„Sie denken zu viel!“ – Demotivation vom Feinsten

Gibt man in der Suchmaske bei Google die beiden Wörter “Motivation“ und “Demotivation“ ein, zeigen sich für den ersten Begriff 299 Mio. Einträge und für das zweite Wort 5,5 Mio. Einträge (Stand 22.10.2016). Die Zahlen (undifferenziert) lassen die Assoziation zu, dass es aufgrund der geringeren Anzahl an Beiträgen, mühsamer ist zu demotivieren, als zu motivieren. Soweit die Theorie, die Praxis zeigt was Anderes. Diese These wird thematisch von einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young (EY) belegt und veröffentlicht wurde sie mit folgendem Teilergebnis im Oktober 2016: Nur 44% der Befragten in Deutschland haben Vertrauen zum Unternehmen als Arbeitgeber. Diese genannte Größe führt nach dem Hinterfragen, warum das so ist, zwangsläufig zu dem Thema Demotivation.

Art und Inhalt der Kommunikation

Demotivieren kann man auf vielerlei Art. Die nachhaltig erfolgreichste Art, die zur Demotivation führt, ist, mit Mitarbeitern nicht sprechen. Selbst introvertierte Genossen wollen Ansprache. Genau betrachtet gehört die Kommunikation zur Fürsorgepflicht des Unternehmers. Es ist das bewusste Führen von Gesprächen, insbesondere die Gespräche im Tagesgeschäft. Ich rate Führungskräften in Seminaren den Besuch des Kaffeeautomaten mit entsprechendem Zeitfenster für Small Talk. Die Art der Kommunikation richtet sich individuell nach der Persönlichkeit des Angesprochenen. Die Kommunikationsform bewegt sich sinnvollerweise auf der Ebene des “Erwachsenen-Ich“ (Transaktionsanalyse nach Eric Berne) und man verwendet, je nach Typ, mit entsprechender Distanz die Sprache des Angesprochenen. Selbstkontrolle und Disziplin sind zielgerichtete Eigenschaften bei Führungskräften beim Kommunizieren mit Mitarbeitern aber auch mit Vorgesetzten. Bei der Kommunikation wird meist nicht daran gedacht, dass der größte Anteil der übertragenen Botschaften an einen Empfänger, die Körpersprache ist. Dann erst folgen Stimme, Energie, Mimik. Zum Schluss und mit einem Anteil von <10% kommt erst der Inhalt.

„Sie denken zu viel!“

So oder so ähnlich lautete der Ausspruch, den ein Vorgesetzter seinem Mitarbeiter zurief, als dieser in positivem Sinne auf mögliche Gefahrenpotentiale bei der termingerechten Durchführung von Aufträgen zurief. Sicher gibt es Menschen in Vorgesetztenfunktionen, denen solche Sätze ganz schnell über die Lippen kommen. Noch schlimmer ist es, wenn sie das auch so meinen. Wenn sich mit solch einem Satz auch noch verbindet, dass der angesprochene Mitarbeiter dies auch explizit so vollziehen soll – ergo, es für korrekt halten soll, läuft es völlig in die falsche und eine unternehmensschädigende Richtung. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass solche o. ä. Aussagen, in der Regel oberhalb der Abteilungsebene, gemacht werden. In diesen Bereichen kommt es ebenso vor, dass einem Mitarbeiter gesagt wird, wenn er durch das Eingangstor kommt, könne er sein Gehirn ausschalten.

Mehr an Demotivation als mit diesen Sätzen kann man nicht erreichen. Man kann bei Menschen, die sich in Zeiten mit überproportionaler Auslastung um die Erreichbarkeit von Kundenzufriedenheit eigene Gedanken machen, eigentlich nicht größeren Schaden anrichten. Da geht ein Mitarbeiter in die Verantwortung für das Ganze und bekommt mit einem Satz die Füße weggezogen.

Demotivation geht schneller als Motivation

Man glaubt es kaum, wenn man das Problem nicht bewusst thematisiert, aber Demotivation geht unheimlich fix von der Hand, bzw. kommt schneller als man es sich manchmal wünscht, aus dem Mund. Es gibt insbesondere, das Verbale betreffend, die Weisheit: Was zwischen Deinen Lippen heraus ist, kannst Du nicht mehr zurückholen!

Der Vorgesetzte hat außer des Verbalen reichlich Facetten, um anderen Menschen seine Geringschätzung und sein Missfallen auszudrücken. Das Unternehmen ist aber ein komplexes Gebilde mit Eigenleben, welches von den Führungskräften und Vorgesetzten maßgeblich, wenn nicht sogar überhaupt, gestaltet wird. Der geschäftliche Erfolg ist umso prägnanter, wenn die Motivationsfaktoren gegenüber den demotivierenden Faktoren überlegen sind.

Fazit: Aussagen wie: „Sie denken zu viel“ oder „Geben Sie ihr Gehirn am Tor ab“ zeigen in erster Linie auf, dass es hier Defizite bei den Führungseigenschaften gibt. Es könnte sein, dass in größeren Unternehmen der Druck zu groß ist, was für sich alleine betrachtet durchaus zu Nachlässigkeiten in der Kommunikation führen kann. Das aber kann man trainieren und damit in eine Veränderungsphase eintreten. Der Rest kommt von alleine. Ich wage hier mal eine weitere These: Eine Führungskraft kann auch erfolgreich sein, wenn sie mit entsprechendem Verhalten und der richtigen Kommunikation zu einer intrinsischen Motivation führt.

Verkaufsprovision – motivierend oder konterkarierend?

Häufig eingesetzt und jüngst im Deutschen Drucker wieder publiziert, ist die Verkaufsprovision als Motivator im Einsatz. Landläufig und ohne auf die Hintergründe von Motivationsfaktoren einzugehen, verbinden Unternehmer mit einem “leistungsbezogenen Gehaltsbestandsteil“ mehr Umsatz und damit mehr Ertrag. Das resultiert aus mehreren Faktoren, die es zunächst zu beleuchten gilt.

Ich möchte ausdrücklich bemerken, dass es mir nicht um Betriebe geht, die größere Vertriebsmannschaften haben. Dort gehen die Uhren sicher anders. Es geht mir um die Druckereien, die sich im Segment bis 150 Beschäftigte bewegen.

„Verkaufen, kann ich das?“

Fast jeder Mensch hat die Fähigkeit zu einem positiven Außenauftritt. Insbesondere Inhaber haben ein Herz für ihr Unternehmen, mit das Wichtigste, was jemand im Außenauftritt und damit beim Verkauf seiner Dienstleistungen benötigt. Ich nenne es bewusst “Außenauftritt“, weil es schon lange nicht mehr darum geht, Drucksachen zu verkaufen. Insbesondere der Unternehmer selbst hat fundiert im Kopf, welche Kostenstellen die höchsten Stundensätze haben und welches Produkt die größte Wertschöpfungstiefe bringt. Daraus ziehe ich den Schluss, dass ein Inhaber mit authentischem Auftreten das Leistungsportfolio seines Unternehmens per se gut verkaufen kann. Auf jeden Fall erfolgreicher als ein Produktverkäufer.

Lege ich diese Annahme als zutreffend zugrunde, bedarf es zum “Verkaufen“ der vollumfänglichen Dienstleistungen ausschließlich einer gut fundierten Identifikation, die einhergeht mit Authentizität und einer hohen Bereitschaft zur Lösungsorientiertheit.

Es geht darum, mit einer ganzheitlichen Außenwirkung die kontinuierliche Performance des Unternehmens zu gestalten. Da wirkt u. U. ein provisionsgesteuerter Außendienstmitarbeiter, der sich lediglich auf das “so schöne“ Zusatzeinkommen fokussiert und die Produkte als Lösung im Kopf hat, konterkarierend.

Nicht die persönlichen Eigenschaften eines Provisionsverkäufers sind entscheidend, sondern ein zu lebendes System des ganzen Betriebes. Ein guter Verkäufer kann mit nachhaltiger Wirkung in Form von kontinuierlicher Auslastung nur das verkaufen, was die Druckerei insgesamt ausmacht.

Notwendige Basiseigenschaften

Auf die unverzichtbaren Basiseigenschaften möchte ich hier, um Missverständnisse zu vermeiden, gerne eingehen. Natürlich braucht ein Vertriebsmitarbeiter im Außendienst die Fähigkeiten zur Kommunikation, Analyse und eine Ausprägung in seiner empathischen Grundstruktur. Disziplin und Durchhaltevermögen sind begleitende Faktoren.

Provision als Einschränkung von Entwicklung

Es liegt in der Natur der Sache, dass zwischen demjenigen, der eine Provision bekommt und dem Rest des Betriebes sich schleichend unterschiedliche Interessenslagen bilden. Insbesondere dann, wenn keine ausreichend sinnvolle Kommunikation vorhanden oder gar kaum mehr möglich ist. So etwas kann zustande kommen, wenn z. B. die Fehlerquote zu hoch ist oder es keine geregelten Terminabsprachen gibt und der Außendienst diese Ergebnisse immer wieder erklären muss. Daraus entstehen dann Missverständnisse und Konfliktpotentiale. Partikularinteressen treten in den Vordergrund und mediationsfreie Kommunikation ist fast nicht mehr möglich. Stagnation verbreitet sich, der Widerstand gegen den Verkauf wächst und der Schaden für das Unternehmen ebenfalls.

Provision als Motivationsfaktor?

Für welchen Zweck ist die Provision in den meisten Fällen gedacht? Sie soll ein Motivationsfaktor zur Umsatzsteigerung sein oder als Lenkungsinstrument von “nur unvollkommen aktiven Verkäufern“. Verkauft wird es als Zusatzeinkommen. Ein erwachsener Mensch, der eine gute Bindung zu dem Unternehmen hat, lässt sich bei seinen Aktivitäten nur peripher beeindrucken. Entweder er verkauft mit Herz und damit gerne oder er mogelt sich so durch. Unter Berücksichtigung der menschlichen Denk- und Gefühlsstruktur einerseits und der allgemeinen Wertestruktur, kann so etwas m. E. kaum mehr flächendeckend funktionieren.

Ohne Provision geht es auch – Überlegungen dazu

Grundgedanke und die Basis eines provisionsfreien Wirkens ist ein partnerschaftlich  agierendes Verkaufsteam. Die Betonung liegt auf “Team“. Der Unternehmer ist in der Verpflichtung ein tragfähiges Fundament für eine Teamarbeit zu schaffen und dem Team einen entsprechenden Entscheidungsspielraum zur Verfügung zu stellen. Der Raum funktioniert bestens, wenn von den Mitgliedern des Teams ein „ Team-Ziel“ akzeptiert und gelebt wird. Das bedeutet, dass die Betrachtung und Bewertung des Einzelnen in den Hintergrund  rückt. Es zählt der Teamerfolg! Es liegt bei dieser Sichtweise in der Verantwortung der einzelnen Person, wie viel sie zum Teamergebnis beiträgt. Dieses Modell ist auf intrinsischer Motivation aufgebaut. Regelmäßiger Austausch mit zielgerichteter Moderation (Workshops) schafft Transparenz und Klarheit. Jedes Teammitglied weiß wo es steht und wie sein Beitrag zum Teamerfolg sein sollte.

AD-Mitarbeiter kennen sich aus und setzen ihre Stärken ein

Jeder erwachsene Verkaufsmitarbeiter kennt seine Zahlen, ob mit oder ohne Provision. Jemandem seine schlechte Zahl zu nennen oder auf Papier auszudrucken, bringt keinerlei Ansporn. Das Gegenteil ist wahrscheinlicher. Es entstehen Spannungsfelder und bietet den evtl. weniger empathischen Kollegen sogar noch eine Plattform für Häme und Mobbing. Quartals-, Halbjahres- oder Jahresplanungen bekommen mit einer provisionsfreien Regelung mehr Zielgenauigkeit.

Ein teamorientiertes Vorgehen birgt den Vorteil, dass ein Team-Ziel generiert wird. Die Menschen können nach einer gemeinsamen Erarbeitung des Umsatzzieles hinter dieser Team-Entscheidung stehen. Diese Vorgehensweise beinhaltet dann bereits Motivationsfaktoren und zwar im intrinsischen Bereich. Vorgegebene Ziele führen eher zu einer Spaltung, weil die schwächeren Kollegen noch schwächer werden und die guten Verkäufer werden u. U. diese Schwäche nicht kompensieren, wahrscheinlich eher argumentativ für sich nutzen.

Vorgaben in kleinere Verkaufsteams sind kontraproduktiv. Auch deshalb, weil in den meisten Fällen den betroffenen Personen nicht oder kaum ausreichend gesagt wird, wie sie das Ziel erreichen könnten.

Natürlich ist es Aufgabe des Geschäftsführers oder des Verkaufsleiters, das Team entsprechend den Anforderungen zusammenzusetzen und zu moderieren. Dazu gehören auch Trennungen und Neubesetzungen. Erst wenn eine Homogenität geschaffen ist, kann ein Team als Team funktionieren -selbst bei unterschiedlichem Gehalt.

Fazit: Mit Fixum und Provision zu arbeiten ist ein Modell aus der Zeit, in der Produktverkauf im Vordergrund stand. Heute wissen wir dass das Ergebnis eines Teams immer höher ist, als die addierte Summe der Einzelleistungen. Wir benötigen insbesondere in der Druckindustrie mit viel Empathie ausgestattete Lösungs-Verkäufer, die idealerweise auch noch ein Nutzennetz für Kunden spannen können. Welche mit partnerschaftlichen Teamkommunikation, die besten Lösungen für den Kunden erarbeiten.

Sicher gibt es Situationen, in denen eine Provisionsregelung durchaus Sinn macht. Oft sind es personenbezogene Gründe oder gewachsene Unternehmensstrukturen. Neueinstellungen würde ich immer für einen Wechsel nutzen. Die Zukunft wird provisionsfrei werden.

Empathie und Demut in der Mitarbeiterführung– Zwei Begriffe mit viel Inhalt

Zum Jahreswechsel habe ich ein Thema aufgegriffen, welches von eminenter Bedeutung im Zusammenhang mit erfolgreicher Mitarbeiterführung zu betrachten ist.     Die Gestaltung der Mitarbeiterführung befindet sich kontinuierlich einerseits in einer Wechselwirkung zu der gesellschaftlichen Entwicklung, den regionalen Eigenheiten, dem Familienhintergrund u. a. m., andererseits steht sie aber auch in enger Abhängigkeit der Persönlichkeitsstruktur des Führenden.

Demnach ist es für den Führenden hilfreich, wenn er sich nicht allein auf Gelerntes aus der Vergangenheit zurückzieht, sondern mit einer geerdeten Wertevorstellung und einem positiven persönlichen Profil, die Führungsaufgaben wahrnimmt (Einer meiner Kurzworkshops heißt “Führen mit Profil“). Die Basis der Wertevorstellungen in den Köpfen der Mitarbeiter orientiert sich an den gesellschaftlichen Veränderungen um sie herum. Dies wiederum ist ein Indiz, dass es keine fertigen Rezepte gibt, sondern der jeweilige Standort des Unternehmens und der Arbeitsplätze berücksichtigt werden sollte.

Dieses Thema aufzugreifen, bedeutet nicht, dass man jeden Unsinn mitmachen soll oder muss. Der Grundcharakter eines Menschen ist, wie er ist. Es gibt allerdings auch Grundströmungen, die eine Führungsarbeit erfolgreicher machen. Dazu zählen eine empathische Grundhaltung und Demut.

Empathische Grundzüge                                                                                                  Mit einer empathischen Grundhaltung ist die Führungskraft oder der Unternehmer in der Lage, den Anderen (Mitarbeiter) zielführend wahrzunehmen. Diese Wahrnehmung beinhaltet ein Auseinandersetzen mit den Vorstellungen und Lösungsansätzen des Mitarbeiters. Erst eine empathische Grundhaltung ermöglicht es dem Führenden, trotz unterschiedlicher Interessenslagen, eine Art Gemeinsamkeit herzustellen – ein gemeinsam zu erreichendes Ziel zu kreieren. Natürlich erfordert dies auch Kenntnisse einer zielführenden Kommunikationsstruktur (die man trainieren und lernen kann). Mit Empathie kann die Führungskraft gefühlt überraschende Reaktionen des Anderen besser im Sinne des Unternehmenszieles einordnen. Mit Empathie lassen sich z. B. in Spitzenzeiten Mitarbeiter zu einem entsprechenden zielführenden Verhalten (Termine werden gehalten) gewinnen. Wichtig dabei ist die Respektierung, dass die Menschen in einem Unternehmen das Recht auf Eigenständigkeit und Anerkennung haben. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dann läuft vieles mit wesentlich weniger Reibungsverlusten, sozusagen, wie von selbst (für den der führt).

Die Kraft von innen heraus entwickeln                                                                         Eine der Kernaufgaben der Führungsebenen in einem Unternehmen. Die Mitarbeiter sind es, die die Möglichkeit bieten, eine schöpferische Kraft von innen heraus zu entwickeln. Die volle Energie, welche eine Belegschaft erbringen kann, bekommt man nur, wenn es gelingt eine Symbiose zu bilden. Und das wiederum gelingt nur, wenn der Führende in seiner Grundhaltung über empathische Fähigkeiten verfügt.

Demut im Führungsprozess                                                                                             Seit etwa 6 Jahren setze ich mich als Verantwortlicher für Führungsgestaltung mit dem Begriff Demut, als Teil eines individuell auf das Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen ausgerichteten Führungskonzeptes, auseinander. Es war für mich schnell sichtbar, dass dies ausschließlich mit der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Positionen im Kopf, zu tun hat. Ich schreibe hier von der inneren Demut, welche eine Stärke ist. Wieviel innere Demut der Einzelne zur Bewältigung seiner Aufgaben benötigt, ist individuell zu beleuchten.

Demut beinhaltet eine bessere Erdung beim Umgang mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter und deren Potentiale, die das Unternehmen dringend benötigt.

Heute weiß ich, dass “Herrschen“ das Gegenteil von “Demut“ ist. Zumindest wenn man dies im Kontext zu einer prozessual positiv zu gestaltenden Mitarbeiterführung betrachtet. Eine aktive Prägung der Führungskultur in einem Unternehmen mit Empathie und Demut, ist nun mal hinsichtlich der Positionierung am Markt erfolgsentscheidend. Mit einer herrschenden und dominanten Mitarbeiterführung, kann das Unternehmen noch so gute Produkte haben, es wird mittelfristig an Boden verlieren.

Diese Gedanken waren für mich die Ausgangspositionen.                                                 Mit “Herrschen“ im Unternehmen gehen mehrere negative Auswirkungen einher. Es sind  z. B., mangelhafte Teambildung, Abgrenzungen zwischen Abteilungen, weniger Identifikation des Einzelnen mit den Unternehmenszielen, geringerer Innovationsgrad, unterwürfige Kommunikation, das geistige Stehenbleiben der Mitarbeiter, Krankenstand, Fehlerquote u. a. m..

Innere Demut in Verbindung mit Empathie als Grundhaltung des Führenden bedeutet nicht unterwürfig sein, sondern es ist eine Stärke des Führenden. (Hier könnte ich jetzt einiges zum Thema “Vorleben“ schreiben – das aber würde in einem Blogbeitrag zu weit führen. Ein Zusammenhang besteht zwingend)

Demut als Element der Persönlichkeit bei Menschen mit Führungsverantwortung vermeidet Überheblichkeiten bei der Bewertung von Situationen; im Dialog mit Mitarbeitern oder auch bei z. B. zukunftsorientierten Entscheidungsfindungen – insbesondere da, wo Unternehmer in Entscheidungsprozessen weitgehend alleine sind.

Gerade hier ist der permanente Dialog mit Menschen aus dem Unternehmen eine wirksam einzusetzende Entlastung. Wenn geherrscht wird, potenziert sich der Energieverbrauch.

Demut bewahrt auch vor “dem Angelogen werden“. Das “nicht ehrliche Antworten bekommen“, ist ein Primärparameter bei den komplexen Aufgaben der Unternehmensführung, der explizit da vorkommt, wo es Defizite bei Empathie und/oder Demut innerhalb der Führungskultur gibt.

Erst der zielführende Dialog ist ein echter Austausch und wird instinktiv von allen Beteiligten als Stärke wahrgenommen. Diese Stärke wiederum führt zu Resilienz der Belegschaft, zu Innovationskraft und überdurchschnittlicher Leistungsfähigkeit.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, sind einige psychologischen Elemente und Verhaltensmuster, hinsichtlich des homogenen Funktionierens einer Belegschaft, von ähnlicher Ausprägung. Der Mensch ist, wie er ist! Will der Unternehmer seiner sozialen und fürsorglichen Verantwortung gerecht werden, kommt er er an solchen Gedanken nicht vorbei.

Damit Sie jetzt nicht einem falschen Gedanken folgen: Ich verlasse nie das Ziel, ein gut funktionierendes Unternehmen haben zu wollen. Ich bin ein Verfechter von Leistung und von betrieblichen Regelungen. Ich protegiere auch nicht den Führungsstil nach dem Prinzip Laissez Faire. Im Gegenteil alle Rädchen sollen sich für das Unternehmensziel möglichst reibungslos und ohne “Zahnradspiel“, ineinandergreifend drehen.

Und da genau liegt das Argument für eine innere Demutseinstellung im Führungsprozess. Die vorgenannten Dinge erreiche ich nur mit authentischer und gelebter Führung. Dazu ist es unausweichlich, dass man so weit wie möglich, die Menschen im Unternehmen und deren Befindlichkeiten kennt, respektiert und ihren Fähigkeiten entsprechend fördert.

Meine Erfahrung: Ehrlicher Respekt funktioniert ohne Demut nicht.

Die Menschen sollen dies aber mit Freude tun. Sie sollen ihre Fähigkeiten sinnvoll einbringen. Erst dann zahlt sich die eigene Neuorientierung für den Unternehmer aus. Ein derartiger Prozess läuft analog eines Uhrzeigers und steht nie still. Die ersten Ergebnisse (je nach Unternehmensgröße) kann man nach relativ kurzer Zeit spüren und dann auch sehen.

Fazit: Es ist durchaus angebracht für den Erfolg eines Unternehmens quer zu denken und analytisch vorzugehen. Es macht deswegen Sinn, hin und wieder gewohnte Entscheidungsstrukturen in Frage zu stellen.

Probieren Sie es aus. Ich verspreche Ihnen, es lohnt sich immer!