Der Andere macht´s billiger!

Immer wieder stehen Druckereien vor der Frage, warum kann der Wettbewerber günstiger als man selbst anbieten.                                                                                      Die Gefahr dabei: Es wird ohne Hintergrundwissen aus dem jeweiligen Unternehmen, diskutiert und u. U. noch ein für sich selbst zufriedenstellendes, wenn auch ärgerliches Urteil, gefällt.

Durch welche Brille wird geschaut?

Richtig ist, dass in der Regel keiner bei dem Anderen hineinschauen und eine sichere Expertise vornehmen kann. Mitunter sind es sogar existentielle Entscheidungsgründe, einen günstigeren Preis abzugeben. Unbestritten ist, dass eine Druckerei wirtschaftlich rentabel arbeiten muss. Um dieses zu erreichen braucht es Strategien, nicht nur für die Umsetzung des jeweiligen Geschäftsmodells, nein, auch bei der Unternehmensführung nach innen bedarf es eines strategischen Vorgehens.                                                     In der Fachpresse sind immer wieder Ratschläge zu lesen, die m. E. nur bedingt hilfreich und individuell nicht direkt einsetzbar sind, sie sind mehr theoretischer Natur. Es sind Vorschläge, das Dilemma (z.B. Auftragsrückgänge) primär mit kaufmännischem Handwerkszeug zu beheben. Bei eindimensionaler Umsetzung dieser Vorschläge läuft man Gefahr, Ressourcen zu verschleudern und lediglich kurzfristige Wirksamkeiten zu erreichen. Jeder kennt die Begriffe wie Kostenbremse, kostenwirksame Veränderung der Personalstruktur, weniger Häuptlinge, Fokus auf Deckungsbeitrag, Reduktion der Fehlerquote usw., usw..

Wechselwirkungen

Nach meiner Erfahrung stehen Preisgestaltung und damit das Kalkulationsportfolio für den Kalkulierenden, in vielen Fällen in enger Beziehung zu den Gegebenheiten im Betrieb selbst. Lediglich auf die Motivationsskala der Belegschaft zu blicken, wäre zu trivial. Natürlich kann man die Maschinenführer zu höheren Leistungen antreiben. Man kann auch den Weg gehen, alle Kostenstellenleistungen in Einzelstatistiken zu fassen um dann subjektiv einfach 10% mehr verlangen. Der Nutzen wäre aber nur kurzfristig!

Es ist die von mir vielzitierte Komplexität bei der Durchführung der Unternehmensführung. Es gibt keine “Einzelentscheidungen“, es geht nur mit Gesamtkonzepten. Alleine die Fehlerquote ist ein Thema, welches bei einer individuellen auf das jeweilige Unternehmen fokussierte Ursachenforschung, zu ungeahnten Ergebnissen führen kann. Manch ein Unternehmer wäre erstaunt, welche Parameter die Fehlerquote in seinem Betrieb beeinflusst.

Wenn man ohne zielgerichtete Kommunikation die Forderung an die zweite Führungsebene nach schneller laufenden Maschinen aufstellt, ist dies eine Einzelentscheidung, die zu mehr oder weniger Widerstand führt – zumindest kurzfristig. Langfristig können noch viel weitreichendere Reaktionen folgen. Zum Beispiel eine Solidarisierung der Führungsebene mit den Mitarbeitern. Im Schulterschluss trainiert man, der Stärkere zu sein.

Wenn man z. B. die “Schlagzahl“ im Verkauf erhöht, zieht das Auswirkungen in Kalkulation, AV, Disposition, Vorstufe, Materialeinkauf, Druckerei usw., nach sich. Es müssen also konkrete Kommunikationsabläufe einer solchen Maßnahme vorausgehen.

Was wären mögliche Lösungen?

Die Formel ist: „Die Kraft von innen heraus zu entwickeln“, als ganzheitlichen Lösungsansatz; es ist die nachhaltigste und erfolgreichste Vorgehensweise für einen Unternehmer.                                                                                                                        Hierzu gibt es allerdings keine fertigen Rezepte. Von innen heraus bedeutet, dass es auch innen beginnen muss. “Innen“ ist verbunden mit Visionen im Kopf des Unternehmers. Eine Grundlage für eine geistige und auch physische Beweglichkeit der Mitarbeiter, analog der Marktveränderungen, ist ein funktionierendes Kommunikationsgebilde. Das geht immer vom Unternehmer über die Führungsebenen in den Betrieb hinein.

Sender und Empfänger

Wenn es aufgrund prekärer Situationen für das Unternehmen zu Anpassungsnotwendigkeiten kommt, ist der Unternehmer der Übermittler von Botschaften. Er ist dann der “Sender“ und der Mitarbeiter der “Empfänger“. Es ist unumstritten, dass der Sender dafür verantwortlich ist, dass der Empfänger richtig interpretiert.                                                                                                                                 Für den Unternehmer ist klar, dass die Maschinen sich mehr und schneller drehen müssen, damit sein Geschäft am Leben bleibt. Aus Sicht der Mitarbeiter ist klar, dass der Chef eigentlich nur höhere Gewinne haben möchten und im Übrigen, sie für die Preise und die Akquise nicht zuständig sind.

Die Kernfrage daraus?

Kann man verlangen, dass der Mitarbeiter, auch wenn er täglich sehen kann dass die Druckerei nicht ausgelastet ist, bei sich automatisch die gleichen Dinge im Kopf verbindet, wie der Unternehmer selbst? Nein, in der Regel nicht.                                      Die unterschiedlichen Interessenslagen unterbinden das.                                                  Aus dieser sachlichen Antwort resultieren die notwendigen Schritte unter Berücksichtigung des Prinzips “Sender“ und “Empfänger“. Hier beginnt mein Ansatz zu dem entwickeln der Kräfte von innen heraus. Es gilt einen Prozess zu gestalten, dessen Ergebnis es ermöglicht, eine variable Dynamik des Gesamtgebildes “Betrieb“ zu bekommen.

Zu den quantitativen Leistungswerten (Rüst- und andere Fertigungszeiten) kommen noch die qualitativen Parameter, welche die Leistungsfähigkeit einer Druckerei ausmachen. Damit ist nicht Druck- oder Bindequalität gemeint. Nein, es sind dies die Parameter Identifikation und Loyalität zum Unternehmen, die es dem Mitarbeiter ermöglichen die ausgesendeten Botschaften zielführend für das Unternehmen zu interpretieren.

Fazit:                                                                                                                                   Die Kalkulation kann nur die Größe an Leistungsfähigkeit im Angebot abbilden, die auch real vorhanden ist. Die Leistungsfähigkeit auf beiden Ebenen (quantitativ und qualitativ) wird vom Unternehmer und den Führungskräften gestaltet. Die Menschen im Betrieb sind i. d. R. aufnahmebereiter als man allgemein für möglich hält. Das gilt für Krisenzeiten (da braucht man Arbeitszeitmodelle) ebenso wie für Spitzen (da benötigt man Ü-Std oder Flexibilität). Erst ein strukturierter Dialog fördert eine Verbreiterung des Blickwinkels.

 

Das Prinzip der Kräftekonzentration als Strategie zur Marktpositionierung

In der Zusammensetzung ist die Druckindustrie von Unternehmen mit kleiner und mittlerer Größe geprägt. Die Strukturen in diesen  Unternehmen bieten von Natur aus keine unerschöpflichen Ressourcen, weder beim Personal, beim Kapital oder sonstigen Energien. Der Druckereiunternehmer leitet das Tagesgeschäft in vielen Fällen selbst.

Das bringt es mit sich, dass für nachhaltige Strategien manchmal wenig Ressourcen bleiben. Es ist sinnvoll und in vielen Fällen überlebenswichtig, Anpassungsstrategien zu den kontinuierlich stattfinden  Marktveränderungen zu erarbeiten.  Die Strategiefindung  kann sozusagen auf der Basis eigener Kenntnisse und Erfahrungen frei erfolgen oder nach bereits bewährten Konzepten und Methoden.

Die Strategie

Die Erarbeitung einer Strategie zu einer besseren Marktposition gleicht der Erstellung eines Kochrezeptes. Den Vergleich wähle ich deshalb, weil singuläre und unstrukturierte Aktivitäten zu keinem nachhaltigen Gesamtergebnis führen. Erst eine “Zutatenliste“ und die Reihenfolge der Beigaben ergiben eine erfolgreiche Kreation.

Zur Strategieerarbeitung bieten sich  zwei Basiskonzepte an. Zum Einen das SEP-Konzept und zum Anderen das EKS-Konzept. Ich vertrete durchaus die Ansicht, dass es nicht schadet, beide zu kombinieren. Das SEP-Konzept (Strategische Erfolgspositionen , von Cuno  Pümpin) geht in der Vorbereitung der Strategie von den Stärken des Unternehmens aus. Besondere  Stärken, die eine entwicklungsfähige Spitzenstellung vor möglichen Wettbewerbern zulässt. Die Strategie nach dem EKS-Konzept (von Prof. Mewes entwickelt) sieht eine Kräftekonzentration (die verfügbare Energie) auf die “Schwachstelle“ (Engpass) beim potenziellen Kunden vor. Es gilt, das brennendste Problem auf Kundenseite zu erfassen und sich auf diesen Engpass  zu konzentrieren um eine an dem Kundennutzen orientierte Lösung zu bieten.

Bei dem Einsatz der EKS ist primär nicht die “Stärke“ des Unternehmens im Vordergrund, sondern die präzise Zielerfassung des Engpasses beim Kunden, bzw. der Zielgruppe. Jetzt muss die Druckerei  für diesen Engpass Lösungen erarbeiten, die dem Kunden einen Nutzen bieten. Grundausrichtung des Handelns bei der Lösungsfindung ist, den Kunden in seinem Geschäftsmodell erfolgreicher machen. Dazu muss das Geschäftsmodell des Kunden geistig erfasst  und im eigenen Haus transparent gemacht werden können.

Die Kräftekonzentration – was ist damit gemeint?

Die Konzentration der zur Verfügung stehenden Kräfte (Leistungsfähigkeit) sind auf den Engpass bei Kunden oder Zielgruppen zu konzentrieren. Es gilt ein Verzetteln auf mehreren Feldern zu vermeiden. Zu den zur  Verfügung stehenden Ressourcen ( die Gesamtleistungsfähigkeit des Unternehmens), wird eine homogene Zielgruppe definiert. Mit der Gesamtleistungsfähigkeit  sind verschiedene Parameter,  wie technische Ausstattung, Anzahl der Mitarbeiter, Qualifikation der Mitarbeiter, Potenzial an Querdenkern, Potenzial an Leistungsträgern und aus allem resultierend, die Innovationspotenziale, verbunden.Inn

Eine Konzentration der Kräfte solte auf keinen Fall zu einer punktuell länger andauernden Belastung der Leistungsträger oder sogar aufgrund des erhöhten Druckes zur Reduktion von Identifikation breiterer Mitarbeiterschichten führen.

Das Prinzip der Kräftekonzentration bedeutet, die Ressourcen aus  technischer und quantitativer sowie geistiger Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, nachhaltig einzusetzen. In diesem Prozess ist insbesondere die Innovationskraft ohne größeren psychischen und physischen Druck, effizient und nachhaltig zu gestalten. Besondere Anforderungen  sind an die persönlichen Fähigkeiten der Führungskräfte und der Personen, die im Außendienst den Kontakt mit dem Kunden haben, zu stellen. Ein wichtiges Prinzip für eine erfolgversprechende Umsetzung: Die Mehrheit der Menschen im Unternehmen, einschließlich der Unternehmensführung, müssen die gleiche “Sprache“ sprechen. Idealerweise sollten sie auch ähnliche Denkmuster haben, zumindest in der Lage sein, solche zu gebrauchen.

Die Rolle der Vertriebsrepräsentanten

Bei der Umsetzung der Kräftekonzentration liegt die Hauptarbeit beim Verkauf. Der Vertrieb muss vor Ort beim Kunden bereits sondieren können, wie das Anforderungsprofil an die Technik und das Qualifikationsprofil der Mitarbeiter, aussehen könnte um eventuelle Lösungen für den Kunden zu erbringen.

Gewinnbringende Voraussetzungen für Vertriebsmitarbeiter sind weniger die Fachkenntnisse aus der Produktion, als vielmehr eine gute Ausprägung an empathischem Fundament zur Erfassung von möglichen Engpässen beim Kunden (u. U. explizit bei der Person, die den Auftrag erteilt). Dies deshalb, weil ein „Engpass“ durchaus auch im persönlichen Umfeld des Auftragvergebers sein kann! Vor dem Hintergrund, dass die Entscheidung zur Auftragsvergabe zu einem bestimmten Prozentsatz (meist das Zünglein an der Waage) emotional getroffen wird, ist eine empathische Grundhaltung ein wichtiges Indiz für den Erfolg. Der Erstbesuch beim Kunden ist meist entscheidend für die weitere Zusammenarbeit. Im Erstgespräch sollte möglichst noch gar nicht über Produktion oder Preise gesprochen werden. Hier entscheidet der Vertriebsmitarbeiter ob ein gezielter “Angriff“ mit dem Leistungspotenzial seines Unternehmens möglich ist oder nicht. Die Vertriebsmitarbeiter müssen zwingend in die Entwicklung von Zukunftsstrategien eingebunden sein, nicht nur theoretisch sondern praktisch mit aktiver Begleitung und Aufgabenstellungen. Nur durch fordern kann gefördert werden.

Fazit: Das Prinzip der Kräftekonzentration einzusetzen, bedeutet grundsätzlich eine permanente Aufgabenstellung für die Unternehmensführung, den Vertrieb und die Führungsmannschaft. Dadurch bildet sich ein Nutzenmultiplikator, da in kurzer Zeit sehr viel Wissen aus der Zielgruppe aufgenommen werden kann. Dieser Wissensvorsprung kann auf andere Unternehmen aus der Zielgruppe übertragen  werden und  ist dann ein Unterscheidungsmerkmal. Um bei einem Strategiewechsel oder Strategieaufbau nicht nur durch die eigene Brille zu schauen, macht eine externe Unterstützung durchaus Sinn. Für den Unternehmer oder die Geschäftsleitung ist es wichtig mit einem Kommunikationsplan zu den Mitarbeitern hin, zu arbeiten. 

Das Thema ist wesentlich umfangreicher, als es in einem Blog-Beitrag zu verfassen wäre. Ich freue mich hierzu gerne auf einen Austausch!