Schwierige Zeiten – Interne Aufgaben für die Führung

Aktuell ist kaum eine Druckerei auf Rosen gebettet. Fehlende, bzw. gewachsen unzulängliche Strukturen im Unternehmen konterkarieren die Bemühungen, um zu positiven Geschäftsergebnissen zu kommen. Druckereien, die lange in guten Zeiten operieren konnten, haben u. U. verlernt, eine Strukturkontrolle im eigenen Haus auszuführen. Die interne Arbeit mit Mitarbeitern ist ein maßgeblicher Bestandteil zur Zielerreichung bei der Umsetzung der Strategie. Hat es ein Unternehmen geschafft, eine Strategie mit einem definierten Ziel zu erarbeiten, geht es an die Umsetzung. In den Strategieteams sind meist Mitglieder aus Geschäftsführung, Vertrieb und der ersten und/oder zweiten Führungsebene. Für die Teammitglieder sind nach vielen Stunden der Zusammenarbeit sowohl das Ziel als auch die Wege dorthin sehr transparent. Zu einer strategischen Neuorientierung gehören bestimmte Aktivitäten im Innenbereich des Unternehmens dazu, insbesondere bei der Verkaufsmannschaft und den Führungskräften. Die Wichtigkeit dieser Aufgaben und die Wirkung beim Unterlassen, sind enorm. Mehrere Fragen gilt es zu beantworten: Welche Sprache wird im Zuge der Neuorientierung gesprochen? Passt das Vokabular zur Zielgruppe? In welchem Stil werden Anfragen und Mails beantwortet? Muss die Körpersprache evtl. dem fokussierten Ziel angepasst werden? Wie ist das persönliches Verhalten der Mitarbeiter im Falle von Reklamationen? Wie verhalten sich Mitarbeiter im Verkaufsinnendienst bei Reklamationsgesprächen mit Kunden? Wie transportiert man die neuen Ziele zu den Mitarbeitern?

Der externe Strategieprozess korreliert mit den internen Aufgaben

In vielen Fällen sinkt die Aufmerksamkeit nach dem Startzeichen zum Prozessbeginn. Das Ziel ist verabschiedet und der Vertrieb sowie das Marketing sind in den Startlöchern. Jeder weiß, was zu tun ist. Meist sind die Verantwortlichen gedanklich schon beim “Hissen der Fahnen“. Die Flyer werden vorbereitet und Events werden geplant. Was ist aber mit dem internen Strategieprozess? Bei der Umsetzung strategischer Ziele hat die interne Strategie den gleichen Stellenwert, wie die Umsetzung der externen Strategie. Es ist wichtig den Betrieb innen mit der gleichen Geschwindigkeit zu entwickeln, (eher mit Vorlauf) wie die Prozessschritte nach außen. Bildlich gesprochen, wenn ein Hochhaus gebaut wird stehen an allen vier Ecken die Kräne, damit das Gebäude gleichmäßig nach oben gezogen werden kann. Stürmen Geschäftsleitung und Vertrieb euphorisch nach vorne ohne den Betrieb mitzunehmen, gibt es eine “Bauchlandung“. Es schadet dem Unternehmen, wenn mit dem Beginn der strategischen Phase, der Außendienst schnelle Erfolge erzielt, der Betrieb innen die neuen Anforderungen aber nicht umsetzen kann. In der Wechselwirkung zieht sich der Verkauf nach einigen Bruchlandungen dann wieder auf altes Terrain zurück. Ade, Du schöne Strategie!

Das Vokabular und die Sprache

Der verbale Außenauftritt ist zwingend Teil der ganzen Strategie. Meist wird die Auswirkung der Sprache bei der Umsetzung von Strategien unterschätzt, insbesondere, wenn es um neue Marktpositionen geht, Mit dem Beginn der Strategie ist es notwendig, sich der Wirkung der Sprache bewusst zu sein. Es gilt, mit einem Neubeginn positive Botschaften zu übermitteln. Mit der Findung des Strategieprozesses sollte auch das zughörige Vokabular der anvisierten Zielgruppe verwendet werden. Nicht die eigene Sprache ist dominant, sondern die Sprache der Zielgruppe hat Vorrang. Eine negative Beeinflussung durch abgelehnte Angebote während der Strategiephase dürfen, auch nicht “zwischen den Zeilen“, zum Vorschein kommen.

Mailtexte

In Unternehmen mit einem Verkaufsinnendienst ist eine vorbereitende Schulung zu Beginn der operativen Strategiephase in Vertrieb und Marketing bei den Mitarbeitern unumgänglich. Dies ist zielführend, weil diese Mitarbeiter per Mail oder Telefon Kundenkontakt haben. Diese Kundenkommunikation findet meist ohne Kontrolle statt und kann den Aufbau einer neuen Zielgruppe bzw. Neukunden nachhaltig negativ beeinflussen. Was nützt die beste Strategie, wenn der Innendienst mit falscher Kommunikation (verbal und nonverbal) mit dem Neukunden die Umsetzung der erarbeiteten Strategie konterkariert? Oft erlebbar dann, wenn die bisherige Geschäftsentwicklung eher negativ war und das bei den Mitarbeitern negative Strukturen hinterlassen hat. Weiterhin sollte berücksichtigt werden, dass sich die Gesellschaft zum “Schreiben, wie man spricht“ entwickelt hat. Chefs und Vorgesetzte sollten sich nicht scheuen, über einen überschaubaren Zeitraum die geplante Mail vor dem Versenden zu sichten! Hiermit geht folgender Vorteil einher: Dadurch werden die Aussagen und Statements präziser und fordern gleichzeitig den Adressaten selbst, zu einem guten verlässlichen Stil auf. Die Gefahr, dass zwischen den Zeilen falsche Botschaften übermittelt werden ist geringer. Ein weiterer Aspekt, die Innendienstmitarbeiter lernen, eine weitgehendst einheitliche Sprache.

Das persönliches Verhalten

Es ist nicht einfach die individuellen Befindlichkeiten und das Reaktionsverhalten in eine neue Strategie zu integrieren, das erfordert Disziplin und Kontrolle. In manchen Fällen ist es durchaus eine Herausforderung mit unangemessenem Verhalten oder einer falschen Wortwahl seitens einiger Kunden, umzugehen. Gewinner ist aber der, der Haltung und Stil bewahrt. Nicht arrogant aber sachlich kühl und ohne Emotionen kann man das Angebot für eine geplante Zusammenarbeit höflich aber bestimmt zurückziehen und dem Kandidaten sagen oder schreiben, dass man mit ihm nicht zusammenarbeiten kann. Ein der Strategie angepasstes Verhalten ist von den Mitarbeitern mit Kundenkontakt und auch von den Führungskräften zu erbringen. Das geht meist nicht ohne Unterweisung, besser noch ein Coaching. Daher ist es wichtig, die Strategiepläne und das strategische Ziel, gruppenweise immer wieder im Unternehmen zu kommunizieren.

Der Verkaufsinnendienst

Wie zuvor erwähnt, hat der Verkaufsinnendienst eine wichtige Scharnierfunktion, welche bei der Strategieerarbeitung ein besonderes Augenmerk verdient. Idealerweise denkt und spricht der Verkaufsinnendienst die gleiche Sprache wie der Außendienst. Starke hierarchische Trennungen zwischen Vertriebsinnendienst und dem Außendienst konterkarieren mögliche Erfolge, bzw. verlangsamen den Erfolgsprozess ungemein. Der Vertriebsinnendienst muss hinsichtlich des zu verwendenden Vokabulars und der Kommunikation in schriftlicher Form in Richtung Strategieziel entwickelt werden. Die Scharnierfunktion besteht darin, die Sprache des Kunden zu sprechen und in den Betrieb hinein zu übersetzen.

Die Kommunikation zu den Mitarbeitern

Mit einer einmaligen Präsentation der Strategie und deren Ziel könnte man meinen, nun wüsste jeder im Unternehmen was zu tun ist. Falsch gedacht! Menschen neigen nun mal dazu, dass Dinge, die sie vermeintlich aktuell nicht persönlich betreffen, zu überhören. Gerade in der Anfangszeit der Strategiephase ist eine kontinuierliche Informationskultur unabdingbar und förderlich. Es gilt die kleinen Erfolge, immer zeitnah zu publizieren, bzw. vorzutragen. Gerade das aneinanderreihen der kleinen Erfolgsschritte bringt Aufmerksamkeit in der Belegschaft und steigert die Lust auf´s Mitmachen. Es liegt in der Natur des Menschen, dass man bei Erfolgen dabei sein möchte. Das gilt es zu nutzen!

Fazit: Die Anforderungen an die Druckereileitung haben sich in den letzten 5 Jahren massiv verändert. Dies gilt vor Allem auf dem Gebiet der Motivation bei der Mannschaft, die sich verändern muss. Die Mitarbeiter sind das Unternehmen! Das bedingt sicher auch eine Veränderung bei der Führung.

Im Vertrieb gilt: Ohne Anamnese keine Diagnose!

Es gibt sicher vielseitige Möglichkeiten seine Dienstleistungen oder Produkte an bestimmten Märkten zu verkaufen. In der Wahrnehmung bildet sich bei den meisten Menschen die Annahme, dass das persönliche “Verkaufen“ gar nicht mehr so notwendig ist. Amazon und Co nähren solche Annahmen, da für den Beobachter sich riesige Absatzzahlen zeigen, die ohne persönlichen Verkauf zustande kommen. Wenn man solch eine Marktmacht hat kann das auch sicherlich funktionieren. Allerdings ist davon auszugehen, dass diese Marktmacht nicht ohne Aufwand und schon gar nicht ohne Strategie und Methode zustande kam.

Verkaufen ohne Plan ist wie ein Stochern im Nebel

Allein die Schlagzahl bei den Kundenbesuchen zu erhöhen und das womöglich noch ohne Zielgruppe, bringt keine Nachhaltigkeit im Auftragseingang. Das sind nur Strohfeuer und ein Stochern im Nebel. Kommen Aufträge zustande, ist das reiner Zufall. Aber nach dem Zufallsprinzip lässt sich kein Unternehmenserfolg planen. Da bleibt nur der Blick am Ende des Jahres auf das Konto und die Hoffnung, dass es nächstes Jahr besser wird. Spätestens wenn die Eigenkapitaldecke dünner wird, Ressourcen verbraucht und eine größere Investition ansteht, fragt u. U. sogar die Bank nach einem Plan. Mittel- und langfristige Unternehmensplanungen können nur mit einem strukturierten Vertriebskonzept erfolgreich erfüllt werden.

Klein- und Mittelbetriebe

Die Mehrheit der Klein- und Mittelbetriebe haben eben keine außergewöhnlichen Dienstleistungen oder ein besonderes Produkt und befinden sich somit im Wettbewerb innerhalb der jeweiligen Branche. Das bedeutet, dass Verkaufsportale nur bedingt zum Erfolg beitragen können. Zumal i. d. R. ein entsprechendes Online-Marketing selten (aus Kostengründen) zum Einsatz kommt. Ein Produkt oder eine Dienstleistung, die kein anderer bieten kann, wäre eine sehr gute Voraussetzung für das Betreiben eines Bestellportals.

Verkaufen wieder lernen

Gerade das Internet hat für viele Marktteilnehmer zu nicht vorhersehbaren Entwicklungen geführt. Es gibt fast nichts, was im “Netz“ nicht zu bekommen wäre. Dem ist nur eine geordnete Vertriebstätigkeit entgegen zu setzen. Das “Netz“ ist kein Gegner, sondern ein “Antreiber“ für eigene Aktivitäten im Vertriebsaufbau oder einer Weiterentwicklung des vorhanden Verkaufsteams. Zu beobachten ist, dass selbst größere Unternehmen, die eine aktive Verkaufsmannschaft haben, Probleme beim Absatz bzw. des Auftragseingangs verzeichnen. In solchen Fällen fehlt es i. d. R. an einer individuellen Strategie und an nicht mehr funktionierendem Verkäuferverhalten. Das Modell des reisenden Verkäufers funktioniert in einer vernetzten Welt nicht mehr. Insbesondere dann, wenn es wenig USPs gibt. Will man sich von Mitbewerbern absetzen ist das Verkaufen mit modernen Methoden unausweichlich. Moderne Methoden beinhalten im Gegensatz zu früherer Zeit mehr geistige Leistung. Kenntnisse auf den Feldern Verhaltenspsychologie und Pädagogik sind von eminentem Vorteil. Vor dem Hintergrund, dass früher im Verkaufsgespräch mehr als 40% für eine positive Kaufentscheidung aufgewendet werden musste und heute lediglich 5% um die Entscheidung zu beeinflussen, ist eine Abkehr von “gewachsenen“ Verkaufsmethoden verständlich und nachvollziehbar. Heute liegt der Schwerpunkt bei der Eröffnung und Vertrauensbildung (45%), Bedürfnisse erforschen (25%), das präsentieren von Lösungen (15%) und der Rest steht für das Berücksichtigen von Einwänden oder Sorgen des Kaufinteressenten. Das bedeutet, dass die überwiegende Zeit des Verkaufsgespräches weniger mit Produktpräsentation, sondern mit dem Aufbau einer adäquaten Kundenbeziehung zu tun hat.

Persönlicher Kontakt

Der Vorteil eines persönlichen Kennenlernens ist nicht zu unterschätzen. Will man verkaufen lernen, geht es gar nicht ohne diesen Schritt. Nur dann kann man eine “Augenhöhe“ herstellen. Man agiert nicht als Lieferant, sondern als Partner. Der Weg zu einer Partnerschaft führt über vertrauensbildende Maßnahmen und hat das Ziel ein angenehmer Gesprächspartner zu sein. Erst damit öffnen sich die Wege um zu Fragestellungen zu kommen, die eine Nutzendarstellung für den Kunden zulassen. Im persönlichen Miteinander hat man eine wesentlich höhere Chance, die Befindlichkeiten des Gegenübers zu erfassen und damit die Gesprächsinhalte in zielführende Bahnen zu lenken. Auch vor dem Hintergrund, dass Kaufentscheidungen letztendlich emotional getroffen werden, ist das kennen der emotionalen Ebene des Entscheiders so wichtig. Verkäuferische Tätigkeit bedeutet heute, die Bedürfnisse des Kunden zu erforschen und diese zu befriedigen.

Die Vorbereitung im Neukundengeschäft

Ohne Anamnese keine Diagnose! Dieser Grundsatz gilt vordringlich für das Vorbereiten eines Neukundenbesuches. Es ist ein unschlagbarer Vorteil, wenn man einiges von dem Unternehmen und der Person, die besucht wird, weiß. Zweiter Grundsatz: Gründliches Voraussehen erspart das Nachsehen!Eine Vorbereitungauf den Erstbesuch beinhaltet mehr als die Adresse und den Ansprechpartner. Es sind andere Informationen die einen Verkäufer in eine gute Ausgangsposition zu Beginn des Kundengespräches bringen. Geschäftsberichte, Gesamtumsatz, Mitarbeiteranzahl, Führungsstruktur, Distribution, Kundenstruktur, Absatzmärkte, Saisongeschäfte u. a. m. sind die Fragen, die es vorab zu eruieren gilt. Wenn man dann noch etwas über die Persönlichkeitsstruktur des Entscheiders herausbekommt ist man gut vorbereitet.

Bestandskunden

Die Aktivierung von Bestandskunden ist kostenmäßig günstiger als eine Neukundenakquise. Aber auch hier gilt der Grundsatz: Gute Vorbereitung erspart das Nachsehen. Immer daran denken. Der potentielle “Altkunden“ kam eine ganze Zeit lang ohne das eigene Unternehmen aus. Er hat also alles was er braucht!? Nun, genau das gilt es herauszufinden. Ebenso wie im Neukundengeschäft kommt es jetzt darauf an eventuelle Engpässe oder Befindlichkeiten aufzuspüren. Der Vorteil hier, in der Regel kennt man die Ansprechpartner und das Unternehmen. Das hat Vorteile und damit unterscheidet sich die Akquise im Bestandskundenbereich von der Neukundenakquise. Leichter wird es dadurch sicher nicht.

Was verbindet sich mit planorientierter Verkaufstätigkeit

Ohne methodisch aufgebautem Vertrieb ist eine zuverlässige Unternehmensplanung nicht möglich. Die Aufträge kommen per Zufall und belasten den Betrieb mit unterschiedlichster Ausprägung. Das Ziel muss deshalb sein mit geordneter Außendiensttätigkeit eine kontinuierliche Auslastung auf hohem Niveau über 12 Monate zu bekommen. Keine “Auf und Ab´s“, mit der die Belegschaft mitunter dann überfordert ist. Nicht zuletzt bestimmt die Kontinuität in der Beschäftigung die Fehler- und Krankheitsquote.

Fazit: Insbesondere die derzeitigen Verhältnisse an den Märkten, beeinflusst von Energiepreisentwicklung u. a., erfordern ein zielorientiertes Kundenbeziehungsmanagement und das ist einer der Schlüssel zu Erfolg und vielleicht auch zum Überleben für Druckereien. Ein strategisches ausgerichtetes Kundenbeziehungsmanagement bildet gerade in Krisenzeiten die Mööglichkeit eines Miteinanders. Natürlich steht das in Korrelation mit der verkauften Dienstleistung, die eine Druckerei anbietet. Wenn die Druckerei etwas verkauft, was nicht benötigt wird, muss sie die Strategieziele korrigieren.

Die Kommunikation ist verantwortlich für die Leistungsbereitstellung

In einem Strategieprozess ist das Thema Kommunikation ein Primärthema. Insbesondere die für eine effiziente Umsetzung verantwortlichen Personen, haben die Aufgabe innerbetrieblich eine zielführende Kommunikationsstruktur aufzubauen. Alles aber auch wirklich alles, gelingt nur mit einer guten Kommunikation.

Kommunikation lebt nicht von Gesagtem

Wer kennt das nicht:

  • Gesagt ist noch nicht gehört
  • Gehört ist noch nicht verstanden
  • Verstanden ist noch nicht einverstanden

Das liest sich flüssig und ist für die meisten Menschen auch nachvollziehbar. In Betrieben mit festen Hierarchiestrukturen bleibt das oft Theorie. Es wird davon ausgegangen, dass ein klarer Satz auch klar verstanden wird. Weit gefehlt, da es bei der Kommunikation um einen dynamischen Prozess geht. Gesagtes ruft bei dem Hörenden, je nach Persönlichkeit und Typ die unterschiedlichsten Reaktionen hervor.

Sender und Empfänger

Als Regel in der Kommunikation zwischen zwei Menschen gilt: Wahr ist nicht was der Sender (A) sagt, sondern was der Empfänger (B) versteht. Eine Nichteinhaltung dieser Regel kostet in einem Strategieprozess Zeit und Energie und nicht zu unterschätzen, das Konfliktpotentialen, welches einem guten Ergebnis des Teamprozesses entgegensteht.

In dem dynamischen Prozess “Kommunikation“ sind mindestens zwei Menschen beteiligt. Nach der ersten Aussage des “Senders“ folgt eine Reaktion des Empfängers. In manchen Fällen nimmt der “Sender“ bereits während dem Sprechen eventuell sichtbare Reaktionen des “Empfängers“ wahr und beeinflusst bereits jetzt die eigene Körpersprache mit entsprechenden Botschaften. Kommen solche Botschaften vom Sender, nimmt der Empfänger“ das umfänglich aber meist unbewusst wahr und verpackt diese Wahrnehmung bereits in seiner Antwort. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass wir Menschen den größten Teil unserer Botschaften im Dialog (55%), mittels der Körpersprache aussenden. Der Anteil bei der Übermittlung von Botschaften mittels Stimme und Tonalität liegt bei 38% und beim Inhalt sind es 7%. (Quelle: Mehrabian 1972, Nonverbal Communication). Gibt der “Empfänger“ nun eine Antwort, die nicht im Sinne des Senders ist, beginnt sich die Spirale zu drehen. Es folgen der Austausch von Sätzen, die meist von den Kontrahenten nicht sachdienlich wahrgenommen werden.

Die im Netz verfügbaren Zahlen variieren bezüglich des jeweiligen Anteils der Botschaftsübermittlung, trotzdem ist bei allen Grundlagenzahlen die Körpersprache der dominierende Teil.

Verbal und Nonverbal

Kommunikation vollzieht sich verbal und nonverbal. Zugrunde legend, dass Botschaften zum überwiegenden Teil mittels der Körpersprache gesendet werden, ist gerade im nonverbalen Bereich ein gutes Maß an Disziplin gefordert. Überspitzt formuliert, es kommt weniger auf die gewählten Wörter an, als auf eine positive Ausstrahlung. Deshalb ist in Konfliktsituationen z. B. zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ein zeitlicher Abstand zwischen Vorfall und Konfliktgespräch, mehr als sinnvoll. Dann kann man sich “herunterfahren“ und mit entsprechender Souveränität agieren.

Du bist, was Du denkst!

Insbesondere in Konfliktgesprächen ist zu berücksichtigen, dass es natürlich ist, dass Menschen im Dialog auf Gehörtes und Wahrgenommenes reagieren. Das bedeutet, dass sie beides im Unterbewusstsein nach ihren Erfahrungen, Werte- und Glaubenssystem filtern. Dieses Filtern geschieht ungewollt und deshalb kommen manchmal auch gänzlich divergierende Erwiderungen heraus. Mit dem Wissen, dass wir Menschen in der Regel Gemütszustände nicht immer verbergen können, sollte man Konfliktgespräche mit einer positiven geistigen Grundeinstellung führen. Es lässt sich nun mal meist nicht verbergen, welche Einstellung wir zu dem jeweiligen Dialogpartner haben. Damit beeinflusst der “Sender“ aber den “Empfänger“

Wahr ist, was der Empfänger interpretiert

Die Gestaltung eines konstruktiven Kommunikationsprozesses, insbesondere als Bestandteil einer Gesamtstrategie, geht nicht ohne Berücksichtigung der beiden Parameter “Sender“ (A) und “Empfänger“ (B). Es gilt den Grundsatz zu berücksichtigen: Wenn “B“ falsch interpretiert, ist “A“ verantwortlich. Für einen zielführenden Dialog ist es demnach sinnvoll, sich über den Empfänger mehr Gedanken zu machen als zu dem Thema, zu dem man mit ihm sprechen möchte. Ja nach Zielgröße und Konfliktpotential zum Gesprächsthema ist eine tiefgehende Vorbereitung unabdingbar. Nicht nur die eigene Befindlichkeit, sondern auch die des Gesprächspartners ist entsprechend zu berücksichtigen.

Damit aus Kommunikation Verständigung wird

Dialoge in Entwicklungsprozessen bedürfen klarer Kommunikationsregeln. Zu diesen Regeln gehören z. B. Grundkenntnisse der Transaktionsanalyse in den Bereichen der Führungsebenen. Wenn man möchte, dass Mitarbeiter sich aktiv an dem Unternehmenserfolg beteiligen, muss mit ihnen kommuniziert werden. Diese Kommunikation ist keine Einbahnstraße, deshalb auch der Begriff Dialog. Dialog erfolgt immer partnerschaftlich und möglichst zu beiderseitigem Nutzen.  Die Aufgabe der Führungskräfte ist, mit einer Ausprägung an Kommunikationsfähigkeit und natürlich Empathie, die Menschen im Unternehmen zu einer konstruktiven Zufriedenheit, zu begleiten. Kann die Belegschaft verstehen, was die Führung will und es zu einem Einverständnis für die Handlungen der Führung kommt, ist der Betrieb auf guten Wegen.

Fazit: Eine zielorientierte Kommunikation, welche die Individualitäten der Menschen im Betrieb berücksichtigt, ist ein Garant für den geschäftlichen Erfolg.

Strategiebestandteile – eine kleine Auswahl

Es gibt viele Betriebe, die Außergewöhnliches vollbringen. Diese Unternehmen haben meist einen auskömmlichen Bestandskundenbereich. Das verführt durchaus zu einer Stagnation hinsichtlich der Öffentlichkeitsarbeit. Um diesem zu entgehen ist es sinnvoll, die Außenwahrnehmung kontinuierlich zu gestalten. Über eine gute Außendarstellung erhält man Aufmerksamkeit. Wenn es gelingt, mit dem Erregen von Aufmerksamkeit ein grundsätzliches Interesse zu wecken, ist die Hälfte der Wegstrecke zu neuen Kunden bereits zurückgelegt. Eine gute Öffentlichkeitsarbeit erfordert das Interesse an den Teilnehmern der jeweiligen Zielgruppe und deren Engpässe sowie Befindlichkeiten. Das bedeutet, dass die Öffentlichkeitsarbeit weniger dazu da ist, die eigene Dienstleistung oder die eigenen Produkte darzustellen oder zu präsentieren, nein, es geht darum, den Nutzen, bzw. die Vorteile für den potentiellen Kunden nach außen zu publizieren.

Nutzenfrage steht im Rang vor dem Leistungsportfolio

Immer mehr Unternehmen praktizieren die jährliche Unternehmensplanung als Bestandteil der Unternehmensführung. Bei dieser Planung gehen die Verantwortlichen meist davon aus, dass die Mehrheit der Bestandskunden den Umsatz so beibehalten. Das ist manchmal Wunschdenken. Dabei wäre es im Zusammenhang mit den kontinuierlichen Kostensteigerungen von Allem was der Betrieb benötigt (nicht zu vergessen die Lohnbuchhaltung) wichtig, eine Umsatzsteigerung vorzusehen, bzw. zu planen. Vorausgesetzt, dass die Bestandskunden gut begleitet werden, bekommt man eine planbare Umsatzsteigerung nur über ein Neukundengeschäft. Da Neukunden in der Regel nicht von alleine kommen, geht das Ganze nicht ohne eine aktive Neukundenakquise. Das Geschäft, neue Kunden zu gewinnen ist ein mühsames Unterfangen und benötigt Zeit und eine Strategie. Erleichtert wird das Bemühen um neue Kunden, wenn das akquirierende Unternehmen am gewünschten Markt (Zielgruppe) bereits präsent ist. Verfügt das akquirierende Unternehmen nicht über ein unverwechselbares Produkt oder eine Dienstleistung, die der Wettbewerb nicht so einfach erbringen kann, lässt sich der Fokus im Außenauftritt weitgehend darauf beschränken. Sofern man aber nicht´s Besseres als der allgemeine Wettbewerb zu bieten hat, muss das Erregen von Aufmerksamkeit als erste Stufe der Kundengewinnung jenseits der Produktpräsentation stattfinden. Die Vorbereitung und Durchführung einer Öffentlichkeitsarbeit ist dann mehr mit der Frage verbunden, welchen Nutzen kann man den potentiellen Kunden bieten? Bei der Durchführung einer Neukundenakquise steht die Nutzenfrage im Rang immer vor Produkt, Dienstleistung sowie den Standards wie Qualität, Termintreue und Fachkompetenz. Letzteres setzt der Kunde grundsätzlich bei der Bewerbung Neukunden in einer Zielgruppe voraus.

Die Außenwahrnehmung

Ein elementarer Teil zur Positionierung am Markt ist die Wahrnehmung des Unternehmens aus Kundensicht und zwar nur diese! Es gilt also diese Wahrnehmung zu beeinflussen. Das Ziel ist das Erreichen der zweiten Stufe in der Neukundenakquise: Das Interesse wecken. Neue Geschäftsverbindungen kommen erst zustande, wenn der Interessent beginnt Fragen zu stellen. Wenn er Fragen stellt, kann man die passenden Antworten geben. Wenn diese Konstellation sich nicht ergibt, gibt es keine geschäftliche Verbindung. Dann unterliegt man dem Prozess von Versuch und Irrtum. Je nach Wunschklientel gibt es etliche Möglichkeiten Außenauftritte zur besseren Wahrnehmung zu gestalten.

Kongruenz des Unternehmensbildes

Bei der Gestaltung der Außenwahrnehmung gilt es den wichtigen Grundsatz zu berücksichtigen: So wie das Unternehmen und seine Leistungsfähigkeit nach Außen dargestellt wird, muss es innen auch sein! Das bedeutet, die beste Außendarstellung hat keine Nachhaltigkeit, wenn es im Betrieb drinnen unstimmig ist (Mitarbeiterführung; Entlohnung, Kommunikationskultur, etc.). Der Kunde darf keinen qualitativen Unterschied zwischen Wahrnehmung von außen und Erlebtes mit den Mitarbeitern im Betrieb feststellen.

Website

Die am weitesten verbreitet Außendarstellung ist der Webauftritt des Unternehmens. Leider ist feststellbar, dass diese Auftritte vom Inhalt her, nicht immer professionell sind. Häufig ist sie ein Spiegel der Selbstwahrnehmung und zeigt eine überzogene Verliebtheit in das eigene Produkt und die eingesetzte Technik. Hinzu kommt unglücklicherweise noch die Botschaft: Wir sind die Besten. Es fehlen i. d. R. der Hinweis auf den Nutzen.

Soziale Netzwerke und Blog

Eine gute Möglichkeit mit potentiellen Kundengruppen in Verbindung zu treten sind Blog´s. Einen Blog zu führen bedeutet Disziplin, ausreichend Nachschub an interessanten Beiträgen und einen Redaktionsplan. Das bedeutet, dass mit entsprechendem Vorlauf, ein Themenspektrum vorliegen sollte. Für viele Unternehmen bieten sich Netzwerke wie Facebook oder Twitter an. Damit ist aber vorsichtig umzugehen, da sich das Unternehmen der breiten Öffentlichkeit ausliefert.

Dahin gehen, wo ihre Kunden hingehen

Ein aktiver Besuch oder sogar Teilnahme von Foren oder Symposien (möglichst der Zielgruppe) bietet nachhaltige Wirkung in den Köpfen von Entscheidern dieser Zielgruppe. Zu einen lernt man die Engpässe und Nöte der Zielgruppenteilnehmer besser kennen und zum anderen kann man sich als Teil dieser Gruppe mit Fragen oder Beiträgen präsentieren. Das Ziel hier ist, als Lösungsgeber Aufmerksamkeit zu bekommen um dadurch das Interesse zu wecken.

Strategieteil Messen

Eine aktive Teilnahme an Messen (vorrangig Messen der Zielgruppe) ist immer mit Kosten verbunden. Aus diesem Grunde sollten Messeauftritte weniger der eigenen Befriedigung als mehr der Präsentation des Leistungsspektrums sein. Hat man herausragende Produkte oder Fertigkeiten, werden diese präsentiert. Kann man nur das zeigen, was andere auch oder sogar besser können, muss der Messeauftritt anders gestaltet werden. Dann müssen die Menschen als Nutzenbringer für den Kunden im Vordergrund stehen. Wichtig sind in jedem Fall die Standgestaltung und das einladende Element. Da braucht es einen speziellen Eye-Catcher

Das episodische Gedächtnis

Ebenso wie bei Messeauftritten geht es hier weniger darum, sich selbst einen schönen Tag zu bescheren, sondern diesen Tag in dem episodischen Gedächtnis des Kunden zu verankern. Das bedeutet, eine Betriebsbesichtigung ist sekundär, die Erlebniswelt, die geboten wird, ist entscheidend. Angebotene Vorträge sollten sich nur peripher mit der jeweiligen Technologie beschäftigen, sondern vielmehr mit Themen, die die Kundengruppe interessant findet und wo sie etwas mitnehmen können, was nicht mit der Produktion des besuchten Betriebes zu tun hat.

Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler

Ein vielfach unterschätztes Element beim Außenauftritt sind Publikationen in Fachzeitschriften. Aber aufpassen, nicht in den Fachzeitschriften der eigenen Branche, sondern der der Zielgruppe. Will man nachhaltig Interesse wecken und warmhalten, sind Artikel oder Beiträge in den entsprechenden Medien, in denen sich die potentiellen Kunden bewegen, unabdingbar.

In den Kopf des Kunden gelangen

Alle Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit haben nur ein Ziel: In den Kopf des Kunden zu gelangen. Daran anknüpfend kann man dann ein Beziehungsmanagement starten. Entscheidend für eine nachhaltige Zusammenarbeit ist selten das Produkt, sondern der Nutzen, den der Entscheider damit erhält. Insbesondere gilt dies für Unternehmen, die leistungsfähige Wettbewerber haben. Da gilt es umso mehr den Betrieb innen in Form zu bringen und dann draußen “Gutes“ zu erzählen.

Fazit: Strategie ist nichts singuläres, sondern immer eine Ansammlung von zielorientierten Maßnahmen. Darin liegt auch die Herausforderung, weil es mit zunehmend strategischem Handeln zunächst komplex wird und Disziplin beim Umsetzen erforderlich ist. Das Tagesgeschäft ist dann nur eine Ausrede.

Die Quote der Krankmeldungen ist abhängig von der Art der Führung

Eine Führung ohne Prinzipien beeinflusst die Krankheitsquote in den Unternehmen. In einer von dpa veröffentlichen Antwort der Bundesregierung auf eine Anfrage der Linksfraktion (bereits 2017) im Deutschen Bundestag, wurde eine Steigerung der Krankheitstage im Zeitraum 2009 bis 2016 mit 60% Zuwachs dokumentiert. Auch bei Gallup (www.gallup.de) kann man immer wieder die Veränderungen der Krankheitsquoten erfahren. Eine aktuelle Auswertung von Gallup (2020) zeigt auf, dass im Falle von mangelhafter Mitarbeiterbindung an das Unternehmen, eine um 35% höhere Krankenquote nach sich ziehen kann. Eine dem Betrieb nützliche Mitarbeiterbindung ist Chefsache. Die meisten Betriebe, die unter einer hohen Krankenquote leiden, stellen keinen Zusammenhang zwischen Führungsqualifikation und Krankmeldungen her. Dabei wäre das ausgesprochen zielführend.

Gefühl des Ausgeliefertseins

Seit mehr als zwei Jahrzehnten haben sich die Kriterien, die zu einer Arbeitsunfähigkeit führen, verschoben. Die Ärzte haben sich größtenteils aus der Verantwortung die eventuelle negative Auswirkung in Bezug auf den Arbeitsplatz zu berücksichtigen, verabschiedet. War es früher noch durchaus nicht abwegig, dass ein diagnostizierender Mediziner sich bei der Dauer der Krankschreibung auch über die Auswirkung auf das bestehende Arbeitsverhältnis Gedanken gemacht hat. Heute ist es meist so, dass der Arzt fragt, wie lange der Patient meint zuhause bleiben zu müssen. Dies ist im Zuge der gesellschaftlichen Entwicklung durchaus auch positiv zu bewerten. Gerade bei leichten Krankheiten, wie Erkältung, Rückenleiden, Unwohlsein o.ä., sollen erwachsene Menschen selbst abschätzen können, inwieweit die Abwesenheit im Betrieb sich nicht negativ auswirkt. Dazu kommt noch die mehr oder weniger strikt angeführte Regel, dass bereits ab dem ersten Tag des Krankseins eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorzuliegen hat. Viele kleinere und mittlere Unternehmen, haben aufgrund der Gegebenheiten (Der Arzt überlässt bei einfachen Krankheiten dem Patienten die Dauer der Krankschreibung), ein Gefühl des Ausgeliefertseins. Verstärkt wird es dann, wenn es Dissonanzen zwischen einem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten oder dem Chef gibt.

AU-Bescheinigung vom ersten Tag an

Sofern per Tarifvertrag oder betrieblicher Übung nichts anderes vereinbart ist, gilt die Regel, dass ab dem ersten Tag eine AU-Bescheinigung ausgestellt sein und spätestens am dritten Tag (allerspätestens am 4. Tag) beim Arbeitgeber vorliegen muss (ohne weitere juristische Prüfung). Diese Regel ist für manchen Arbeitnehmer u. U. schon ein Handicap bei der Bewertung eines Arbeitgebers. Die meisten Arbeitnehmer ziehen aus dieser Regel einen anderen Schluss. Sagt sich doch der “gute Arbeitnehmer“, dass er eigentlich wegen eines Unwohlseins einfach gerne nur einen Tag zuhause bleiben wollte. Da er aber “gezwungen“ ist (so meist die subjektive Sicht), einen Arzt aufzusuchen, lässt er sich halt eine Woche krankschreiben. Das ist sicher eine Art Fehlentwicklung aber nicht weg zu diskutieren. Auf Arbeitgeberseite nimmt man diese Entwicklung als gegeben hin und ist meist der Ansicht, da könnte man sowieso nichts ändern. Da wo nicht zielführend versucht wird auf irgendeine Art Einfluss zu nehmen, läuft es meist in die falsche Richtung. Die Fronten verhärten sich und die Quote nimmt zu.

Konsequentes Verhalten

Wichtig ist, dass Arbeitgeber in ihrem Betrieb die Regeln für alle konsequent gleich anwenden. Es dürfen keine Unterschiede gemacht werden, auch nicht für weniger engagierte Mitarbeiter. “Gute“ Mitarbeiter dürfen nicht bevorzugt werden. Der Umgang mit Krankmeldungen bzw. wann diese abgegeben werden müssen kann aber durchaus individuell von Betrieb zu Betrieb anders gehandhabt werden. Wenn die Belegschaft sich primär aus Teams zusammensetzt ist es möglich eine individuelle Regel im Umgang mit Kurzerkrankungen zu implementieren, z. B. könnte gelten, dass erst ab dem dritten oder vierten Tag der Arbeitsunfähigkeit eine Krankmeldung vorzulegen ist. Das Unternehmen merkt sehr schnell, ob es von Einzelnen negativ genutzt wird. Wenn es bei Ausreißern bleibt, kann man im Dialog gegensteuern.

Krankheitsquote in Korrelation mit Führung

Es gibt sicherlich Produktionsbetriebe bzw. Berufe, in denen eine erhöhte Belastung für die Gesundheit des Arbeitnehmers besteht. Die meisten Betriebe haben eine durchschnittliches bis niedriges Gefahrenpotential. Geht man davon aus, dass gerade die Sicherheit in den Betrieben in den letzten 20 Jahren sich eklatant verbessert hat, kann man von der Annahme ausgehen, dass viele Kurzerkrankungen (1-2 Wochen) letztendlich von den Betroffenen mit verantwortet werden. Es wäre zu einfach, wenn man als Arbeitgeber die falschen Schlüsse ziehen würde. An dieser Stelle einen “Druck“ aufzubauen würde das Zielvorhaben konterkarieren. Es muss also andere Lösungsansätze geben.

Führung gestalten

Führen und nicht managen ist das Gebot der Stunde und der Lösungsansatz bei überdurchschnittlichen Krankenzahlen schlechthin. Es gilt das Bewusstsein zu schärfen, dass der Mensch zählt. Seine Leistungsbereitschaft und Innovationskraft ist es was ein Unternehmen nach vorne bringt. Diese Parameter werden durch die Gestaltung des Umfeldes, in dem sich der Einzelne physisch und geistig bewegt, beeinflusst. Erst die Schaffung eines Freiraumes zur Entwicklung der Mitarbeiter auf der Basis der jeweiligen individuellen Fähigkeit. Ein Umfeld zu schaffen, indem der jeweilige Mitarbeiter sich wohlfühlt, ist Aufgabe der Führungskraft. Der Wohlfühlfaktor ist der Grundstein um in eine intrinsische Motivationsdynamik zu kommen. Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle erwähnt, dass der Lohn oder das Gehalt nur eine sekundäre Rolle spielen. Es sei denn, es ist jemand definitiv unterbezahlt. Dann hilft auch das drumherum nichts. Mitarbeiter brauchen Chancen für persönliche Entwicklung, mitunter auch ein begleitendes Coaching. Insbesondere in Produktionsbetrieben die mit angelernten Kräften arbeitet ist die Führungskraft verpflichtet jedem das Gleiche an Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Das Zuhören und der tägliche Dialog schafft Raum für Verständnis und öffnet den Blick für Machbares und Wichtiges. Führung gestalten bedeutet, dass die Führungskraft über Kenntnisse aus der Erwachsenenpädagogik und -psychologie haben sollte. Kommen junge Menschen in den Betrieb sind weitere Disziplinen im fairen Umgang mit jungen Menschen erforderlich.

Weiterbildung der Führenden

Führungskräfte benötigen eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verändern sich permanent und die Halbwertzeit dürfte bei 5 – 10 Jahren liegen. Das bedeutet, was man einmal in der Disziplin Führen und Unterweisen gelernt hat, ist nach spätestens 10 Jahren nur noch zur Hälfte zutreffend oder sinnvoll. Gerade in kleineren Unternehmen, in denen die Führungskräfte i. d. R. länger als 10 Jahre im Amt sind, sollte die Weiterbildung oder eine Begleitung durch Coaching Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens sein.

Fazit: Das Erkennen und das Akzeptieren der Wechselwirkung von Führungsqualität und Krankenquote ist der erste Schritt um zu einem Lösungsweg zu kommen. Dies auch vor dem Hintergrund, dass, ebenfalls nach Gallup (www.gallup.de), der Wunsch nach einem Verbleib im aktuellen Unternehmen, rückläufig ist. Waren es bei einer Umfrage in 2019 noch 73% die im Unternehmen verbleiben wollen, kamen in 2020 nur noch 61% zusammen. Vor dem Hintergrund eines Fachkräftemangels, darf der Unternehmer diese Entwicklung nicht aus den Augen verlieren.

Im Dreiklang zu strategischem Handeln Vision_Mission_Werte

Um Strategien zu einem Plan entwickeln und um diesen in die Praxis umsetzen zu können, bedarf es, analog des “Dreiklangs“ als Basis der abendländischen Harmonielehre, einer definierten individualisierten Unternehmenskultur im eigenen Haus.

Die Vision

Es gibt sicher viele Definitionen, welche mit dem Wort Vision im Zusammenhang mit unternehmerischen Aufgabenstellungen einhergehen. Eine gute Metapher ist das Flugzeug und die Aufgaben des Flugkapitäns. Nach dem Erstellen der Flugroute und nach dem Take-off, hat der Pilot die Aufgabe das Ziel zu erreichen. Seine Vision ist ein Flug nach Paris. Seine Mission ist: Sicher ans Ziel kommen, auf kürzestem Weg, die Wetterturbulenzen berücksichtigend, pünktlich sicher landen. Der Pilot hat das Know-how und die Verantwortung als Entscheidungsträger. Wie im Flugverkehr als auch bei den Prozessen, welche der Unternehmer zu meistern hat, gibt es Schnittstellenkompetenzen. Im Flugverkehr sind dies z. B. die Fluglotsen.

Fazit: Es ist wichtig, das Ziel voraus denken zu können! Das Beibehalten liebgewonnener Gewohnheiten und Glaubenssätzen versperrt den Blick auf Visionen!

Um Visionen zu entwickeln braucht es Antworten, die mit Zielen verbunden werden:

1. Wohin wollen wir? 2. Wo stehen wir in der Zukunft? 3. Wie sehen wir uns in fünf oder zehn Jahren? 4. Was wollen wir mit unserem Unternehmen erreichen?

Welche Kriterien zeichnen eine gute Vision aus?

  1. Wir haben ein klares Bild von der Zukunft.
  2. Die Vision erzeugt ein Wir-Gefühl.
  3. Sie erhöht die Identifikation bei den Mitstreitern.
  4. Sie ist handlungsleitend und sinnstiftend.
  5. Sie stimuliert die intrinsische Motivation.

Die Mission

Die Mission ist der Weg, der gegangen werden muss, um das visionär angepeilte Ziel zu erreichen. Sie beinhaltet die Analyse der fixen Gegebenheiten vor Ort und der zukünftigen Veränderungsbereitschaft des ganzen Unternehmens. In erster Linie weniger den technischen Teil, als vielmehr die mit der Umsetzung der Strategie verbunden Geistesleistung der Menschen im Unternehmen.

Die Mission grenzt sich zur Vision mit folgenden Fragen ab:

  1. Was ist unser Kerngeschäft?
  2. Womit verdienen wir unser Geld?
  3. Was können wir besonders gut?
  4. Was ist unser Geschäftsmodell?

Die Antworten auf diese Fragen ebnen den Weg zur Mission und zur Strategie.

Strategie in kleinen und mittleren Druckereien

Bestehen kleinere und mittlere Unternehmen seit zwei oder mehr Generationen, haben diese Unternehmen meist ihre individuellen Rhythmen und häufig erfolgen die Handlungsweisen gewohnheitsorientiert und ohne Reflexion. Sich permanent veränderte Marktsituationen werden zwar von den Unternehmern wahrgenommen (meist zum Negativen), aber jeder hofft, dass er irgendwie durchkommt. Im Idealfall begegnet man den Marktveränderungen mit strategischen Überlegungen.

Strategie Wer sich als Unternehmer/Inhaber mit dem Thema Strategie beschäftigt, ist bereits mit Beginn der theoretischen Phase im Vorteil. Am besten ist es, wenn die strategischen Überlegungen zu einem Dreiklang führen (In Anlehnung an die abendländische Harmonielehre). Die Einzelkomponenten zu dem Beispiel des Dreiklangs sind: Vision, Mission und Werte.

Die Vision (1) Es gibt sicher viele Definitionen, die mit dem Wort Vision in Korrelation mit unternehmerischen Aufgabenstellungen einhergehen. Eine gute Metapher ist das Flugzeug und die Aufgaben des Flugkapitäns. Nach dem Erstellen der Flugroute und nach dem Take-off, hat der Pilot die Aufgabe das Ziel zu erreichen. Seine Vision ist ein Flug nach Paris. Seine Mission ist: Sicher ans Ziel kommen, auf kürzestem Weg, die Wetterturbulenzen berücksichtigend, pünktlich und sicher landen. Der Pilot hat das Know-how und die Verantwortung als Entscheidungsträger. Wie im Flugverkehr als auch bei den Prozessen, welche der Unternehmer zu meistern hat, gibt es Schnittstellen-kompetenzen. Im Flugverkehr sind dies z. B. die Fluglotsen.

Zwischenfazit: Es ist wichtig, das Ziel vorausschauend klar im Kopf zu haben! Das Festhalten an liebgewonnenen Gewohnheiten und Glaubenssätzen, versperren den Blick auf Visionen!

Die Entwicklung einer Vision für das eigene Unternehmen, beinhaltet die Beantwortung mehrerer Fragen. Die Kernfrage: Wo wollen wir hin? Dann folgt: Wo stehen wir in der Zukunft? Auch die Frage: Wie sehen wir uns in fünf oder zehn Jahren? Zum Abschluss noch: Was wollen wir mit unserem Unternehmen erreichen? Daraus ergibt sich das Ziel und die Flugroute. Kriterien einer guten Vision sind ein klares Bild von der Zukunft, die Vision sollte ein Wir-Gefühl erzeugen, die Identifikation der Mitstreiter steigern, sinnstiftend und handlungsanleitend sein und zuletzt sollte die Vision zur intrinsischen Motivation animieren.

Die Mission (2) Die Mission ist der Weg, der gegangen werden muss, um das aus einer Vision entstandene und angepeilte Ziel zu erreichen. Sie beinhaltet die Analyse der fixen Gegebenheiten und der Ressourcen vor Ort sowie der zukünftigen Veränderungsbereitschaft des ganzen Unternehmens. In erster Linie weniger den technischen Teil, als vielmehr die mit der Umsetzung der Strategie verbunden Geistesleistung der Menschen im Unternehmen. Die Abgrenzung der Mission von der Vision zeigt sich bei den Kernfragen, die der Mission zuzuordnen sind. Um eine Vision in eine Umsetzung zu bringen bedarf es der schonungslosen Analyse der Gegebenheiten vor Ort. Vorrangig gilt es Antworten auf folgende Fragen zu geben:

Was ist unser Kerngeschäft? Womit verdienen wir unser Geld? Was können wir besonders gut? Was ist unser Geschäftsmodell?

Werte (3) Werte sind unsere innere Richtschnur für das weitere Handeln.  Bei der Beleuchtung der Werte in Bezug auf das Unternehmen und die zu wählende Strategie zeigen sich folgende Fragen, die beantwortet werden müssen: Welche Wertevorstellungen leiten unser tägliches Tun oder Unterlassen? Nach welchen Spielregeln verhalten wir uns im Team?  Wie gehen wir mit unserem Umfeld (Kunden und Lieferanten) um?

Jeder Mensch hat eine individuelle Werteskala. Mal bewusst und manchmal unbewusst ordnen wir Erlebtes, Gehörtes oder Gefühltes ein. Auch wenn es einem nicht immer bewusst ist, die innere Werteskale bestimmt unsere Aktivitäten, Beurteilungen und Entscheidungen. Im Zuge einer Strategieerarbeitung ist es deshalb zielführend, sich mit diesen Werten auseinanderzusetzen um Ressourcen umfänglich nutzen zu können.

Was ist damit gemeint? Eine geprüfte und als sinnvoll erachtete Strategie muss in Folge mit aller zur Verfügung stehenden Energie zielgerichtet umgesetzt werden. Alle menschlichen Befindlichkeiten, die diesen Prozess stören würden, konterkarieren den Erfolg. Deshalb ist es wichtig, das Strategieteam (u. U. fremdmoderiert), einzuschwören. Das im Strategieteam erarbeitete Ziel muss zu 100% von jedem Mitglied mitgetragen werden. Alle Störfaktoren sind vor dem Start zu eliminieren. Beispiel: Wenn der Disponent ein Bewahrer ist und alles immer gerne geordnet und mit zwei Wochen Vorlauf eine Sicherheit einbauen möchte, das Strategieziel aber eine zweischichtige statt einer einschichtigen Auslastung der Kapazitäten beinhaltet, dann havarieren die Interessenslagen. Der wichtigste Teil bei der Strategieerarbeitung ist das “Mitnehmen“ der Mitarbeiter.

Strategisches Arbeiten bedeutet insbesondere während des Prozessbeginns, permanente Analysen und damit verbunden Navigation und Kurskorrekturen. Strategisches Arbeiten bedeutet auch, dass alle Beteiligten an den Erfolg glauben. Dieses daran glauben ist eng verbunden mit der Fähigkeit, Wege zum Ziel korrigieren zu können!

Die Mitglieder des Strategieteams haben die Aufgabe, die Mitarbeiter kommunikativ auf dem Weg zu dem Ziel zu begleiten. Das erfordert eine besondere Art der Dialogfähigkeit. Mitunter erschließt sich das Strategieziel für den einzelnen Mitarbeiter überhaupt nicht. Dann ist eine permanent differenzierte Kommunikation unumgänglich. Der Strategieleiter muss dann in der Lage sein, eine gewünschte Handlung so zu erklären, dass sie dem Gegenüber als sinnvoll erscheint.

Strategische Neupositionierung mit der E³-Methode

Vorab: Zum Jahresende bedanke ich mich recht herzlich bei den Besuchern meines Blogs. Es macht Freude mit meinen Beiträgen Anregungen und Impulse geben zu können. Im Jahr 2021 hat sich die Zahl der Besucher des Blogs weiterhin nach oben entwickelt – das motiviert! Ich wünsche allen Besuchern meines Blogs ein frohes Weihnachtsfest und ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2022.

Jetzt kommt der Beitrag zur Überschrift!

Ist ein Geschäftsmodell “in die Jahre gekommen“, d. h.: Der Geschäftsverlauf nähert sich der    “Roten Null“, ist es an der Zeit sich über Strategien ernsthaft Gedanken zu machen. Unternehmen die strategisch arbeiten, können eine solche Entwicklung i.d.R. voraussehen. Da agieren immer besser ist als zu reagieren, haben die letztgenannten Unternehmen natürlich einen Vorteil. Sie können rechtzeitig und planmäßig einen Wechsel voran treiben und haben somit das Steuerrad für die Zukunft in der Hand.

Ein schleichender Prozess

In vielen Betrieben wird eine negative Marktentwicklung, bzw. Marktposition durchaus von einzelnen Personen wahrgenommen. Meist fällt zunächst auf, dass im Monats- oder Quartalsvergleich zum letzten Jahr, einiges nicht gekommen ist. In vielen Fällen neigen Inhaber dazu, zumindest zu Beginn einer Negativentwicklung, diese singulär, also als “Ausnahme“ zu werten. Das wird u. U., begründet mit bisherigen Erfahrungen oder da ist dann ein “Frühjahrsloch“, o. ä., welches man nicht ändern kann. Ist eine Spirale erst einmal in Gang gesetzt, potenziert sich der zu erbringende Energieaufwand ganz schnell. Mancher Unternehmer nimmt seine eigenen Reaktionen im Abwärtsprozess, wie Personalabbau oder Arbeitszeitreduktion, gar nicht mal bewusst als negative, wahr. Es scheint ja zunächst auch schlüssig, auf die sich negativ zeigenden Zahlen, entsprechend zu reagieren. Ja, reagieren und darin liegt das Dilemma. Die Gefahr einer schleichenden und damit weniger bemerkbaren Entwicklung, ist sehr groß. Diese mündet dann häufig in einer gefühlten Ausweglosigkeit. Argumente wie, der Markt hat sich verändert, der Wettbewerb macht die Preise kaputt oder sonstige Einflüsse von außen, fesseln die eigene Beweglichkeit.

E³-Methode

Es ist durchaus möglich auch bei schwierigen Gegebenheiten, methodisch vorzugehen. Die E³-Methode ist nicht wissenschaftlich begründet und erfordert weniger als die meisten Unternehmer annehmen. bedeutet nichts anderes als Erkennen, Entwickeln, Entfalten! Der Grundsatz für eine zukunftsfähige Neuaufstellung, nach der Phase einer marktreaktiven Entwicklung mit rückläufiger Beschäftigung eines Unternehmens ist: Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden! Dieses “von innen heraus entwickeln“ bedeutet, dass die Energie der Beteiligten konzentriert werden muss. Das wiederum fordert ein Verlassen ausgetretener Pfade und neue Denkmuster hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten als auch beim Blick auf den Markt oder die Zielgruppe.

Erkennen und was sich damit verbindet

Es geht darum die aktuelle Situation (nicht die monetäre) möglichst exakt zu definieren – sozusagen eine Analyse vom Ganzen. Schönreden oder emotionale Argumente helfen nicht. Wie ist die Position am Markt? Wie sieht es mit der “Führungsmannschaft aus? Wie ist das Unternehmen vertriebsmäßig aufgestellt? Ist die Verkaufsmannschaft technisch und produktorientiert oder erkennen sie Engpässe bei Kunden? Wichtig auch, wie ist die bisherige Marketing-Situation? Gibt es Marketing überhaupt? Wie verhält sich die Innovationsbereitschaft der Führungskräfte und der Mitarbeiter? Wie ist der Führungsstil der Führungsmannschaft oder des Unternehmers? Darauf folgt dann eine mögliche Zielformulierung. Mit der Zieldefinition geht die Aufgabenverteilung einher.

Entwickeln der Potenziale

Unter diesem Punkt steht zuvorderst die Begleitung einiger Mitarbeiter in bestimmten Positionen, bzw. Abteilungen (z. B. Vertriebsinnendienst). Unter Begleitung ist Weiterbildung, Coaching und Workshops zu verstehen. Ein weiteres Element der Begleitung ist das Implementieren einer kundenorientierten Kommunikationsstruktur. Das betrifft nicht nur die verbale Kommunikation, sondern reicht bis zu Mailtexten und Briefen hinein. Es müssen Teams gebildet werden, die die Denkmuster der Zielgruppe bestens beherrschen. Die jeweiligen Teamführer müssen das Vorleben fehlerfrei praktizieren. Als Grundlage der Veränderung dient eine zu erstellende Leitlinie (die kann nur der Unternehmer verfassen) oder zumindest drei oder vier Prinzipien, an denen das Unternehmen und die Mitarbeiter sich orientieren können. Dem Aufbau eines von Empathie geprägten Vertriebs ist besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Klassische Verkaufsaktivitäten hatten ihre Zeit und da man heute weiß, dass Kaufentscheidungen emotional getroffen werden, sind andere Charaktere gefragt. Früher beanspruchte der Prozess des Herbeiführens einer positiven Kaufentscheidung etwa 45% im Verkaufsgespräch. Heute ist der Anteil bei vielleicht 5%. Der Hauptteil im Verkaufsgespräch liegt auf den vertrauensbildenden Aktivitäten. Schon alleine deswegen sollten Vertriebsmitarbeiter im Einzelcoaching begleitet werden. Ein Betrieb funktioniert nicht ohne Vertrieb, allerdings kann ein Vertrieb ohne Betrieb durchaus gut funktionieren. Der Verkauf ist der Schlüssel zum Schloss des Kunden. Ein gemeinsames Ziel sollte auf jeden Fall ein kontinuierliches Neukundengeschäft sein. Auch hier sind sinnvollerweise Begleitungen in Form von Workshops zu bevorzugen. In diesen Workshops werden Strukturen für eine Zielgruppenfindung erarbeitet. Insbesondere während der Entwicklungsphase Marketing und Vertrieb ist parallel darauf zu achten, dass der ganze Betrieb sich mitentwickelt. Ziel ist, ein kongruentes Unternehmensbilde zu erreichen. Was der Verkauf draußen mündlich oder auch schriftlich kommuniziert, stimmt mit den Verhältnissen im Betrieb überein (Zuverlässigkeit, Kundenorientiertheit, etc.)! Dann folgen Workshops, in denen die Außendarstellung des Unternehmens in eine einheitliche Form gegossen wird. Danach hat jeder Mitarbeiter mit Außenkontakt, das Unternehmen mit den gleichen Worten zu präsentieren. Die Vereinheitlichung der Unternehmenspräsentation fließt auch in Flyer u. ä. ein.

Entfalten

Jetzt gilt es die ganze Vorarbeit wie ein Regenschirm zu entfalten. Spätestens jetzt erkennen auch Zweifler, dass sich der Aufwand gelohnt hat. Das Unternehmen hat eine einheitliche Kommunikationskultur sowohl zu Mitarbeitern als auch zu Kunden hin. Die Dialogfähigkeit orientiert sich an den Zielen. Insbesondere im Innern kann sich eine Kundenorientiertheit entfalten. Einzelne, herausragende Mitarbeiter fühlen sich mehr verbunden mit dem Unternehmen und ändern, intrinsisch motiviert, ihr Verhalten. Das wiederum spiegelt sich in Fehlerquote und Zuverlässigkeit wider. Die Neupositionierung mit ausgeprägte Zielgruppenaffinität kann beginnen. Das Bestands-kundenpotential kann nachhaltig bearbeitet werden. Das Neukundengeschäft wird mit methodischer Struktur auf Zukunftsfähigkeit ausgerichtet. Begleitet von Öffentlichkeitsarbeit und hochwertiger Kommunikation nach außen. Die in einem solchen Prozess entstehenden positiven Energien werden gebündelt und in die Zielgruppe hinein gelenkt. Steigende Aufmerksamkeit und gezielt eingesetzte Vertriebstätigkeit führen zu mehr Kompetenzvermutung. Die muss höher sein, als beim Wettbewerber, dann floriert das Geschäft.

Mitarbeiterführung – Es wird nicht leichter

Ich möchte vorausschicken, dass das Thema Mitarbeiterführung häufiger in meinen Blogbeiträgen vorkommt, aber ich sehe hier eine Chance zur Steuerung des Betriebsergebnisses und widme demzufolge diesem Thema meine verstärkte Aufmerksamkeit. Marktveränderungen und gesellschaftliche Entwicklungen bedürfen einer flexiblen Art im Umgang mit den Mitarbeitern. Die Anforderungen an Chefs und Führungskräfte mit Personalverantwortung hinsichtlich einer  erfolgsorientierten Mitarbeiterführung steigen dynamisch. Druckereien befinden sich nach wie vor in turbulenten Gewässern und damit ist u. U. im Einzelfall die Qualität der Führung entscheidend für Erfolg oder Misserfolg.

Ausstattung und Top-Qualität

Wie heißt es auf den Homepages vieler Druckereien: Wir sind technisch auf modernstem Stand oder unsere Qualität ist TOP! Oft sprechen die Zahlen für Mehraufwände (Nachdrucke) o. ä. eine andere Sprache. Der Produktivitätsfaktor und eine ehrliche Betrachtung der Aufwände sind die wahren Bewertungsgrundlagen und lassen Rückschlüsse auf die Qualität der Führung in der jeweiligen Druckerei zu..

Mitarbeiterführung hat Priorität

Die gesellschaftliche Veränderung bedingt ebenso eine Anpassung der Führung.  Hier gilt es ebenso wie in der Strategielehre: Die Anpassungsgeschwindigkeit innen, muss größer sein als die Veränderung außen. Dass bedeutet, dass Führungskräfte mit Personal- und Ergebnisverantwortung sich in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess befinden müssen. Gerade derzeit ist die Dynamik bezüglich der Einflussfaktoren auf die Entwicklung von Arbeitnehmern enorm hoch. Sichtbar wird es umso stärker, wenn junge Menschen auf ältere Semester treffen und Situationen oder Abläufe im Betrieb völlig unterschiedlich bewertet werden. Da nutzt es dem Unternehmen insgesamt nichts, wenn die Führungskraft sagt, dass seine Sicht basierend auf der Berufserfahrung richtig ist. Hier gilt der Grundsatz: Besser wissen ist nicht gleich besser wissen! Die Gestaltung und die Durchführung der Mitarbeiterführung ist maßgeblich für das Gesamtergebnis verantwortlich. Eine Führung von Mitarbeitern ohne das Ziel einer intrinsischen Motivation ist zum Scheitern verurteilt. Anzumerken ist noch, dass das Ergebnis einer unvollkommenen Mitarbeiterführung erst nach längerer Zeit sichtbar und spürbar wird. Menschen sind keine Roboter und man kann nicht davon ausgehen, wenn man etwas kurz umprogrammiert (eine Ansprache hält), alles auf Knopfdruck anders läuft.

Ohne Anamnese keine Diagnose

Mitarbeiter wollen individuell verstanden werden und deren persönliche und berufliche Historie muss in die Führungsgestaltung einfließen. Erst wenn die Führungskraft eruieren kann was den Mitarbeiter als Ganzes ausmacht kann sie erkennen was zu tun ist und wo eine Förderung anzusetzen ist. In diesem Zusammenhang der schöne Satz (Quelle nicht bekannt): Bewerte deine Mitarbeiter nicht wie du sie sehen willst, sondern wie sie sind. Das einordnen können der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur ist die Grundlage einer erfolgsversprechende Führung des Mitarbeiters. Hierzu sind Kenntnisse aus Pädagogik und Psychologie von Vorteil. Dazu kommen noch Kenntnisse zu dem Thema Gruppenverhalten. Aus beiden, Einzel- und Gruppenverhalten, gilt es eine Symbiose zu bilden. Wenn das gelingt ist der Weg frei für eine intrinsische Motivation.

Intrinsische Motivation

Eine Führung von Mitarbeitern ohne das Ziel einer intrinsischen Motivation, ist zum Scheitern verurteilt. Die Motivationsgrundlagen hierzu gründen sich auf sinnhafte Führung, auf Identifikation und Loyalität. Alle diese Parameter sind nicht von Geld, vom klassisches Lob oder klassischer Belohnung im weitesten Sinn abhängig. Da geht es um andere Strukturen wie das Unterbewusstsein, die Wahrnehmung, das Zugehörigkeitsgefühl u.a. .Intrinsische Motivation baut sich alleine darauf auf, dass Menschen etwas aus eigenem Antrieb erfüllen und nicht, weil es von ihnen verlangt wird oder noch schlimmer es angewiesen wird. Die Ausprägung hinsichtlich des Erreichens einer optimierenden intrinsischen Motivation ist von der Persönlichkeitsstruktur des Einzelnen abhängig. Nicht jeder Mensch erreicht die gleiche Stufe der Intrinsischen Motivation. Deswegen sind Kenntnisse zu den Themen Gruppendynamik, bzw. Gruppenverhalten zielführend. Mit anderen Worten, was die Führungskraft in der Führung der Einzelperson u. U. nicht erreicht, kann mit der Gruppendynamik kompensiert werden. Hierzu dient als Grundlage, dass die individuellen Persönlichkeiten der Gruppenteilnehmer bekannt sind und entsprechend “moderierend“ gelenkt wird um den “Druck“ auf eine Verhaltensänderung beim Einzelnen Einfluss verstärken zu können.

Als Fazit verweise ich an dieser Stelle auf eine gute Umschreibung dessen, was eine zielführende Führung berücksichtigen sollte: : Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer. Quelle: Antoine de Saint-Exupéry (1900-44), frz. Flieger u. Schriftsteller

Zufallsumsatz

Unlängst in einem Gespräch mit einem Druckereiunternehmer fiel der Begriff Zufallsumsatz, der mir den Impuls für diesen Beitrag gegeben hat. Mir ist bewusst, dass der Kern dieses Beitrages eine sich wiederholende Thematik aus früheren Beiträgen beinhaltet. Nun ist es aber in vielen Druckereien immer noch so, dass eine mögliche Strategie eher als ein on Top, als denn eine Notwendigkeit gesehen wird.

Zufallsumsatz

Das klingt ja zunächst mal nicht negativ aber für eine Firmenplanung ist das kontraproduktiv. Mit Zufallsumsätzen kann eine Druckerei bereits ab mittlerer Größe nur unzureichend geführt werden. Es ist, wie das Wort schon sagt, eben Zufall, welche Umsatzgröße am Ende des Jahres erreicht wird. Es ist unbestritten, dass es fixe Kosten gibt und diese lassen sich planen. Das bedeutet, der Unternehmer kann seine Ausgaben planen aber nicht seine Einnahmen.   Mit einem Zufallsumsatz begibt sich der Druckereiunternehmer in eine Abhängigkeit des Zufalls. Die zweitgrößte Gefahr ist dann, dass bestehende Kunden aus welchen Gründen auch immer, plötzlich keine Anfragen mehr schicken. Die größte Gefahr droht bei entsprechenden Liquiditätsengpässen durch eine Insolvenz. Kommt noch hinzu, dass zwar Angebote gerechnet werden aber kein Nachfassen erfolgt, potenziert sich die Gefahr.

Stochern im Nebel

Es ist sicher von Vorteil, wenn man als Druckerei einen Vertrieb hat, der auch als solcher agiert. In manchen Druckereien macht es der Inhaber selbst in anderen gibt es in der Tat Mitarbeiter, die dem Vertrieb zugeordnet sind. Egal wie die Konstruktion auch sein mag, um zu einem Planumsatz zu kommen, bedarf es einiger Regeln. Berücksichtige man diese Regeln nicht, bleibt es beim “Stochern im Nebel“.  Das Stochern im Nebel bedeutet, dass man nach Allem greift, was nach einem Auftrag riecht. Damit steht man ganz schnell im klassischen Preiswettbewerb. Die USP`s zu Wettbewerbern schrumpfen gegen Null.

Roter und blauer Ozean

Wenn du das tust, was alle tun, bekommst du auch nur das, was Alle bekommen (Frei nach Paul Watzlawick, österreichischer Psychotherapeut). Viele Druckereien arbeiten nach diesem Prinzip. Es werden aber immer weniger Druckereien, die ohne Strategie fahren. Allerdings auch weniger Druckereien, die aufgrund dieses Handelns nicht mehr überleben können.   Dabei ist strategisches Vorgehen gar nicht so schwer. Arbeitet ein Vertrieb ohne strategische Grundsätze umschreibt man das nach der Strategielehre, “Das Fischen im roten Ozean“. Im roten Ozean befinden sich die Druckereien, die der These folgen: Wir suche Aufträge, egal was, Hauptsache meine Maschinen sind ausgelastet. Das ist dann eine klare Aussage.         Im blauen Ozean fischen die Druckereien, die mit Strategie arbeiten. Dazu gehören Dinge wie Zielgruppe, Spezialisierung, Methodik, Strukturen im Vertrieb, Regeln im Betrieb, Disziplin und Kontinuität bei der Geschäftsführung usw.

Strategisches Vorgehen

Entscheidend ist die Ausstattung, das Leistungsportfolio der Druckerei und das Know How der  Mitarbeiter. Nach wie vor ist die Fähigkeit eine passende Zielgruppe zu definieren eine der Ausgangspositionen für einen planbaren Umsatz. Eine erarbeitete  Strategie muss zwingend diszipliniert umgesetzt werden. Viele Druckereiunternehmer kämpfen damit, ihre bisherige Vorgehensweise zu ändern. Zu tief sitzt noch das Wissen aus Zeiten, in denen Kunden reihenweise von alleine gekommen sind und dann auch blieben. Heute braucht es eine andere Vorgehensweise. Nicht mehr das Fischen nach Aufträgen ist die primäre Aufgabe sondern der Aufbau eines Vertriebskonzeptes. Das Fundament eines Vertriebskonzeptes ist die Definition einer Zielgruppe. Diese Aufgabenstellung geht eng einher mit einer ehrlichen und objektiven Betrachtung der Leistungsfähigkeit der Druckerei. Das beinhaltet einerseits die Ausstattung andererseits (fast noch wichtiger) die Leistungsfähigkeit und das Innovationsvermögen der Belegschaft. Erste die Definition einer Zielgruppe versetzt den Vertrieb in die Lage sich zu konzentrieren. Ein erfolgreiches Verkaufen ist leichter hinzubekommen, wenn man die Sprache, die Denkweise und die Engpässe der Zielgruppe beherrscht. Dazu kommt noch, dass man relativ sicher eine Prognose zur Entwicklung dieser Zielgruppe abgeben kann. Eine zeitgemäße Führung sollte an dieser Stelle ein Vorteil sein. Das Prinzip, oben wird gedacht und unten wird gemacht, konterkariert das Ziel eine resiliente Mannschaft zu bekommen, die am Ende immer innovativer sein wird als eine Mannschaft, die überwiegend auf Anweisungen vom Chef handelt.

Was ist zu tun?

Um die Gefahren durch den Zufallsumsatz zu minimieren bedarf es einiger to do`s. Die zunächst einmalige und nicht zu unterschätzende Herkulesaufgabe liegt bei den Vertriebsmitarbeitern. Sowohl im Neukundengeschäft als auch in der Reaktivierung von ehemaligen Kunden bedarf es eine Grundlage an Informationen über den jeweiligen Kunden. Erst wenn ich diese Grundlage habe, kann ich das für meine Druckerei erreichbare Potenzial einschätzen. Ziel ist hier, ein Wissen aufzubauen, welches einer adäquaten Kommunikation im Kundengespräch förderlich ist. Dieses Zusammentragen an Informationen erfolgt auf der Basis einer Struktur, welche bei jedem Kunden (ab einer relevanten Größe) eingesetzt wird. Das ist Fleißarbeit, die aber zum Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements notwendig ist. Die Bank für diese Informationen ist das CRM-System. Dort müssen zu einer optimalen Nutzung die Standardinformationen aber eben auch laufende wichtige Informationen eingepflegt werden. Ein CRM-System, in welches kaum etwas eingetragen wird, kann man sich sparen. Das ist dann die Entscheidung für ein Stochern im Nebel. Nachdem die zielführenden Informationen vorliegen, folgt der nächste Schritt. Jetzt wird eruiert welche Produkte und Dienstleistungen dieser Kunde eventuell benötigt und ob das von der Druckerei als Ganzes erbracht werden kann. Vorrang bekommen die Kunden, die die zu Verfügung stehende Wertschöpfungskette am besten nutzen.

Fazit: Um vom Zufallsumsatz zu einem planbaren Umsatz zu kommen, sind einige Aufgabenstellungen zu erarbeiten und zu erledigen. Nur wenn der Druckereiunternehmer die Disziplin aufbringt, einen strategisch erarbeiteten Weg nicht zu verlassen, ist das Ziel zu erreichen.

Souveränität im Mitarbeitergespräch

Jedem, der Personalverantwortung hatte oder aktuell hat, sind unangenehme Mitarbeitergespräche nicht unbekannt. Geschäftsführer und Führungskräfte treffen immer wieder auf Zeitgenossen, die sich auf absolut sicherem Terrain wägen und dazu neigen, dies als Freibrief für Verbalattacken in Gesprächen mit dem Chef oder dem Vorgesetzten zu sehen.

Die Spirale wird in Gang gesetzt und am Laufen gehalten

Was ist mit schwierigen Mitarbeitern gemeint? Nun, es sind meist Menschen, die schnell eine Meinung haben, unreflektiert und der Ansicht sind, nur Ihre Position ist die einzig richtige. Einhergehend mit einem ungesunden Maß an Selbsteinschätzung was die Position im Ablauf angeht, kann das zur Eskalation im Mitarbeitergespräch führen. Hinzu kommt meist noch eine niedrigschwellige Konfliktfähigkeit. Nimmt man als Beispiel ein verhaltensbedingtes Mitarbeitergespräch, folgt auf die erste Ansprache durch den Vorgesetzten meist sofort der erste persönliche Angriff. Die ersten Angriffe sind dann mehrheitlich nicht direkt verbalisiert, sondern erfolgen versteckt. Diese versteckten Botschaften können in der Regel nicht direkt beantwortet werden. Das ist vom Verursacher auch gar nicht beabsichtigt! Nein, es werden Pfeile abgeschossen und die sollen schmerzen. Das funktioniert auch, weil wir Menschen unterschwellige Botschaften weniger bewusst aufnehmen und diese unterbewusst verarbeiten. Allgemeine Fehlerquote, unzureichende Auslastung, bevorstehende Bankgespräche u. a., wirken zusätzlich potenzierend, wenn es um die Befindlichkeit des Vorgesetzten geht. Das bedeutet, im Gespräch mit schwierigen Mitarbeitern spielt die persönliche Tagesform und die Tagessituation im Betrieb eine nicht unerhebliche Rolle. Diese Parameter bestimmen auch die Stufen der Angreifbarkeit. Der “freche“ Mitarbeiter wird keine Gelegenheit auslassen, dem Vorgesetzten zu zeigen, “was denn Sache“ ist! Kommt dann noch hinzu, dass der Vorgesetzte oder Chef nicht ganz so schnell und souverän mit dieser Situation umgehen kann, ist der Gesprächsausgang bereits in frühem Stadium vorprogrammiert. Der “überhebliche“ Kandidat nutzt seine momentan gefühlte Vormachtstellung aus und entpackt eine Provokation nach der anderen. Die Menge dessen, was er auspackt, richtet sich nach seiner individuellen Situation im Betrieb. Es gibt viele unterschiedliche Typen: Mal fühlt sich jemand benachteiligt oder ungerecht behandelt, mal möchte jemand eine Gehaltserhöhung, die er aus bestimmten Gründen nicht bekommen kann, mal ist es persönliche Antipathie u. a.. Es gibt aber auch notorische Nörgler, die alles was der Vorgesetzte oder der Chef macht, für schlecht halten. Dieser Typus würde auch Dinge, die er selbst genauso machen würde, niemals gutheißen. Der Chef oder die Führungskraft fühlt sich angegriffen und schlägt zurück. Die Spirale beginnt sich zu drehen. Schwierige Mitarbeitergespräche meistert man mit Souveränität und Methode!

Die Situation beherrschen

Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern sollten grundsätzlich nicht ohne Vorbereitung (mental und schriftlich) geführt werden. An dieser Stelle der wichtige Hinweis, dass gerade mit “schwierigen“ Mitarbeitern permanent kommuniziert werden muss. Aber immer mit Bedacht und überlegt. Aufmerksamkeiten dieser Art mit schwierigen Mitarbeitern ist ein positiver Multiplikator für gute Entwicklungen in Richtung Team. Gesprächsinhalte (Botschaften) und Gesprächsziele sollten gut vorbereitet sein. Es gilt das Motto: Was will ich erreichen und wo will ich hin! Die schriftliche Vorbereitung hat zwei Hintergründe: Zum ersten dient sie als roter Faden des Gesprächs und fast noch wichtiger, es gibt Sicherheit.

Wenn der Mitarbeiter zu ausufernd wird oder den Vorgesetzten aus dem Gesprächskonzept bringen möchte, kann man ihn immer wieder zielsicher zum Punkt zurückholen, an dem man ihn haben möchte. Der Gesprächsleitfaden sollte es ermöglichen, dass der Vorgesetzte das Gespräch führt, das heißt: Es wird nur das besprochen, was in seinem Leitfaden steht. Neue Schlachtfelder werden nicht eröffnet. Ganz wichtig: Über Dritte wird in diesem Gespräch nicht gesprochen. Es ist allgemeine Praxis, dass Mitarbeiter z. B. in einem Kritikgespräch, gerne auf weniger gute Mitarbeiter verweisen. Dieser “Einladung“ zur Abgabe der Gesprächsführung, ist nicht Folge zu leisten. In Einzelgesprächen, egal aus welchem Grund, wird nur über die Personen gesprochen, die im Raum sind. Es ist nicht zielführend eine Gesprächsdominanz aufzubauen. Allerdings sollte man sich die Führung des Gesprächs auch nicht aus der Hand nehmen lassen. Bei schwierigen Mitarbeitern werden in dem Gespräch grundsätzlich keine direkten Vorwürfe formuliert. Sollte der Mitarbeiter etwas Gesagtes als Angriff interpretieren, muss man einen Ausweg haben. Am besten ist der Rückruf zur Agenda oder auch die angesprochene Interpretation als Thema zusammenfassen und ein separates Gespräch unbestimmt terminieren. Keinen festen Tag nennen.

Lufthoheit wahren

Es kommt vor, dass ein Chef oder Vorgesetzter mit guter Absicht in ein Mitarbeitergespräch geht und dann sehr schnell mit Dingen konfrontiert wird, die er noch gar nicht im Fokus hatte, bzw. wenn im Betrieb irgendwas vorgefallen ist, von dem er noch gar nichts wissen konnte. In solchen Fällen ist der Gesprächspartner meist emotional aufgewühlt und lässt seinen Gefühlen freien Lauf. Dann kann es schon mal passieren, dass von Beginn an persönliche Angriffe gestartet werden. Dem ist nicht emotional nachzugeben, sondern methodisch zu begegnen. Wichtig ist, dass man die Transaktionsanalyse mit den Ich-Zuständen im Kopf hat und zu dem Gesprächspartner Eltern-Ich kommuniziert. Oft wird der Fehler gemacht, dass Chefs nun denken, der soll mal Dampf ablassen und dann sehen wir weiter. Die Gefahr ist dann riesengroß, dass man in die Form des Erwachsenen-Ich (Transaktionsanalyse nach Eric Berne) verfällt. Trifft das ein, ist das Gespräch kaputt und man sollte das eigentliche Thema in einem neuen Gespräch angehen. Läuft das Gespräch aus welchen Gründen auch immer aus dem Ruder, gilt es die Contenance zu wahren. Für manche Menschen ist es schwer zu ertragen, wenn sie subjektiv gefühlt ungerecht verbal angegriffen werden. Wenn man dann noch Chef oder Vorgesetzter ist, ist es nochmal schwerer. Erschwerend kommt hinzu, dass wenn der Angriff seitens des Mitarbeiters für etwas erfolgt, was man zuvor in guter Absicht gemacht hat. Die souveräne Abwehr ist dann eine große Herausforderung. Nochmal schwieriger wird es, wenn die Erkenntnis zu Tage tritt, dass der Mitarbeiter die Aktivitäten des Chefs oder des Vorgesetzten gar nicht richtig verstanden hat.

Stolpert man in solche Gespräche hinein, ist eine souveräne Schlagfertigkeit von großem Nutzen. Die Kunst ist, bei Frontalangriffen die Kommunikationshoheit zu behalten. Es ist sicher in vielen Fällen sinnvoll, nicht direkt “ins Messer zu laufen“, also nicht direkt zu antworten. Es ist ebenso wichtig, nicht mit Überheblichkeit zu kontern. Je nach Persönlichkeit des “Angreifenden“ kann die Erwiderung platt, verpackt oder als Metapher zum Einsatz kommen. Bitte immer daran denken, dass Botschaften zu über 70% durch die Körpersprache übermittelt werden.

Fazit: Menschen, die Führungspositionen begleiten und nicht über ein Repertoire an zielführenden Abwehrtechniken verfügen, können das trainieren. Mit externer Unterstützung und Videotraining kann der Umgang mit schwierige Kommunikations- und Konfliktsituationen, trainiert werden. Mit Disziplin und Durchhaltevermögen kann die eigene Position verbessert werden. Training ist z. B., immer wieder mit den “Schwierigen“ im Betrieb Gespräche zu führen. Diesen Menschen proaktiv aufzeigen, dass sie mit ihrer Methode nicht weiterkommen. Schwierige Mitarbeitergespräche intelligent und nicht mit Lautstärke oder “Schnappatmung“ führen, dass ist das Ziel. Der Umgang mit schwierigen Menschen ist also nicht´s, was nicht lösbar ist. Es ist eine Herausforderung, die Chefs und Führungskräfte annehmen sollten.