Druckereien und die Chancen durch ergänzende Kooperationen

Die Druck- und Medienindustrie befindet sich weiterhin in einer Konsolidierungsphase. Das führt gerade bei kleineren Familienbetrieben oftmals zu falschen Reaktionen oder verzweifelten Aktionen, die das Unternehmen unter Umständen noch mehr belasten als vorher. Die einen suchen ihr Heil in anderen Technologien, andere wiederum greifen mit dem Preis an. Viel zu spät sind seitens der Primärzulieferer, Unterstützungen für kleinere Druckereien angeboten worden.

 

Direkte Kooperationen

Bei dieser Art der Kooperation haben die Kooperationspartner i. d. R. eine gleiche oder ähnliche Wertschöpfungskette. Man hilft sich in “Kollegenhilfe“ bei Auftragsspitzen, Maschinenausfall oder Personalengpässen. Erfahrungsgemäß hält sich im Hinterkopf der Beteiligten, in den meisten Fällen die Wettbewerbsgefahr, der man sich aussetzt. Eine in der Druckindustrie eher seltene Form ist ein gemeinsamer Auftritt innerhalb einer gleichen Zielgruppe. Dazu braucht es dann schon bei beiden Partnern positive Betriebsergebnisse, sonst entsteht ein Ungleichgewicht.

 

Ergänzende Kooperationen

Ein sinnvolles Unterfangen, um die eigene Situation u. U. zu verbessern, ist die Suche nach Kooperationspartnern. Kooperationen bedeutet nicht, dass der Kooperationspartner die eigenen Druckwerke füllt. Das wäre der völlig falsche Ansatz und nicht nachhaltig erfolgreich.

Kooperationen sollten auf “Augenhöhe“ gepflegt werden. Eine “Augenhöhe“ wird weniger durch eine annähernd gleiche Größe hergestellt, als mehr durch eine geistige Einigkeit, dass beide ihren Nutzen haben. Auf beiden Seiten muss ein Engpass beseitigt werden.

Es reicht auch nicht aus, dass allein der Geschäftsleitung diese geistige Nähe zu dem Thema hat, nein auch die Betriebs- und Abteilungsleiter müssen in einen sich bildenden Kooperationsprozess eingebunden sein.

Eine ergänzende Kooperation bedeutet, dass man das zukauft, was man selbst nicht erbringen kann. Das können Produkte, Dienstleistungen oder Know-How sein. Wir kennen alle Beispiele von Kooperationen aus anderen Industriezweigen, z. B. der Automotive u. a..

Dort nehmen wir seit mehr als zwei Jahrzehnten diese Art der ergänzenden Zusammenarbeit wahr. Würde ein Autohersteller alle Komponenten eines Fahrzeugs selbst herstellen, wären diese Unternehmen so überfrachtet, dass es kaum steuerbar wäre. Die Anforderungen an Kernkompetenzen wären sicher nicht erfüllbar. Forschung und Entwicklung würden Unsummen verschlingen und die monetäre Flexibilität einschränken.

Deshalb hat die Großindustrie, auch vor dem Hintergrund die Aktionäre befriedigen zu müssen, zu nachhaltigen Lösungen gegriffen, nämlich die ergänzenden Kooperationen. Heute hat jeder größere Hersteller von Konsumgütern seine Kooperationspartner im geografischen Umfeld.

 

Wichtig: Kooperationen müssen gelebt werden

Kooperationen, bei denen beide Partner sich in der gleichen Zielgruppe bewegen ist Vertrauen die Basis des gewinnbringenden Miteinanders. Es müssen klare und für alle Beteiligten transparente Regeln für das Miteinander gestaltet werden. Nicht mehr drucken ist das Ziel, sondern den jeweiligen Kunden zu befriedigen und dem nachhaltigen Nutzen für beide Partner.

 

Chancen durch ergänzende Kooperationen für Druckereien und Medienbetriebe

Unter Zugrundelegung, dass es eine definierte Zielgruppe gibt und der Unternehmer sich dort nach den Grundzügen gängiger Strategielehren (z.B. die EKS, Konzentration auf den Engpass nach Wolfgang Mewes) in die Tiefe gebohrt hat, ist es eine zukunftssichernde Intention, wenn man den Kunden weitgehend alle Produkte und Dienstleistungen liefern kann, die sie benötigen.

Vorausgesetzt, dass ich meine Zielgruppe und deren Bedürfnisse kenne, kann ich mich zu einem Lösungsspezialisten entwickeln und und mein Angebotsportfolio erweitern, ohne eigene Kernkompetenzen aufzubauen und Kapital für Forschung und Entwicklung auf breiter Front bereitstellen zu müssen. Nicht zu vernachlässigen ist die Vermeidung von Investitionen in Aggregate,  Maschinen, Software oder Personal wobei dann u. U. nur unzureichende Beschäftigungsgrade erreichen.

Vernetzte Kernkompetenz in einem Unternehmen lässt sich nur bedingt zusammenkaufen. Eine fundamentierte Kernkompetenz ist immer etwas Gewachsenes. Reines Fachwissen bietet nur eine tönerne Basis. Das tägliche Miteinander bietet erst eine Symbiose aus Fachwissen und Umsetzungserfahrung. Deshalb gilt es, neue Wege zu denken und dann zu begehen.

 

Die Kooperationsdatenbank

Eine Lösung für eine praktische Umsetzung der ergänzenden Kooperation für Druck- und Mediendienstleister ist die Datenbank von Erwin Seyfarth (Seyfarth Strategie-Circle). Diese Datenbank wurde inhaltlich  von Spezialisten  aus der Druck- und Medienwelt gefüllt.

Über die klassischen Produkte der Medienindustrie hinaus sind in dieser Datenbank auch periphere Dienstleistungen abrufbar. Die Fülle der Begriffe soll für Druckunternehmer auch inspirierend sein. Inspirierend zu neuen Denkansätzen um die eigenen Kunden besser bedienen zu können. Dieser Gedanke war der Auslöser für die Erstellung der Datenbak.

Die Datenbank ist über www.strategiearbeitskreis-druckindustrie.de oder über  meine Homepage www.karl-kraft.de unter “Kooperationen“ einsehbar.

 

Zusammenfassung: Ob ergänzende oder direkte Kooperationen, beide Varianten stärken  die Zukunftsfähigkeit einer Druckerei. Kooperationen sind, wenn sie nicht primär zum Füllen der Kapazitäten, sondern für strategische Ziele eingesetzt werden, eine intelligente Variante der Befriedigung von Kundenbedürfnissen und somit dem Kunden nutzenbringend.

Nicht zuletzt sind die hierzu notwendigen Investitionen überschaubar. Allerdings ist eine partnerschaftliche Zuverlässigkeit beider Partner unausweichlich.

Verkaufsmethodik: Eine Symbiose aus Controlling und Kundenbeziehungsmanagement

Das Kundenverhalten im Printmarkt hat sich gehörig geändert. Da sind die Online-Druckereien und Wettbewerber, die mit Web-Shops mehr Tiefe bekommen möchten. Da sind Kunden, die sich entschlossen haben, das Printgeschäft zu reduzieren und mehr Potential in Online-Publikationen zu investieren. Das Gleiche gilt für klassische Printwerbung, die in die große Netzwelt abwandert.

Wie begegnet ein Druckereiinhaber solchen Entwicklungen?

Das Controlling 

      Günstiger anbieten, um ein größeres Kuchenstück zu bekommen, das sogenannte ALDI-Prinzip? Oder stellt er sich den geänderten Marktbedingungen mit Methode? Die letzte Variante ist die, die eine größere Überlebenschance bietet. Es erfordert allerdings der Erarbeitung eines Konzeptes und ist nicht zu unterschätzen, die Disziplin bei der Durchführung. Es beginnt, wie häufig von mir immer wieder publiziert, mit der Analyse zu verschiedenen Themen im eigenen Haus: Der Zielgruppenfindung sowie der Gegebenheiten vor Ort hinsichtlich des Personals, der Ausstattung und des Kosten-,  Leistungs- und Rechnungswesens. Dann kommen noch die Auswertungen des Controllings und die Markterfahrungen des Vertriebs hinzu. Aus meiner langen Berufserfahrung weiß ich, dass die im Hintergrund wirkende Philosophie in Druckereien, in der Regel in drei Gruppen zu unterteilen ist (ausnahmen gibt es immer):

      Druckereien, die ohne Controlling geführt werden und mit Entscheidungen die sich   z. B. am Steuerberater oder am Kontostand orientieren.

      Das Controlling wird steuernd in die Zukunft eingesetzt, überlagert aber massiv die Entscheidungsspielräume z. B. bei Investitionen oder Personalkosten.

      Das Controlling wird gemäß seiner Aufgabe zur Vergangenheitsbewertung und bei der Planung der Zukunft entsprechend berücksichtigend, eingesetzt.

 Um keine Unsicherheiten aufkommen zu lassen, das Controlling hat seinen festen Platz innerhalb der Unternehmensführung. Es bietet einen Blick in die Vergangenheit und lässt eine Bewertung des Vollbrachten zu. Das Controlling berücksichtigt allerdings nicht den Status quo der Kundenbeziehung, die strategische Kundenbearbeitung und nicht oder nur unzureichend die Befähigungen der Mitarbeiter in der Druckerei. Dies im Kontext zu den Unternehmenszielen zu setzen, ist Aufgabe des operativ tätigen Unternehmers oder Geschäftsführers.

Die Verkaufsmethodik der Druckereivertriebsmannschaft (kann auch eine einzelne Person sein) ist aber immer in absoluter Abhängigkeit der Stimmigkeit zwischen den Zahlen der Vergangenheit und den realen Gegebenheiten vor Ort.

 Das Kundenbeziehungsmanagement

Die Basis eines Kundenbeziehungsmanagements wird vorrangig nicht durch die Eloquenz des Vertriebsmitarbeiters begründet, sondern befindet sich in Abhängigkeit der Leistungsfähigkeit des Betriebes, welche hinter dem Vertrieb steht.

Das sind techn. Ausstattung, Innovationskraft der Belegschaft, Flexibilität in den Denkstrukturen, die Ablauforganisation im Betrieb, Qualität der Mitarbeiterführung, persönliche Einstellung der Führungsebenen u. a. mehr.

Ein Kundenbeziehungsmanagement baut auf partnerschaftlich orientierten Zielen auf. Das heißt, jeder bringt dem anderen einen Nutzen. Das Geheimnis eines möglichen Erfolges dabei: Diese Philosophie hat nur Bestand, wenn die Mitarbeiter entsprechend kommunikativ beteiligt werden. Mit anderen Worten, der Drucker oder Helfer an der Maschine muss in ähnlichen Kategorien denken, wie der Vertriebsmitarbeiter beim Kunden.

Ergo: Kundenbeziehungsmanagement ist nur ganzheitlich zu betrachten und zu gestalten. Grundsatz beim Kundenbesuch ist, keinen Auftrag zu suchen, sondern dem Kunden einen Nutzen bringen wollen. In diesem Zusammenhang bietet die EKS (nach W. Mewes) umfängliche Hinweise zu strategischem Vorgehen in einer wettbewerbsorientierten Welt.

 Wie setze ich beides nutzbringend ein?

Nun, indem das Zahlenwerk der Vergangenheit Einfluss bei der Gestaltung der Zukunft gewinnt. Wenn z. B. das Controlling herausarbeitet, dass die Kostenstruktur nicht zu den Verkaufspreisen passt, müssen verschiedene Parameter geprüft werden. Hier einige Fragen: Stimmen der BAB und die Kostensätze noch? Werden alle Kosten an den Kostenstellen im MIS erfasst? Sind die im Kalkulationssystem hinterlegten Leistungswerte real? Sind die Rüstzeiten selbst oder der Anteil der Rüstzeit an der Fertigungszeit realistisch? Ist der Pro-Kopf-Umsatz im Branchenschnitt? Stimmt die Menge des eingekauften Materials mit den dokumentierten Verbräuchen überein? Ist die Personalkostenquote stimmig?

So ließe sich die Liste der Fragen noch um einiges weiterführen. Allerdings sind genau diese Fragen zu beantworten, um die Erkenntnisse daraus nutzbringend für den Kunden einzusetzen. Eine Interpretation der Zahlen kann allerdings nicht autark vom Controlling vorgenommen werden. Zielführend ist immer eine Beteiligung des Vertriebs. Einen nachhaltigen Kundennutzen kann nur erbracht werden, wenn der Betrieb im Reinen ist. Weiterführend käme ich dann wieder zur Wechselwirkung von Mitarbeiterführung und Status Quo des Unternehmens, sowohl im Innern als auch der Außenwirkung und damit verbunden, die Kompetenzvermutung bei der Zielgruppe. Es ist und bleibt für den Unternehmer immer komplex. Und diese Komplexität kann nur richtungsweisend bewältigt werden, wenn der Unternehmer seine Führungskräfte als Multiplikator zu Verfügung hat.

Der Unternehmer sollte an und nicht im Unternehmen arbeiten.

Fazit: Alles beginnt im Kopf! Wenn ich es nicht denken kann, kann ich es auch nicht in Bewegung bringen. Der Unternehmer und die Führungskräfte als Multiplikatoren, sind der Schlüssel zu einem zukunftsweisenden Unternehmenskonzept. Den Wettbewerb zu beäugen, bringt keine strategischen Vorteile sondern nur Bewegungseinschränkungen bis zur Unbeweglichkeit. Um einen symbiotischen Nutzen aus Controlling und Kundenbeziehungsmanagement zu ziehen, ist die Gestaltungsfähigkeit des Unternehmers und der Führungsmannschaft von eminenter Bedeutung.

Webshop oder Online-Druckerei als Lösung zur Auslastung von Druck und Binden?

Auslastung und Kostendruck

Einige Druckereiinhaber sehen als Zukunftsmodell die Umstrukturierung ihres Unternehmens in ein Hybridmodell (klassischer Vertrieb und Web-Shop/Online-Druckerei).

Im Herzen sieht sich das Unternehmen eigentlich als die Druckerei vor Ort (Prinzip der Regionalität) oder als klassischer Offsetdrucker mit breitem Veredelungsportfolio (Prinzip Produktspezialist)

Der Kopf aber ruft nach Lösungen, die zu besserem Ertrag oder gar zu Überlebensstrategien führen sollen.

Ausgangspunkt ist in den meisten Fällen ein Kostendruck aufgrund nicht kontinuierlicher Auslastung der Kapazitäten. Etwas geblendet von den Publikationen über die “Erfolge“ von Onlinedruckereien und Web-Shops in Fachzeitschriften, scheint eine Erweiterung des eventuell bestehenden Geschäftsmodells eine sinnvolle Lösung.

Aufgrund mangelnder Erfahrungswerte werden viele Details bereits in der Vorplanung unterlassen und nach dem Einrichten eines Verkaufsportals addieren sich die Aufwände in Geld und Zeit. Je differenzierter das derzeitige Angebot der eigenen Druckerei ist, umso individueller muss die Software sein. Klassische Onlinedruckereien können ihr Modell nur erfolgreich umsetzen, weil alles der Standardisierung untergeordnet wird.

 Kernfrage nach dem Kundennutzen

Die “Flucht“ in ein solches Modell, welches i. d. R. auf die Ausweitung des Geschäftsbetriebes ausgerichtet ist, ist keine wirkliche Strategie und birgt jede Menge Gefahrenpotential. Ist es ein Schritt, dem eine negative Vertriebserfolgsanalyse zu Grunde liegt, ist ein Aufräumen im eigenen Haus voranzustellen.

Die Kernfrage, die sich ein Unternehmer beim Herangehen an das Thema Online-Shop stellen muss, ist die nach dem Kundennutzen. Welchen Nutzen hat meine Kundschaft durch die Angebotserweiterung? Wenn diese Frage nicht zufriedenstellend beantwortet werden kann, ist eine Investition in diese Art von Unternehmensentwicklung, verbranntes Kapital. Dann ist es auf jeden Fall sinnvoller, den Verkauf modern zu strukturieren und effizient zu gestalten. Das beinhaltet Analysen des Geschäftsmodells, einer Zielgruppendefinition und die Einordnung der Gegebenheiten vor Ort in der Druckerei.

 Vertrieb und Unternehmenskultur

Die Aufgabe des Vertriebs ist es, für eine gute und kontinuierliche Auslastung zu sorgen. Allerdings ist deren Erfolg davon abhängig, wie die vom Unternehmer geprägten Strukturen im Unternehmen sind.

Kann ein Unternehmen einen Kundennutzen mit einem Online-Modell (sei es Online-Druckerei oder Web-Shop) darstellen, ist dies in der Tat eine Möglichkeit des Wachstums. Anzumerken ist allerdings, dass der Markt der Online-Druckereien bereits gut ausgefüllt ist und ein Geschäftsmodell zwingend Benchmarks beinhalten muss, die nicht oder kaum kopierbar sind. Hier benötigt ein Neueinsteiger Innovationskraft in z. B. Produktentwicklung. Die Innovationskraft wiederum befindet sich immer in Wechselwirkung zur Unternehmenskultur und damit verbunden Identifikations- und Loyalitätsgrad bei den Mitarbeitern.

 Fazit

Bezüglich eines Online-Shops gilt: Eine Strategie hat der, der die Schlacht vermeidet. Sich in einen Wettbewerb mit Marktführern (anerkannte Marktbesitzer) zu begeben ist eine suboptimale Strategie.

Eine Erweiterung um einen Web-Shop ist dann sinnvoll, wenn ein gut strukturierter Verkauf effizient darstellbar ist und ein methodisch arbeitendes Vertriebsteam die Kapazitäten füllt. Ein Web-Shop kann erfolgversprechend sein, wenn er als Zusatzgeschäft geplant und aktiviert wird.

Für beide gilt: Ohne Kundennutzen erreiche ich kein geplantes Wachstum, sondern es bleibt bei Zufällen und die sind nicht nachhaltig und unterliegen keinem strategischem Vorgehen!