Mitarbeiterentwicklung – Kontrolle motiviert Fehler zu machen

Weit verbreitet und vom Ansatz her falsch, ist das Kontrollieren der Arbeitsgüte der Mitarbeiter mit der Zielsetzung, dass die Zuverlässigkeit in punkto Qualität der auszuführenden Tätigkeit und Termineinhaltung sich verbessern.

Früher war alles anders

Der aktuelle Entwicklungsstatus in der Druck- und Medienindustrie ist nicht mehr vergleichbar mit den Voraussetzungen bei der Herstellung von Print- und Medienprodukten vor 30 Jahren. Damals war der technische Prozess instabil und wenig dokumentierbar. In den Abteilungen Kalkulation und Arbeitsvorbereitung war man darauf angewiesen, dass jeder Mitarbeiter präzise seine Aufgaben wahrnahm. Vieles lief über Papier und die Wenigsten hatten schon erste DOS Systeme zur Erfassung und Auswertung von Daten. Die Nachkalkulation erfolgte, wenn überhaupt sporadisch, und die Genauigkeit der Informationen für Vorstufe, Druck, Weiterverarbeitung und Bindung, war mehr oder weniger in Abhängigkeit der Tagesform und der Berufserfahrung desjenigen, der den Auftrag bearbeitete. Vieles wurde mündlich übermittelt, beim Wiederholauftrag wurden die gleichen Fehler gemacht, wie das letzte Mal.

Kontrolle ist heute der falsche Ansatz

Die Prozesse in Druckereien sind in der heutigen Zeit abteilungsunabhängig überall stabil abbildbar. Dies gilt für Managementsysteme ebenso wie für die technischen Prozesse. Dies unterstellt, dürften aus Sicht der zur Verfügung stehenden Prozesssicherheiten, Kontrollen gar nicht mehr notwendig sein. Vorausgesetzt, sowohl bei der Einstellung als auch der Unterweisung der Tätigkeit und einer guten, bis optimalen Bereitstellung von sinnvollen Arbeitsmitteln, ist alles berücksichtigt. Ziel einer adäquaten und zeitgerechten Mitarbeiterführung, ist eine Dynamisierung der intrinsischen Motivation. Ausgehend von methodisch orientierter Mitarbeiterbegleitung mit allem was dazu gehört. Die Menschen heute haben, was die Betrachtung und Wertung des Jobs im Verhältnis zu vor 30 Jahren angeht, eine teilweise fast gegensätzliche Sicht. Dies ist nicht gut oder schlecht, es ist anders. Der vergangene Zeitraum ist relativ kurz, sodass man davon ausgehen kann, dass es viele aktive Führungskräfte in der Druckindustrie gibt, die diese anderen Zeiten erlebt haben, bzw. damals geprägt wurden. Die Mitarbeiterführung war stark weisungsgeprägt und damit die Verantwortung klar beim Anweisenden. Heute ist das anders. Gut funktionierende Teams und das Teamergebnis stehen im Vordergrund. Das bedingt, dass auch hinsichtlich der Verantwortungstiefe bei den Mitarbeitern andere Maßstäbe anzusetzen sind. Mitarbeiter wollen Verantwortung und müssen an diese Aufgabenstellung herangeführt werden. Führungskräfte jenseits des Alters von 35 bis 40 Jahren sind deswegen gehalten, diese Anforderungen zu erlernen, bzw. zu trainieren.

Kontrolle konterkariert Mitarbeiterentwicklung

Das Selbstbewusstsein ist heute ein anderes als damals. Überträgt man das auf das Thema Kontrolle der Arbeitsgüte ist es sehr wahrscheinlich, dass derjenige, welcher sein Fach versteht und gute Arbeit leistet, eine Kontrolle als Misstrauen einstuft, bzw. verärgert ist oder darüber lächelt. Die schlechteste Variante, weil es dem Profil der Führungskraft schadet. Aus Sicht dieses Mitarbeiters ist das Kontrollieren eine Führungsschwäche. Nach dem Motto, der Führungskraft fehlt Einschätzungsvermögen.

Derjenige in der Prozesskette, der Schwächen hat, wird versuchen diese zu vertuschen oder anderen unterzujubeln, da dieser Typ nicht gerne erwischt werden will.

Dann gibt es noch eine dritte Gruppe. Die Mitarbeiter, welche aus welchen Gründen auch immer, keine innere Bindung (Loyalität, Identifikation) haben. Die werden analog den Anstrengungen bei Kontrollen, die Fehlerquote sogar erhöhen, nach dem Motto: Da ist ja jemand, der meine Arbeit kontrolliert!

Lösungsansatz – Vertrauen geben und Verantwortung stärken

Menschen wollen Verantwortung in der Arbeitswelt übernehmen. Allerdings müssen die Gegebenheiten im Arbeits- sowie im persönlichen Umfeld auch sinnvoll und stimmig sein. Mitarbeiter, die keine Kontrolle brauchen, haben in der Regel eine positive Einstellung zur Entwicklung des Unternehmens als Ganzes und des eigenen Vorwärtskommens. Hier genau ist der richtige Ansatz. Die Führungskräfte eines Unternehmens haben die Aufgabe, eine auf die jeweilige Individualität abgestimmte Entwicklung zu fördern. Basis ist die Analyse der Belegschaft als Ganzes, der Fähigkeiten einzelner Teams und der Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder. Der Vorgesetzte sollte wissen, wie das einzelne Team funktioniert und zusammenarbeitet. Wie ist die Teamordnung und wer hat die informelle Führerschaft bei sich verankert? Welche Befindlichkeiten hat das Team und wie hoch ist die Resilienz der gesamten Mannschaft?

Nicht managen – Führung ist angesagt

Fehlerquoten, Schlechtleistung, zurückgehaltene Leistung usw., alles hat eine Ursache und die gilt es zu analysieren. Indem man das Schlechte kontrolliert um dann Druck aufzubauen, erreicht man keine Nachhaltigkeit. Das ist managen der mangelhaften Vorkommnisse. Eine Belegschaft zu einem guten Leistungsportfolio zu bringen erfordert Führung mit Profil. Da sind andere Qualitäten als Kontrollieren und Geld oder Posten verteilen, gefragt.

Mit zeitgemäßen Führungseigenschaften beeindruckt man das Team. Klare Worte, Zuordnung der Verantwortung dahin wo sie hingehört und Förderung sind die Begrifflichkeiten mit der die Führungskraft Erfolge für das Unternehmen erreicht. Die Fachkraft (AV-Mitarbeiter, Drucker, Buchbinder) an der jeweiligen Stelle im Betrieb, ist für eine ordnungsgemäße Ausführung alleine verantwortlich. Allerdings kommt mit diesem Blickwinkel auch mehr Verantwortlichkeit auf die Führungskraft zu, die die Einstellungen vornimmt.

Fazit: Kontrolle der ausgeführten Arbeit der Mitarbeiter ist weder sinnvoll noch präventiv. Fehler vermeiden ist das Motto und das kann man nur, wenn Mitarbeiter gefördert werden. Verantwortung an die Stelle delegieren, wohin diese gehört, verbunden mit der Verpflichtung des genauen Beobachtens, ob es Überforderungen gibt. Diese müssen dann mit Fördermaßnahmen beseitigt werden. Allerdings kann in diesem Prozess auch herauskommen, dass der eine oder andere der Aufgabenstellung gar nicht gewachsen ist. Dann sind andere Wege zu gehen.

Mitarbeiterführung – wenig Regeln und individualisiert

Die Mitarbeiterführung bewegt sich in vielen Betrieben in einer Systematik, die den eigentlichen Faktor Mitarbeiter nur unzureichend berücksichtigt. Manchmal habe ich das Gefühl, dass sich die Art der Mitarbeiterführung den weniger guten Entwicklungen in der Gesellschaft, annähert. Damit meine ich z. B. die Schnelllebigkeit von Konsumgütern oder die kaum mehr zuzuordnenden Verbalien in Kurznachrichten (SMS/WhatsApp etc.) oder den als soziale Netzwerke (Facebook/Twitter etc.) bezeichneten Kommunikationsplattformen. Auch wenn sich die Welt hinsichtlich unserer Gesellschaft scheinbar schneller dreht, die Entwicklung von Menschen im Betrieb z. B. bei einer Förderung für eine bessere Einsetzbarkeit, ist von der Geschwindigkeit her kaum schneller geworden. Insbesondere wenn man mit offenen Augen und Ohren aufnimmt, mit welchen Basisfähigkeiten Schul- oder Studienabgänger in die Betriebe kommen.

Rückblick im Ganzen

In den letzten Jahren hat der Einfluss der Betriebswirtschaft bei Personalentscheidungen (wenn auch manchmal mehr im Hintergrund oder unterbewusst) zugenommen. In jüngerer Zeit konnte ich immer wieder erfahren, dass in Unternehmen sogar das Controlling als Führungsinstrument genutzt wurde. Es war durchaus zu beobachten, dass Führungskräfte und/oder Geschäftsführer aufgegeben hatten, dem eigenen Instinkt oder dem Bauchgefühl bei Personalentscheidungen zu folgen. Die Folge davon war, dass es zu einer Verschiebung innerhalb eines Entscheidungsprozesses kam. Daraus erwuchs ein Zurückdrängen des Faktors Mensch mit all seinen Emotionen im Unternehmen. Die Auswirkungen zeigten sich in verschiedenen Facetten, für manches Unternehmen durchaus schmerzhaft. Überdurchschnittlicher Krankenstand, rückläufige Identifikation mit den Unternehmenszielen, mangelhafte Leistungsbereitschaft und nicht zu vergessen, geringe Fluktuation und damit verbunden ein hoher Altersdurchschnitt. Gerade der letzte Punkt ist in Korrelation zu den Anforderungen an die digitale Entwicklung der Druckindustrie im letzten Jahrzehnt, zu betrachten.

Einige Zeit meinten Druckereiunternehmer, dass zugekaufte Elemente wie Zertifizierungen, Qualitätssicherungssysteme, Kaizen o. ä., Defizite bei der Führung von Mitarbeitern kompensierenzu können. Spätestens bei der Ermittlung von Produktivität und Fehlerquote am Ende des Geschäftsjahres, konnten die wenigsten einen Fortschritt dokumentieren.

Nachdem sich die Welle der vorgenannten Aktivitäten beruhigt hatte, schlug das Pendel in Richtung Controlling aus. In mittleren und größeren Unternehmen wurden ganze Stäbe gebildet, die mit dieser wichtigen Aufgabe betraut wurden. Es wurde dokumentiert, was in der zurückliegenden Zeit eigentlich falsch entschieden wurde. Daraus wurden dann die Maßnahmen abgeleitet. Das war für viele schlüssig und nachvollziehbar. Die Individualität des Einzelnen im Mitarbeitergefüge kam aber in der Betriebswirtschaft nicht vor. Allenfalls als “soft-facts“ bezeichnet und statistisch in Relation “hard-facts“ betrachtet.

Nachdem die Branche spürte, dass Aufträge nicht mehr automatisch reinkamen oder auch langjährige Kunden mal wechselten, wurden die Zügel bei den Verkäufern angezogen (meist ohne echtes Konzept und auf Quantität ausgelegt). Das Berichtswesen erfuhr eine Renaissance und ellenlange Listen wurde konstruiert. Ergebnis: Die Guten waren weiterhin gut und die weniger Guten waren weiterhin Mittelmaß. Der Mensch war schon immer kreativ, wenn es darum geht, Systeme zu überlisten.

Die Zeit der Strategien

Auf der Suche nach Rezepten in einer sich vehement verändernden Medienbranche kamen immer mehr Unternehmer zum Strategiedenken und der Begriff Geschäftsmodell nahm festere aber bunte Konturen an. Was in manchen Druckereien nicht gelang, war eine gewinnbringende Definition von Geschäftsmodell und der dazu passenden strategischen Ausrichtung auf eine herauszuarbeitende Zielgruppe. Es zeigte sich, dass tausende Druckereien das gleiche Geschäftsmodell hatten, nämlich Printprodukte verkaufen. Von den Druckmaschinenlieferanten explizit verbal begleitet, dachte man, dass moderne Maschinenparks ein Unterscheidungsmerkmal im Sinne von Kundenbindung sein könnte. Heute weiß man, Drucken ist kein Geschäftsmodell und Technik kein USP.

Hochschulen und die zielführende Einordnung der Gegebenheiten

Unsere Hochschulen glänzen weitgehend immer noch mit der Vermittlung von Wissen. Im Kontext Absolventenpotential und damit verbundene Führungsaufgaben, ist eine adäquate Einordnung der defizitären Segmente, elementar und sinnvoll. Wir müssen registrieren, dass die meisten Abgänger über bestimmte Fähigkeiten nicht oder nur unvollkommen verfügen. Damit ist nicht die fachliche Befähigung gemeint. Sicher gibt es Möglichkeiten auch psychologische und pädagogische Randthemen im Studium mitzunehmen. Was fehlt, ist der Umgang mit individualisierter Mitarbeiterführung und unternehmerischem Denken und Handeln. Logischerweise kann im Fachstudium weitgehend nur auf die vorhanden “Schubladen“ zurückgegriffen werden. Es gibt sicher kein Studienfach, in dem der Studierende lernen könnte, dass Menschen ohne empathische Grundstruktur kaum eine erfolgreiche Führungskraft oder sogar ein guter Verkäufer sein kann. Dies nicht primär im Sinne von mehr Leistung. Nein, Effizienz im Sinne von, wie bewerte und fördere ich einzelne Mitarbeiter, dass sie zum Teamergebnis im Rahmen ihrer Fähigkeiten beitragen. Wie gestalte ich einen umfangreichen Identifikationsgrad?

Ausblick

Das eigentliche Kapital eines Unternehmens bezüglich der Marktposition und damit verbunden seine Zukunftsfähigkeit, sind die Mitarbeiter. Eine tragfähige Mitarbeiterführung ist der Schlüssel zum Erfolg. Das Gestaltungspotential der Führungskraft, um einer Mittelmäßigkeit bei der Erledigung von Kundenanforderungen ohne größere Fehlerquote zu entgehen, ist die Basis für Innovationspotential.

Eine zeitgemäße Mitarbeiterführung erfordert eine Bereitschaft zur Übertragung von Verantwortung. Das Heranführen an die Fähigkeit, sicher und im Sinne des Unternehmens entscheiden zu können, ist eine Hauptaufgabe der Führungskraft. Untrennbar verbunden mit einer guten Führungsarbeit sind Authentizität und eigenes Profil. Natürlich sind Disziplin, Bewertungsfähigkeit, Einschätzungsvermögen und transparentes Handeln, für eine Nachhaltigkeit unabdingbar. Vielleicht könnte man die Fähigkeit zur Kommunikationsgestaltung als das Wichtigste einordnen. Das ist aber differenziert zu betrachten, weil eine wie auch immer geartete Kommunikationsstruktur zu sehr von den beteiligten Persönlichkeiten im jeweiligen Unternehmen abhängig ist.

Fazit: Mitarbeiterführung als offenes System bedeutet, variabel auf das Einzelindividuum einzugehen, dessen Fertigkeiten und Fähigkeiten einschätzen zu können und beim Einsatz des Mitarbeiters dies alles im Kontext der Ausstattung und des Geschäftsmodells sowie der strategischen Ausrichtung, zu berücksichtigen. Weitgehender Verzicht auf Regeln und die veraltete Form der Zielvereinbarung. Kernfrage sollte immer sein, wie erreicht man den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen und dem Mitarbeiter? Wie kann das Unternehmen mit einer zu gestaltenden Zusammenarbeit eine Win-Win-Situation erreichen?

 

Der Andere macht´s billiger!

Immer wieder stehen Druckereien vor der Frage, warum kann der Wettbewerber günstiger als man selbst anbieten.                                                                                      Die Gefahr dabei: Es wird ohne Hintergrundwissen aus dem jeweiligen Unternehmen, diskutiert und u. U. noch ein für sich selbst zufriedenstellendes, wenn auch ärgerliches Urteil, gefällt.

Durch welche Brille wird geschaut?

Richtig ist, dass in der Regel keiner bei dem Anderen hineinschauen und eine sichere Expertise vornehmen kann. Mitunter sind es sogar existentielle Entscheidungsgründe, einen günstigeren Preis abzugeben. Unbestritten ist, dass eine Druckerei wirtschaftlich rentabel arbeiten muss. Um dieses zu erreichen braucht es Strategien, nicht nur für die Umsetzung des jeweiligen Geschäftsmodells, nein, auch bei der Unternehmensführung nach innen bedarf es eines strategischen Vorgehens.                                                     In der Fachpresse sind immer wieder Ratschläge zu lesen, die m. E. nur bedingt hilfreich und individuell nicht direkt einsetzbar sind, sie sind mehr theoretischer Natur. Es sind Vorschläge, das Dilemma (z.B. Auftragsrückgänge) primär mit kaufmännischem Handwerkszeug zu beheben. Bei eindimensionaler Umsetzung dieser Vorschläge läuft man Gefahr, Ressourcen zu verschleudern und lediglich kurzfristige Wirksamkeiten zu erreichen. Jeder kennt die Begriffe wie Kostenbremse, kostenwirksame Veränderung der Personalstruktur, weniger Häuptlinge, Fokus auf Deckungsbeitrag, Reduktion der Fehlerquote usw., usw..

Wechselwirkungen

Nach meiner Erfahrung stehen Preisgestaltung und damit das Kalkulationsportfolio für den Kalkulierenden, in vielen Fällen in enger Beziehung zu den Gegebenheiten im Betrieb selbst. Lediglich auf die Motivationsskala der Belegschaft zu blicken, wäre zu trivial. Natürlich kann man die Maschinenführer zu höheren Leistungen antreiben. Man kann auch den Weg gehen, alle Kostenstellenleistungen in Einzelstatistiken zu fassen um dann subjektiv einfach 10% mehr verlangen. Der Nutzen wäre aber nur kurzfristig!

Es ist die von mir vielzitierte Komplexität bei der Durchführung der Unternehmensführung. Es gibt keine “Einzelentscheidungen“, es geht nur mit Gesamtkonzepten. Alleine die Fehlerquote ist ein Thema, welches bei einer individuellen auf das jeweilige Unternehmen fokussierte Ursachenforschung, zu ungeahnten Ergebnissen führen kann. Manch ein Unternehmer wäre erstaunt, welche Parameter die Fehlerquote in seinem Betrieb beeinflusst.

Wenn man ohne zielgerichtete Kommunikation die Forderung an die zweite Führungsebene nach schneller laufenden Maschinen aufstellt, ist dies eine Einzelentscheidung, die zu mehr oder weniger Widerstand führt – zumindest kurzfristig. Langfristig können noch viel weitreichendere Reaktionen folgen. Zum Beispiel eine Solidarisierung der Führungsebene mit den Mitarbeitern. Im Schulterschluss trainiert man, der Stärkere zu sein.

Wenn man z. B. die “Schlagzahl“ im Verkauf erhöht, zieht das Auswirkungen in Kalkulation, AV, Disposition, Vorstufe, Materialeinkauf, Druckerei usw., nach sich. Es müssen also konkrete Kommunikationsabläufe einer solchen Maßnahme vorausgehen.

Was wären mögliche Lösungen?

Die Formel ist: „Die Kraft von innen heraus zu entwickeln“, als ganzheitlichen Lösungsansatz; es ist die nachhaltigste und erfolgreichste Vorgehensweise für einen Unternehmer.                                                                                                                        Hierzu gibt es allerdings keine fertigen Rezepte. Von innen heraus bedeutet, dass es auch innen beginnen muss. “Innen“ ist verbunden mit Visionen im Kopf des Unternehmers. Eine Grundlage für eine geistige und auch physische Beweglichkeit der Mitarbeiter, analog der Marktveränderungen, ist ein funktionierendes Kommunikationsgebilde. Das geht immer vom Unternehmer über die Führungsebenen in den Betrieb hinein.

Sender und Empfänger

Wenn es aufgrund prekärer Situationen für das Unternehmen zu Anpassungsnotwendigkeiten kommt, ist der Unternehmer der Übermittler von Botschaften. Er ist dann der “Sender“ und der Mitarbeiter der “Empfänger“. Es ist unumstritten, dass der Sender dafür verantwortlich ist, dass der Empfänger richtig interpretiert.                                                                                                                                 Für den Unternehmer ist klar, dass die Maschinen sich mehr und schneller drehen müssen, damit sein Geschäft am Leben bleibt. Aus Sicht der Mitarbeiter ist klar, dass der Chef eigentlich nur höhere Gewinne haben möchten und im Übrigen, sie für die Preise und die Akquise nicht zuständig sind.

Die Kernfrage daraus?

Kann man verlangen, dass der Mitarbeiter, auch wenn er täglich sehen kann dass die Druckerei nicht ausgelastet ist, bei sich automatisch die gleichen Dinge im Kopf verbindet, wie der Unternehmer selbst? Nein, in der Regel nicht.                                      Die unterschiedlichen Interessenslagen unterbinden das.                                                  Aus dieser sachlichen Antwort resultieren die notwendigen Schritte unter Berücksichtigung des Prinzips “Sender“ und “Empfänger“. Hier beginnt mein Ansatz zu dem entwickeln der Kräfte von innen heraus. Es gilt einen Prozess zu gestalten, dessen Ergebnis es ermöglicht, eine variable Dynamik des Gesamtgebildes “Betrieb“ zu bekommen.

Zu den quantitativen Leistungswerten (Rüst- und andere Fertigungszeiten) kommen noch die qualitativen Parameter, welche die Leistungsfähigkeit einer Druckerei ausmachen. Damit ist nicht Druck- oder Bindequalität gemeint. Nein, es sind dies die Parameter Identifikation und Loyalität zum Unternehmen, die es dem Mitarbeiter ermöglichen die ausgesendeten Botschaften zielführend für das Unternehmen zu interpretieren.

Fazit:                                                                                                                                   Die Kalkulation kann nur die Größe an Leistungsfähigkeit im Angebot abbilden, die auch real vorhanden ist. Die Leistungsfähigkeit auf beiden Ebenen (quantitativ und qualitativ) wird vom Unternehmer und den Führungskräften gestaltet. Die Menschen im Betrieb sind i. d. R. aufnahmebereiter als man allgemein für möglich hält. Das gilt für Krisenzeiten (da braucht man Arbeitszeitmodelle) ebenso wie für Spitzen (da benötigt man Ü-Std oder Flexibilität). Erst ein strukturierter Dialog fördert eine Verbreiterung des Blickwinkels.

 

Empathie und Demut in der Mitarbeiterführung– Zwei Begriffe mit viel Inhalt

Zum Jahreswechsel habe ich ein Thema aufgegriffen, welches von eminenter Bedeutung im Zusammenhang mit erfolgreicher Mitarbeiterführung zu betrachten ist.     Die Gestaltung der Mitarbeiterführung befindet sich kontinuierlich einerseits in einer Wechselwirkung zu der gesellschaftlichen Entwicklung, den regionalen Eigenheiten, dem Familienhintergrund u. a. m., andererseits steht sie aber auch in enger Abhängigkeit der Persönlichkeitsstruktur des Führenden.

Demnach ist es für den Führenden hilfreich, wenn er sich nicht allein auf Gelerntes aus der Vergangenheit zurückzieht, sondern mit einer geerdeten Wertevorstellung und einem positiven persönlichen Profil, die Führungsaufgaben wahrnimmt (Einer meiner Kurzworkshops heißt “Führen mit Profil“). Die Basis der Wertevorstellungen in den Köpfen der Mitarbeiter orientiert sich an den gesellschaftlichen Veränderungen um sie herum. Dies wiederum ist ein Indiz, dass es keine fertigen Rezepte gibt, sondern der jeweilige Standort des Unternehmens und der Arbeitsplätze berücksichtigt werden sollte.

Dieses Thema aufzugreifen, bedeutet nicht, dass man jeden Unsinn mitmachen soll oder muss. Der Grundcharakter eines Menschen ist, wie er ist. Es gibt allerdings auch Grundströmungen, die eine Führungsarbeit erfolgreicher machen. Dazu zählen eine empathische Grundhaltung und Demut.

Empathische Grundzüge                                                                                                  Mit einer empathischen Grundhaltung ist die Führungskraft oder der Unternehmer in der Lage, den Anderen (Mitarbeiter) zielführend wahrzunehmen. Diese Wahrnehmung beinhaltet ein Auseinandersetzen mit den Vorstellungen und Lösungsansätzen des Mitarbeiters. Erst eine empathische Grundhaltung ermöglicht es dem Führenden, trotz unterschiedlicher Interessenslagen, eine Art Gemeinsamkeit herzustellen – ein gemeinsam zu erreichendes Ziel zu kreieren. Natürlich erfordert dies auch Kenntnisse einer zielführenden Kommunikationsstruktur (die man trainieren und lernen kann). Mit Empathie kann die Führungskraft gefühlt überraschende Reaktionen des Anderen besser im Sinne des Unternehmenszieles einordnen. Mit Empathie lassen sich z. B. in Spitzenzeiten Mitarbeiter zu einem entsprechenden zielführenden Verhalten (Termine werden gehalten) gewinnen. Wichtig dabei ist die Respektierung, dass die Menschen in einem Unternehmen das Recht auf Eigenständigkeit und Anerkennung haben. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dann läuft vieles mit wesentlich weniger Reibungsverlusten, sozusagen, wie von selbst (für den der führt).

Die Kraft von innen heraus entwickeln                                                                         Eine der Kernaufgaben der Führungsebenen in einem Unternehmen. Die Mitarbeiter sind es, die die Möglichkeit bieten, eine schöpferische Kraft von innen heraus zu entwickeln. Die volle Energie, welche eine Belegschaft erbringen kann, bekommt man nur, wenn es gelingt eine Symbiose zu bilden. Und das wiederum gelingt nur, wenn der Führende in seiner Grundhaltung über empathische Fähigkeiten verfügt.

Demut im Führungsprozess                                                                                             Seit etwa 6 Jahren setze ich mich als Verantwortlicher für Führungsgestaltung mit dem Begriff Demut, als Teil eines individuell auf das Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen ausgerichteten Führungskonzeptes, auseinander. Es war für mich schnell sichtbar, dass dies ausschließlich mit der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Positionen im Kopf, zu tun hat. Ich schreibe hier von der inneren Demut, welche eine Stärke ist. Wieviel innere Demut der Einzelne zur Bewältigung seiner Aufgaben benötigt, ist individuell zu beleuchten.

Demut beinhaltet eine bessere Erdung beim Umgang mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter und deren Potentiale, die das Unternehmen dringend benötigt.

Heute weiß ich, dass “Herrschen“ das Gegenteil von “Demut“ ist. Zumindest wenn man dies im Kontext zu einer prozessual positiv zu gestaltenden Mitarbeiterführung betrachtet. Eine aktive Prägung der Führungskultur in einem Unternehmen mit Empathie und Demut, ist nun mal hinsichtlich der Positionierung am Markt erfolgsentscheidend. Mit einer herrschenden und dominanten Mitarbeiterführung, kann das Unternehmen noch so gute Produkte haben, es wird mittelfristig an Boden verlieren.

Diese Gedanken waren für mich die Ausgangspositionen.                                                 Mit “Herrschen“ im Unternehmen gehen mehrere negative Auswirkungen einher. Es sind  z. B., mangelhafte Teambildung, Abgrenzungen zwischen Abteilungen, weniger Identifikation des Einzelnen mit den Unternehmenszielen, geringerer Innovationsgrad, unterwürfige Kommunikation, das geistige Stehenbleiben der Mitarbeiter, Krankenstand, Fehlerquote u. a. m..

Innere Demut in Verbindung mit Empathie als Grundhaltung des Führenden bedeutet nicht unterwürfig sein, sondern es ist eine Stärke des Führenden. (Hier könnte ich jetzt einiges zum Thema “Vorleben“ schreiben – das aber würde in einem Blogbeitrag zu weit führen. Ein Zusammenhang besteht zwingend)

Demut als Element der Persönlichkeit bei Menschen mit Führungsverantwortung vermeidet Überheblichkeiten bei der Bewertung von Situationen; im Dialog mit Mitarbeitern oder auch bei z. B. zukunftsorientierten Entscheidungsfindungen – insbesondere da, wo Unternehmer in Entscheidungsprozessen weitgehend alleine sind.

Gerade hier ist der permanente Dialog mit Menschen aus dem Unternehmen eine wirksam einzusetzende Entlastung. Wenn geherrscht wird, potenziert sich der Energieverbrauch.

Demut bewahrt auch vor “dem Angelogen werden“. Das “nicht ehrliche Antworten bekommen“, ist ein Primärparameter bei den komplexen Aufgaben der Unternehmensführung, der explizit da vorkommt, wo es Defizite bei Empathie und/oder Demut innerhalb der Führungskultur gibt.

Erst der zielführende Dialog ist ein echter Austausch und wird instinktiv von allen Beteiligten als Stärke wahrgenommen. Diese Stärke wiederum führt zu Resilienz der Belegschaft, zu Innovationskraft und überdurchschnittlicher Leistungsfähigkeit.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, sind einige psychologischen Elemente und Verhaltensmuster, hinsichtlich des homogenen Funktionierens einer Belegschaft, von ähnlicher Ausprägung. Der Mensch ist, wie er ist! Will der Unternehmer seiner sozialen und fürsorglichen Verantwortung gerecht werden, kommt er er an solchen Gedanken nicht vorbei.

Damit Sie jetzt nicht einem falschen Gedanken folgen: Ich verlasse nie das Ziel, ein gut funktionierendes Unternehmen haben zu wollen. Ich bin ein Verfechter von Leistung und von betrieblichen Regelungen. Ich protegiere auch nicht den Führungsstil nach dem Prinzip Laissez Faire. Im Gegenteil alle Rädchen sollen sich für das Unternehmensziel möglichst reibungslos und ohne “Zahnradspiel“, ineinandergreifend drehen.

Und da genau liegt das Argument für eine innere Demutseinstellung im Führungsprozess. Die vorgenannten Dinge erreiche ich nur mit authentischer und gelebter Führung. Dazu ist es unausweichlich, dass man so weit wie möglich, die Menschen im Unternehmen und deren Befindlichkeiten kennt, respektiert und ihren Fähigkeiten entsprechend fördert.

Meine Erfahrung: Ehrlicher Respekt funktioniert ohne Demut nicht.

Die Menschen sollen dies aber mit Freude tun. Sie sollen ihre Fähigkeiten sinnvoll einbringen. Erst dann zahlt sich die eigene Neuorientierung für den Unternehmer aus. Ein derartiger Prozess läuft analog eines Uhrzeigers und steht nie still. Die ersten Ergebnisse (je nach Unternehmensgröße) kann man nach relativ kurzer Zeit spüren und dann auch sehen.

Fazit: Es ist durchaus angebracht für den Erfolg eines Unternehmens quer zu denken und analytisch vorzugehen. Es macht deswegen Sinn, hin und wieder gewohnte Entscheidungsstrukturen in Frage zu stellen.

Probieren Sie es aus. Ich verspreche Ihnen, es lohnt sich immer!