Die 3K´s für Unternehmer und Führungskräfte

Druckereien, sofern sie nicht explizit etwas anbieten was kein anderer kann, haben das Problem der Abgrenzung zum Wettbewerb. Leider ist die Situation in der Druckindustrie so, dass “Viele das gleiche können“! Eine mögliche Auswirkung ist, dass der Preis zum Entscheidungskriterium wird. Da viele Druckereien sich dieses Reduzieren auf den Preis auf Dauer nicht leisten können, sind andere Wege zu beschreiten. Die Kraft, um am Markt bestehen zu können, muss von innen heraus entwickelt werden.

Die Mitarbeiter machen das Unternehmen aus

Die Leistungsbereitschaft und das Innovationsvermögen einer Mannschaft ist nur so gut, wie die Führung es zulässt bzw. gestaltet. Nur gut geführte Mitarbeiter sind bereit ihre Fähigkeiten in das Unternehmen einzubringen. Will eine Druckerei also ihre Marktposition verbessern ist ein objektiver Blick auf die Führungskultur und das vielgenannte Betriebsklima unausweichlich.                                                                                            Die Art der Führung ist nun mal entscheidend für den Umfang der Leistungsbereitstellung, der Fehlerquote und des Innovationsvermögens, welches bei strategischer Neupositionierung zwingend gebraucht wird. Nicht zu vergessen die Quote bei den krankheitsbedingten “Abmeldungen“ vom Betrieb. All diese, einer Druckerei nicht zuträglichen Verhaltensdefizite, können mit Disziplin und Verständnis für menschliches Verhalten in eine positive Richtung gelenkt werden. Bei den Überlegungen hinsichtlich einer Veränderung der Führungsinhalte sind die “Die 3K´s in der Führung“ eine Überlegung wert und gleichzeitig der Einstieg in eine strategische Führung,

Konfliktfähigkeit

Was erlebt eine Führungskraft nicht alles im täglichen Miteinander. Da ist Disziplin notwendig um einerseits deeskalierend und andererseits fördernd zu agieren. Führungskräfte haben oft eine Art “Stand-alone-Position“ und werden gerne als “Blitzableiter“ benutzt. Kommen seitens der Mitarbeiter unsachliche Kritiken oder sogar ins Persönliche gehende Angriffe sollten emotionale Reaktionen unterbleiben und mit sachlichen Aussagen geantwortet werden. Konfliktfähigkeit zeichnet sich dadurch aus, dass gerade emotional vorgetragene oder auch unsachliche Kritik eben nicht einfach abgewiegelt werden, sondern in einer Sachprüfung mündet. Deshalb nie so reagieren, wie der “Angreifer“ dies erwartet. Dann gilt es festzustellen, ob in der vorgetragenen Kritik nicht doch sachlich begründete Inhalte herausgearbeitet werden können. Es gilt deshalb das Motto: Jede Kritik muss auf sachliche (manchmal versteckte) Inhalte geprüft werden.

Menschen mit Führungsverantwortung sollten grundsätzlich in der Lage sein, einerseits nach Sachlichkeit filtern zu können und andererseits nicht die eigenen Befindlichkeiten vor die Interessen des Unternehmens zu stellen. Konflikte sind nicht durchgängig unter negativen Vorzeichen als Aufgabe zu betrachten. Eine fachlich hochwertige Mitarbeiterführung kann durchaus auch gesteuerte (provozierte) Konflikte beinhalten. Konflikte im positiven Sinne sind durchaus auch ein Bestandteil der Teambildung.

Eine sinnvolle Methode bei unsachlich vorgetragener Kritik ist, gerade zum aktuellen Zeitpunkt nicht darauf einzugehen. Das Gespräch für den nächsten Tag planen und sich vorbereiten. Insbesondere fachlich gute Mitarbeiter, die ein hohes Widerstandspotential haben, kann man über “geplante“ Konflikte beeinflussen.

Konfliktlösungskompetenz

Souveränität ist das Zauberwort! Die Kompetenz Konflikte zu lösen kann man erlernen und sollte kontinuierlich trainiert werden. Konfliktlösungskompetenz bedeutet, dass der Führende einerseits eine Grundsicherheit bei der Bewertung von aufkommenden Konflikten besitzt und andererseits mit gut ausgestatteter Empathie die Teilnehmer des jeweiligen Konfliktes gut einschätzen kann. Dazu gehört auch die Bewertung der situativen Befindlichkeit der Kontrahenten (Tagesform und Affinität zum Thema). Die Ursache von Aufgeregtheiten müssen ergründet und analysiert werden. Erst wenn das Ergebnis sichtbar wird kann man die Prioritäten festlegen und die Dringlichkeit einer zu suchenden Lösung einordnen. Dabei ist noch zu unterscheiden, ob es sich um einen Konflikt handelt, in dem die Führungskraft selbst involviert ist oder ob es um Streitschlichtung geht. Bestandteil der Konfliktlösungskompetenz ist die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen. Unternehmer oder Führungskräfte tun sich und dem Unternehmen langfristig keinen Gefallen, wenn sie meinen, schwelende Konflikte mit Mitarbeitern aussitzen zu können und damit letztendlich einer Entscheidung aus dem Weg gehen. Darunter leidet das Image der Führungskraft, der Mitarbeiter und die Belegschaft nimmt das als Schwäche wahr.

Kommunikation

Um eine Belegschaft zu entwickeln und damit die Marktposition zu stärken bedarf es neben der Fähigkeit Konflikte als Bestandteil der Unternehmensführung anzuerkennen, auch der Fähigkeit eine zielführende Kommunikation zu implementieren. Die Kommunikation ist das entscheidende Element, um Mitarbeiter zu zielorientiertem Verhalten zu begleiten, um dann eine intrinsische Motivation auszulösen. Anerkennung und Wertschätzung werden als Botschaft verbal und nonverbal transportiert. Die intrinsische Motivation beeinflusst Leistungsbereitstellung, Fehlerquote und Krankenstand und diese erreicht man nur über das Wohlfühlgefühl des Einzelnen. Je mehr man erreicht desto größer ist die Wahrscheinlichkeit über das Gruppenverhalten einen positiv dynamischen Effekt zu erzielen und dann entstehen Spitzenleistungen und Innovationskraft.                Die Kommunikationskultur muss vom Chef und den Führungsebenen mit Leben gefüllt werden.

Fazit: Es lohnt sich bei der Führung von Mitarbeitern überlegt und methodisch zu agieren. Diszipliniert und unter Zurückhaltung bei den Emotionen ist es gar nicht so schwierig eine gute Führungskraft oder ein sympathischer Chef zu sein. Es hilft, wenn man den Grundsatz berücksichtigt, dass die eigene Position nicht immer die richtige ist.

Mitarbeiterführung – wenig Regeln und individualisiert

Die Mitarbeiterführung bewegt sich in vielen Betrieben in einer Systematik, die den eigentlichen Faktor Mitarbeiter nur unzureichend berücksichtigt. Manchmal habe ich das Gefühl, dass sich die Art der Mitarbeiterführung den weniger guten Entwicklungen in der Gesellschaft, annähert. Damit meine ich z. B. die Schnelllebigkeit von Konsumgütern oder die kaum mehr zuzuordnenden Verbalien in Kurznachrichten (SMS/WhatsApp etc.) oder den als soziale Netzwerke (Facebook/Twitter etc.) bezeichneten Kommunikationsplattformen. Auch wenn sich die Welt hinsichtlich unserer Gesellschaft scheinbar schneller dreht, die Entwicklung von Menschen im Betrieb z. B. bei einer Förderung für eine bessere Einsetzbarkeit, ist von der Geschwindigkeit her kaum schneller geworden. Insbesondere wenn man mit offenen Augen und Ohren aufnimmt, mit welchen Basisfähigkeiten Schul- oder Studienabgänger in die Betriebe kommen.

Rückblick im Ganzen

In den letzten Jahren hat der Einfluss der Betriebswirtschaft bei Personalentscheidungen (wenn auch manchmal mehr im Hintergrund oder unterbewusst) zugenommen. In jüngerer Zeit konnte ich immer wieder erfahren, dass in Unternehmen sogar das Controlling als Führungsinstrument genutzt wurde. Es war durchaus zu beobachten, dass Führungskräfte und/oder Geschäftsführer aufgegeben hatten, dem eigenen Instinkt oder dem Bauchgefühl bei Personalentscheidungen zu folgen. Die Folge davon war, dass es zu einer Verschiebung innerhalb eines Entscheidungsprozesses kam. Daraus erwuchs ein Zurückdrängen des Faktors Mensch mit all seinen Emotionen im Unternehmen. Die Auswirkungen zeigten sich in verschiedenen Facetten, für manches Unternehmen durchaus schmerzhaft. Überdurchschnittlicher Krankenstand, rückläufige Identifikation mit den Unternehmenszielen, mangelhafte Leistungsbereitschaft und nicht zu vergessen, geringe Fluktuation und damit verbunden ein hoher Altersdurchschnitt. Gerade der letzte Punkt ist in Korrelation zu den Anforderungen an die digitale Entwicklung der Druckindustrie im letzten Jahrzehnt, zu betrachten.

Einige Zeit meinten Druckereiunternehmer, dass zugekaufte Elemente wie Zertifizierungen, Qualitätssicherungssysteme, Kaizen o. ä., Defizite bei der Führung von Mitarbeitern kompensierenzu können. Spätestens bei der Ermittlung von Produktivität und Fehlerquote am Ende des Geschäftsjahres, konnten die wenigsten einen Fortschritt dokumentieren.

Nachdem sich die Welle der vorgenannten Aktivitäten beruhigt hatte, schlug das Pendel in Richtung Controlling aus. In mittleren und größeren Unternehmen wurden ganze Stäbe gebildet, die mit dieser wichtigen Aufgabe betraut wurden. Es wurde dokumentiert, was in der zurückliegenden Zeit eigentlich falsch entschieden wurde. Daraus wurden dann die Maßnahmen abgeleitet. Das war für viele schlüssig und nachvollziehbar. Die Individualität des Einzelnen im Mitarbeitergefüge kam aber in der Betriebswirtschaft nicht vor. Allenfalls als “soft-facts“ bezeichnet und statistisch in Relation “hard-facts“ betrachtet.

Nachdem die Branche spürte, dass Aufträge nicht mehr automatisch reinkamen oder auch langjährige Kunden mal wechselten, wurden die Zügel bei den Verkäufern angezogen (meist ohne echtes Konzept und auf Quantität ausgelegt). Das Berichtswesen erfuhr eine Renaissance und ellenlange Listen wurde konstruiert. Ergebnis: Die Guten waren weiterhin gut und die weniger Guten waren weiterhin Mittelmaß. Der Mensch war schon immer kreativ, wenn es darum geht, Systeme zu überlisten.

Die Zeit der Strategien

Auf der Suche nach Rezepten in einer sich vehement verändernden Medienbranche kamen immer mehr Unternehmer zum Strategiedenken und der Begriff Geschäftsmodell nahm festere aber bunte Konturen an. Was in manchen Druckereien nicht gelang, war eine gewinnbringende Definition von Geschäftsmodell und der dazu passenden strategischen Ausrichtung auf eine herauszuarbeitende Zielgruppe. Es zeigte sich, dass tausende Druckereien das gleiche Geschäftsmodell hatten, nämlich Printprodukte verkaufen. Von den Druckmaschinenlieferanten explizit verbal begleitet, dachte man, dass moderne Maschinenparks ein Unterscheidungsmerkmal im Sinne von Kundenbindung sein könnte. Heute weiß man, Drucken ist kein Geschäftsmodell und Technik kein USP.

Hochschulen und die zielführende Einordnung der Gegebenheiten

Unsere Hochschulen glänzen weitgehend immer noch mit der Vermittlung von Wissen. Im Kontext Absolventenpotential und damit verbundene Führungsaufgaben, ist eine adäquate Einordnung der defizitären Segmente, elementar und sinnvoll. Wir müssen registrieren, dass die meisten Abgänger über bestimmte Fähigkeiten nicht oder nur unvollkommen verfügen. Damit ist nicht die fachliche Befähigung gemeint. Sicher gibt es Möglichkeiten auch psychologische und pädagogische Randthemen im Studium mitzunehmen. Was fehlt, ist der Umgang mit individualisierter Mitarbeiterführung und unternehmerischem Denken und Handeln. Logischerweise kann im Fachstudium weitgehend nur auf die vorhanden “Schubladen“ zurückgegriffen werden. Es gibt sicher kein Studienfach, in dem der Studierende lernen könnte, dass Menschen ohne empathische Grundstruktur kaum eine erfolgreiche Führungskraft oder sogar ein guter Verkäufer sein kann. Dies nicht primär im Sinne von mehr Leistung. Nein, Effizienz im Sinne von, wie bewerte und fördere ich einzelne Mitarbeiter, dass sie zum Teamergebnis im Rahmen ihrer Fähigkeiten beitragen. Wie gestalte ich einen umfangreichen Identifikationsgrad?

Ausblick

Das eigentliche Kapital eines Unternehmens bezüglich der Marktposition und damit verbunden seine Zukunftsfähigkeit, sind die Mitarbeiter. Eine tragfähige Mitarbeiterführung ist der Schlüssel zum Erfolg. Das Gestaltungspotential der Führungskraft, um einer Mittelmäßigkeit bei der Erledigung von Kundenanforderungen ohne größere Fehlerquote zu entgehen, ist die Basis für Innovationspotential.

Eine zeitgemäße Mitarbeiterführung erfordert eine Bereitschaft zur Übertragung von Verantwortung. Das Heranführen an die Fähigkeit, sicher und im Sinne des Unternehmens entscheiden zu können, ist eine Hauptaufgabe der Führungskraft. Untrennbar verbunden mit einer guten Führungsarbeit sind Authentizität und eigenes Profil. Natürlich sind Disziplin, Bewertungsfähigkeit, Einschätzungsvermögen und transparentes Handeln, für eine Nachhaltigkeit unabdingbar. Vielleicht könnte man die Fähigkeit zur Kommunikationsgestaltung als das Wichtigste einordnen. Das ist aber differenziert zu betrachten, weil eine wie auch immer geartete Kommunikationsstruktur zu sehr von den beteiligten Persönlichkeiten im jeweiligen Unternehmen abhängig ist.

Fazit: Mitarbeiterführung als offenes System bedeutet, variabel auf das Einzelindividuum einzugehen, dessen Fertigkeiten und Fähigkeiten einschätzen zu können und beim Einsatz des Mitarbeiters dies alles im Kontext der Ausstattung und des Geschäftsmodells sowie der strategischen Ausrichtung, zu berücksichtigen. Weitgehender Verzicht auf Regeln und die veraltete Form der Zielvereinbarung. Kernfrage sollte immer sein, wie erreicht man den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen und dem Mitarbeiter? Wie kann das Unternehmen mit einer zu gestaltenden Zusammenarbeit eine Win-Win-Situation erreichen?