, weil man zeitnah für entstehende Problemstellungen der Zielgruppe bereits Lösungen parat haben kann. Dieser Vorsprung sichert dann die Auslastung.

Soweit die Theorie, nun zur praktischen Umsetzung. Um das Ziel einer zuverlässigen Planbarkeit und Budgetierung zu kommen, muss die zielgruppenorientierte Vorgehensweise von Verkaufsteams, bzw. Verkäufern, in Partnerschaften und somit in Auftragsvolumen umgesetzt werden. Dazu brauchen der/die Mitarbeiter auch das nötige Handwerkszeug. Ohne strategisches Vorgehen bleibt es mehr Zufall, ob sich ein Erfolg einstellt respektive mittel-  bzw. langfristig Wirkung hat. Hier sei der Vollständigkeit halber erwähnt, dass eine Methodik im Vertrieb unerlässlich ist. Die Methode und die Taktik sind zielgruppenspezifisch zu verankern und nur im Ansatz auf eine andere Zielgruppe übertragbar.

Wie setzt man das um?

Die eine Möglichkeit ist, man macht das alleine und autodidaktisch. Das bedeutet es ist eine Planung für jedes Segment (Personal, Außendarstellung, Vertrieb) und mit Zeitraster zu erstellen. Oder man nimmt externe Unterstützung in Anspruch. Begleitet werden solche Prozesse durch der Gesamtentwicklung angepasste Workshops und  Einzelcoachings. Insbesondere gilt dies sinnvollerweise für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte. Nicht zu vergessen die Begleitung mit Situationsanalysen von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen (nicht hierarchisch) von Erlebnissen aus dem Tagesgeschäft .

Die Außenwahrnehmung kann durch Veranstaltungen und/oder die Teilnahme an Zielgruppenveranstaltungen, sowie durch das Publizieren der Veränderungen bzgl. der Positionierung in einer Zielgruppe, gesteuert werden.

Der Verkauf benötigt Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen. Eine zielgruppenorientierte Verkaufstätigkeit unterscheidet sich vom klassischen Verkauf in den Punkten Strategie, Auftritt, Kommunikation innen und außen, und die Begleitung der Auftragsdurchführung im Betrieb. Diesen Weg beschreiten, bedeutet andere Anforderungen an die Persönlichkeit und das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern zu stellen.

Fazit: Raus aus “der toten Mitte“ mittels einem selbstbewussten und agierenden Handeln ist das Ziel. Das Handwerkszeug hierzu ist in jeder Druckerei vorhanden. Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden. Machen Sie aus Ihrem Unternehmen eine Marke – zu etwas Wahrnehmbarem in einer gewählten Zielgruppe. Das ist der Schlüssel zu einem weitgehend planbaren Unternehmen.                                                                                                                           Wer möchte das nicht?

Selbstverantwortung im Kontext von Leistungsbereitstellung und Fehlerquote

Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Eigenmotivation und der Qualität bei der Durchführung von Prozessschritten durch die Mitarbeiter. In der Regel werden bei zunehmender Fehlerquote neue Kontrollmechanismen installiert. Viele Unternehmer oder Führungskräfte sind der irrigen Meinung, dass diese Maßnahme die Quote nach unten drückt. Mittel- und langfristig geschieht genau das Gegenteil. Das Gegenteil deswegen, weil der Mensch Selbstverantwortung braucht. Erst das Heranführen an Selbstverantwortung führt zu Eigenmotivation und verantwortungsvollerem Handeln. Die Ausprägungen sind individueller Natur und müssen von den Führungskräften herausgearbeitet werden. Wenn zunehmend Kontrollinstanzen dem eigentlichen Prozess nachgelagert sind, verringert der Durchführende seine Selbstverantwortung.

Was ist zu tun, wenn Fehlerquote oder Leistungszurückhaltung spürbar ist?

Sicher nicht weitere Kontrollmechanismen aufbauen. Gerade diese nachgelagerten Kontrollen bauen die Selbstverantwortung ab und degradieren gewissermaßen den Mitarbeiter.

Eine Belegschaft ist ein sensibles Gut und es obliegt dem Unternehmer und seinem Führungsstab, dieses Gut zu “pflegen“. Wie in der Natur (die wir in vielen Fällen zu Parallelen heranziehen können) bekommt man das, was man im Boden ausbringt. Wenn ein Landwirt eine gute Ernte haben möchte, muss er zuvor etwas tun. Er muss wissen, welche Beschaffenheit sein Boden hat, er muss wissen, welches Wetter am Günstigsten ist usw. usw..

Übertragen auf Menschen im Unternehmen, bedeutet dies, dass die Führungskräfte eine nicht unerhebliche Verantwortlichkeit zu den Themen qualitative und quantitative Leistung, Fehlerquote, Terminsicherheit u. a. m., haben. (Also für den Erfolg der Ernte verantwortlich sind)

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, wenn Führungskräfte sich über weniger gute Mitarbeiter beklagen, liegt es überwiegend an der Führung selbst. Entweder die Führungskraft weiß nicht, wie sie zu intrinsischer (Eigen-) Motivation kommt (also mehr fördert durch fordern) oder sie ist nicht in der Lage eine Trennung (Kündigung) herbei zu führen.

Diese Verantwortlichkeit für eine Entwicklung der Menschen im Unternehmen und für die Ziele des Unternehmens, bedingt gewisse Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten müssen entwickelt werden. Rein akkumuliertes Wissen aus Schule oder Studium, ist bei der Aufgabe, die Menschen zu deren Wohlbefinden zu begleiten, nur bedingt hilfreich. Dazu muss sich die Führungskraft der Thematik öffnen.

Wer es schafft, bei den Mitarbeitern Türen zu öffnen, die einen Gang zur Eigenmotivation bieten, kann sehr schnell “Spreu vom Weizen“ trennen und wird über das Ergebnis erstaunt sein.

Erweiterung von Kontrollsystemen stärken lediglich hierarchische Strukturen, die wiederum zu mehr oder weniger statischem Verhalten des Einzelnen beiträgt. Nach dem Motto: Es ist immer eine Stelle nach mir, welche die Verantwortung trägt. Da ist man fein raus. Den Schaden hat das Unternehmen!

Warum ist die Beschäftigung mit diesem Thema sinnvoll?

Es ist eigentlich ganz einfach. Menschen reagieren auf Ausweitung der Selbstverantwortung und ein Ernstgenommen werden, mit Wohlfühlen. Durch das Wohlfühlen steigert sich die Zufriedenheit. Mit der Zufriedenheit im Unternehmen steigert sich die Lust in dieses Unternehmen zu gehen und man möchte am Erfolg teilhaben. Dafür kann er eine ganze Menge einbringen. Es sind dies Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalität zum Unternehmen oder der Inhaberfamilie. Das Wichtigste im operativen Geschäft (Erfolgsfaktoren überhaupt) ist eine Zunahme von Leistungsbereitschaft und eine niedrigere Fehlerquote und daraus folgend eine größere Kundenzufriedenheit und die wiederum benötigt der Vertrieb (wäre auch ein eigenes Thema).

Ohne Qualitätssicherung?

Qualitätssicherung benötigt jede Druckerei. Diese sollte allerdings nicht primär auf nachgelagerte Kontrollen sondern auf Eigenverantwortung aufgebaut sein. Dazu gibt es in der grafischen Industrie Standards und Zertifizierungen. Die beste Qualitätssicherung sind gut ausgebildete Mitarbeiter, die eine permanente Weiterbildung erfahren.

Wie komme ich zu diesen Aussagen?

Nun, diese Aussagen rekrutieren sich aus selbst Erlebtem. Ich habe in einem Unternehmen die Qualitätskontrolle abgeschafft und bekam nach einer „Inkubationszeit“ eine geringere Fehlerquote und eine höhere Produktivität. Das ist kein “Spaziergang“ und mit viel Arbeit verbunden. Es erfordert eine gute Portion Disziplin für den Masterplan und viel Energie für das Umsetzen gegen Widerstände im eigenen Haus.

Was bekommen Sie am Ende für Ihre Mühe?

Mitarbeiter, die in vielen Situationen mit dem Unternehmen “durch Dick und Dünn“ gehen. Sie bekommen Innovationleistungen die ansonsten verschüttet bleiben oder nur mit viel Kapital generiert werden können.Sie bekommen echte Betroffenheit und echte Verantwortungsübernahme, wenn Fehler passiert sind. Der Umgang in solchen Fällen ist ein eigenes Thema!

Die Wahrscheinlichkeit einer Wiederholung von Fehlern ist mit einer von der Führungskraft geförderten Selbstverantwortung, wesentlich geringer. Als Unternehmer und als Führungskraft bekommen Sie etwas sehr Wertvolles, nämlich Zeit und Energie, die Sie ansonsten für Fehleranalyse, Qualitätszirkel und Reklamationsbesprechungen, aufwenden müssen. Sie bekommen mehr prozessübergreifendes Denken und Handeln (Identifikation).

Fazit: Von welcher Seite man es auch betrachten möge, eine Investition in die Menschen im Unternehmen ist i. d. R. wertbeständiger und nachhaltiger, als Kapital in Kontrolleinrichtungen zu investieren. Etwas hart ausgedrückt ist es eine schleichende Entmündigung, der sich die Mitarbeiter dynamisch nach unten führend, anpassen. Auch das ist zu beobachten!

Wer den Weg einer Verantwortungsbeteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen geht, kann in der Bilanz nur gewinnen.

Ein Plädoyer für “Problemkunden“ – Eine Schwäche zu einer Stärke wandeln

Jeder hat es schon einmal gesagt, gehört oder gedacht: „Dieser Kunde passt eigentlich nicht zu uns“, „Der Kunde liefert schlechte Daten“, „Der Kunde hat nicht rechtzeitig seine Daten geliefert“ oder „Der Kunde will immer Unmögliches“….usw.  usw.

Sicher gibt es in jedem Falle “gute Argumente“ für diese Aussagen. Aussagen, die in den meisten Fällen subjektiven Eindrücken entspringen und einen vertrieblichen Schaden außer Acht lassen.

Folgen aus dem Verhalten

Es liegt in der Natur der Sache, dass im Falle eines Problemkunden dessen gefühlte Reputation in der Druckerei schwindet. Kein Mitarbeiter hat Lust sich damit ständig herumzuschlagen. Potenziert wird eine negative Entwicklung durch einen negativen Kommunikationstransfer. Nicht nur der Kunde “leidet“, nein auch der ihn betreuende Außendienstmitarbeiter. Das Frustrationspotential entwickelt sich und es ist nicht außergewöhnlich, dass der betreuende Innendienstmitarbeiter seinen Frust verbal in seinem Umfeld und in die Technik weitergibt. Dann fließt die gefühlte Bewertung von der AV in die Disposition, dann kommt diese Negativinformation zum Abteilungsleiter, von da zum Drucker, zum Buchbinder usw. usw.

Der Kunde, den die Druckerei u. U. dringend braucht, wird zunehmend schlechter geredet und schlechter behandelt. Es dauert manchmal länger und manchmal kürzer, dann ist dieser Kunde weg. Kunden sind Menschen wie Du und Ich. Sie merken natürlich, ob sie “geliebt“ werden oder nicht. Eine negative Grundstimmung bei den Menschen, die den Kundenkontakt haben, lässt sich mittel- und langfristig nicht verbergen.

In der Druckerei selbst werden Kundenfehler und seien sie noch so belanglos im allgemeinen Kontext hochgespielt. Man entfernt sich weiter und weiter von dem Kunden. Menschlich ist solch ein Verhalten in der Regel als normal anzusehen.

Schwächen und Stärken

Für mich ist ein solches Verhalten im Sinne von Benchmark, eine Schwäche des Unternehmens, welche durch die Führungskräfte u. U. (meist unbewusst) noch gefördert wird.

Vor dem Hintergrund, dass der Kunde neben den Mitarbeitern einer der wichtigsten Parameter für den Erfolg des Unternehmens ist, sind Verhaltensmuster wie zuvor beschrieben, eine Schwäche. Wer es schafft, den Umgang mit Problemkunden in andere Bahnen zu lenken, kann aus der Schwäche eine Stärke generieren.

Es beginnt, wie immer im Kopf der Menschen

Es ist sozusagen ein natürliches Grundbedürfnis von arbeitenden Menschen, dass die Aufträge möglichst watteweich durchgespült werden können. Nur ein kleiner Teil in jeder Belegschaft stellt sich gerne außergewöhnlichen Anforderungen. Alles was da nicht reinpasst, wird subjektiv bewertet.

Wiederholen sich von einzelnen Kunden die “außergewöhnlichen“ Anforderungen, kommt dieser Kunde in “Verruf“. Das alles passiert meist nicht bewusst, sondern latent dynamisch vorhanden und unbewusst. Es stellt sich eine negative Einstellung zu dem betroffenen Auftrag und dem Auftraggeber ein und die Leistungsfähigkeit als auch der Qualitätswille reduzieren sich. Wie gesagt, ein ganz normaler Vorgang.

Was ist zu tun?

Vor dem Hintergrund, dass der Erhalt der Bestandskunden monetär günstiger ist als die Neukundenakquise, erscheinen eine Begleitung der Führungskräfte durch Coaching im Tagesgeschäft und der Einsatz von Workshops als sehr zielführend.

Zunächst gilt es mit Einfühlungsvermögen und pädagogischen Elementen, die Schwäche des Unternehmens zu thematisieren.

Das bedeutet ein Aufzeigen des eigenen Verhaltens und der Konsequenzen daraus. Dies kann man selbst gestalten oder mit externer Unterstützung angehen. Zielführend ist ein systemisches Vorgehen, da neben dem Verhalten auch die Felder Kommunikationskultur und Körpersprache als begleitende Themen eine Rolle spielen. Das Ziel muss sein, sich in seiner Zielgruppe zum Spezialisten für “schwierige“ Aufträge zu entwickeln. Das fördert das Innovationsverhalten und bei den erfolgreichen Mitarbeitern einen gewissen Stolz, auf das was nun dem Vertrieb hilft und letztendlich erfolgreicher ist. Als Nebeneffekt wächst auch auf breiter Basis ein besseres Verständnis für die Arbeit des Vertriebs.

Fazit: Nicht nur in Zeiten der Konsolidierung, sondern grundsätzlich ist eine Ausweitung der Benchmarks zum Unternehmenserfolg wünschenswert. Das zu bearbeitende Feld der Unterscheidungsmerkmale muss sich in der Druckindustrie im Besonderen, im Bereich der Soft-Skills bewegen. Da gibt es genügend Potential. Mitarbeiterpotential nutzen, bedeutet auch Mitarbeiter zu höherer Zufriedenheit zu begleiten. Nach meiner persönlichen Erfahrung, sind erste Ergebnisse (je nach Frequenz des/der Problemkunden) bereits nach sechs bis acht Wochen spürbar und somit wird eine Kongruenz des Unternehmensbildes wahrscheinlicher.

Weitere Informationen können Sie bei mir einholen.

Unterscheidungsmerkmale eines Druckereiunternehmens

Unterscheidungsmerkmale sind ein zentrales Kriterium im Wettbewerb. Insbesondere in der Druckindustrie hat sich in den letzten Jahren des Umbruchs gezeigt, dass Maschinenbesitz kaum als Unterscheidungsmerkmal taugt. Im ungünstigsten Fall schafft sich der direkte Wettbewerber eine noch schnellere Maschine an oder ändert seine Stundensatzberechnung.

 Der Standort ist mittlerweile aufgrund der Infrastruktur und der Auswahl an Speditionen, in den überwiegenden Fällen kein echtes Unterscheidungsmerkmal mehr. Leistungsfähigkeit in Quantität und Qualität sind seit etlichen Jahren im Hinblick auf Maschinenausstattung, Prozessüberwachung und Zertifizierungen, ein austauschbares Kriterium.

Benchmark Mitarbeiter

Ein nicht kopierfähiges Unterscheidungsmerkmal für ein Unternehmen sind die Menschen, die das jeweilige Unternehmen ausmachen und das Tagesgeschäft leisten, sowohl in Technik als auch Büro.  Die Menschen, die Aufträge bearbeiten und planen, die Daten managen, die Druckplatten zu den Druckmaschinen bringen, die an Sammelhefter und Klebebinder auflegen oder den LKW beladen, sind die mitentscheidenden Faktoren, wenn man Benchmarks sucht. Mit einer Belegschaft, aus der mehrheitlich eine positive Zukunftsprognose für das Unternehmen erfolgt und die der Führung gute Noten attestiert, herrscht Eigenmotivation vor (intrinsische Motivation).

Eine Mitarbeiterführung, die zu einer intrinsischen Motivation fähig ist, beeinflusst indirekt die Belastbarkeit und die Leistungsfähigkeit der Mannschaft, in positivem Sinne!

Vergleichbar mit der Crew einer großen Segelyacht auf stürmischer See. Die Regatta gewinnt der,der die leistungsfähigere Mannschaft hat und die sich bei erhöhten Anstrengungen trotzdem wohlfühlt. Was nützt die theoretisch “schnellste“ Yacht, wenn die Mannschaft nicht optimiert geführt wird?

Nicht zu vergessen und als Transmitter fungierend, der Verkauf. Die Verkaufsmitarbeiter können nur das verkaufen, was der Betrieb hergibt. Damit sind nicht die Anzahl der Druckwerke oder die Bindestationen gemeint. Der Verkauf befindet sich nun mal in Abhängigkeit des Gesamtleistungsvermögens der Mannschaften. Der Verkauf kann nur dann erfolgreich strategisch positioniert werden, wenn die Mitarbeiter im Betrieb neue Anforderungen korrekt und innovativ umsetzen können.

(Bereits in früheren Publikationen habe ich die Wechselwirkung von Innovationsfähigkeit der Belegschaft und dem Neukundengeschäft dargestellt).

 Was muss ich dafür tun? Was bekomme ich dafür? Wo ist mein Nutzen?

Die Führungsstruktur und die Besetzung der Führungspositionen mit Personalverantwortung sind elementare Einflussfaktoren. Zielführend auf einem Weg zu Benchmark “Belegschaft“ sind Konstruktionen, die mit flachen Hierarchien auskommen, eine Durchlässigkeit beim Informationsfluss bieten und hierarchischen Folterfunktionen nicht zulassen. Ist dies nicht der Fall, stehen einer Förderung nach Befähigung und Stärken des Einzelnen entgegen. Ebenso gilt der gleiche Effekt hinsichtlich einer dynamischen Innovationsentwicklung bei den Mitarbeitern. Eine Führungscrew, die keine Grundangst hat, dass jemand besser wird als einer von ihnen, schafft es auch, andere zu fördern. Führungskräfte dürfen nicht mit “Informationsvorsprung“ arbeiten oder Politik betreiben.

Die individuelle Kommunikationsfähigkeit

Der Unternehmer oder Geschäftsführer muss die Führungskräfte hinsichtlich der individuellen Kommunikationsbefähigung begleiten und gibt die zugrunde liegende Philosophie (Führen mit Profil) in einer sich entwickelnden Struktur vor.

Zu guter Letzt entscheidet die Kommunikationsfähigkeit der jeweiligen Führungskraft, ob eine neue Kultur bei der Mitarbeiterführung Erfolg hat oder nicht. Kommunikationsfähigkeit bedeutet nicht, die Sprache zu beherrschen sondern unter Berücksichtigung der Befindlichkeiten der Mitarbeiter, eine individuelle Form der zwischenmenschlichen Kommunikation zu finden. Das erfordert in vielen Fällen situatives Training als Einzelcoaching oder in Gruppen mit Workshops und Fallanalysen.

Die allgemeine Arbeitsmarktentwicklung bringt mit sich, dass vermehrt junge Menschen mit geringer beruflicher Praxis (als Führungskraft), nach Studium oder Meisterschule, in Führungspositionen gelangen – was für die Branche durchaus kein Nachteil ist! Sie sind nicht trainiert mit „Ich-Botschaften“ zu kommunizieren. Sie haben nicht gelernt die Mitarbeiter begleitend zu entwickeln. Und genau diese Fähigkeiten sind nach neuzeitlichen Führungsgrundsätzen unabdingbar. Mit methodischer Kommunikation kann die Führungskraft (Betriebsleiter oder Abteilungsleiter) den Einzelnen zu mehr Identifikation, Loyalität, Leistungsbereitschaft, Qualitätsanspruch und Kundenorientierung bei der Durchführung der Aufträge bringen (nicht manipulieren – weiter entwickeln). Die Führungskraft wird zum Coach jedes Einzelnen. Diese Fokussierung auf die Sozial- und Kommunikationsstrukturen fördern das Helfen untereinander und scheinbar Unmögliches wird möglich.

Nach meiner Praxiserfahrung ergibt sich aus der anderen Art der Führung einige Vorteile: Eine Reduktion von allgemeinen Konfliktpotentialen, des Krankenstandes und mit mehr Struktur ist die Termingenauigkeit präziser – als Folge davon erreicht man eine höhere Kundenzufriedenheit und mehr Kompetenzvermutung seitens des Kunden. Eine Personalführung, die im Kern sich nach modernen Führungsgrundsätzen richtet und den Menschen innerhalb seines persönlichen Leistungsvermögens fördert, hat die Chance ein Unterscheidungsmerkmal zu bekommen, welches nicht kopierbar ist. Es ist ein soziales Gebilde was zu einer außergewöhnlichen Leistungsbereitschaft befähigt.

Fazit: Der Unternehmer hat die Vision. Daraus entstehen eine Idee und dann ein Plan. Zur Umsetzung des Plans, zu einem nicht kopierbaren Unterscheidungsmerkmal zu gelangen, benötigt er die Unterstützung der zweiten und dritten Führungsebene. Diese Führungskräfte mit zentraler Funktion “vor Ort“, sind die Multiplikatoren in die Belegschaft und gleichzeitig indirekt auch zum Kunden hin.

Erfahrungsgemäß führt eine Begleitung durch Workshops und Coachings zu positiven Ergebnissen und fördert ein zügiges Vorankommen. Die Investition für solch ein Projekt ist gemessen an dem was das Unternehmen bekommt, vertretbar und gut angelegt.

Inhabergeführte Unternehmen im Spannungsfeld mit dem Betriebsrat

Aufeinandertreffen zweier Interessenslagen

Fast täglich erfahren wir von Auseinandersetzungen zwischen Geschäftsleitungen und Betriebsräten. Was aus Zeitungsberichten, Rundfunk oder TV zu lesen und zu hören ist, betrifft in der Regel größere Unternehmen oder Konzerne.

Wie sieht es aber im Bereiche der Klein- und Mittelbetriebe aus. In Unternehmen, in denen der Inhaber sich direkt den Anforderungen, die das Betriebsverfassungsgesetz vorgibt, stellen muss.

In vielen Fällen wird eine “Front“ aufgebaut und mit dem Vokabular der Kriegsführung gearbeitet. In Abhängigkeit wie gewerkschaftsnah oder politisch „links“ stehend der Betriebsrat als Gremium sich zeigt, verhält sich der Unternehmer in der Regel analog.

Ein Inhaber, der sich um Aufträge, um Finanzierungen und das Tagesgeschäft kümmert, hat da natürlicherweise eine differenziertere Betrachtung als ein Betriebsrat. Da erscheinen mitunter Forderungen oder bereits bloße Diskussionen seitens des Betriebsrats zu bestimmten Themen, als Angriff auf das Unternehmen oder den Unternehmer. Was passiert wenn so ein Fall eintritt, der Unternehmer reagiert ganz normal, meist emotional und durchaus menschlich. Meine Erfahrungen der letzten Jahre öffnete mir den Blick für Alternativen.                                                                        Statt zu reagieren sollte der Unternehmer agieren. Agieren im Sinne von Gestaltung.  Es gibt im Betrieb so vieles zu gestalten, was Konfliktpotentiale reduziert. Wer es noch nicht erlebt hat und sich seit Jahren mit seinem Betriebsrat in einem Dauerkonflikt befindet, kann das schwer nachvollziehen. Tatsache ist (und selbst erlebt), mit der Gestaltung des Miteinanders im Unternehmen wird der Grundstein für die Existenz eines Betriebsrates überhaupt gelegt. Der Gestaltungswille beginnt im Kopf des Unternehmers.

Auch bei bestehenden Konstellationen mit einem Betriebsrat, ist eine nachhaltige Korrektur durch eine Implementierung eines Kommunikationsplans, möglich. Dieser Kommunikationsplan dient als Geländer für die Betriebs-, Abteilungs- und Teamleiter.

Das schwerste Stück Arbeit hat in solchen Fällen der Unternehmer selbst.

Er, der für alles verantwortlich ist und in vielen Fällen mit seinem persönlichen Hab und Gut für Eventualitäten haftet, denkt und handelt natürlich anders als ein Betriebsrat. Hier gilt es, sich der Zielkonflikte und der natürlich gegenläufigen Interessenslagen bewusst zu sein. Ein paar Grundkenntnisse des Betriebsverfassungsgesetzes sind durchaus hilfreich. Wichtig ist, Forderungen des Betriebsrates in keinem Fall persönlich zu nehmen – auch wenn der Betriebsrat persönlich argumentiert.

Die Reaktionsspirale

Agieren ist das Zauberwort; nicht in eine Reaktionsspirale eintreten. Durch ein zielgerichtetes Gestalten eines menschenbezogenen Arbeitsumfeldes, erreicht man       u. U. eine Substitution eines Betriebsrates.                                                                       Ganz wichtig, Mitarbeiter mit „Rückgrat“ sind eine wichtige Ausgangsbasis in solch einem Prozess. Weiterlesen