Parallelen bei Führung und Marathon

Die Mehrheit der Druckereien sind zumindest bezogen auf die Ausstattung, weitgehend vergleichbar. Klein- Halb- Mittel und Großformat sind die Basisparameter für das jeweilige Geschäftsmodell und das Kundenspektrum.   Womit sich Druckereien unterscheiden könnten, sind die Innovationskraft und das Maß der Leistungsbereitstellung seitens der Mitarbeiter. Je nach Größe des Unternehmens gestaltet dies der Chef selbst oder eben die Führungskräfte. Die wertschätzende Gestaltung beim Thema Mitarbeiterführung sollte auf jeden Fall vom Chef präzise begleitet werden.

Menschen

Die 20 bis 40jährigen Mitarbeiter in den Druckereien haben heute andere subjektive Befindlichkeiten als die von vor 15 Jahren. Befindlichkeit deswegen, weil das der erste Einflussfaktor für Bereitstellung von Leistung (qualitativ und quantitativ) und adäquatem Verhalten ist. Das bedeutet, dass wesentlich mehr Individualisten eine andere Rezeptur bei der Mitarbeiterführung benötigen. Es reicht heute nicht mehr nach Modulbauweise zu führen, sondern es braucht die Fähigkeit den Menschen im Betrieb individuell analysieren zu können, um die Stellschrauben zu finden. Die Aufgabe des Chefs bzw. den Führungskräften ist, dass es den Mitarbeitern gut geht, dass Sie sich wohlfühlen! Veränderungen oder die Implikation einer zielgerichteten Mitarbeiterführung bedarf beim Initiator ein gutes Durchhaltevermögen und eine strategische Vorgehensweise. Wichtig dabei ist, dass die Reise zum Ziel nicht unterbrochen wird. Das ist insbesondere dann wichtig, wenn die für den Optimierungsprozess verantwortliche Person sehr stark im Tagesgeschäft involviert ist.

Der Marathonläufer – die Führungskraft

Veränderungen in Bezug auf das Verhalten von Belegschaften sind mit Aufwand und Rückschlägen verbunden. Die notwendigen persönlichen Einstellungen lassen sich am Beispiel der Beschreibung von Attributen eines Marathonläufers gut darstellen. Ein Marathonlauf beinhaltet eine Gesamtlänge von 42,5 km, unterschiedliche topographische Verhältnisse, unterschiedlich trainierte Wettbewerber und die eigene tagesbezogene Leistungsfähigkeit. Primär gilt es das Ziel zu erreichen. Wie ein Marathonläufer muss auch die Führungskraft beim Umsetzen von Regeln oder Veränderungen, seine persönlichen Fähigkeiten gut einschätzen und ressourcenschonend einsetzen können. Ein guter und erfolgreicher Marathonläufer ist ein hervorragender Stratege, besitzt antrainierte Kondition und hat das Ziel im Auge.

Die Strategie als wichtiges Element

Strategie ist für den Marathonläufer so notwendig, wie Wasser zum Überleben. Ohne Strategie fehlt eine wichtige Komponente, um ein Ziel zu erreichen. Allein mit der Fähigkeit strategisch zu denken und zu handeln ist eine Führungskraft in der  Lage, Streckenbeschaffenheit, Wettbewerber, seine körperliche Verfassung und sonstige Umgebungsparameter in eine homogene Abwägung zu führen. Aus dieser Abwägungsphase heraus steuert er seine Aktivitäten. Eine Aussicht auf Erfolg (das muss nicht der erste Platz sein) besteht aber nur, wenn er seine Stärken und seine Kondition entsprechend seiner gesamten Konstitution und seinen Fähigkeiten dem Streckenverlauf und den nächsten Wettbewerbern bewusst anpassen kann.

Die Kondition

Die Kondition des Marathonläufers ist vergleichbar mit unserem Durchhaltevermögen, wenn wir als Führungskraft eine Veränderung im  Unternehmen starten und dann pro aktiv begleiten. Um Kondition zu bekommen, müssen wir trainieren. Und wie und wo trainieren wir? Natürlich vor Ort im Betrieb. Allerdings ist zuvor der Entschluss zu fassen, dass man es auch will. Nicht „gerne möchte“, nein „will“! Genau wie ein Marathonläufer beginnen wir kleine Strecken zu laufen. Es kommt von Lauf zu Lauf das immer sicherere Gefühl: Ich kann noch mehr! Das wiederum führt zu einer Entscheidungssicherheit und diese wiederum zu Selbstbewusstsein. Daraus schöpft man die Kraft auch in kritischen Situationen Ruhe und Übersicht zu behalten. Von Konflikt zu Konflikt wird die Kondition besser. Die Laufstrecken können jetzt länger werden und man kommt von Monat zu Monatimmer früher ins Ziel.

Das Ziel            

Von Beginn an hat der Marathonläufer die Zielerreichung im Fokus. Er entwickelt Aufgrund seines Willens und der Bereitschaft an diesem Lauf teilzunehmen, einen  auf seine Leistungsmöglichkeiten abgestimmten Ressourceneinsatz. Diese ist gänzlich auf ihn abgestellt und kann auch nicht von anderen kopiert werden. Wenn  man nicht weiß, in welchem Geländeabschnitt das Ziel liegt, kann man seine Kräfte  auch nicht nutzenbringend einteilen.

 

Der Andere macht´s billiger!

Immer wieder stehen Druckereien vor der Frage, warum kann der Wettbewerber günstiger als man selbst anbieten.                                                                                      Die Gefahr dabei: Es wird ohne Hintergrundwissen aus dem jeweiligen Unternehmen, diskutiert und u. U. noch ein für sich selbst zufriedenstellendes, wenn auch ärgerliches Urteil, gefällt.

Durch welche Brille wird geschaut?

Richtig ist, dass in der Regel keiner bei dem Anderen hineinschauen und eine sichere Expertise vornehmen kann. Mitunter sind es sogar existentielle Entscheidungsgründe, einen günstigeren Preis abzugeben. Unbestritten ist, dass eine Druckerei wirtschaftlich rentabel arbeiten muss. Um dieses zu erreichen braucht es Strategien, nicht nur für die Umsetzung des jeweiligen Geschäftsmodells, nein, auch bei der Unternehmensführung nach innen bedarf es eines strategischen Vorgehens.                                                     In der Fachpresse sind immer wieder Ratschläge zu lesen, die m. E. nur bedingt hilfreich und individuell nicht direkt einsetzbar sind, sie sind mehr theoretischer Natur. Es sind Vorschläge, das Dilemma (z.B. Auftragsrückgänge) primär mit kaufmännischem Handwerkszeug zu beheben. Bei eindimensionaler Umsetzung dieser Vorschläge läuft man Gefahr, Ressourcen zu verschleudern und lediglich kurzfristige Wirksamkeiten zu erreichen. Jeder kennt die Begriffe wie Kostenbremse, kostenwirksame Veränderung der Personalstruktur, weniger Häuptlinge, Fokus auf Deckungsbeitrag, Reduktion der Fehlerquote usw., usw..

Wechselwirkungen

Nach meiner Erfahrung stehen Preisgestaltung und damit das Kalkulationsportfolio für den Kalkulierenden, in vielen Fällen in enger Beziehung zu den Gegebenheiten im Betrieb selbst. Lediglich auf die Motivationsskala der Belegschaft zu blicken, wäre zu trivial. Natürlich kann man die Maschinenführer zu höheren Leistungen antreiben. Man kann auch den Weg gehen, alle Kostenstellenleistungen in Einzelstatistiken zu fassen um dann subjektiv einfach 10% mehr verlangen. Der Nutzen wäre aber nur kurzfristig!

Es ist die von mir vielzitierte Komplexität bei der Durchführung der Unternehmensführung. Es gibt keine “Einzelentscheidungen“, es geht nur mit Gesamtkonzepten. Alleine die Fehlerquote ist ein Thema, welches bei einer individuellen auf das jeweilige Unternehmen fokussierte Ursachenforschung, zu ungeahnten Ergebnissen führen kann. Manch ein Unternehmer wäre erstaunt, welche Parameter die Fehlerquote in seinem Betrieb beeinflusst.

Wenn man ohne zielgerichtete Kommunikation die Forderung an die zweite Führungsebene nach schneller laufenden Maschinen aufstellt, ist dies eine Einzelentscheidung, die zu mehr oder weniger Widerstand führt – zumindest kurzfristig. Langfristig können noch viel weitreichendere Reaktionen folgen. Zum Beispiel eine Solidarisierung der Führungsebene mit den Mitarbeitern. Im Schulterschluss trainiert man, der Stärkere zu sein.

Wenn man z. B. die “Schlagzahl“ im Verkauf erhöht, zieht das Auswirkungen in Kalkulation, AV, Disposition, Vorstufe, Materialeinkauf, Druckerei usw., nach sich. Es müssen also konkrete Kommunikationsabläufe einer solchen Maßnahme vorausgehen.

Was wären mögliche Lösungen?

Die Formel ist: „Die Kraft von innen heraus zu entwickeln“, als ganzheitlichen Lösungsansatz; es ist die nachhaltigste und erfolgreichste Vorgehensweise für einen Unternehmer.                                                                                                                        Hierzu gibt es allerdings keine fertigen Rezepte. Von innen heraus bedeutet, dass es auch innen beginnen muss. “Innen“ ist verbunden mit Visionen im Kopf des Unternehmers. Eine Grundlage für eine geistige und auch physische Beweglichkeit der Mitarbeiter, analog der Marktveränderungen, ist ein funktionierendes Kommunikationsgebilde. Das geht immer vom Unternehmer über die Führungsebenen in den Betrieb hinein.

Sender und Empfänger

Wenn es aufgrund prekärer Situationen für das Unternehmen zu Anpassungsnotwendigkeiten kommt, ist der Unternehmer der Übermittler von Botschaften. Er ist dann der “Sender“ und der Mitarbeiter der “Empfänger“. Es ist unumstritten, dass der Sender dafür verantwortlich ist, dass der Empfänger richtig interpretiert.                                                                                                                                 Für den Unternehmer ist klar, dass die Maschinen sich mehr und schneller drehen müssen, damit sein Geschäft am Leben bleibt. Aus Sicht der Mitarbeiter ist klar, dass der Chef eigentlich nur höhere Gewinne haben möchten und im Übrigen, sie für die Preise und die Akquise nicht zuständig sind.

Die Kernfrage daraus?

Kann man verlangen, dass der Mitarbeiter, auch wenn er täglich sehen kann dass die Druckerei nicht ausgelastet ist, bei sich automatisch die gleichen Dinge im Kopf verbindet, wie der Unternehmer selbst? Nein, in der Regel nicht.                                      Die unterschiedlichen Interessenslagen unterbinden das.                                                  Aus dieser sachlichen Antwort resultieren die notwendigen Schritte unter Berücksichtigung des Prinzips “Sender“ und “Empfänger“. Hier beginnt mein Ansatz zu dem entwickeln der Kräfte von innen heraus. Es gilt einen Prozess zu gestalten, dessen Ergebnis es ermöglicht, eine variable Dynamik des Gesamtgebildes “Betrieb“ zu bekommen.

Zu den quantitativen Leistungswerten (Rüst- und andere Fertigungszeiten) kommen noch die qualitativen Parameter, welche die Leistungsfähigkeit einer Druckerei ausmachen. Damit ist nicht Druck- oder Bindequalität gemeint. Nein, es sind dies die Parameter Identifikation und Loyalität zum Unternehmen, die es dem Mitarbeiter ermöglichen die ausgesendeten Botschaften zielführend für das Unternehmen zu interpretieren.

Fazit:                                                                                                                                   Die Kalkulation kann nur die Größe an Leistungsfähigkeit im Angebot abbilden, die auch real vorhanden ist. Die Leistungsfähigkeit auf beiden Ebenen (quantitativ und qualitativ) wird vom Unternehmer und den Führungskräften gestaltet. Die Menschen im Betrieb sind i. d. R. aufnahmebereiter als man allgemein für möglich hält. Das gilt für Krisenzeiten (da braucht man Arbeitszeitmodelle) ebenso wie für Spitzen (da benötigt man Ü-Std oder Flexibilität). Erst ein strukturierter Dialog fördert eine Verbreiterung des Blickwinkels.

 

Was haben eine Führungskraft mit Personalverantwortung und ein Marathonläufer gemein?

Ein Marathonläufer verfügt über Attribute, die eine Führungskraft oder ein Chef mit direkter Personalführung, ebenfalls benötigt. Ein guter und erfolgreicher Marathonläufer ist ein guter Stratege, besitzt antrainierte Kondition und hat sowohl die Streckenbeschaffenheit als auch das Ziel im Auge.

Die Strategie: Sie ist für den Marathonläufer notwendig, wie Wasser zum Überleben. Ohne Strategie fehlt eine wichtige Komponente um ein Ziel zu erreichen. Allein mit der Fähigkeit strategisch zu denken und zu handeln ist der Marathonläufer in der Lage, Streckenbeschaffenheit, Wettbewerber, seine körperliche Verfassung und sonstige Umgebungsparameter in eine homogene Abwägung zu führen. Aus dieser Abwägungsphase heraus steuert er seine Aktivitäten. Eine Aussicht auf Erfolg (das muss nicht der erste Platz sein) besteht nur, wenn er seine Stärken und seine Kondition, entsprechend seiner gesamten Konstitution und seinen Fähigkeiten dem Streckenverlauf und den nächsten Wettbewerbern, bewusst anpassen kann.

Die Kondition: Die Kondition des Marathonläufers ist vergleichbar mit dem Durchhaltevermögen, wenn wir eine Veränderung im Unternehmen starten und dann pro aktiv begleiten. Um Kondition zu bekommen, müssen wir trainieren. Und wie und wo trainieren wir? Natürlich vor Ort im Betrieb. Zuvor ist der Entschluss zu fassen, dass man die Veränderung auch will. Nicht “gerne möchte“, nein “will“! Genau wie ein Marathonläufer beginnt die Führungskraft kleine Strecken zu laufen. Weiterlesen