Herzschlag des Kunden spüren

Wie könnte man es besser ausdrücken, wenn es um die Kundenzufriedenheit geht. Vor kurzem auf einer Geburtstagsparty bei einem Freund und Kollegen, drehte sich ein Gespräch um die Herstellung und das erreichen von Kundenzufriedenheit seitens des Vertriebsinnendienstes. Dabei fiel der Satz: „Ich muss den Herzschlag des Kunden spüren.“ Das fand ich so treffend und Alles beinhaltend.

Herzschlagbeziehung – Was verbindet sich mit diesem Begriff?

Eigentlich ganz einfach, wenn ich einem Kunden einen Nutzen bringen möchte, muss ich wissen, wie er atmet und wie sein Herz schlägt. Eine der ersten Informationen, die ich im Verkauf, ist zu wissen, was das für ein Mensch ist und wie seine Aufgabenstellung in dem jeweiligen Unternehmen ist. Die Atmung als Metapher steht für mehrere Dinge: Vertriebsstruktur, Absatzzyklen, deren Zielgruppe, Messen, Messepräsentation usw.. Erst mit diesen Informationen kann ich über die normale Dienstleistung hinaus ein Nutzennetz hinsichtlich Optimierung der Liquidität, Zeitersparnis oder auch eine Absatzsteigerung durch Marketingberatung, spannen.

Der Herzschlag steht einerseits für frühzeitiges Erkennen von Schwankungen jeglicher Art in meiner Zielgruppe und andererseits auch für Schwankungen oder Veränderungen in der Zielgruppe des Kunden. Lebe ich die Herzschlagbeziehung innerhalb einer definierten Zielgruppe, kann ich Lösungsansätze bereits in der Tasche haben, obwohl der eine oder andere Kunde das Problem in seinem Haus noch gar nicht sieht.

Herzschlag des Kunden erspüren

Herzschlagbeziehung bedeutet, dass ich in der Lage bin zwischen Lieferantenstatus und partnerschaftlicher Kundenbeziehung, unterscheiden zu können. Es bedeutet aber auch, dass ich bereits vor dem ersten (geplanten und angemeldeten) Kontakt eine Vorstellung von einem möglichen Nutzennetz habe, welche über das bisherige Interesse des Kunden an mir hinausgeht.

Mit anderen Worten, wenn ich partnerschaftlich denke, sammele ich im Vorfeld Informationen und analysiere, wie mein Know-How und meine Ausstattung zu denkbaren Anforderungen des Kunden passen könnte. Im Erstgespräch habe ich nur eine kleine Chance das Interesse an meiner Partnerschaft zu wecken. Es ist nur eine klitzekleine Möglichkeit, dass ich nicht als Lieferant wahrgenommen werde.

Aufgabe des Vertriebsinnendienstes

In vielen Druckereien klafft zwischen einem adäquaten Außendienstauftritt und dem Vertriebsinnendienst eine mal mehr, mal weniger große Lücke hinsichtlich der Pflege der Kundenbeziehung. In Betrieben, die gar keinen Außendienst haben, kommt dem Thema Herzschlagbeziehung eine noch größere Bedeutung zu. Da es sehr wahrscheinlich ist, dass im Innendienst selten Menschen arbeiten, die lieber Außendienst leisten würden, ist diese Schwachstelle auch nachvollziehbar. Es erscheint logisch, dass bestimmte aber notwendige Fähigkeiten unterentwickelt sind. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass das nicht zu verändern wäre. Diese Schwäche muss erst mal als solche erkannt und dann beseitigt werden. Dies kann als begleitendes Coaching vom Unternehmer oder auch unter Zuhilfenahme externer Coaches, betrieben werden.

Ist der Unternehmer erst mal bei der Frage nach Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter in Bezug auf Herzschlagbeziehung angelangt, wird er sehr schnell feststellen, welche Person in der Abteilung AV entsprechende Basisveranlagungen besitzt, bei der dann die Förderung beginnen kann.

Druckereien, die keinen klassischen AD haben, verfügen sicher über ein gutes Portfolio an Bestandskunden. Da wäre die Frage, ob mit einer optimierten Innendienstarbeit nicht der einen oder andere Bestandskunde ausbaufähig wäre. Wir kennen alle die Weisheit, dass eine Umsatzausweitung bei bestehenden Kunden günstiger als das Neukundengeschäft ist.

Fazit: Wie in den meisten Fällen, beginnt es im Kopf des Unternehmers. Was ich nicht denke, kann ich nicht umsetzen. Es ist die geistige Beweglichkeit, die einen Unternehmer ausmacht und es ist die Pflicht (manchmal auch die Last) nach Optimierungen im Unternehmen zu forschen. Da die Mitarbeiter ein wichtiger Faktor auf dem Weg zum Erfolg sind, gilt es entsprechendes Potential zu fördern.

An Sonja ein herzliches Dankeschön für die Inspiration!

 

 

Mehr agierend, weniger reagierend – Eine Antwort auf schwankende Auslastung in Druckereien

Gerade die jüngsten Nachrichten aus Augsburg (Phoenix Print) zeigen auf, diese Branche ist nicht auf Rosen gebettet. Allerdings ist zunehmend festzustellen (wenn auch in zu geringem Umfang), dass Druckereien, die ihre Zukunft mit geeigneten Mitteln gestalten, weniger bis gar keine Probleme im eigentlichen Sinn haben.

Der Lösungsansatz für eine positive Geschäftsentwicklung ist agierendes Handeln. Die Entwicklung gestaltend in die eigenen Hände nehmen. Unternehmen, die reaktiv unterwegs sind, laufen im Grunde immer hinterher. Agieren bedeutet, die Entwicklung der Druckerei in 5-7 Jahreszeiträumen planbar zu gestalten. Ja, es ist möglich eine Entwicklung zu planen. Ich stoße immer wieder in Gesprächen auf Aussagen wie, „…in unserer Druckerei geht das nicht; wir sind saisonabhängig; wir haben jedes Jahr ein Juli-Auftragsloch, das ist ganz normal…“ usw..

Was ist mit agierenden Aktivitäten verbunden?

Eine planbare Entwicklung zu gestalten beginnt mit der Analyse im Betrieb. Wie ist die individuelle Motivationsstruktur und wie führen der Chef oder die Führungskräfte. Lassen sich aus diesen Strukturen Eigenmotivation und Identifikation generieren? Wenn das nicht der Fall ist, kann man mit noch so viel Außendienstpower am Markt tätig werden, es wird sich keine nachhaltig planbare Umsatzentwicklung einstellen. Im Gegenteil, in diesen Fällen werden die Mitarbeiter ob der zunehmenden Angebotsflut und der geringen Auftragsquote, nur verunsichert. Mein Beitragsinhalt setzt voraus, dass adäquate zur Zielgruppe passendes Know How bei Mitarbeitern und Technik vorhanden sind. Grundlage der agierenden Aktivitäten sind die Art und Weise der Mitarbeiterführung und die Kommunikationsstruktur im Unternehmen. Ganz wichtig: Diese beiden Elemente sind unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Mitarbeiterzahl.

Erst wenn intern der überwiegende Teil stimmig ist, können die Aufgaben bzgl. der Außendarstellung der Druckerei folgen. Die Außenwahrnehmung (durch die Kunden) entscheidet über den Grad der Kompetenzvermutung, welcher ein wichtiger Faktor (emotional) bei der Entscheidung zur Auftragsvergabe darstellt. Erreicht das Unternehmen ein hohes Maß an Kompetenzvermutung, überbrückt dies nach meinen Erfahrungen, etwa 5-10% Preisdifferenz. Die Außenwahrnehmung kann mit unterschiedlichen Mitteln zielgruppenwirksam gestaltet werden. Nicht zu unterschätzen sind die Botschaften, die die Mitarbeiter mit Kundenkontakt nach außen tragen. Wichtig dabei: Das geschieht verbal und nonverbal.

Als drittes Element bei der Gestaltung einer Planbarkeit sehe ich Alles was mit Vertrieb zu tun hat. Zuerst gilt es, ein zum Unternehmen passendes Geschäftsmodell zu kreieren. Ein passendes Geschäftsmodell deswegen, weil ein Wunschgeschäftsmodell dem Bestand eines Unternehmens schadet.

Intern bringt ein unrealistisches Geschäftsmodell Unsicherheiten in Teilen der Belegschaft. Weitergehend kann das dazu führen, dass Mitarbeiter bei manchen Aktivitäten die Sinnfrage stellen. Die Folge davon, die Gefolgschaft wird mehr oder weniger sichtbar verweigert. Ist das Thema Geschäftsmodell adäquat bearbeitet, kommt die Frage nach der Zielgruppe. Die Bedürfnisse der gewählten Zielgruppe sollten seitens der Druckerei so erfüllbar sein, dass eine möglichst lange Wertschöpfungskette im eigenen Haus erbracht werden kann. Das hat nicht unerhebliche Auswirkung auf Kalkulationsgrundlagen und somit auf die Wirtschaftlichkeit des Betriebes. Eine auf die Zielgruppe ausgerichtete Vertriebstätigkeit birgt mehrere Vorteile. Der gewinnbringendste Faktor ist die Chance einer Spezialisierung innerhalb einer Zielgruppe. Weitergehend und sofern man Teil der Zielgruppe wird, sind Veränderungen der Zielgruppe schnell sichtbar. Das mündet zwangsläufig in eine Früherkennungsfähigkeit, eventuelle Bedürfnisse, Engpässe oder sonstige Entwicklungen der gewählten Zielgruppe früher als der Wettbewerber zu erkennen. Dieser Vorteil kann wiederum als USP eingesetzt werden, weil man zeitnah für entstehende Problemstellungen der Zielgruppe bereits Lösungen parat haben kann. Dieser Vorsprung sichert dann die Auslastung.

Soweit die Theorie, nun zur praktischen Umsetzung. Um das Ziel einer zuverlässigen Planbarkeit und Budgetierung zu kommen, muss die zielgruppenorientierte Vorgehensweise von Verkaufsteams, bzw. Verkäufern, in Partnerschaften und somit in Auftragsvolumen umgesetzt werden. Dazu brauchen der/die Mitarbeiter auch das nötige Handwerkszeug. Ohne strategisches Vorgehen bleibt es mehr Zufall, ob sich ein Erfolg einstellt respektive mittel-  bzw. langfristig Wirkung hat. Hier sei der Vollständigkeit halber erwähnt, dass eine Methodik im Vertrieb unerlässlich ist. Die Methode und die Taktik sind zielgruppenspezifisch zu verankern und nur im Ansatz auf eine andere Zielgruppe übertragbar.

Wie setzt man das um?

Die eine Möglichkeit ist, man macht das alleine und autodidaktisch. Das bedeutet es ist eine Planung für jedes Segment (Personal, Außendarstellung, Vertrieb) und mit Zeitraster zu erstellen. Oder man nimmt externe Unterstützung in Anspruch. Begleitet werden solche Prozesse durch der Gesamtentwicklung angepasste Workshops und  Einzelcoachings. Insbesondere gilt dies sinnvollerweise für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte. Nicht zu vergessen die Begleitung mit Situationsanalysen von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen (nicht hierarchisch) von Erlebnissen aus dem Tagesgeschäft .

Die Außenwahrnehmung kann durch Veranstaltungen und/oder die Teilnahme an Zielgruppenveranstaltungen, sowie durch das Publizieren der Veränderungen bzgl. der Positionierung in einer Zielgruppe, gesteuert werden.

Der Verkauf benötigt Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen. Eine zielgruppenorientierte Verkaufstätigkeit unterscheidet sich vom klassischen Verkauf in den Punkten Strategie, Auftritt, Kommunikation innen und außen, und die Begleitung der Auftragsdurchführung im Betrieb. Diesen Weg beschreiten, bedeutet andere Anforderungen an die Persönlichkeit und das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern zu stellen.

Fazit: Raus aus “der toten Mitte“ mittels einem selbstbewussten und agierenden Handeln ist das Ziel. Das Handwerkszeug hierzu ist in jeder Druckerei vorhanden. Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden. Machen Sie aus Ihrem Unternehmen eine Marke – zu etwas Wahrnehmbarem in einer gewählten Zielgruppe. Das ist der Schlüssel zu einem weitgehend planbaren Unternehmen.                                                                                                                           Wer möchte das nicht?

Hilf dir selbst, dann ist dir geholfen! – (Mitarbeiter (m/w) gesucht)

Mit Interesse habe ich in der aktuellen Zeitschrift “Kompass“ des Verbandes Druck + Medien Bayern, den Beitrag “Mitarbeiter (m/w) gesucht“, gelesen. Mit Interesse deshalb, weil ich dieses Thema seit Jahren in der Druckindustrie ungenügend behandelt sehe. Insbesondere, wenn das Thema Fachkräfteentwicklung im Kontext der Entwicklung der Druckindustrie, hinsichtlich der gefühlten Attraktivität dieses Industriezweiges, betrachtet wird. Nicht zu vergessen, die durchschnittliche Unternehmensgröße in der Druckindustrie macht es nicht trivialer.

Wenn wir die Entwicklung der Druckindustrie resümieren, ist das Thema “nachwachsende“ Fachkräfte, latent präsent. Es gab in der Vergangenheit aus subjektiver Sicht lediglich eine überschaubare Anzahl an Publikationen, aus denen hervor ging, wie dieser Engpass definitiv zu beseitigen wäre.

Unterstützung von der politischen Seite

Wenn sich Druckereiunternehmer aktuell darauf verlassen, dass es diesbezüglich eine politische Unterstützung gibt, sind sie verlassen. Hinsichtlich der Durchschnittsgröße der Druckereien, darf man getrost davon ausgehen (das ist für mich auch nachvollziehbar), dass eine politische Unterstützung i. d. R. nicht da ankommt, wo es flächendeckend benötigt wird und alleine mehr Bewerber bereitstellen, löst das Problem nicht.  Meine persönliche Meinung, folge dem alten Spruch: Hilf dir selbst, dann ist dir geholfen!

Diese “Metapher“ setze ich sprachlich in meinen Kernsatz um, der da heißt: Die Kraft sollte von innen heraus entwickelt werden. Das ist die nachhaltigste Art für fast alle Aufgabenstellungen einer Unternehmensführung. Benötigter Fachkräftenachwuchs muss aus der eigenen Handlungsweise heraus gestaltet werden.

Wie in vielen publizierten Beiträgen in der Fach- und Tagespresse thematisiert, reicht es m. E. nicht, das Image zu stärken, respektive zu verbessern. Diese Aktivitäten führen in der Regel dazu, dass einseitig nach außen etwas publiziert wird, was intern gar nicht gelebt wird.

Es genügt dann u. U. eine veröffentlichte negative Meinung in z. B. sozialen Netzwerken durch einzelne Mitarbeiter und der Betrieb ist auf Jahre hinaus gebrandmarkt. Manche Unternehmer haben nur eine bruchstückhafte Vorstellung davon, wie über ihre Druckerei gesprochen wird, bzw. wie anziehend das Unternehmen für gute Fachkräfte wirkt.

Letztendlich befindet sich eine Druckerei immer in einer Vergleichbarkeitsspirale. Ebenso wie Kunden einen Druckdienstleister bewerten, tun dies die Mitarbeiter auch. Dass sollte bewusst sein!

Fragen Sie doch mal Ihre Mitarbeiter, wie diese die Zukunftsperspektiven Ihrer Druckerei bewerten.

Ein Lösungsansatz

Machen Sie Ihr Unternehmen mittels einer adäquaten Gestaltung des “Innenlebens“ Ihrer Druckerei zu einer Marke. Die Markenbildung erfolgt durch eine Spezialisierung für eine definierte Zielgruppe und der Innovationskraft der Mitarbeiter. Das Unternehmen ist als ein lebender Organismus zu sehen und als solcher auch zu gestalten.                                                                                                                                                                                                                                                  Exakter als der häufig verwendete Begriff “Image verbessern“ ist für mich die Begrifflichkeit, “eine Marke gestalten“. Mit dem Begriff “Marke“ verbindet sich explizit die Verpflichtung auch im Betrieb Analysen vorzunehmen und die innerbetrieblichen Gegebenheiten, den äußeren homogen anzupassen. Als Beispiele für innerbetriebliche Aktivitäten: Altersstruktur, Kommunikationskultur, Leistungsfähigkeit, Identifikationsgrad, Innovationsfähigkeit, persönliche Qualifikation der Führungskräfte, Führungsstile u. a. m.. Eine erfolgreiche Umgestaltung zu einer “Marke“, ist kein leichter Weg.

Der Aufwand lohnt sich allerdings immer, birgt er doch jede Menge Entwicklungspotentiale, sowohl beim Unternehmer, den Führungskräften als auch den Mitarbeitern.

Es gilt, den Betrieb attraktiv zu machen. Attraktivität kommt aber nicht von alleine, da muss man etwas tun. Zumal in der Druckindustrie, zumindest produktbezogen, eine große Vergleichbarkeitspalette vorliegt.

Die Entwicklung einer “Druckerei“ zu einer Marke ist eine prozessuale Geschichte und beginnt, wie vieles andere auch, im Kopf des Unternehmers.

Er muss es “denken können“. Vor dem Start-up braucht man einen Plan. Der Plan dient als Geländer für den Umstrukturierungsprozess. Das Ziel muss vom Unternehmer klar zu definieren sein.

Die Start-up-Phase beginnt mit einer Analyse der Umgangskultur (Kommunikationskultur, Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit in den Aussagen) sowie einer Potentialanalyse bei den Mitarbeitern. Die Potentialanalysen im Kontext der Ziele des Unternehmers bezugnehmend auf eine Markenbildung, zeigen dann die Aufgabenstellungen auf.                                                                               Aus meiner persönlichen Erfahrung kann ich hier vertreten, dass der einmal begonnene Weg, wenn man diszipliniert bei der Sache bleibt, sich zunehmend eigendynamisch entwickelt. Da solche innerbetrieblichen Prozesse i. d. R. zu mehr Eigenverantwortung und mehr persönlichen Spielraum bei den Menschen im Unternehmen führen, bleiben eine höhere Identifikation und mehr Loyalität zum Unternehmen nicht aus. Beides führt dann zu einer positiveren Zukunftsprognose bei den Beschäftigten. Dass alleine ist entscheidend, ob Sie gute oder weniger gute Bewerber bekommen. Als Marke in der Branche sind Sie auf jeden Fall attraktiver, als eine “Druckerei“ unter vielen. Eine manchmal vernachlässigte Komponente hinsichtlich der Attraktivität eines Unternehmens ist der Führungsstil, entweder durch den Unternehmer selbst oder der Führungskraft.

Führungskräfte sollten sinnvollerweise mit Weiterbildungsmaßnahmen begleitet werden, die die Persönlichkeitsstruktur stärken und  zu einer zeitgemäßen Führungskultur befähigen. Vielen Studien kann man entnehmen, dass in der Führungsqualität in einem Unternehmen, ein hohes Potential für eine positive Wahrnehmung bei Interessenten (Bewerbern) steckt.

Meine Erfahrung ist, dass in vielen Fällen bei den Bewerbern für einen Ausbildungsplatz, der Betrieb bereits vor dem Bewerbungsschreiben, bewertet wird – also zu einem Zeitpunkt, bei dem es für den Unternehmer noch keine Einflussmöglichkeit gibt. Fällt man durch, kommen i. d. R. die Bewerber, die andere Druckereien nicht haben wollten.

Fazit: Schafft man es, eine emotionale Bindung mittels moderner Führungsstrukturen zu den Mitarbeitern herzustellen, bekommt das Unternehmen auch gute Noten und dass ist der Anziehungsfaktor für benötigtes Personal mit der entsprechenden Qualifikation. Gerade die Druckindustrie bietet m. E. für junge Menschen sehr interessante und auf Zukunft ausgerichtete Ausbildungsangebote. Es liegt an der Außenwahrnehmung einer Druckerei, ob sie für interessierte Menschen attraktiv ist oder nicht.

 

Druckereien und die Chancen durch ergänzende Kooperationen

Die Druck- und Medienindustrie befindet sich weiterhin in einer Konsolidierungsphase. Das führt gerade bei kleineren Familienbetrieben oftmals zu falschen Reaktionen oder verzweifelten Aktionen, die das Unternehmen unter Umständen noch mehr belasten als vorher. Die einen suchen ihr Heil in anderen Technologien, andere wiederum greifen mit dem Preis an. Viel zu spät sind seitens der Primärzulieferer, Unterstützungen für kleinere Druckereien angeboten worden.

 

Direkte Kooperationen

Bei dieser Art der Kooperation haben die Kooperationspartner i. d. R. eine gleiche oder ähnliche Wertschöpfungskette. Man hilft sich in “Kollegenhilfe“ bei Auftragsspitzen, Maschinenausfall oder Personalengpässen. Erfahrungsgemäß hält sich im Hinterkopf der Beteiligten, in den meisten Fällen die Wettbewerbsgefahr, der man sich aussetzt. Eine in der Druckindustrie eher seltene Form ist ein gemeinsamer Auftritt innerhalb einer gleichen Zielgruppe. Dazu braucht es dann schon bei beiden Partnern positive Betriebsergebnisse, sonst entsteht ein Ungleichgewicht.

 

Ergänzende Kooperationen

Ein sinnvolles Unterfangen, um die eigene Situation u. U. zu verbessern, ist die Suche nach Kooperationspartnern. Kooperationen bedeutet nicht, dass der Kooperationspartner die eigenen Druckwerke füllt. Das wäre der völlig falsche Ansatz und nicht nachhaltig erfolgreich.

Kooperationen sollten auf “Augenhöhe“ gepflegt werden. Eine “Augenhöhe“ wird weniger durch eine annähernd gleiche Größe hergestellt, als mehr durch eine geistige Einigkeit, dass beide ihren Nutzen haben. Auf beiden Seiten muss ein Engpass beseitigt werden.

Es reicht auch nicht aus, dass allein der Geschäftsleitung diese geistige Nähe zu dem Thema hat, nein auch die Betriebs- und Abteilungsleiter müssen in einen sich bildenden Kooperationsprozess eingebunden sein.

Eine ergänzende Kooperation bedeutet, dass man das zukauft, was man selbst nicht erbringen kann. Das können Produkte, Dienstleistungen oder Know-How sein. Wir kennen alle Beispiele von Kooperationen aus anderen Industriezweigen, z. B. der Automotive u. a..

Dort nehmen wir seit mehr als zwei Jahrzehnten diese Art der ergänzenden Zusammenarbeit wahr. Würde ein Autohersteller alle Komponenten eines Fahrzeugs selbst herstellen, wären diese Unternehmen so überfrachtet, dass es kaum steuerbar wäre. Die Anforderungen an Kernkompetenzen wären sicher nicht erfüllbar. Forschung und Entwicklung würden Unsummen verschlingen und die monetäre Flexibilität einschränken.

Deshalb hat die Großindustrie, auch vor dem Hintergrund die Aktionäre befriedigen zu müssen, zu nachhaltigen Lösungen gegriffen, nämlich die ergänzenden Kooperationen. Heute hat jeder größere Hersteller von Konsumgütern seine Kooperationspartner im geografischen Umfeld.

 

Wichtig: Kooperationen müssen gelebt werden

Kooperationen, bei denen beide Partner sich in der gleichen Zielgruppe bewegen ist Vertrauen die Basis des gewinnbringenden Miteinanders. Es müssen klare und für alle Beteiligten transparente Regeln für das Miteinander gestaltet werden. Nicht mehr drucken ist das Ziel, sondern den jeweiligen Kunden zu befriedigen und dem nachhaltigen Nutzen für beide Partner.

 

Chancen durch ergänzende Kooperationen für Druckereien und Medienbetriebe

Unter Zugrundelegung, dass es eine definierte Zielgruppe gibt und der Unternehmer sich dort nach den Grundzügen gängiger Strategielehren (z.B. die EKS, Konzentration auf den Engpass nach Wolfgang Mewes) in die Tiefe gebohrt hat, ist es eine zukunftssichernde Intention, wenn man den Kunden weitgehend alle Produkte und Dienstleistungen liefern kann, die sie benötigen.

Vorausgesetzt, dass ich meine Zielgruppe und deren Bedürfnisse kenne, kann ich mich zu einem Lösungsspezialisten entwickeln und und mein Angebotsportfolio erweitern, ohne eigene Kernkompetenzen aufzubauen und Kapital für Forschung und Entwicklung auf breiter Front bereitstellen zu müssen. Nicht zu vernachlässigen ist die Vermeidung von Investitionen in Aggregate,  Maschinen, Software oder Personal wobei dann u. U. nur unzureichende Beschäftigungsgrade erreichen.

Vernetzte Kernkompetenz in einem Unternehmen lässt sich nur bedingt zusammenkaufen. Eine fundamentierte Kernkompetenz ist immer etwas Gewachsenes. Reines Fachwissen bietet nur eine tönerne Basis. Das tägliche Miteinander bietet erst eine Symbiose aus Fachwissen und Umsetzungserfahrung. Deshalb gilt es, neue Wege zu denken und dann zu begehen.

 

Die Kooperationsdatenbank

Eine Lösung für eine praktische Umsetzung der ergänzenden Kooperation für Druck- und Mediendienstleister ist die Datenbank von Erwin Seyfarth (Seyfarth Strategie-Circle). Diese Datenbank wurde inhaltlich  von Spezialisten  aus der Druck- und Medienwelt gefüllt.

Über die klassischen Produkte der Medienindustrie hinaus sind in dieser Datenbank auch periphere Dienstleistungen abrufbar. Die Fülle der Begriffe soll für Druckunternehmer auch inspirierend sein. Inspirierend zu neuen Denkansätzen um die eigenen Kunden besser bedienen zu können. Dieser Gedanke war der Auslöser für die Erstellung der Datenbak.

Die Datenbank ist über www.strategiearbeitskreis-druckindustrie.de oder über  meine Homepage www.karl-kraft.de unter “Kooperationen“ einsehbar.

 

Zusammenfassung: Ob ergänzende oder direkte Kooperationen, beide Varianten stärken  die Zukunftsfähigkeit einer Druckerei. Kooperationen sind, wenn sie nicht primär zum Füllen der Kapazitäten, sondern für strategische Ziele eingesetzt werden, eine intelligente Variante der Befriedigung von Kundenbedürfnissen und somit dem Kunden nutzenbringend.

Nicht zuletzt sind die hierzu notwendigen Investitionen überschaubar. Allerdings ist eine partnerschaftliche Zuverlässigkeit beider Partner unausweichlich.

Kundenbeziehungsmanagement und Zielgruppe

Kundenbeziehungsmanagement, da gibt es Befürworter und Gegner. Ich bin ein Befürworter und halte es gerade in Phasen des Umbruchs und der Neuorientierung wie jetzt in der Druckindustrie für die Methode, die zu einem nachhaltigen Auslastungserfolg führt. Kundenbeziehungsmanagement (KBM) funktioniert ausschließlich auf der Basis einer Partnerschaft mit dem Kunden.

Partnerschaft bedeutet, dass beide im Falle einer Zusammenarbeit einen Nutzen haben werden. Die Methodik beginnt mit der Definition einer Zielgruppe und der Auswahl von Vertriebsmitarbeitern, die eine entsprechende Grundhaltung zum Thema besitzen müssen, bzw. die über Lernbereitschaft und eine Befähigung zur Weiterentwicklung verfügen.

 Zielgruppen – Vorgehensweise

Wichtige Entscheidung bei der Wahl der Zielgruppe, sind die betrieblichen Gegebenheiten, die eine “Augenhöhe“ möglich machen. Die Größe des Unternehmens ist kein entscheidender Faktor für die “Augenhöhe“ mit potentiellen Kunden und auch kein nachgelagerter Parameter für das Funktionieren einer Kundenbeziehung. Augenhöhe bedeutet, dass ich in der Lage bin für bestehende Engpässe meiner Zielgruppe, Lösungen bieten zu können. Noch besser, meine Vernetzung mit der Zielgruppe ist so gut, dass ich die Engpässe in der Kundengruppe bereits erkenne, bevor eine entsprechende Anforderung artikuliert wird. Die Vorgehensweise kann sich nach der EKS-Methode (W. Mewes, Urheber der EKS) richten. Das heißt systematisches Entwickeln nach den 7 Phasen. Das sind:

1. Die Stärken des Unternehmens, 2. Das Geschäftsfeld, 3. Die Zielgruppe ermitteln, 4. Den Engpass herausarbeiten, 5. Den Nutzen für die Zielgruppe herausstellen,    6. Evtl. Kooperationen suchen, 7. Ein konstantes Grundbedürfnis definieren.

(Quelle: “Von der Druckmaschine zur Marktnische“, Autor: Erwin Seyfarth – Seyfarth Management -Strategiearbeitskreise der Druckindustrie)

 Kundenbeziehungsmanagement

Ein KBM basiert auf der Motivation, den Kunden zu unterstützen, dass er innerhalb seines Wettbewerbs und seines Absatzes, Vorteile durch mich bekommt. Mit einer Fokussierung auf die eigenen Wünsche und Ziele kann kein Beziehungsmanagement funktionieren. Der Nutzen des Kunden steht im Vordergrund und ist der Motor unseres Handelns im Verkauf und in der Produktion. In der kundenbezogenen Kommunikation unterscheide ich nicht nach A-B oder C-Kunde. Kunde ist Kunde und wird gleich behandelt. Jeder Kunde kann an mich die gleichen Anforderungen stellen und diese werden gleich erfüllt.

Diese Fokussierung auf eine Zielgruppe bietet die Möglichkeit sich in und mit der Zielgruppe zu entwickeln. Durch eine enge Bindung an eine Zielgruppe kann man die Sprache und das Vokabular übernehmen. Beherrscht man dies, wird man Teil dieser Zielgruppe. Ist man Teil der Zielgruppe steht einem KBM nichts mehr im Wege.

Natürlich muss diese Grundhaltung von Inhaber und begleitet vom Vertrieb (AD und ID) auch auf die Produktionsmitarbeiter übertragen werden. Der Drucker oder Buchbinder an der Maschine muss ähnliche Gedankengänge haben und diese im Tagesgeschäft assoziiert einsetzen. Ein KBM kann ohne die Integration der Mitarbeiter nicht durchgängig gelebt werden. Wenn die Denkstrukturen von AD und z. B. Innendienst oder Maschinenführer zu stark unterschiedlichen Lösungsansätzen führt, steht das Signal auf Unzufriedenheit beim Kunden.

Diese Unzufriedenheit verbreitet sich erfahrungsgemäß wieder in den Betrieb zurück und gelangt über Kundenbetreuer, Disposition, Abteilungsleitung bis zum Maschinenführer, der den nächsten Auftrag für diesen Kunden wieder optimal durchführen soll.

Fazit: Ein geplantes und strukturiertes Vorgehen ist erfolgversprechender als unstrukturiert die Frequenz der Außendienstbesuche zu erhöhen. Oder mit anderen Worten, die Wahrscheinlichkeit im kleinen Teich einen Fisch zu angeln, ist höher einzustufen als durch ein Auswerfen der Angel im Ozean!

Ich freue mich über jeden Beitrag!