Mehrstufige Offsetdruckereien und der Prokopfumsatz

Der Prokopfumsatz oder wie es richtig heißt, Umsatz pro Mitarbeiter, ist neben der Produktivität und der Personalkostenquote ein Faktor, der in groben Zügen eine schnelle Bewertung hinsichtlich einer Wirtschaftlichkeit zulässt. Im Deutschen Drucker (Ausgabe 8/9, 56. Jahr) nachzulesen, schließt mit Nomos wieder eine traditionelle Druckerei in Deutschland. Die Umsätze werden mit EUR 6 Mio. beziffert und die angegebene Zahl der Betroffenen Mitarbeiter mit 46 Personen. Rechnerisch ergibt sich daraus ein Umsatz pro Mitarbeiter von TEUR 130. Nun ist aber für eine mehrstufige Druckerei (Vorstufe, Druck, Falzen, Binden), die sich im normalen Wettbewerb bewegt, dieses Ergebnis keineswegs ausreichend. Anzustreben ist eine Größenordnung von > TEUR 180 Umsatz pro Mitarbeiter. Sicher gibt es in Einzelfällen Ausnahmen, die sind aber in Abhängigkeit einer Produktspezifizierung

Wichtig: Betrachtet werden in diesem Beitrag nur mehrstufige Offsetbetriebe. Der Branchenbericht der Sparkassen weist bei Umsatz pro Mitarbeiter eine wesentlich geringere Zahl aus. Das ist aber der Betrachtung der gesamten Medienbranche geschuldet. In einer einstufigen Weiterverarbeitung z. B. liegt der Wert schon mal bei unter TEUR 100.

Niedrige Umsatzquote pro Mitarbeiter – was steckt dahinter?

Eine zu niedrige Umsatzquote hat i. d. R. mehrere auslösende Faktoren. Es sind dies örtliche Gegebenheiten (zu wenig Raum, bauliche Voraussetzungen usw.), unzureichende interne Logistik, mangelhaft geplante Durchführung (Disposition), wenig qualifizierte Mitarbeiterführung auf Betriebsleitungs- und Abteilungsebene, eine nicht zeitgemäße Kommunikationskultur, eine nicht zielgerichtete Personaleinstellungspolitik (strukturierte und sinnvolle Bewerbungsgespräche) und eine nicht optimale Führung seitens der Geschäftsführung.

Was verbindet sich damit?

All die vorgenannten Parameter beeinflussen das Wichtigste in der Druckerei, nämlich die Bereitschaft bei den Mitarbeitern, ein bestimmtes Maß an Leistung bereitzustellen. Diese Leistungsbereitstellung, die der Einzelne bestimmt bzw. festlegt, ist der Schlüssel zur Umsatzgröße pro Kopf! Insbesondere in der Druckindustrie (hohe Investitionen im Druckmaschinenbereich) besteht eine gewisse Abhängigkeit vom Maschinenführer. Da ist es wichtig, das mit entsprechenden Motivationswerkzeugen eine möglichst hohe persönliche Leistungsbereitstellung erreicht wird.

Was könnte man tun?

Sofern an baulichen Gegebenheiten nichts zu ändern ist, sollte insbesondere bei Neu- oder Ersatzinvestitionen eine Optimierung der innerbetrieblichen Logistik, das Maß aller Dinge sein. Dem wird alles untergeordnet. Eine im Sinne des Wortes perfekte Disposition ist die Grundlage für eine optimale Durchführung der Aufträge. Die Disposition ist eine Stabsstelle und nur der Geschäftsführung unterstellt. Die Disposition wacht darüber, dass der Vertrieb die richtigen Informationen liefert, die Auftragsvorbereitung Lauftaschen rückfragefrei ausfüllt und sie hat auch die “Lufthoheit“ über Personaleinsatz und ein starkes Mitspracherecht bei der Urlaubsplanung. Die Disposition arbeitet also autark mit dem einzigen Ziel, nämlich hohe Effizienz bei den Abläufen. Wichtig ist, dass einer gut funktionierenden Disposition keiner mit der Hand am Arm hineinfunkt. Die Disposition steht in engem Austausch mit dem Geschäftsführer, bzw. dem Betriebsleiter. Eine gut sichtbar und fühlbar organisierter Arbeitsablauf, stärkt die Identifikationsbereitschaft bei den Mitarbeitern und ist damit ein Faktor für die Leistungsbereitstellung. Die Qualität der Mitarbeiterführung ist mehr und mehr entscheidend, wie sich einzelne Mitarbeiter in den Betriebsablauf integrieren lassen. Diese Integration ist wichtig, weil aus Integration eben Teamarbeit wird. Die Dynamik bei der Veränderung der gesellschaftlichen Gegebenheiten, erfordert bei Führungskräften mit Personalverantwortung eine sehr hohe Beweglichkeit. Die sich ständig verändernden Befindlichkeiten des Einzelnen stellen eine kontinuierliche Herausforderung für den Führenden dar. Was vor zwei Jahren noch wunderbar funktioniert hat ist u. U. heute nicht mehr angesagt. Da ist die Frage nach einer entsprechenden Weiterbildung in Form von Trainings, durchaus angebracht. Themen sind dann: Wie spreche ich mit schwierigen Mitarbeitern, welches Vokabular verwende ich, wie ist meine Körpersprache oder wie setze ich Tonalität ein usw.. Eine gute Teamleistung ist korreliert immer von einer zielführenden Kommunikationskultur. Die Kommunikationsqualität bestimmt zuvorderst immer die Führung in einer Druckerei. Die Geschäftsführung legt die Regeln fest und ist verantwortlich, wie die Menschen im Betrieb miteinander umgehen. Die Geschäftsführung ist weiterhin verantwortlich, dass alle Personen, die eine Vorgesetztenposition oder eine andere Art der Leitung innehaben, sich innerhalb der vorgegebenen Kommunikationskultur bewegen. Auch zu diesem Thema ist es sinnvoll, wo es notwendig erscheint, entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen in Anspruch zu nehmen. Ob eine Belegschaft bereit ist für das Unternehmen optimale Leistungsergebnisse bereitzustellen, entscheidet derjenige, der die Mannschaften zusammenstellt und das beginnt bei der Einstellung. Bewerbungsgespräche müssen vorbereitet, geführt und nachbearbeitet werden. Es bedarf einer Struktur, die gewährleistet, dass alle in Frage kommenden Kandidaten sich unter gleichen Voraussetzungen präsentieren können.

Die Leistungsbereitstellung

Wieviel der einzelne Mitarbeiter zu dem Umsatz pro Kopf an eigener Leistung der Druckerei bereitstellt, entscheiden die vor genannten Parameter. Der Maschinenführer an der Druckmaschine oder dem Klebebinder hat einen immensen Spielraum. Je besser um ihn herum Abläufe oder Bereitstellung von Material und Informationen sinnvoll organsiert sind, bzw. je zielgerichteter die Kommunikation ist desto bereitwilliger wird er dem Betrieb höhere Leistungen geben. Damit ist dann verbunden, dass wenn jeder schneller arbeitet, man mehr durch den Betrieb bekommt und dadurch einen höheren Umsatz pro Mitarbeiter.

Fazit: In diesem Beitrag geht es nicht um Leistungsverweigerung, sondern darum, wie man mit einfachen Strategien in den Bereichen Organisation, Kommunikation und einem wertschätzenden Personalmanagement, die Leistungsbereitschaft erhöhen und damit die Menge an durchzuführenden Aufträgen proaktiv beeinflussen kann. Es geht mehr durch die Druckerei!

Die immateriellen Werte

Betrachtet man den Wert eines Unternehmens, so ist unstrittig, dass das materielle und das finanzielle Vermögen die beiden Säulen des Ganzen sind. In der Regel werden diese Parameter auch als Grundlage für Entscheidungen, die eine Entwicklung des Unternehmens betreffen, herangezogen. Das ist allerdings eine löchrige Entscheidungsgrundlage, da die dokumentierten Zahlen eine Vergangenheitsdarstellung abbilden. Somit kann eine Zukunftsfähigkeit (Effizienz, Marktposition, etc.) hinsichtlich der geistigen und damit auch der tatsächlichen Innovationskraft -die kommt vorrangig von den Mitarbeitern- nur unzureichend bewertet werden. Es gibt zu den beiden Vermögenssäulen allerdings noch eine weitere Säule, die für eine bessere Stabilität sorgen kann. Es handelt sich um eine Vermögensaufstellung des Geistkapitals eines Unternehmens. Zum Geistkapital gehören einerseits Leistungswille, Einsatzbereitschaft, Innovationsvermögen u. a., sowie auch Ergebnisse der Marketingaktivitäten und die Qualität des Verkaufs. All das lässt sich in dem Begriff Spannungsbilanz zusammenfassen.

Genau betrachtet zeigt die Spannungsbilanz die Differenz zwischen dem Bilanzvermögen und dem tatsächlichen Wert der Firma. Eine Spannungsbilanz zu installieren, ist insbesondere vor dem Hintergrund der Schaffung eines Unterscheidungsmerkmals zum Wettbewerber, zielführend und wichtig. Das Leistungsvermögen (qualitativ und quantitativ) einer gut analysierten und gut geführten Belegschaft und ein Ideenreichtum in der Außendarstellung, kann keiner kopieren. Insbesondere deshalb, weil bei der Erstellung einer Spannungsbilanz, mit ausgeprägtem Fokus auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Individuen gearbeitet wird, schafft man ein gutes Fundament für Unterscheidungsmerkmale.

Betriebswirtschaftliche Auswertung und Budgetierung

Eine Jahresbilanz oder eine G+V ist ein Rückblick auf Vergangenes und sagt zum Zeitpunkt der Veröffentlichung, weder etwas zum Status Quo der Innovationskraft der Mitarbeiter noch zu umsetzbaren Schritten u. a.. Je nach rhetorischem Geschick findet man Gutes oder weniger Gutes in den Ergebnissen. Alles ist interpretationsfähig. Genau diese Interpretationsmöglichkeiten machen das Lokalisieren von eventuell notwendigen Schritten so schwer. Deshalb sind Bilanzzahlen eben nur eine Seite der Medaille und für eine strategische Zukunftspositionierung nur unzureichend geeignet. Unzureichend bezogen auf eine belastbare Einschätzung des geistigen Leistungspotentials und eine zielgerichtete Führungskultur der Mitarbeiter. Ein Unternehmen, welches sich in schwieriger Position befindet, kann sich alleinig auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen stützend, nicht aus dem Schlamassel ziehen. Es bedarf eben mehr als die Feststellung, dass der Umsatz erhöht oder die Personalkosten gesenkt werden müssen. Die Budgetierung erfolgt logischerweise ausschließlich auf der Basis der Kennzahlen. Diese berücksichtigen das Geistpotential der Belegschaft allerdings nicht. Daraus folgt unter Umständen ein Jahr später die Erkenntnis, dass Wunsch und Wirklichkeit nicht ganz übereinstimmen.

Selbst die Betrachtung der produktivitätsbezogenen Zahlen sagen nichts über mögliche individuelle Schwächen der Belegschaft aus. Mitarbeiter werden als Kopfzahl und als Divisor zur Ermittlung der Quoten, berücksichtigt. Eine Budgetierung sollte immer im Kontext des Zustandes der Belegschaft vorgenommen werden. Mit anderen Worten, einfach einen höheren Umsatz zu budgetieren, ohne zu berücksichtigen, ob das die Mannschaft aufgrund der momentanen Leistungsfähigkeit und innerer Einstellung auch erbringen kann, ist keineswegs zielführend. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Planung erfolgreich umgesetzt werden kann, ist gering. Wenn überhaupt, dann u. U. mit erhöhtem Energieeinsatz seitens der Vorgesetzten oder des Chefs.

Die Spannungsbilanz – was ist der Inhalt?

Eine Spannungsbilanz beinhaltet allein die immateriellen Faktoren im Unternehmen. Es ist eine Aufstellung von relativen und nicht von absoluten Werten, also eine Zusammenführung von subjektiv bewerteten Punkten mit den Auswertungsergebnissen der Aktivitäten, die messbar sind. Als Beispiel seien hier genannt, die Fehlerquote einzelner Abteilungen oder Kostenstellen im Zusammenhang einer schlechten Erfolgsquote bei Neukunden im Kontext der Folgeaufträge nach dem Erstauftrag. Die Inhalte der Spannungsbilanz werden unternehmensbezogen und individuell entwickelt. Ausgangspunkt ist eine Erfassung des Status Quo von möglichst vielen Themenfeldern, die den Faktor Mensch, die Strategie, die Marketingaktivitäten, die Verkaufserfolge, die Außendarstellung u. a., betreffen. Das heißt, dass z. B. eine Auswertung über den Erfolg von Erstauftrag zu Folgeauftrag vorgenommen werden kann. Damit verbunden sind Fragen und Auswertungen zu den Fähigkeiten eines zielführenden Verkaufsdialogs oder eine im Haus verschuldete Fehlerquote. Mit der Fehlerquote sind dann die Führungs- und Kommunikationskultur ebenso verbunden, wie eine Dokumentation der Fähigkeiten von Mitarbeitern in der Technik. Sicher nicht trivial aber ohne Zweifel ein sinnvolles Instrument.

Eine Spannungsbilanz bietet die Chance, diese als Navigationssystem zu nutzen. Mit dieser Hilfe kann der Unternehmer Veränderungen, insbesondere auf der geistigen Ebene und damit auch die Leistungsfähigkeit seines Unternehmens, frühzeitig erkennen. Der Vorteil dabei, die zum Unternehmenserfolg beitragenden Soft-Skills, wie z.B. Kundenzufriedenheit, Qualität der Strategie, Qualität der Beratung, Erfolg der Werbemaßnahmen etc., sind in der Spannungsbilanz dokumentiert. Die Listen müssen als kontinuierliche Aufgabenstellung nachgepflegt werden. Es ergibt sich daraus ein dynamischer Prozess und Entscheidungshilfen können jederzeit angerufen werden. Die Spannungsbilanz ist als Führungsinstrument, für die Erarbeitung von Benchmarks und zur eigenen Entwicklung verwertbar. Die Spannungsbilanz weist zwar “nur“ relative Werte aus, sind aber bereits während der Zusammenstellung mit konstruktiv kritischer Selbstbetrachtung und mit internem sowie externem Dialog verknüpft. Mit der Auswertung einer Spannungsbilanz (der Soft-Skills) kann das Unternehmen notwendige Korrekturen für eine zukunftsfähige Positionierung exakter planen. Ineinandergreifende Ebenen kann man unter dem Überbegriff “Einflussfaktoren“, zusammenfassen. Damit lassen sich die Gestaltung der Unternehmens- und Führungskultur im Ergebnis (Die Menschen betreffend) mit den Analyseergebnissen der Marketing- und Verkaufsaktivitäten (Die Kunden) gut verbinden. Die endgültige Spannungsbilanz zeigt dann transparent auf, an welcher Stelle gearbeitet werden muss.

Abschlussbetrachtung: Die betriebswirtschaftlichen Ergebniszahlen sind als Wertung des zurückliegenden Wirkungsraums unverzichtbar. Die Installation einer Spannungsbilanz als dritte Säule der Vermögenswerte, bietet die Chance zu echtem Steuern auf der Brücke.

Marktveränderungen als Chance

“Nichts ist so beständig, wie der Wandel!“ (Heraklit von Ephesus). Diesen, vor langer Zeit geprägte Satz, sollte in den Köpfen von Druckereiunternehmern auf jeden Fall latent seinen Platz haben. Es ist sicher leichter darüber zu philosophieren, als ihn sozusagen gesetzesgemäß zu leben. Ergänzend an dieser Stelle noch ein weiterer “Spruch“: “Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es besser werden soll!” (Georg Christoph Lichtenberg, deutscher Naturwissenschaftler)

Sind Veränderungen der Märkte für eine Druckerei wünschenswert?

Wie bei vielen Dingen im Leben gibt es Argumente dafür und welche, die das Gegenteil belegen. Das ist auch in Ordnung so. Die Bandbreite der menschlichen Eigenschaften, Befindlichkeiten und Emotionen lässt das zu. Wenn ein Unternehmen nicht gerade “Coca Cola“ oder “Tesafilm“ in der Produktpalette hat, ist doch die Frage erlaubt, wie sich eine Konstanz der Märkte auf die Entwicklung eines Unternehmens auswirkt? Sicher wäre es sinnvoll über das Marketing oder der Verkaufsmethodik zu diskutieren. Das wird in den meisten Unternehmen, wenn es Dellen gibt auch so gemacht. Was passiert eigentlich, wenn sich ein Absatzmarkt gar nicht verändert?

Nun, bei ausbleibenden Veränderungen ist es nur eine Frage der Zeit, wann es diese Märkte und damit den Absatz des Produktes, nicht mehr gibt. Damit verbunden sind natürlich das eigene Geschäftsmodell und damit der fixierte Unternehmenszweck. Die Phase der Rückwärtsbewegung erfolgt in der Regel dynamisch und es gibt auch hier einen “Point of no return“ (PNR).

Das ist der Punkt, bei dem die Antwort auf die Frage ob Veränderungen der Märkte wünschenswert sind, beginnt. Veränderungen von Märkten müssen geradezu herbeigesehnt werden. Dies alleine ist die Triebfeder für strategische Betrachtungen und ein Motor für Veränderungen im Unternehmen. Ebenso ist es eine Motivation für das Arbeiten am Unternehmen. Sich verändernde Märkte sind eine positive Herausforderung für Inhaber und das Management und münden in Beweglichkeit. Alles andere wäre langweilig und bedarf keiner Innovation. Aber wie soll ein Unternehmen ohne Innovationskraft weiterbestehen.

Angeführt seien hier insbesondere Familienunternehmen, die in zweiter oder dritter Generation, das gleiche herstellen, wie die vorherige Generation und unter Umständen auch die Führungspraktiken der Vorgänger übernommen haben. Nachfolger, die aufgrund eingeschränkter Vorstellungskraft, sich anderes gar nicht vorstellen können, haben es schwer, das Unternehmen so wie bisher weiter zu führen. Die Firmengründer, zwei oder drei Generationen zuvor, waren geprägt vom Startwillen und quasi beseelt davon eigenständig zu sein. Sie haben das Unternehmen gegründet, weil sie einen Markt für ihre Produkte oder Dienstleistungen erkannt haben. Diesen Markt haben sie eingeschätzt und sind dann gestartet. Leider sind die erforderlichen Fähigkeiten zu einer Neugründung nicht vererbbar. Treffen mangelnde Ausprägung der Fähigkeit zur Markteinschätzung mit stagnierenden Märkten zusammen, beginnen die wirtschaftlichen Wellenbewegungen. Dellen in Produktion und Umsatz werden häufig falschen Ursachen zugeordnet. Das ist in den meisten Fällen auch keine persönliche Schwäche im eigentlichen Sinn, sondern eher eine logische Folge von sich wenig verändernden Märkten. Wenn alles ruhig ist, gibt es wenig zu tun!

Drop your Tools!

Verlernen will gelernt sein. Prof. Karl E. Weick hat es hier bezogen auf Marktveränderungen (im übertragenen Sinne) auf den Punkt gebracht: Das bisher Erlernte muss nicht zwangsläufig noch adäquat sein. Die Veränderungen der Märkte haben ein Eigenleben, welches von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird. Das können in unterschiedlichster Ausprägung die gesellschaftlichen Veränderungen, ein technologischer Wandel, Konsumentenverhalten o. a., sein. In den wenigsten Fällen sind die Veränderungsfaktoren der Märkte von dem Hersteller oder Dienstleister selbst zu beeinflussen. Es bleibt, um die Fähigkeit einer adäquaten Veränderungsgeschwindigkeit im Betrieb zu gestalten, nur das Verlassen von “alten“ Positionen oder eben zu lernen, das Gelernte zu vergessen. Klingt nicht leicht, ist aber mit Methode umsetzbar.

Ja, Veränderungen sind wünschenswert!

Marktveränderung haben demnach eine wichtige Funktion im System. Eine oktroyierte Marktveränderung zwingt auch die weniger Beweglichen, sich zu dynamisieren. Diese Beweglichkeit führt zu positiven Bilanzen. Das ist nicht betriebswirtschaftlich gemeint, sondern soll ein Hinweis auf die Spannungsbilanz innerhalb eines Unternehmens hinweisen. Marktveränderungen, sofern diese auf positive Wahrnehmung treffen, fordern nach Geisteskraft (das Geistpotential der Mitarbeiter) und fördern damit zwangsläufig eine der wichtigsten Eigenschaften für eine gute Marktpositionierung, die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter.

Mit sich verändernden Märkten und einer positiven Annahme der damit verbundenen Aufgaben, geht eine Weiterentwicklung des Leistungsportfolios insgesamt einher. Der Steigerung des Leistungsportfolios ist auch ein Grundsatz aus der Mewes-Strategie (Prof. Wolfgang Mewes) geschuldet: „Die Veränderungsgeschwindigkeit innen muss immer größer sein als die Veränderungsgeschwindigkeit draußen!“ Das bedeutet, die Unternehmensführung muss Veränderungen wahrnehmen, diese richtig einordnen und die Befriedigungseigenschaften innerhalb des Betriebes entsprechend gewährleisten können. Ist solch ein Prozess einmal installiert, können Veränderung der Märkte nicht oder nur wenig überraschen. Im positiven Sinn, je unkonstanter die Märkte, desto mehr Entwicklung im eigenen Unternehmen.

Chancenerkennung

Wer wünscht sich, keine Chancen zu bekommen? Leider erkennen wir die meisten Chancen, die sich uns bieten, nicht. Es gibt wissenschaftliche Ausarbeitungen, die im Ergebnis ausweisen, dass der Mensch nur ein paar Prozent (im einstelligen Bereich) der sich ihm bietenden Chancen wahrnimmt. Genutzt werden davon auch nur ein paar Prozent.

Von dieser Prämisse ausgehend ist es sicher sinnvoll, sich Marktveränderungen geradezu zu wünschen. Das sind Anforderungen, die nach vorne treiben, geistig fit halten und auch noch die Arbeitsplätze sichern. Marktveränderungen positiv anzunehmen, bedeutet schnell reagieren zu können, bzw. schon einen Plan B in der Tasche zu haben.

Der Vorteil eine Zielgruppe zu haben

Im Kontext des Vorherigen ist hier besonders auf ein zentrales Fundament zur Bewertungssicherheit hinsichtlich Marktveränderungen hinzuweisen. Nur wer sich in einer definierten Zielgruppe bewegt, kann Veränderungen sowohl in dieser Zielgruppe selbst als auch deren Märkte, rechtzeitig und umfassend wahrnehmen. Nur wer sich in und mit seiner Zielgruppe entwickelt, kann die Sprache dieser Kunden verstehen und sprechen. Die Wahrnehmung der Absatzmärkte dieser Zielgruppe sollte ebenso sensibel sein, wie die der Gruppe (also meine Kunden) selbst. Zielgruppenorientiertes Arbeiten bedeutet, sich Vorteile zu verschaffen!

Druckereinachfolge freischwebend oder lieber systematisch

Ähnlich dem Staffellauf beim Leichtathletikwettkampf ist der Zeitpunkt der Übergabe des Geschäftsbetriebes bzw. die alleinige Geschäftsführung, elementar wichtig. Dieser Zeitpunkt muss präzise gestaltet und die Befähigung des “Übernehmers“ entsprechend vorbereitet werden.

Überlegung zu einer Nachfolgevorbereitung

Weniger wichtig sind das Datum und die Uhrzeit! Blickt man zum Wettkampfstadion sind bei der Übergabe des Staffelholzes einige Parameter (zumindest dem Trainer) bestens bekannt und taktisch sinnvoll berücksichtigt. Es sind z. B., die Beschaffenheit des Bodens, die Umgebungstemperatur, das Schuhwerk, die allgemeine Konstitution des Läufers, die Sprintfähigkeiten am Start und die Kondition für die letzten 50 Meter, die Tagesform mit der Resilienz unter Wettkampfbedingungen und speziell beim engen Zieleinlauf, die psychischen Belastungsgrenzen, die Erfahrung zum Thema “Einschätzungsvermögen in die eigene Leistungsfähigkeit“ und anderes mehr. Überträgt man das auf die vorausschauend zu gestaltende Unternehmernachfolge ist erkennbar, dass vor der Übergabe der Verantwortung an die Nachfolger aus dem Familienkreis, einiges im Vorfeld an Arbeit zu erbringen ist. In vielen Fällen ist es gängige Praxis, dass Nachfolger gar nicht großartig gefragt werden, ob sie das wollen, es ergibt sich in manchen Fällen von ganz allein. Im familiären Kreis sprechen die Familienmitglieder mal mehr und mal weniger über das Tagesgeschäft im Unternehmen. Da zeigt sich für den Inhaber vermeintlich sehr gut, wer Interesse an den Geschehnissen des Tagesgeschäftes hat. Diejenige oder derjenige, der weniger bis kein Interesse zeigt, eignet sich dann eben weniger für eine Staffelübergabe. Bei allen, die ein Interesse bekunden, ist die Bewertung klar, dass sind potenzielle Nachfolger!

Das beruhigt und blendet auch ein wenig. Die Last der Nachfolgeregelung wird geringer. Meist wird die Tatsache zurückgedrängt, dass ein Heranwachsender die Aufgabe noch gar nicht erfassen, geschweige denn, bewerten kann. Eventuelle Zweifel werden meist dadurch pulverisiert, dass man den Nachfolger oder die Nachfolgerin in guter Absicht zum Studium schickt. Der Nachfolger oder die Nachfolgerin verfügen nicht über die langjährigen Erfahrungen der Eltern, die das Geschäft u. U. mehr aus dem Bauch heraus aber über Jahrzehnte erfolgreich betreiben. Die Alten wissen meist, wie der Hase läuft und wie sie bestimmte Entwicklungen bewerten müssen, um erfolgreich zu sein. Allerdings ist auch wenig bestreitbar, dass Erfahrung und Gelassenheit zwar im Alter zunehmen, aber die Lust auf Risiken und Innovationen geringer. Genau letzteres führt aber zu Stagnation und Unterlassung. Unternehmer sein ist das Gegenteil von Unterlassen! Hier ist zum Wohle des Unternehmens seitens des Inhabers eine Verpflichtung, frühzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen. Es gilt, frühzeitig die Familienmitglieder in Entscheidungsprozesse einzubinden.

Manche haben subjektiv und latent über längere Zeit die Meinung, dass ein “fließender“ Einzug in das Unternehmen ja genügend “learning by doing“-Situationen mit sich bringt und der zukünftige Geschäftsführer ausreichend partizipieren kann. Das ist nur zum Teil richtig! Junge Menschen (insbesondere Familienmitglieder aus der Unternehmerfamilie) haben meist einen sehr schweren Stand. Sie befinden sich, je nach der vorgegebenen Position, in einem permanenten unsicheren Status. Sie sind ja einerseits Angestellte und andererseits aber auch Mitglied der Unternehmerfamilie. Je nach persönlichen Stärken oder Schwächen ist der eine oder andere von Anfang an überfordert. Umfangreicher werden die Unsicherheiten, wenn der Inhaber die Führung der Mitarbeiter auf sich polarisiert hat und die Strukturen hierarchisch geprägt sind. Das stellt große Anforderungen an Ausgeglichenheit und Dialogfähigkeit an den Nachfolgekandidaten. Um die individuellen Gegebenheiten im Betrieb bewältigen zu können, ist eine Struktur bei der Einführung von Nachfolgern sehr sinnvoll. Erfahrene Inhaber, die selbst das Unternehmen führen, entscheiden häufig nach Bauchgefühl. Der Umgang mit betriebswirtschaftlichen Themen, die in heutiger Zeit zur Unternehmensführung unabdingbar sind, braucht er weniger. Er kennt seine Personalkostenquote, die Rohertragsquote und die wahrscheinlichen Ergebnisse aus dem Geschäftsbetrieb sehr gut. Genau diese Altersvorteile hat ein junger Nachfolger eben nicht. Außerdem ist ab einer gewissen Unternehmensgröße ein strukturierter Umgang mit Kennzahlen zur Budgetierung zeitgemäß und sinnvoll. Für den Nachwuchsunternehmer ist der flüssige Umgang mit Betriebskennzahlen allerdings eine Hilfe zur Strukturierung. Die Prozesse erscheinen zumindest beherrschbarer. Das kompensiert wiederum Unsicherheiten, die aus mangelnder Erfahrung erwachsen.

Ein Unternehmen zu führen ist eine komplexe Aufgabe, die mit dem Absolvieren eines Studiums allein, nur unzureichend zu bewältigen ist. Es sind eine ganze Menge an Fähigkeiten, die zum Anforderungsprofil eines Nachwuchsunternehmers gehören. Es gibt auch einen signifikanten Unterschied zwischen einer Neugründung eines Unternehmens und dem Nachwachsen in das Aufgabenfeld eines Geschäftsführers in bestehenden Familienunternehmen. Befindet sich das Unternehmen bereits in der dritten oder mehr Generation, potenzieren sich die Anforderungen. In solchen Unternehmen gibt es in der Regel tief verwurzelte Strukturen, die nur schwer aufzubrechen sind. Da benötigt ein Kandidat schon eine gut fundierte Fähigkeit der Kommunikation um bestimmte Dinge im Dialog überzeugend zu beeinflussen.

Der Vorteil der jungen Wilden

Der Vorteil der “Jungen Wilden“ liegt im Innovationsvermögen und der Lust auf Veränderung, bzw. auf die Umsetzung eigener Ideen. Betriebe, die über längere Zeit von mehr als 55-jährigen Inhabern geführt werden, zeigen in der Regel “Verkrustungen“ (nicht zwangsläufig negativ), welche nur durch neuen Schwung aufgebrochen werden können. Es sind meist nicht die technische Ausstattung, sondern eher die Strukturen bei der Organisation im Büro (Marketing, Verkauf, Außendarstellung, Angebotswesen, Arbeitsvorbereitung, etc.) und der Prozessabläufe in der Technik. Was über Jahre unverändert wurde, wird als gegeben hingenommen. Junge Menschen, die in einen “statisch“ laufenden Betrieb hineinkommen, blicken mit ganz anderen Augen auf das Geschehen im Betrieb. Da werden unlogisch scheinende Abläufe oder Organisationsgebilde schnell sichtbar. Die “Jungen“ entwickeln geradezu Adleraugen für unlogisches Handeln im Unternehmen. Das ist eine Stärke der “Jungen“! Man hat es nicht selbst gestaltet und damit gefühlt, nicht zu verantworten (im positiven Sinn). Dieser positive Auslöser ist nutzenbringend für das Unternehmen. Das ist die Prämisse, dem Nachfolger einen Gestaltungs- und Handlungsspielraum einzuräumen. Allerdings mit ausgleichender Begleitung (Prinzip Auswuchtgewicht).

Die Begleitung

Die zu bewältigenden Aufgaben bei der Begleitung eines Nachfolgers beinhaltet mehrere Aspekte. Primär ist es eine Sicherungsfunktion. Sofern eine grundsätzliche Befähigung vorher geprüft und bestätigt ist, gilt es mit sinnvollem und zielführendem Dialog den “Jungen“ in seine Aufgabe hineinwachsen zu lassen. Möglichst keine Vorgaben machen, sondern im Zuge der Führung des Kandidaten, ihn selbst seine Ziele formulieren zu lassen. Insbesondere sollten Vorschläge oder Ausführungen nicht abwertend beleuchtet werden. Das Motto ist, es gibt keine dummen Fragen, sondern nur dumme Antworten! Hinzu kommt noch die Doppelrolle für Inhaber, dass sie zu den eigenen Kindern hin einerseits eine Elternrolle und andererseits eine Vorgesetzten- und Ausbilderrolle haben. Da sind zwei Strömungen zu beobachten: Die einen betrachten ihren Familiennachwuchs, als wenn sie in einen Spiegel schauen und andere stellen so hohe Anforderungen, die die Kinder dann nicht erfüllen können oder sogar nicht erfüllen wollen. Der Widerstand wird dann gefestigt, wenn der ausgesuchte Nachfolger mit gegebenen Strukturen nicht einverstanden ist und dies aber auch nicht ändern darf.

Sinnvolle Wege

Frühzeitige Implementierung eines “Familienrates“, in dessen Runde mittel- und langfristige Entscheidungen, die das Unternehmen betreffen, besprochen und gemeinsam verabschiedet werden. Der Zeitpunkt ein solches Entscheidungsgremium einzurichten kann schon einige Zeit vor einer Staffelübergabe sein. Weiterhin ist es sinnvoll, Nachwuchsunternehmer in Familienunternehmen von einem externen Menschen begleiten zu lassen. Dieser hat dann einerseits eine Ausbildungsfunktion und andererseits ist er der Puffer zwischen Eltern und Kind. Das Motto ist hier: Wenn zwei das gleiche sagen, kommt es u. U. unterschiedlich an. Die Kommunikation zwischen Eltern und den Kindern ist nun mal eine andere als zwischen Geschäftsführer und dem Kind im Angestelltenverhältnis. Da werden Botschaften im Dialog ganz anders interpretiert! Die Verantwortung und die Entscheidung für einen positiven Nachwuchsprozess liegen beim Inhaber.

Bei der Mitarbeiterführung zu berücksichtigen:

Prinzip 1: Ursache und Wirkung

Jede Auswirkung hat seine Ursache. Gerade im Umgang mit Führungsaufgaben wird häufig und mit zu wenig Nachhaltigkeit, an den Auswirkungen laboriert. Einer zu hohen Fehlerquote in der Produktion, kann nur unzureichend mit einer verstärkten Qualitätskontrolle zu Leibe gerückt werden. Das wäre, wenn überhaupt, nur eine kurzfristige Maßnahme. Damit beseitigt man keineswegs die Ursache. Eine solche Reaktion beachtet zu wenig den Grundsatz, dass die Fehlerquote vorrangig im Kontext der Führungs- und Kommunikationsstruktur zu beleuchten ist. Eine erhöhte Fehlerquote ist in der Regel primär eine Folge von “persönlicher Verweigerung“ mit unterschiedlicher Ausprägung. Natürlich kann man nicht ausschließen, dass Mitarbeiter auch überfordert sind. Eine Überforderung zu erkennen beginnt bereits im Einstellungsgespräch oder bei älteren Mitarbeitern durch einen entsprechenden empathisch basierenden Dialog. Beides wären Aufgabenstellungen, die von dem Führenden zu erbringen sind.

Einer erhöhten Krankheitsquote begegnen Führungskräfte manchmal sogar mit Ignoranz der Person oder sozialer Benachteiligung durch Ausgrenzung von verschiedensten Informationen o. a..

Berücksichtigt man zwei Arten von Arbeitsunfähigkeit, dann sieht eine Analyse folgendermaßen aus: Ein Mensch ist krank und braucht ein zeitlich einzugrenzendes Entgegenkommen und die Unterstützung vom Unternehmen (Arbeitszeit, Schichtmodelle, finanzielle Hilfen usw.). Das ist auch auf breiter Front in den meisten Betrieben so wahrnehmbar. Hier kann die Führungskraft oder der Unternehmer den Menschen in seiner Krankheitsphase begleiten.

Die “Krankschreibung aus Protest “ wiederum, ist in der Regel eine Auswirkung, der eine Ursache vorangegangen ist. Solch eine Protesthaltung ist, sofern diese nicht aus der Persönlichkeit des Betroffenen abzuleiten ist, meist eine Antwort auf mangelhafte Umgebungsparameter im Unternehmen. Das kann die Art der Führung sein, dass kann eine mangelhafte Kommunikationsstruktur auslösen aber auch am persönlichen Arbeitsumfeld (Teamhierarchie, Kollegen usw.) liegen.

Unpünktlichkeit z. B., wird mit einem Zeiterfassungssystem begegnet. Die Ursachen für permanentes Zuspätkommen werden in der Regel gar nicht gesucht. Geht man doch davon aus, dass es eine arbeitsvertragliche Verpflichtung ist, pünktlich zu erscheinen. Gerade eine permanente Unpünktlichkeit ist eine gute Chance, den Mitarbeiter besser kennenzulernen. Ist es ein guter Mitarbeiter lohnt sich eine Analyse und eine Hilfestellung, um aus dem Dilemma herauszukommen, allemal.

In inhabergeführten Unternehmen muss dem Chef oder in anderen Fällen der Führungskraft mit Personalverantwortung, das Prinzip “Ursache und Wirkung“ latent im Kopf präsent sein. Es ist eine kontinuierliche Anforderung, die Entwicklungen, welche eine erhöhte Krankheitsquote beeinflussen können, seismografisch zeitnah zu registrieren, um frühzeitig gegen zu steuern.

Prinzip 2: Wenn´s regnet wird es nass

Dass es nass wird, wenn es regnet, ist keine neue Erkenntnis. Dieses Naturgesetz aber als Metapher bei der Mitarbeiterführung zugrunde gelegt, hilft, um zu einer strukturierten Mitarbeiterführung zu gelangen. Beachtet man dieses Prinzip, kommt schnell die Erkenntnis, dass alles was eine Führungskraft tut oder sagt, Konsequenzen nach sich zieht. Hinzuzufügen ist noch, dass es keine Entscheidungen im Unternehmen gibt, welche eine alleinige Auswirkung haben. Ein Unternehmen ist komplex und die Entscheidungsauswirkungen sind bildlich vergleichbar mit einem mechanischen Uhrwerk. Alles ist verzahnt. Bei schwierigen Unternehmensentscheidungen ist es deshalb ratsam, vor der Verkündung eine Art Auswirkungsanalyse vorzunehmen.

Im Tagesgeschäft, insbesondere wenn es gerade aufgrund der guten Auftragslage hektisch zugeht, wird häufig die verbale Kommunikation und deren Auswirkungen vernachlässigt oder findet gar nicht statt. Vor ein paar Jahrzehnten war es sogar akzeptiert, dass in Stoßzeiten harte oder kurze Worte zugerufen wurden. Da geht heute nicht mehr.

Analog der gesellschaftlichen Entwicklungen hinsichtlich von Selbstbewusstsein, Wertevorstellungen      u. a., hat die verbale Kommunikation einen hohen Stellenwert innerhalb der Unternehmenssteuerung.

Mit der Sprache und der entsprechenden Ansprache steuert die Führungskraft alle wichtigen Eigenschaften, die die einzelnen Belegschaftsmitglieder für einen Geschäftserfolg mitbringen sollten. Dies wären z. B. Loyalität, Identifikation und Leistungsbereitschaft.

Häufig unüberlegtes Verhalten, insbesondere der nonverbale Dialog, zieht in der Regel nachhaltige Konsequenzen mit sich. Solches Fehlverhalten wird dann von den Menschen im Betrieb als mangelhafte Souveränität empfunden – eine klare Schwäche. Nicht authentisches Auftreten der Führungskräfte gehört auch in diese Kategorie.

Nicht zu vergessen, alles besser zu wissen aber eine wenig ausgeprägte Fähigkeit zur Unterweisung, haben als Konsequenz unterwürfige Mitarbeiter zur Folge. Eine Innovationskraft kann sich in solch einem Klima nicht entwickeln. Damit greift dieses Fehlverhalten massiv und nachhaltig in eine adäquate Marktposition des Unternehmens eklatant ein.

Prinzip 3: Wasser fließt immer bergab

Es bedarf sicher keiner wissenschaftlichen Ausarbeitung, um zu erkennen, dass es im Unternehmen für alles, was passiert oder auch nicht passiert, eine “Quelle“ gibt. Für eine Führungskraft heißt das, dass bei dem Erkennen eines Problems, der erste Gedanke zur Quelle gehen muss. Dort ist alleinig der Lösungsansatz zu finden, wenn man Nachhaltig erzielen möchte. Alles andere führt zur Wiederholung der gleichen Problemstellungen.

Nimmt man z. B. eine vermeintliche Leistungsverweigerung eines Mitarbeiters an einer Produktionsmaschine, gibt es verschiedene Herangehensweisen. Oft wird gar nicht eruiert, warum das so ist. Der Mitarbeiter wird u. U. innerbetrieblich umbesetzt, weil eine Kündigung z. B. zu teuer wäre oder er wird durch eine Neueinstellung ausgetauscht. Dazu ist zu bemerken, wenn man einen Mitarbeiter aus dessen Sicht ungerechtfertigt umsetzt, erntet man meist den Boykott.

Es gilt also mit einer Analyse den Grund für eine Leistungsverweigerung zu erkennen und in Folge davon ist zu analysieren, woraus sich eine unausgesprochene, meist nur gefühlte Begründung im Kopf des Mitarbeiters, ableitete. Hierzu ist es hilfreich, sich mit dem Thema Verhaltensentwicklung des Menschen, zu befassen. Was treibt einen Mitarbeiter zu bestimmtem Handeln oder Unterlassungen. Welche Mechanismen sind aufgrund der Persönlichkeit oder des Umfeldes dieses Menschen anzunehmen? Hierzu benötigt die Führungskraft eine gute Ausprägung zur fördernden Kommunikation sowie eine Konfliktlösungsfähigkeit. Eine wichtige Eigenschaft sei hier erwähnt: Empathie ist das Zauberwort. Mit einem Einfühlungsvermögen in die Verhaltensstrukturen und vor allem den Empfindungsstrukturen des Mitarbeiters, steht einer Analyse nichts im Wege.

Ein weiteres Beispiel ist die Restrukturierung oder eine Planinsolvenz. Beides sind unter Umständen notwendige Unternehmensentscheidungen. Es ist aber völlig unzureichend, nur Pläne für eine Neuaufstellung zu erstellen, wenn keine Kommunikationsstruktur für den dann folgenden Prozess ausgearbeitet wird und die Führungskräfte oder die Leistungsträger von diesem Kommunikationsprozess ausgeklammert werden. Wichtiger als die Planung des Budgets, ist die Erkenntnis, dass solchen Entscheidungen immer eine fließende (vorrangig: geistige) Entwicklung bei der Belegschaft auslöst. Wenn man sich in der Zeit vor dem Entscheidungspunkt wenig um Kommunikationsstrukturen gekümmert hat und dann noch der Meinung ist, dass mit dem Start des Prozesses nicht transparent kommuniziert werden muss, hat man das Nachsehen. Das sind dann die Unternehmen, die schwächer aus dem Prozess herauskommen, als sie hineingegangen sind.

Fazit: Führungskräfte und Geschäftsführer können sich durchaus an Naturgesetze halten.

Aufgabe für 2020 – Teambuilding

Vorab: Aufgrund des positiven Interesses habe ich mich entschlossen den Januar-Beitrag bereits über die Weihnachtsfeiertage online zu stellen. Ich wünsche allen Lesern einen guten Rutsch ins Neue Jahr!

Die Wettbewerbssituation für Nichtonlinedruckereien wird auch im Jahr 2020 einiges an Energien vom Druckereiinhaber abfordern. Dabei sind USP`s ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die technischen USP`s bieten, u. U. auch ohne Spezialisierung, kaum Marktvorteile. Die Mitarbeiter und eine zielorientierte Mitarbeiterführung bieten jede Menge Potential für Unterscheidungsmerkmale. Die Druckindustrie braucht mehr Orientierung an einer teamorientierten Mitarbeiterführung. Eine Mannschaft ist ein zusammengewürfelter Haufen, ein Team ist eine homogen arbeitende Belegschaft, mit der der Druckereiunternehmer mehr Marktzugang erreicht.

Gesellschaftliche vs. Innerbetriebliche Entwicklung

Außerhalb des Betriebes hat sich in dem letzten Jahrzehnt einiges verändert. Diese Veränderungen werden zunehmend in die Betriebe hineintransferiert und es ist Aufgabe der Führung die explizit wichtigen Dinge wie, Identifikationsvermögen, Gemeinsinn, Loyalität usw. zu fördern. Das alles benötigt der Unternehmer, um Teams zu formen. Während draußen Partikularinteressen immer stärker im Vordergrund stehen und eigenverantwortliches Handeln substituiert wird, braucht ein Betrieb für den Erfolg genau das Gegenteil. Das ist aber nur erreichbar, wenn Loyalität und Identifikation bei der Mehrheit der Mitarbeiter in der Druckerei vorzufinden sind.

Das Ich und das Wir

Schon vor Jahrzehnten gab es den “schlimmen“, meist von Unternehmern in Not benutzten Satz: Wir sitzen alle in einem Boot. Wenn es um Anweisungen ging wurde die Ich-Form genutzt. Wenn es darauf ankam, dass irgendwas seitens der Mitarbeiter verbessert werden musste, kam eher der Satzbeginn “Wir müssen….“ oder “Das brauchen wir jetzt…..“.                                                                                                       Das Ergebnis war, dass die Mehrheit der Mitarbeiter innerlich auf Konfrontation gegangen ist und wahrscheinlich gedacht hat: OK, du sitzt in der Kapitänskajüte und ich im Maschinenraum, dann mach mal! Hier kommt das Prinzip “oben wird gedacht und unten wird gemacht“ zum Einsatz und das spüren die Mitarbeiter. Es geht um Interpretation des Ausgesprochenen und die damit verbundene mittel- und langfristige Wirkung.

Das “Ich“ und das “Wir“ sind ganz wichtige Instrumente im Handwerkskasten der Unternehmensführung. Eine Trennung in “Ich“ und “Wir“ kann es geben, muss allerdings überlegt und sehr sensibel verwendet werden. Allein der Einsatz bei guten und weniger guten Botschaften ist zu kurz gedacht und konterkariert alle Bemühungen im Bereich der Teambildung. Außerdem beschädigt es die Bemühungen beim Aufbau eines authentischen Auftritts, der in der aktuellen Zeit fast als das Wichtigste anzusehen ist.

Verkündigungen

Immer wieder kommt es vor, dass seitens von Unternehmensführungen Neuerungen (die mit einem fixen Termin verbunden sind) oder vermeintliche Vorteile für die Belegschaft in Versammlungen kundgetan werden. In vielen Fällen beginnt dann der Satz mit: “Ich habe mich entschlossen…oder ich dachte mir, dass….usw…“. Hier ist die Gefahr groß, dass mit diesem Satzbeginn unter Umständen das Gegenteil erreicht wird. Damit kommt bei dem einen oder anderen etwas Gönnerhaftes an, was in solchen Fällen durchaus differenziert konnotiert werden kann. Gerade beim Verkünden von den für das Unternehmen positiven Maßnahmen oder Veränderungen ist ein Auseinandersetzen von einzusetzendem Vokabular mit einem fixierten Ziel unabdingbar.

Grundsatz: Was der Unternehmer meint zu brauchen und was der Mitarbeiter denkt, was für ihn gut ist, sind zwei gänzlich unterschiedliche Ausgangsbasen. Deswegen ist es wichtig, dass so formuliert wird, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben das Gesagte positiv zu interpretieren.

Nur der Teamgedanke zählt

Eine Druckerei braucht heute, um wirtschaftlich bestehen zu können, eine gut aufgebaute Mitarbeiterstruktur, effiziente Abläufe, ein gutes Leistungsniveau und einen strategisch aufgestellten Vertrieb sowie ein begleitendes Marketing. Das kann nur erreicht werden, wenn die Mitarbeiter sich als Team verstehen und gemeinsam den Unternehmenszielen zuarbeiten. Dazu ist Identifikation mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen notwendig. Das erreicht man nur mit Loyalität möglichst vieler und Verantwortungsübernahme durch den Einzelnen.

Durch die Veränderungen des Umfeldes außerhalb des Betriebes gilt es genau dies zu fördern und kontinuierlich weiter zu entwickeln. Dazu benötigt man die Disziplin jeden Dialog (auch innerhalb des Betriebes) positiv in die richtige Richtung zu nutzen. Persönliche Befindlichkeiten und Befriedigungsgefühle sollten zurückstehen, da sie kontraproduktiv sind. Es ist weniger wichtig, welche Freude der Unternehmer bei einer Verkündigung hat, sondern vielmehr wie sendet man die Botschaft mit größtmöglichem Erfolg aus.

Vor diesem Hintergrund ist anzumerken, dass jeder Mensch einen persönlichen Wahrnehmungsfilter besitzt und die spontane Reaktion in Form der Interpretation mehr aus dem Unterbewusstsein erfolgt. Dieser Wahrnehmungsfilter läuft unbewusst ab und er selektiert und reduziert das Gehörte, um am Schluss das Ganze zu interpretieren.

Deshalb ist ein Auseinandersetzen mit dem Thema, welches Vokabular man wählt, mitunter ein Enzscheidungsmerkmal über Erfolg oder Misserfolg.

Fazit: Die Teamfähigkeit einer Belegschaft ist für einen Geschäftserfolg ein wichtiges Element. Die Kommunikation seitens des Chefs oder der Führungskräfte und damit verbunden das verwendete Vokabular (natürlich auch die Körpersprache) gestaltet den Grad der Teamfähigkeit maßgeblich.

 

Nutzungsgrad und Co vs. “Bauchgefühl“

Die Zahl der kleineren Druck- und Medienbetriebe ist nicht unerheblich. Der Wettbewerb ist hart und erfordert die Berücksichtigung aller Optimierungsmöglichkeiten, die eine auskömmliche Marktteilnahme sichert. Die wichtigsten Maßnahmen sind nicht der Kauf neuer Aggregate, sondern die Selbstanalyse hinsichtlich Leistungsvermögen, Ausstattung und Status der Auftragsabwicklung, also der betrieblichen Abläufe. Wichtig dabei, nicht das “Bauchgefühl zählt, sondern Daten und Fakten. Bei dem Bauchgefühl ist immer wieder feststellbar, dass Wunsch und Wirklichkeit weit voneinander entfernt liegen. Mit “Bauchgefühl“ kann man eine Druckerei heute nicht mehr seriös durch die Untiefen des Printmarktes führen. Dazu sind die Investitionen zu hoch und eng mit einer planbaren Auslastung verbunden.

Die Bewertung

Es reicht schon lange nicht mehr den Erfolg eines Betriebes mit Blick auf den Kontostand am 31.12. zu bewerten. Jeder Betrieb braucht eine Bewertungsgrundlage im Rhythmus von monatlich, zum Ende eines jeden Quartals und natürlich zum Jahresende. Zu diesen jeweiligen Fixpunkten gilt es Zahlen in den Händen zu haben, die einerseits eine perspektivische Betrachtung zulassen und andererseits kurzfristiges Handeln sichtbar machen.

Zum Monatsende

Die Bewertung der Produktionsabläufe und damit auch eine Einschätzung von Leistungsvermögen und Leistungsbereitstellung einzelner Personen, ist ein zentrales Element für die Führungskräfte im Betrieb, um zeitnah an Verbesserungen zu arbeiten. Die Bewertung von z. B. einem Drucker oder einem Maschinenführer am Klebebinder oder der Buchstraße sollte ausschließlich auf Fakten und somit den Auswertungszahlen beruhen. Nicht immer ist der vom Chef wohlbehütete Mitarbeiter auch der effizienteste. Da helfen Zahlen ein ganzes Stück weiter. Die gespannte Wettbewerbssituation in der Druck- und Medienbranche erfordert einen klaren Blick auf Ausbau bei Effizienz und Leistungsvermögen. Es muss sichtbar gemacht werden, wenn die Nettoleistung einer Druckmaschine bei 15.000 Bg/h liegt aber die Drucker nur durchschnittlich 9.500 Bg/h abliefern. Dazu braucht man aber Zahlen. Jede Kostenstelle sollte in Form von Zahlen dokumentierbar sein. Es muss auf einen Blick erfassbar sein, wie die Soll/Ist-Werte hinsichtlich B° und N° sind. Sinnvoll ist eine Visualisierung, wie sich die Gesamtzeit (Fertigungszeit und Hilfszeit) im vergangenen Monat zusammensetzt. Es ist weiterhin sinnvoll zu wissen wo der Mittelwert der verbrauchten Rüstzeit liegt. Wie ist der Prozentwert für Rüsten an der Fertigungszeit? All das sind wichtige Entscheidungshilfen bei der Suche nach Effizienz im Druckereibetrieb.

Zum Quartalsende

Der Zeitaufwand für eine Quartalsbetrachtung ist ein Arbeiten am Betrieb. Diese Aktivität sollte der Druckereiinhaber auch nicht dem Steuerberater überlassen, sondern mit ihm zusammen eine seriöse Analyse vornehmen. Die Quartalsbetrachtung liefert zum einen die Möglichkeit einer “Gegenprobe“ von Monatsbetrachtung zu Dreimonatsbetrachtung und zum anderen kann mit der Dokumentation des 2. Quartals eine Halbjahresbewertung (zurückblickend) und gleichzeitig eine perspektivische Prognose für die zweite Jahreshälfte erstellt werden. Mit dem 3. Quartal wird dann die Prognose geprüft und das Geschäftsergebnis zum Ende des Geschäftsjahres anpassend korrigiert. Ein weiterer Vorteil bei der Quartalsbetrachtung liegt darin, die Vertriebstätigkeiten situationsnah zu forcieren. Das Ziel muss hier sein, dass der Vertrieb spätestens mit Beginn des Monats Oktober für das kommende Geschäftsjahr arbeitet.

Wichtige Faktoren in Zahlen

Nicht nur die Leistungswerte auch andere Gegebenheiten sollten dokumentierbar sein als da wären, die Abwesenheitsquote und die Fehlerquote. Die Krankenstatistik ist aber nicht nur als Zahl wahrzunehmen, um sich darüber zu ärgern, nein, sie ist in erster Linie dazu da, um eine positive Mitarbeiterentwicklung mit Dialogen zu gestalten. Feinfühlig ist mit der Krankenstatistik umzugehen und diese zu nutzen. In manchen Druckereien ist die Krankenstatistik durchaus ein Spiegel der Unternehmensführung. Ebenso gilt dies für die Fehlerquote. Eine überdurchschnittliche Fehlerquote ist ein Hinweis auf unzureichende Identifikation mit dem Unternehmen. Ursachen sind erfahrungsgemäß hier eine mangelhafte Ablauforganisation, Schwächen bei der Mitarbeiterführung oder auch weniger optimale hierarchisch gestaltete Organisationen. Wenn Mitarbeiter mit gutem Potential sehen, dass vieles besser gemacht werden könnte, verlieren sie die Lust an der Verantwortungsübernahme. Um aber zum Thema Fehlerquote in einen Dialog, mit dem Ziel diese Quote zu verbessern, zu treten, bedarf es Basiszahlen. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Belegschaft allein auf die Aufforderung, jetzt mal (nachhaltig) weniger Fehler zu machen, positiv reagiert. Wenn man sich auf eine Reise begibt, hat man einen Startpunkt und ein Ziel. Genau nach diesem Prinzip kann auch in einem Prozess der Fehlerreduktion verfahren werden.

Fazit: Wir kommen, wenn wir Verbesserungen im Betrieb zum Nutzen bei der Marktposition erreichen wollen, um Zahlendokumentationen nicht herum.

Pricing in der Druckindustrie und die Eigenverantwortung

In vieler Munde und gerne allgemein emotional diskutiert ist das Pricing (neues Wort in der Umgangssprache) in der Druck- und Medienindustrie. Es wird diskutiert wie man am erfolgreichsten Preisanpassungen am Markt durchsetzt. Die Aufgabenstellung mehr für die Dienstleistung zu bekommen besteht in der Tat. Allerdings ist das eine permanente Aufgabe für den Unternehmer. Ein strategischer Umgang mit der Herausforderung ist erfolgsentscheidend und damit eine existenzielle Aufgabe. Das Thema ist komplex und den Außendienst mit der Forderung “Wir brauchen höhere Preise“ rauszuschicken bringt i. d. R. keine nachhaltigen Lösungen! Wichtige Gedankengrundlage bei der Suche nach Lösungen, um ein besseres “pricing“ zu bekommen: Der Preis ist das Ergebnis von Kosten und Leistung. Diese Faktoren sind in der Verantwortung der Druckereileitung!

Die Analyse vor der Strategie

Bei solch einem Berg von Aufgabenstellung bedarf es einer klaren Analyse. Da muss alles auf den Prüfstand. Ein Controlling ist das zentrale Element, um bestimmte Sachstände in Zahlen darzustellen. Erst das Analyseergebnis zeigt die Stoßrichtungen an und damit ist auch eine Zielformulierung möglich. Bei der Umsetzung der Analyseergebnisse sind i. d. R. Veränderungen im Betrieb vorzunehmen. In diesem Teil des Prozesses ist das herausfiltern und der Umgang mit den “Grenzen“ von eventuellen Königreichen im Betrieb. Nicht nur in größeren Druckereien – nein, auch in kleineren Betrieben haben sich über Jahre hinweg unter Umständen Königreiche gebildet, die von Abteilungsleitern oder “vermeintlich guten“ Mitarbeitern verteidigt werden müssen. Bestehende “Königreiche“ sind Gift für Veränderungen. Königreiche entstehen da wo die Führung teilweise oder manchmal auch vollumfänglich als Vakuum wahrgenommen wird – wenn gefühlte Autorität und autoritäres Führen verwechselt werden.

Autorität im positiven Sinn bekommt die Führungskraft von der Belegschaft zugeordnet, die muss man sich erarbeiten (wäre ein eigenes Thema und würde den Rahmen sprengen). Wenn in diesem Kontext der Geschäftsführer sich bei der Analyse der Ist-Situation im Betrieb und auch am Markt, auf die Aussage der Bereichsleiter o. ä., verlässt, bekommt er immer nur “gefärbtes Material“ und daher sind diese Aussagen nur bedingt analysetauglich. Deswegen ist für eine Spiegelung der innerbetrieblichen Gegebenheiten das Controlling ein wichtiges Element.

Was die Außenlage bei dem Thema Pricing betrifft ist auch hier ein klarer Blick auf die Vertriebsmannschaft und deren individuellen Fähigkeiten geboten. Gibt es ein Vertriebsleiter, sollte dieser auf dem Gebiet “Führen von Vertriebsmitarbeitern“ eine gute Ausprägung haben. Verkauft die Vertriebsmannschaft Produkte oder Nutzen für den Kunden? Vor dem Hintergrund der Aufgabenstellung höhere Preise zu erzielen ist das ein zentrales Thema, welches beleuchtet werden muss. Aufgrund der bisher nicht wiederlegten Tatsache das viele Druckereien sehr vergleichbar sind, spielen die Vertriebstechniken und -methoden eine wichtige Rolle. Der Verkaufsleiter muss heutzutage der Coach der Vertriebsmitarbeiter sein. Er sollte sich in permanenter Weiterbildung befinden, um den wechselnden Anforderungen gerecht werden zu können.

Der Wert des Produktes – der Verkauf

Kürzlich im Deutsche Drucker nachzulesen, dass das Produkt nicht am Preis, sondern am Wert zu messen sei. Dieser Wert müsse dann vermittelt werden – da liegt der Begriff Worthülse in greifbarer Nähe. Man stelle sich vor, ein Vertriebsmitarbeiter der 20 Jahre das Produkt verkauft hat soll nun erklären, dass das Produkt (welches das Gleiche ist) nun einen hohen Wert für den Kunden hat und mehr kostet – das funktioniert nicht! Das gut hergestellte und preislich akzeptable Produkt ist nur eine logische Folge einer belastbaren Kundenbeziehung. Das ist der richtige Weg zu besseren Preisen (Bezugnehmend auf den Vertrieb!). Das Produkt ist, etwas provokativ ausgedrückt, der kleinste Teil im Nutzennetz des Kunden.

Der Betrieb – die Druckerei im Inneren

Selbst bestens aufgestellte und geschulte Verkaufsmitarbeiter stoßen an ihre Grenzen, wenn es im Betrieb mittelmäßig zugeht. Das Niveau von Außendienst und Technikpersonal “innen“ sollte gleich und auf gutem Level sein. Die Führungsriege und ein paar Fachkräfte sollten ermessen können, was ein erfolgreicher Vertrieb benötigt, um eine nachhaltige Kundenbeziehung aufzubauen. Der beste Verkauf ist machtlos und wird auf Zeit demotiviert, wenn Fehlerquote und Krankenstand der Kundenzufriedenheit entgegenstehen. Es ist nun mal unausweichlich, dass der Verkaufserfolg und der Zustand im Inneren der Druckerei in Korrelation stehen. Nichts ist unangenehmer wiederholt Reklamationsgespräche führen zu müssen deren Ursachen in Fehlerquote und mangelnder Planbarkeit bzw. mangelhafter Identifikation einzelner Mitarbeiter liegen.

Die Planbarkeit

Explizit in mehrstufigen Druckereien ist die Planbarkeit der Produktionsabläufe die Grundlage für ein gutes Kundenbeziehungsmanagement, einer hohen Kundenzufriedenheit und einem wertschätzenden Preisgefüge. Anzustreben ist, dass mehr als 85% der Aufträge wie geplant durch den Betrieb laufen. Eine (fast) perfekte Disposition ist das A und O eines effizienten Auftragsdurchlaufs. Die Disposition muss zwingend eine Stabsstelle sein die direkt der GL unterstellt ist. Ein gut geplanter Betrieb wirkt sich auf die intrinsische Motivation der sich positiv einbringenden Mitarbeiter aus. Im Kontext ist zu berücksichtigen, dass einige Druckereien in 3 Schichten laufen und Mitarbeiter assoziieren, dass der Laden ja voll ist und man sich nicht mehr anstrengen braucht. Gerade in 3- Schicht-Betrieben muss die Produktivität explizit auf den Prüfstand. Es müssen die Fragen gestellt werden: Was wäre, wenn wir eine um 20 % höhere Leistung an der Druckmaschine, der Falzmaschine, dem Klebebinder oder der Buchstraße hätten? Sind wir nur 3-Schichtig voll, weil die Ausstoßleistungen eher mittelmäßig sind?

Höhere Preise – Persönliche Identifikation

Kommt der Ruf nach höheren Preisen (meist zu spät) sollte der Ansatz zur Lösung des Problems nicht eindimensional mit einer mengenmäßigen Ausweitung der Verkaufsstunden einhergehen. Zuerst gilt es die Strukturen im Unternehmen sachlich zu bewerten. Dabei sind die Mitarbeiter der zentrale Punkt und damit spielen die Führungsfähigkeiten der Betriebs- und Abteilungsleiter eine wichtige Rolle. Deren Fähigkeiten sind auf dem Weg zu Optimierungen entscheidend. Die Qualitäten der Führungsriege stehen auch in Wechselwirkung mit der Führung durch die Geschäftsleitung.

Fazit: Bevor man den Ruf nach höheren Preisen aussendet, ist es Pflicht zunächst das Innere zu analysieren und gesichtete Veränderungen zügig umzusetzen. Am besten man macht Beides, holt mit effizienteren Strukturen aus dem Betrieb 15% mehr raus und setzt gleichzeitig eine Preiserhöhung um. Letzteres können Vertriebsmitarbeiter aber nur dann mit gutem Erfolg, wenn sie das Gefühl haben, dass im Inneren alles getan wurde was notwendig war.

Die 3K´s für Unternehmer und Führungskräfte

Druckereien, sofern sie nicht explizit etwas anbieten was kein anderer kann, haben das Problem der Abgrenzung zum Wettbewerb. Leider ist die Situation in der Druckindustrie so, dass “Viele das gleiche können“! Eine mögliche Auswirkung ist, dass der Preis zum Entscheidungskriterium wird. Da viele Druckereien sich dieses Reduzieren auf den Preis auf Dauer nicht leisten können, sind andere Wege zu beschreiten. Die Kraft, um am Markt bestehen zu können, muss von innen heraus entwickelt werden.

Die Mitarbeiter machen das Unternehmen aus

Die Leistungsbereitschaft und das Innovationsvermögen einer Mannschaft ist nur so gut, wie die Führung es zulässt bzw. gestaltet. Nur gut geführte Mitarbeiter sind bereit ihre Fähigkeiten in das Unternehmen einzubringen. Will eine Druckerei also ihre Marktposition verbessern ist ein objektiver Blick auf die Führungskultur und das vielgenannte Betriebsklima unausweichlich.                                                                                            Die Art der Führung ist nun mal entscheidend für den Umfang der Leistungsbereitstellung, der Fehlerquote und des Innovationsvermögens, welches bei strategischer Neupositionierung zwingend gebraucht wird. Nicht zu vergessen die Quote bei den krankheitsbedingten “Abmeldungen“ vom Betrieb. All diese, einer Druckerei nicht zuträglichen Verhaltensdefizite, können mit Disziplin und Verständnis für menschliches Verhalten in eine positive Richtung gelenkt werden. Bei den Überlegungen hinsichtlich einer Veränderung der Führungsinhalte sind die “Die 3K´s in der Führung“ eine Überlegung wert und gleichzeitig der Einstieg in eine strategische Führung,

Konfliktfähigkeit

Was erlebt eine Führungskraft nicht alles im täglichen Miteinander. Da ist Disziplin notwendig um einerseits deeskalierend und andererseits fördernd zu agieren. Führungskräfte haben oft eine Art “Stand-alone-Position“ und werden gerne als “Blitzableiter“ benutzt. Kommen seitens der Mitarbeiter unsachliche Kritiken oder sogar ins Persönliche gehende Angriffe sollten emotionale Reaktionen unterbleiben und mit sachlichen Aussagen geantwortet werden. Konfliktfähigkeit zeichnet sich dadurch aus, dass gerade emotional vorgetragene oder auch unsachliche Kritik eben nicht einfach abgewiegelt werden, sondern in einer Sachprüfung mündet. Deshalb nie so reagieren, wie der “Angreifer“ dies erwartet. Dann gilt es festzustellen, ob in der vorgetragenen Kritik nicht doch sachlich begründete Inhalte herausgearbeitet werden können. Es gilt deshalb das Motto: Jede Kritik muss auf sachliche (manchmal versteckte) Inhalte geprüft werden.

Menschen mit Führungsverantwortung sollten grundsätzlich in der Lage sein, einerseits nach Sachlichkeit filtern zu können und andererseits nicht die eigenen Befindlichkeiten vor die Interessen des Unternehmens zu stellen. Konflikte sind nicht durchgängig unter negativen Vorzeichen als Aufgabe zu betrachten. Eine fachlich hochwertige Mitarbeiterführung kann durchaus auch gesteuerte (provozierte) Konflikte beinhalten. Konflikte im positiven Sinne sind durchaus auch ein Bestandteil der Teambildung.

Eine sinnvolle Methode bei unsachlich vorgetragener Kritik ist, gerade zum aktuellen Zeitpunkt nicht darauf einzugehen. Das Gespräch für den nächsten Tag planen und sich vorbereiten. Insbesondere fachlich gute Mitarbeiter, die ein hohes Widerstandspotential haben, kann man über “geplante“ Konflikte beeinflussen.

Konfliktlösungskompetenz

Souveränität ist das Zauberwort! Die Kompetenz Konflikte zu lösen kann man erlernen und sollte kontinuierlich trainiert werden. Konfliktlösungskompetenz bedeutet, dass der Führende einerseits eine Grundsicherheit bei der Bewertung von aufkommenden Konflikten besitzt und andererseits mit gut ausgestatteter Empathie die Teilnehmer des jeweiligen Konfliktes gut einschätzen kann. Dazu gehört auch die Bewertung der situativen Befindlichkeit der Kontrahenten (Tagesform und Affinität zum Thema). Die Ursache von Aufgeregtheiten müssen ergründet und analysiert werden. Erst wenn das Ergebnis sichtbar wird kann man die Prioritäten festlegen und die Dringlichkeit einer zu suchenden Lösung einordnen. Dabei ist noch zu unterscheiden, ob es sich um einen Konflikt handelt, in dem die Führungskraft selbst involviert ist oder ob es um Streitschlichtung geht. Bestandteil der Konfliktlösungskompetenz ist die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen. Unternehmer oder Führungskräfte tun sich und dem Unternehmen langfristig keinen Gefallen, wenn sie meinen, schwelende Konflikte mit Mitarbeitern aussitzen zu können und damit letztendlich einer Entscheidung aus dem Weg gehen. Darunter leidet das Image der Führungskraft, der Mitarbeiter und die Belegschaft nimmt das als Schwäche wahr.

Kommunikation

Um eine Belegschaft zu entwickeln und damit die Marktposition zu stärken bedarf es neben der Fähigkeit Konflikte als Bestandteil der Unternehmensführung anzuerkennen, auch der Fähigkeit eine zielführende Kommunikation zu implementieren. Die Kommunikation ist das entscheidende Element, um Mitarbeiter zu zielorientiertem Verhalten zu begleiten, um dann eine intrinsische Motivation auszulösen. Anerkennung und Wertschätzung werden als Botschaft verbal und nonverbal transportiert. Die intrinsische Motivation beeinflusst Leistungsbereitstellung, Fehlerquote und Krankenstand und diese erreicht man nur über das Wohlfühlgefühl des Einzelnen. Je mehr man erreicht desto größer ist die Wahrscheinlichkeit über das Gruppenverhalten einen positiv dynamischen Effekt zu erzielen und dann entstehen Spitzenleistungen und Innovationskraft.                Die Kommunikationskultur muss vom Chef und den Führungsebenen mit Leben gefüllt werden.

Fazit: Es lohnt sich bei der Führung von Mitarbeitern überlegt und methodisch zu agieren. Diszipliniert und unter Zurückhaltung bei den Emotionen ist es gar nicht so schwierig eine gute Führungskraft oder ein sympathischer Chef zu sein. Es hilft, wenn man den Grundsatz berücksichtigt, dass die eigene Position nicht immer die richtige ist.

Auch der/die Beste will geführt werden

Vorab in eigener Sache: Die Besucherzahlen meines Blogs haben sich in den letzten zwei Jahren dynamisch entwickelt. Ich kann mich nur bedanken, dass seit dem Start nun mehr als 50.000 Besucher zu verzeichnen sind. Ich werde weiterhin mit meinen Beiträgen Impulse geben.

Herzlichen Dank!

Falsche Rücksichtnahme

Üblicherweise gibt es in der Druckindustrie, insbesondere in Familienbetrieben, immer wieder hervorstechende Facharbeiter, sowohl in der Technik als auch in AV, Kalkulation und Kundenbetreuung. Das sind dann innerhalb der Belegschaft Menschen mit sehr guten Fachkenntnissen bzw. dem Unternehmen einen Nutzen bringende Fähigkeiten. Das ist für die Druckerei ein nicht zu unterschätzender Vorteil. Ist die Druckerei inhabergeführt, möchte der Geschäftsführer auf solch eine Fachkompetenz nicht mehr verzichten. Verbunden mit der Fachkompetenz ist oft eine langjährige Betriebszugehörigkeit. Diese Konstellation birgt manchmal auch, dass man auf diesen Menschen eine falsch verstandene Rücksicht nimmt. Es wird alles getan, dass dieser Mensch sich wohlfühlt. Mitunter werden eigentlich notwendige Diskussionen aus eben dieser falschen Rücksichtnahme nicht geführt. Je nach Charaktereigenschaften zeigen sich bei herausragenden Mitarbeitern manchmal auch negative Seiten im täglichen Miteinander.

Der klare Blick

In der Regel ist sich der gute Facharbeiter seines Könnens bewusst und leitet daraus u. U. einen individuellen Status ab. Wichtig für den Unternehmer ist, dass letztendlich auch der gute Facharbeiter ein Arbeitnehmer ist und somit manchmal eine subjektive, von den betrieblichen Interessen abweichende Sichtweise hat. Unternehmer und Arbeitnehmer haben natürlich unterschiedliche Interessenslagen das ist legitim wie auch richtig. Dies muss das bei der Bewertung, wie wertvoll jemand im Betrieb wirklich ist, berücksichtigt werden. Hinzu kommt auf welchem Niveau sich die anderen Facharbeiter der Druckerei befinden. Erst damit kann man die Frage beantworten auf welchem Level sich der herausragende Facharbeiter denn wirklich befindet. Ist er der “Einäugige unter den Blinden“ oder befindet sich das ganze Team um ihn herum schon auf hohem Durchschnittsniveau. Erst wenn das klar herausgearbeitet wurde ist auch eine dem Unternehmen dienliche Führung zu erbringen.

Innenverhältnis Chef zu guter Fachkraft 

Bestimmt der gute Facharbeiter seinen Status etwas verklärt und leitet daraus eigene definierte Freiräume ab, dann läuft es in die falsche Richtung. Man kann davon ausgehen, dass weniger das Wohl des Betriebes die Motivation des Handelns ist, als vielmehr die Befriedigung des eigenen Egos. Da werden Königreiche aufgebaut und der Chef steht mehr als einmal vor der Frage, ob er sich mit dem “starken Mitarbeiter“ anlegen soll. Eine latent sich aufbauende Unzufriedenheit ist die Folge. Herausragende Mitarbeiter sind für manchen Druckereiunternehmer manchmal ein Segen aber manchmal auch ein Fluch. Auf jeden Fall ist in solchen Fällen für manche Ideen vom Chef schnell das Ende der Fahnenstange erreicht und die Idee verschwindet wieder in der Schublade.

Die gute Fachkraft wird belohnt

In manchen Druckereien bekommen sehr gute Facharbeiter eine Chance zum “Aufstieg“. Man geht, ohne wirklich zu prüfen, davon aus, dass der gute Facharbeiter an der Druckmaschine auch ein guter Sachbearbeiter oder Kundenbetreuer ist. Es wird ausgeblendet, dass das eine mit dem anderen nur peripher etwas zu tun hat. Wenn der Mitarbeiter ein guter zuverlässig arbeitender Facharbeiter ist, reißt man zunächst in der Technik ein Loch. Das ist eine Schwächung der Leistungskraft einer Druckerei. Sobald abzusehen ist, dass ein guter Mitarbeiter nach Höherem strebt muss ein Ausstiegsplan gemacht werden. Es muss entweder mit Neueinstellung oder mittels Förderung in der bestehenden Mannschaft Ersatz herangezogen werden.

Die gute Fachkraft und ihr Königreich

In vielen Druckereien trifft man immer wieder auf einzelne Personen, die bei dem was sie tun, besonders gut sind. Sie verstehen ihr Handwerk, ob das nun als Drucker, Buchbinder, Sachbearbeiter oder Kalkulator ist. Dem Unternehmensziel ist es aber nicht dienlich, wenn diese Fertigkeit oder Fähigkeit dazu eingesetzt wird sich ein eigenes Königreich zu schaffen. Da kann es dann schon mal vorkommen, dass der Chef mit Änderungswünschen auf Granit beißt. Das ist für den Chef eine latent belastende Situation. Einerseits will er die perfekte Mitarbeit bei der Umsetzung der Aufträge, andererseits hätte er gerne, dass der gute Mitarbeiter ihn entsprechend respektiert und die betrieblichen Regeln auch von demselben eingehalten werden. Vor diesem Hintergrund sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass betriebliche Regeln nie aus emotionalem Anlass heraus erstellt werden dürfen. Ist der Status “Königreich“ erst mal erreicht kostet es unheimlich viel Disziplin und Energie, um das Königreich wieder aufzulösen. Mit dem Dilemma ist es für den Chef sehr schwer, echte und authentische Wertschätzung anzubringen.

Führung von guten Fachkräften

Wer gute Mitarbeiter adäquat und zielorientiert führen kann, dem fällt das Führen von weniger guten Mitarbeitern um einiges leichter. Wo es bei Mitarbeitern aus dem mittleren Bereich mitunter ausreicht, sozusagen Anweisungen oder Vorgaben zu machen, möchte der Mitarbeiter, welcher sich seiner Leistungsbereitstellung bewusst ist, schon etwas mehr Hintergrundwissen haben. Er will die Sinnhaftigkeit von Entscheidungen erkennen können. Auch wollen gute Mitarbeiter, sofern sie zu dem Unternehmen loyal stehen, den Nutzen für das Unternehmen erkennen. Ausgeglichene gute Arbeitnehmer brauchen kein “tätscheln“, sondern Kommunikation auf Augenhöhe.  Sinnvoll ist immer ein frühes Einbinden bei Strukturveränderungen oder Korrekturen des Geschäftsfeldes.  Wichtig ist der Grundsatz: Keine Verbrüderung zwischen Chef und gutem Mitarbeiter (unterschiedliche Interessenslagen), eher eine “Partnerschaft“. Eine zielorientierte Distanz ist angebracht und es muss klar sein, wer der Chef ist. Trotzdem ist mit einem guten Mitarbeiter (im Sinne von herausragend) ein partnerschaftliches Miteinander anzustreben. Das Fundament: Wertschätzung bei sehr guten Facharbeitern geht nicht ohne Regeln! Es ist Aufgabe des Vorgesetzten oder des Chefs darüber zu wachen, dass diese Regeln eingehalten werden und es darf keine Ausnahmen geben!! Es kann deswegen zu einem latenten “Kräftemessen“ in positivem Sinn, kommen. Das ist per se nicht verkehrt und fördert beide Parteien. Die Herausforderung besteht also darin, die guten Fähigkeiten und Fertigkeiten zum Einsatz für das Unternehmen zu bekommen und die Defizite mittels adäquater Führung zu kompensieren.

Fazit: Der Beste ist nicht zwangsläufig gut für das Unternehmen. Wenn Königreiche von sehr guten Mitarbeitern installiert werden liegt die Verantwortung beim Chef, bzw. dem Führenden. Der Chef sollte zumindest der informelle Führer sein!