Nutzungsgrad und Co vs. “Bauchgefühl“

Die Zahl der kleineren Druck- und Medienbetriebe ist nicht unerheblich. Der Wettbewerb ist hart und erfordert die Berücksichtigung aller Optimierungsmöglichkeiten, die eine auskömmliche Marktteilnahme sichert. Die wichtigsten Maßnahmen sind nicht der Kauf neuer Aggregate, sondern die Selbstanalyse hinsichtlich Leistungsvermögen, Ausstattung und Status der Auftragsabwicklung, also der betrieblichen Abläufe. Wichtig dabei, nicht das “Bauchgefühl zählt, sondern Daten und Fakten. Bei dem Bauchgefühl ist immer wieder feststellbar, dass Wunsch und Wirklichkeit weit voneinander entfernt liegen. Mit “Bauchgefühl“ kann man eine Druckerei heute nicht mehr seriös durch die Untiefen des Printmarktes führen. Dazu sind die Investitionen zu hoch und eng mit einer planbaren Auslastung verbunden.

Die Bewertung

Es reicht schon lange nicht mehr den Erfolg eines Betriebes mit Blick auf den Kontostand am 31.12. zu bewerten. Jeder Betrieb braucht eine Bewertungsgrundlage im Rhythmus von monatlich, zum Ende eines jeden Quartals und natürlich zum Jahresende. Zu diesen jeweiligen Fixpunkten gilt es Zahlen in den Händen zu haben, die einerseits eine perspektivische Betrachtung zulassen und andererseits kurzfristiges Handeln sichtbar machen.

Zum Monatsende

Die Bewertung der Produktionsabläufe und damit auch eine Einschätzung von Leistungsvermögen und Leistungsbereitstellung einzelner Personen, ist ein zentrales Element für die Führungskräfte im Betrieb, um zeitnah an Verbesserungen zu arbeiten. Die Bewertung von z. B. einem Drucker oder einem Maschinenführer am Klebebinder oder der Buchstraße sollte ausschließlich auf Fakten und somit den Auswertungszahlen beruhen. Nicht immer ist der vom Chef wohlbehütete Mitarbeiter auch der effizienteste. Da helfen Zahlen ein ganzes Stück weiter. Die gespannte Wettbewerbssituation in der Druck- und Medienbranche erfordert einen klaren Blick auf Ausbau bei Effizienz und Leistungsvermögen. Es muss sichtbar gemacht werden, wenn die Nettoleistung einer Druckmaschine bei 15.000 Bg/h liegt aber die Drucker nur durchschnittlich 9.500 Bg/h abliefern. Dazu braucht man aber Zahlen. Jede Kostenstelle sollte in Form von Zahlen dokumentierbar sein. Es muss auf einen Blick erfassbar sein, wie die Soll/Ist-Werte hinsichtlich B° und N° sind. Sinnvoll ist eine Visualisierung, wie sich die Gesamtzeit (Fertigungszeit und Hilfszeit) im vergangenen Monat zusammensetzt. Es ist weiterhin sinnvoll zu wissen wo der Mittelwert der verbrauchten Rüstzeit liegt. Wie ist der Prozentwert für Rüsten an der Fertigungszeit? All das sind wichtige Entscheidungshilfen bei der Suche nach Effizienz im Druckereibetrieb.

Zum Quartalsende

Der Zeitaufwand für eine Quartalsbetrachtung ist ein Arbeiten am Betrieb. Diese Aktivität sollte der Druckereiinhaber auch nicht dem Steuerberater überlassen, sondern mit ihm zusammen eine seriöse Analyse vornehmen. Die Quartalsbetrachtung liefert zum einen die Möglichkeit einer “Gegenprobe“ von Monatsbetrachtung zu Dreimonatsbetrachtung und zum anderen kann mit der Dokumentation des 2. Quartals eine Halbjahresbewertung (zurückblickend) und gleichzeitig eine perspektivische Prognose für die zweite Jahreshälfte erstellt werden. Mit dem 3. Quartal wird dann die Prognose geprüft und das Geschäftsergebnis zum Ende des Geschäftsjahres anpassend korrigiert. Ein weiterer Vorteil bei der Quartalsbetrachtung liegt darin, die Vertriebstätigkeiten situationsnah zu forcieren. Das Ziel muss hier sein, dass der Vertrieb spätestens mit Beginn des Monats Oktober für das kommende Geschäftsjahr arbeitet.

Wichtige Faktoren in Zahlen

Nicht nur die Leistungswerte auch andere Gegebenheiten sollten dokumentierbar sein als da wären, die Abwesenheitsquote und die Fehlerquote. Die Krankenstatistik ist aber nicht nur als Zahl wahrzunehmen, um sich darüber zu ärgern, nein, sie ist in erster Linie dazu da, um eine positive Mitarbeiterentwicklung mit Dialogen zu gestalten. Feinfühlig ist mit der Krankenstatistik umzugehen und diese zu nutzen. In manchen Druckereien ist die Krankenstatistik durchaus ein Spiegel der Unternehmensführung. Ebenso gilt dies für die Fehlerquote. Eine überdurchschnittliche Fehlerquote ist ein Hinweis auf unzureichende Identifikation mit dem Unternehmen. Ursachen sind erfahrungsgemäß hier eine mangelhafte Ablauforganisation, Schwächen bei der Mitarbeiterführung oder auch weniger optimale hierarchisch gestaltete Organisationen. Wenn Mitarbeiter mit gutem Potential sehen, dass vieles besser gemacht werden könnte, verlieren sie die Lust an der Verantwortungsübernahme. Um aber zum Thema Fehlerquote in einen Dialog, mit dem Ziel diese Quote zu verbessern, zu treten, bedarf es Basiszahlen. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Belegschaft allein auf die Aufforderung, jetzt mal (nachhaltig) weniger Fehler zu machen, positiv reagiert. Wenn man sich auf eine Reise begibt, hat man einen Startpunkt und ein Ziel. Genau nach diesem Prinzip kann auch in einem Prozess der Fehlerreduktion verfahren werden.

Fazit: Wir kommen, wenn wir Verbesserungen im Betrieb zum Nutzen bei der Marktposition erreichen wollen, um Zahlendokumentationen nicht herum.

Mitarbeiter machen Unternehmen erfolgreich

Wenn Ausstattung (Technik und Leistungsportfolio), Marketing und Vertrieb gut aufgestellt sind, ist die Performance der Mitarbeiter das Zünglein an der Waage im Vergleich zu den Mitbewerbern in der Zielgruppe, in der gefischt wird. Der Einsatzwille bei den Belegschaftsmitgliedern entscheidet über Disziplin bei der Erreichung der Unternehmensziele. Das persönliche Engagement des Einzelnen, verbunden mit der Mitarbeit in den jeweiligen Teams, entscheidet über Fehlerquote und Kundenzufriedenheit. Deswegen ist es in größeren Unternehmen schon seit Jahren bewusste und gelebte Praxis, dass eine adäquate Mitarbeiterführung auf die Leistungsfähigkeit des Betriebes und der externen Bewertung des Arbeitgebers, explizit Einfluss nimmt.

Wahrnehmung in der Druck- und Medienindustrie

Nach wie vor wird in vielen Druck- und Medienbetrieben von Fachkräftemangel gesprochen. Als Weiteres sind an manchen Stellen eine unzureichende Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und damit oft verbunden eine unzulängliche Arbeitsgüte, feststellbar. Häufig wird auch von einer unbefriedigenden Qualifikation bei den Bewerbern gesprochen. Verwunderlich ist es in solch einem, wenn auch kleineren Industriesegment, allemal. Gerade die Druck- und Medienindustrie, die aufgrund ihrer Modernität, jungen Menschen besondere Features bietet und somit Interesse wecken müsste, leidet unter diesem Phänomen. Also muss es andere Ursachen geben.

Transparenz, Klarheit, Verantwortung

Dies sind die Top Favoriten, die einer Studie zu Folge (Kienbaum und StepStone, 2017) unter 12.000 Teilnehmern herausgearbeitet wurden. Mit einem Blick auf die Druck- und Medienbetriebe leiden im Bereich der Mitarbeiterführung und Mitarbeiterförderung einige Druckereien unter unzureichender Weiterentwicklung. Einer der Gründe ist sicherlich die Umstrukturierung innerhalb der Branche, welche für zahlreiche Betriebe in den letzten 8 Jahren das Aus gebracht hat. Im Überlebenskampf stehen Leistungswerte und Angebotszahlen mehr im Fokus. Ist die Druckerei erst mal in der Defensive, leiden i. d. R. fast alle, die Mitarbeiter betreffenden positiven Aktivitäten. Die Verantwortlichen Führungspersonen sind unter Druck und meist ist an dieser Stelle die Planung der Unternehmensentwicklung schon rückwärtsgerichtet. Da fällt es schwer sich um fördernde Kommunikationsregeln zu kümmern. Da werden Auslastung und Kunden gebraucht. Die Energie, die von den Verantwortlichen hierfür aufzubringen wäre, kann aber nicht unendlich generiert werden.

Ist die Personalführung nicht stimmig, werden die Aufträge oft nicht zu den kalkulierten Kosten abgewickelt. Der Betrieb produziert ineffizient und holprig. Da entstehen beim Mitarbeiter schnell phlegmatische Grundhaltungen, die dem Unternehmen in der Summe schaden. Mit phlegmatischer Einstellung werden Leistungswille, Arbeitsgüte, sowie termingerechtes Abliefern, beeinflusst.

Eine einseitige Kommunikationskultur hemmt die Innovationsdynamik der Teammitglieder. Die Unternehmensentwicklung stagniert und der “Worst Case“ ist vorprogrammiert. Unzureichende Kommunikation ist häufig vorzufinden. Manche Inhaber sehen sich bei diesem Thema in gutem Licht. Analysiert man aber die Inhalte und die Art der übermittelnden Botschaften sind an vielen Stellen umfangreiche Defizite feststellbar. Eine beiden Seiten gerecht werdende Kommunikation nutzt der Zufriedenheit des Mitarbeiters und in Folge damit auch dem Unternehmen.

Einhergehend mit einer adäquat gelebten Kommunikationskultur ist die Förderung von Verantwortungsübergabe an einzelne Mitarbeiter eine sinnvolle Gestaltung auf dem Weg zum Unternehmensziel. Althergebrachte Gewohnheiten mit der Geisteshaltung “Oben wird gedacht und unten wird gemacht“ werden den heutigen Erwartungen junger Menschen nicht mehr gerecht. Menschen im Betrieb wollen Verantwortung übernehmen. Dabei machen sie Fehler, was auf dem Weg zum Erfolg aber wichtig ist.

Ist die Struktur undurchlässig hierarchisch geprägt und der Informationsfluss nur gefiltert möglich, stirbt die Transparenz. Entscheidungen sind dann für die Mitarbeiter nur unzureichend nachvollziehbar und somit in der subjektiven Bewertung manchmal sinnentleert. Eine positive Grundeinstellung des Mitarbeiters zu den Unternehmenszielen verliert sich und zwar latent und fortschreitend. Wenn z. B. in der Abteilung Druck von den dort Verantwortlichen eine Investitionsentscheidung getroffen wird, die Interessen der Abteilung Weiterverarbeitung aber völlig außeracht gelassen wird, ist diese Investition nur die Hälfte wert. Die Mitarbeiter in der Weiterverarbeitung haben kein oder wenig Interesse, solch eine Investition in gutem Licht erscheinen zu lassen.

Gibt es in der Druckerei keine klare Organisationsstruktur, entwickeln sich Königreiche und es gilt das Motto, der Stärkere gewinnt. In solchen Fällen kann man davon ausgehen, dass das Unternehmen bereits mittelfristig Schaden nimmt. In vielen mittleren und größeren Druck- und Medienbetrieben erschöpft sich die Organisationstruktur in der Festlegung der Kompetenzbereiche, verknüpft mit weitgehend unkontrolliertem Wirken einzelner Personen. Wenn diese Personen bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten nicht haben, konterkariert dies alle Bemühungen eines Geschäftserfolges.

Sind die Ablaufprozesse nicht klar strukturiert, führt das zwangsläufig zu einer Steigerung der Hilfszeiten und der Fehlerquoten. Wichtig für eine positive Prognose sind klare und für den Einzelnen nachvollziehbare Organisations- und gleichermaßen Ablaufstrukturen, insbesondere in mehrstufigen Betrieben.

Zu guter Letzt, die Einflussnahme von innerbetrieblichen Gegebenheiten auf die Qualität von möglichen Bewerbern, sei es eine Ausbildungsstelle, eine Facharbeiterbesetzung oder die zu besetzende Stelle einer Hilfskraft. Unzureichende innerbetriebliche Zustände dringen immer nach außen. Die Druck- und Medienindustrie ist klein, überschaubar und für Bewerber überprüfbar. Nicht´s verbreitet sich so schnell, wie schlechte Nachrichten bzw., ein schlechter Ruf. Das ist nicht schön aber durchschlagend im Ergebnis. Die Außendarstellung vieler Druckbetriebe ist sicher gut bis sehr gut. Wenn es allerdings größere Diskrepanzen zwischen der Außendarstellung und des Zustandes im Betrieb gibt, wird das auch so wahrgenommen. Die Außenwahrnehmung der Druckerei bezieht sich nicht nur auf Kunden, sondern auch mögliche Bewerber nehmen das Unternehmen wahr. Je unzureichender der Ruf, desto mittelmäßiger sind die Bewerber.

Fazit: Eine gute Unternehmens- und Mitarbeiterführung im Sinne der o. g. Ausführungen, verbunden mit einem hohen Maß an motivierenden Dialogfähigkeiten, sorgen auch (oder gerade) in schwierigen Zeiten, in denen sich die Druck- und Medienindustrie befindet, für Erfolg. Die Erkenntnis, dass Mitarbeiter das Unternehmen erfolgreich machen, setzt sich zunehmend durch.