Zu berücksichtigen bei Bewerbungsphasen

Vor zwei Jahren kam ein Beitrag auf Focus online der sich mit dem Inhalt eines Interviews mit einer Expertin (Die Schweizer Ökonomin und Havard Professorin Iris Bohnet) zum Thema Bewerbergespräche, befasste. Die These, dass in 10 Jahren die Bewerberauswahl nach Algorithmen erfolgt und das klassische Bewerbergespräch obsolet sei, ist m. E. sehr gewagt und trifft mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit, wenn überhaupt, nur auf Unternehmen mit Konzernstrukturen zu. Die Mehrheit der Arbeitsplätze befinden sich jedoch im Mittelstand und im Handwerksbereich. Zugrunde gelegt sind hier Unternehmensgrößen bis 150 Mitarbeitern. In Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten führt der Inhaber meist selbst seine Mitarbeiter. Allenfalls gibt es einen Betriebsleiter und zwei oder drei Abteilungsleiter. Diese zweite und dritte Führungsebene ist in der Regel unter starker Beeinflussung des Inhabers.

Irrtum 1

Häufig verbindet der Unternehmer die Führungsposition von Mitarbeitern mit einer positiven Fähigkeit Bewerbungsgespräche im Sinne des Unternehmensziels führen zu können. Auch die Auswahlfähigkeit wird nach der Position, die jemand innehat, ungefragt zugeordnet. Eine Bewerberauswahl zu inspizieren und die “Perlen herauszufinden“ wird in der Regel nicht im Studium (ausgenommen Pädagogik und Psychologie u. ä.) vermittelt. Gerade in heutigen Zeiten (Work Life Balance) sind die Aussagenzuverlässigkeit der Bewerbungsunterlagen fast sekundär. Die Inhalte von Bewerbungsunterlagen sind nur ein grobes Gerüst, was eben noch nicht heißt, dass dieses Gerüst auch zu dem jeweiligen Haus passt.

Irrtum 2

Alle Vorgänge in einem Unternehmen, welche im Zusammenhang mit Menschen stehen, können im Kontext der Persönlichkeitsstruktur des Inhabers oder Vorgesetzten, nur unzureichend algorithmisch erfasst, respektive ausgewertet werden. In den Unternehmen unterhalb der Konzerne, sind gänzlich andere Fähigkeiten und Eigenschaften gefordert. Da ist im Bewerbungsgespräch genau das Bauchgefühl eines der wichtigsten Entscheidungsparameter. Gefühle lassen sich nur bedingt algorithmisch abbilden. Es sind die “Zwischentöne“, die entscheidend für eine erfolgreiche Einstellung sein können.

Irrtum 3

Assessmentverfahren (algorithmisch oder nicht) bieten nicht die Gewähr, dass man die Besten bekommt. Wäre diese Aussage falsch, würde es kaum mehr Bewegung im Recruiting geben. Sicher ist mit Algorithmen präzise herauszufiltern, welcher Bewerber die passendsten fachlichen Fähigkeiten mitbringt. Bis zu einem gewissen Grad lassen sich die Soft Skills gut erfassen. Allein eine passende Teamfähigkeit zu dem vorhandenen Team, in das er integriert werden soll, ist, ohne tiefgehende und im Dialog, zu eruierende Kenntnisse, kaum erfolgreich herauszufinden. Das heißt: Es bedarf grundlegender Fähigkeiten, ein bestehendes Team zu analysieren, um danach die passenden Soft Skills bei den Bewerbern zu finden.

Irrtum 4

Der Mensch als Teammitglied mit all seinen Facetten, hat gute und weniger gute Tage. Da gibt es sowohl interne als auch externe Einflussfaktoren, die das Verhalten, die Dialogfähigkeit und z. B. die Konfliktlösungskompetenz bestimmen. Nach nicht verifizierten Angaben im Netz, trifft der Mensch im Alltag etwa 20.000 (in Worten zwanzigtausend) Entscheidungen täglich. Für einen Unternehmer sind es je nach Betriebs- und persönlicher Führungsstruktur, sicher an manchen Tagen einige mehr. Ebenso gilt dies für Führungskräfte, die die Teams führen. Diese Gegebenheiten sind höchst komplex zu betrachten und können in der Regel auch nicht mit Null und Eins allein erfolgreich im Recruiting angewandt werden.

Sind klassische Bewerbergespräche veraltet?

Ja und Nein! Das Führen von Bewerbergesprächen unterliegt einer kontinuierlichen Wandlung.

Das bedeutet, heute ist ein Bewerbungsgespräch im Stil der 80er oder 90er Jahre geführt, kaum zielführend und wird kaum erfolgreich sein. Insbesondere wenn die Bewerber jünger als 40 Jahre sind. Aus den heutigen Bewerbungsunterlagen kann man vielleicht 30% – 40% an Entscheidungsparametern entnehmen. Der größte Anteil an Entscheidungshilfen ist mit den Fragen verbunden, die der Gesprächsführer vorbereitet hat. Diese Fragen sind weniger mit den fachlichen Fähigkeiten verbunden, sondern sind dafür da, möglichst viel von dem Bewerber zu erfahren. Sie stehen im Kontext all der Gegebenheiten, die in dem Team, in welches der Bewerber kommen soll, vorhanden sind. Es ist wichtiger, dass das Team nach dem Neuzugang zumindest genauso gut harmoniert, bzw. so gute Teamergebnisse erbringt, wir vorher auch. Wenn die Neubesetzung dazu gedacht ist, dass ein Teamführer gebraucht wird, sind die fachlichen Fähigkeiten fast sekundär.

Bewerbungsunterlagen genügen den Formalien und lassen in den seltensten Fällen sichere Rückschlüsse auf die Soft Skills des Bewerbers zu. Allenfalls ist es vielleicht noch die Unterschrift.

Die Angaben sind auf Papier und Papier ist geduldig. Es ist völlig legal und menschlich, dass Bewerber sich im besten Licht darstellen. Gute Anschreiben, die den Bewerbungsunterlagen beigefügt sind, kann sich jeder aus dem Internet besorgen. Arbeitszeugnisse sind mittlerweile kaum mehr als Entscheidungsgrundlage heranzuziehen. Da haben Gewerkschaften und das Arbeitsrecht ganze Arbeit geleistet. Ein gutes Mittel unvoreingenommen in ein Bewerbungsgespräch zu gehen ist, Zeugnisse vorher gar nicht zu lesen. Nach dem Erstgespräch kann man die Aussagen anhand der Arbeitszeugnisse bewerten und das Ergebnis dann als eine der Entscheidungsgrundlagen heranziehen.

Die Vorbereitung auf ein Bewerbergespräch ist das A und O, um eine im Sinne des Unternehmens, erfolgreiche Entscheidung zu treffen. Nur der ausführliche und geführte Dialog mit Kandidaten, bringt Erkenntnisse, die dann im Abgleich mit den Fakten vor Ort zu einer guten und sinnvollen Auswahl führen. Zusammengefasst ist der Aussage der Harvard Professorin Iris Bohnet zumindest zum großen Teil zu widersprechen. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass die meisten Arbeitsplätze eben nicht in Konzernen angesiedelt sind. Im Konzern kann eine “Niete“ leichter unentdeckt unterkommen als im 20 Mann-Betrieb. Oder anders ausgedrückt: Dass klassische Bewerbungsgespräch im modifizierten Gewandt, hat auch in 10 Jahren noch Bestand und ist unerlässlich.

Menschen sollten mit Menschen sprechen und die Vorzüge der Evolution des Menschen, im Sinne einer guten Entscheidung für den Erfolg des Unternehmens, nutzen.

Das Bild im Kopf Oft erzeugen die Inhalte der Bewerbungsunterlagen ein Bild im Kopf. Man kann ja lesen und somit ist auch eine zielsichere Bewertung umsetzbar, denkt man. Es folgt u. U., dass der Bewerber bereits vor dem ersten Zusammentreffen, sozusagen schon eingestellt ist. Für den Bewerber, der gute Unterlagen abliefert ein unschätzbarer Vorteil. Weil in solchen Fällen eine neutrale Dialogführung fast nicht mehr möglich ist. Und das ist die größte Falle, in man als Unternehmen tappen kann.

Fazit: Bewerbungsunterlagen in vollem Umfang vor dem Erstgespräch sichten, kann nachteilig sein. Die Reihenfolge wäre demnach nicht, den größten Teil der Bewerbungsunterlagen vor dem Erstgespräch zu lesen, sondern nach dem Gespräch analysieren, ob der Inhalt der Unterlagen zu dem Menschen passt.

Positive Energien durch Eigenmotivation

Ein immer aktuelles Thema ist die Motivation der Beschäftigten. Leider geschieht das Bewerten, welcher Mitarbeiter gut oder weniger gut motiviert ist, in der Regel wenig objektiv. Die subjektive Bewertung basiert auf Lebens- und Führungserfahrung. Wichtig sind Bewertungsregeln, verbunden mit methodischem Vorgehen bei der Führung von Menschen im Betrieb. Alles vernetzt mit dem Erreichen der Unternehmensziele.

Insbesondere in kleineren Unternehmen sind die Bewertungskriterien, wer zurzeit gut motiviert ist, subjektiv und mitunter von der aktuellen “Tagesform“ des/der Bewertenden abhängig.

An dieser Stelle sei ein Zitat von Goethe eingefügt: „Wer die Menschen behandelt, wie sie sind, macht sie schlechter. Wer sie aber behandelt, wie sie sein könnten, macht sie besser.“ Motivieren ist eine Kernaufgabe der Führungskräfte, welche leider nur unzureichend an den Hochschulen vermittelt werden kann. Genau genommen kann man bei jungen Führungskräften in KMU-Betrieben bestimmte Wissensfaktoren aus Psychologie und Pädagogik hinsichtlich einer zielführenden Mitarbeiterführung kaum erwarten. Sicher gibt es in größeren Unternehmen mit Konzernstrukturen entsprechende Fachkräfte, die eine Motivationskultur in Gang halten.

Taktische Zuwendung schadet dem Unternehmensziel

In einer nicht zu unterschätzenden Zahl von Klein- und Mittelbetrieben ist der Begriff „Motivation“ fast ein Fremdwort. I. d. R. wird er situativ und falsch verstanden umgesetzt. Schnell wird im Jahres- oder Kritikgespräch mit Mitarbeitern die ultimative Forderung, jetzt endlich etwas motivierter an die Sache ran zu gehen, ausgesprochen. Wohl vergessend, dass der Sender (Kritiker) für den aktuellen Stand auf der Motivationsskala verantwortlich ist. Die Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter außer Acht lassend, werden in Einzelgesprächen, die im Tagesablauf immer wieder stattfinden, versteckte “Drohungen“ und “Unterstellungen“ ausgesprochen oder indirekte Vorwürfe gemacht. Sicher in den häufigsten Situationen unbewusst und keineswegs in schlechter Absicht. Meist sind es verbale Unachtsamkeiten, die in eine negative Motivationsspirale führen. Völlig unterschätzt wird dabei die Nachhaltigkeit hinsichtlich der mittel- und langfristigen Auswirkung. Noch stärkere Auswirkungen haben direkt ausgesprochene Drohungen oder Unterstellungen. Da gibt es den durchaus bekannten Satz: „Wenn Sie weiterhin so  wenig Leistung erbringen, muss ich mir überlegen, was ich mit Ihnen mache“ –oder so ähnlich. Hier sind gleich mehrere Demotivationsfaktoren (vermeintlich konstruktiv gemeint) untergebracht. Vielerorts zu beobachten ist die Unsitte einer “taktischen“ Zuwendung und damit Bevorteilung einzelner Personen. Meist nur vermeintlich, glaubt der “Gönner“, dadurch bessere Leistungen zu bekommen. In vielen Fällen reicht es dem Gebenden, wenn der Mitarbeiter zum persönlichen Glanz beiträgt. Demnach, genau betrachtet, nicht den Unternehmenserfolg im Blick hat, sondern nur das individuelle Vorwärtskommen.

Ein weiteres veraltetes Motivationsmodul ist Geld oder geldwerte Vorteile. Viele Erhebungen zeigen seit Jahren auf, das in der Zufriedenheitsskala das Monetäre eben nicht die ersten Plätze belegt. Geld ist ein sehr kurzfristiger Motivator und kann u. U. zu einer konterkarierten Entwicklung führen. Eine negative Entwicklung korreliert aber sehr stark mit der Persönlichkeit betroffener Personen.

Eigenmotivation ist die einzig richtige

In einem Satz zusammengefasst: Gestalten Sie als Unternehmer oder Führungskraft die Wege zur intrinsischen Motivation, dann haben Sie Bestleistung von Teams und kaum Energieaufwand für Motivation. Sie müssen weniger dafür tun, weil der Prozess sich eigendynamisch vollzieht. Bitte daran denken: Erst die Arbeit, dann das Vergnügen! In größeren Unternehmen sind es die Betriebs- und Abteilungsleiter, die als erstes die Funktion von Multiplikatoren übernehmen müssen. Diese Menschen brauchen, um diese Aufgabe erfüllen zu können, Schulung und praktische Unterweisung. Begleitung aus der Praxis für die Praxis. Eben das, was an Hochschulen nur bedingt einfließen kann. Das Schaffen einer Motivationskultur und damit verbunden eine selbstläuferische Entwicklung, bedingt eine Analyse der Persönlichkeiten. Mit empathischer Grundhaltung müssen Dinge wie Befindlichkeiten, persönliche Stärken und Schwächen, etc. erfasst und eingeordnet werden.

Dann muss eine Art Anamnese der Fähigkeiten und Fertigkeiten im Kontext der Aufgabenstellung einerseits, sowie die eventuelle Rangfolge im Team (wenn möglich) herausgearbeitet werden. Das muss nicht schriftlich sein. Auch gedanklich lässt sich nach dem Erfassen der Gegebenheiten, eine Person recht schnell zuordnen. Zuordnen im Sinne einer Symbiose von Zufriedenheit beim Mitarbeiter und dem Nutzen für das Unternehmen.

Wichtiger Hinweis: Bitte die 70%/100%-Regel beachten! Das bedeutet, dass für einen Mitarbeiter, der nur 70% leisten kann, dies aus dessen subjektiven Sicht aber wie 100% sind. Der Vergleich eines 70%ers mit einem 100%er, entspricht einem Vergleich von Äpfel mit Birnen.

Nach der Analyse folgt die Gestaltung der Kommunikationsstruktur im Unternehmen. In diesem Stadium befindet man sich bereits über dem Fundament. Der Hausbau beginnt. Die Kommunikationsstruktur ist passend zum Umfeld zu aufzubauen. Es ist von großer Bedeutung aus welcher Region der Mensch kommt und wie einerseits die Mentalität ist und andererseits wie das bisherige Arbeitsumfeld (Kollegen, Vorgesetzter, Gruppenzwänge, etc.) war. Mit dem Einstieg in die Kommunikationsgestaltung erfolgt zwangsläufig (bei positiver Gestaltung) die Phase der Wertschätzungskultur. Danach erreicht man auch die intrinsische Motivation. Also eine Motivation, die von innen heraus erfolgt und man benötigt in Folge immer nur etwas Benzin für den Motivationsmotor.

Eigentlich ist es wie beim Kundenbeziehungsmanagement, je größer der nachhaltige Nutzen für den Mitarbeiter, desto wahrscheinlicher ein Nutzen für das Unternehmen. Der Prozess muss kontinuierlich mit Unterweisung und Begleitung peripher gelenkt werden.

Fazit: Eine Gestaltung der Mitarbeiterführung kostet Zeit und Geld. Diese Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter führt zu dynamischen Prozessen, an deren Ende eine Reduktion von Konfliktpotentialen steht. Die Abwesenheits- und die Fehlerquote werden geringer. Das Miteinander (auch zwischen Mannschaft und Vorgesetzten) wird homogener und damit zielführend.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, ist eine adäquate Mitarbeiterführung ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg. In kleineren Betrieben fallen alle Aufgaben dem Inhaber oder Geschäftsführer zu. Da heißt es, sich selbst eine Struktur zu geben, eine “neutrale“ Position zu finden und sich dem Mitarbeiter als Mensch zuwenden.

Aufgabenstellung für die Nachfolge in Druckereiunternehmen

Ähnlich dem Staffellauf beim Leichtathletikwettkampf ist der Zeitpunkt der Übergabe des Geschäftsbetriebes bzw. die alleinige Geschäftsführung, elementar wichtig. Dieser Zeitpunkt muss präzise gestaltet und die Befähigung des “Übernehmers“ entsprechend vorbereitet werden.

Überlegung zu einer Nachfolgevorbereitung

Weniger wichtig sind das Datum und die Uhrzeit! Blickt man zum Wettkampfstadion sind bei der Übergabe des Staffelholzes einige Parameter (zumindest dem Trainer) bestens bekannt und taktisch sinnvoll berücksichtigt. Es sind z. B., die Beschaffenheit des Bodens, die Umgebungstemperatur, das Schuhwerk, die allgemeine Konstitution des Läufers, die Sprintfähigkeiten am Start und die Kondition für die letzten 50 Meter, die Tagesform mit der Resilienz unter Wettkampfbedingungen und speziell beim engen Zieleinlauf, die psychischen Belastungsgrenzen, die Erfahrung zum Thema “Einschätzungsvermögen in die eigene Leistungsfähigkeit“ und anderes mehr. Überträgt man das auf die vorausschauend zu gestaltende Unternehmernachfolge ist erkennbar, dass vor der Übergabe der Verantwortung an die Nachfolger aus dem Familienkreis, einiges im Vorfeld an Arbeit zu erbringen ist. In vielen Fällen ist es gängige Praxis, dass Nachfolger gar nicht großartig gefragt werden, ob sie das wollen. Es ergibt sich in vielen Fällen von ganz alleine. Im familiären Kreis sprechen die Familienmitglieder mal mehr und mal weniger über das Tagesgeschäft im Unternehmen. Da zeigt sich für den Inhaber vermeintlich sehr gut, wer Interesse an den Geschehnissen des Tagesgeschäftes hat. Diejenige oder derjenige, der weniger bis kein Interesse zeigt, eignet sich dann eben weniger für eine Staffelübergabe. Bei allen, die ein Interesse bekunden, ist die Bewertung klar, dass sind dann potenzielle Nachfolger!

Das beruhigt und blendet allerdings auch ein wenig. Die Last der Nachfolgeregelung wird geringer. Meist wird die Tatsache zurückgedrängt, dass ein Heranwachsender die Aufgabe noch gar nicht erfassen, geschweige denn, bewerten kann. Eventuelle Zweifel werden meist dadurch pulverisiert, dass man den Nachfolger oder die Nachfolgerin in guter Absicht zum Studium schickt. Der Nachfolger oder die Nachfolgerin verfügen nicht über die langjährigen Erfahrungen der Eltern, die das Geschäft u. U. mehr aus dem Bauch heraus aber über Jahrzehnte erfolgreich betreiben. Die “Alten” wissen meist, wie der Hase läuft und wie sie bestimmte Entwicklungen bewerten müssen, um erfolgreich zu sein. Allerdings ist auch wenig bestreitbar, dass Erfahrung und Gelassenheit zwar im Alter zunehmen, aber die Lust auf Risiken und Innovationen wird i. d. R. geringer. Genau letzteres führt aber zu Stagnation und Unterlassung. Unternehmer sein ist das Gegenteil von Unterlassen! Hier ist zum Wohle des Unternehmens seitens des Inhabers eine Verpflichtung, frühzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen. Es gilt, frühzeitig die Familienmitglieder in Entscheidungsprozesse einzubinden.

Manche haben subjektiv und latent über längere Zeit die Meinung, dass ein “fließender“ Einzug in das Unternehmen ja genügend “learning by doing“-Situationen mit sich bringt und der zukünftige Geschäftsführer ausreichend partizipieren kann. Das ist nur zum Teil richtig!

Junge Menschen (insbesondere Familienmitglieder aus der Unternehmerfamilie) haben meist einen sehr schweren Stand. Sie befinden sich, je nach der vorgegebenen Position, in einem permanenten unsicheren Status. Sie sind auf der einen Seite Angestellte und andererseits aber auch Mitglied der Unternehmerfamilie. Je nach persönlichen Stärken oder Schwächen ist der eine oder andere von Anfang an überfordert. Umfangreicher werden die Unsicherheiten, wenn der Inhaber die Führung der Mitarbeiter auf sich polarisiert hat und die Strukturen hierarchisch geprägt sind. Das stellt große Anforderungen an Ausgeglichenheit und Dialogfähigkeit an den Nachfolgekandidaten. Um die individuellen Gegebenheiten im Betrieb bewältigen zu können, ist eine Struktur bei der Einführung von Nachfolgern sehr sinnvoll.

Erfahrene Inhaber, die selbst das Unternehmen führen, entscheiden häufig nach Bauchgefühl. Der Umgang mit betriebswirtschaftlichen Themen, die in heutiger Zeit zur Unternehmensführung unabdingbar sind, braucht er weniger. Er kennt seine Personalkostenquote, die Rohertragsquote und die wahrscheinlichen Ergebnisse aus dem Geschäftsbetrieb sehr gut. Genau diese Altersvorteile hat ein junger Nachfolger eben nicht. Außerdem ist ab einer gewissen Unternehmensgröße ein strukturierter Umgang mit Kennzahlen zur Budgetierung zeitgemäß und sinnvoll. Für den Nachwuchsunternehmer ist der flüssige Umgang mit Betriebskennzahlen allerdings eine Hilfe zur Strukturierung. Die Prozesse erscheinen zumindest beherrschbarer. Das kompensiert wiederum Unsicherheiten, die aus mangelnder Erfahrung erwachsen.

Ein Unternehmen zu führen ist eine komplexe Aufgabe, die mit dem Absolvieren eines Studiums allein, nur unzureichend zu bewältigen ist. Es sind eine ganze Menge an Fähigkeiten, die zum Anforderungsprofil eines Nachwuchsunternehmers gehören. Es gibt auch einen signifikanten Unterschied zwischen einer Neugründung eines Unternehmens und dem Nachwachsen in das Aufgabenfeld eines Geschäftsführers in bestehenden Familienunternehmen. Befindet sich das Unternehmen bereits in der dritten oder mehr Generation, potenzieren sich die Anforderungen. In solchen Unternehmen gibt es in der Regel tief verwurzelte Strukturen, die nur schwer aufzubrechen sind. Da benötigt ein Kandidat schon eine gut fundierte Fähigkeit der Kommunikation um bestimmte Dinge im Dialog überzeugend zu beeinflussen.

Der Vorteil der jungen Wilden

Der Vorteil der “Jungen Wilden“ liegt im Innovationsvermögen und der Lust auf Veränderung, bzw. auf die Umsetzung eigener Ideen. Betriebe, die über längere Zeit von mehr als 55-jährigen Inhabern geführt werden, zeigen in der Regel “Verkrustungen“ (nicht zwangsläufig negativ), welche nur durch neuen Schwung aufgebrochen werden können. Es sind meist nicht die technische Ausstattung, sondern eher die Strukturen bei der Organisation im Büro (Marketing, Verkauf, Außendarstellung, Angebotswesen, Arbeitsvorbereitung, etc.) und der Prozessabläufe in der Technik. Was über Jahre unverändert wurde, wird als gegeben hingenommen.

Junge Menschen, die in einen “statisch“ laufenden Betrieb hineinkommen, blicken mit ganz anderen Augen auf das Geschehen im Betrieb. Da werden unlogisch scheinende Abläufe oder Organisationsgebilde schnell sichtbar. Die “Jungen“ entwickeln zügig “Adleraugen“ für unlogisches Handeln im Unternehmen. Das ist eine Stärke der “Jungen“! Man hat es ja, “nicht selbst“ gestaltet und damit gefühlt auch nicht zu verantworten (im positiven Sinn). Dieser positive Auslöser ist nutzenbringend für das Unternehmen. Das ist die Prämisse, dem Nachfolger einen Gestaltungs- und Handlungsspielraum einzuräumen. Allerdings mit ausgleichender Begleitung (Prinzip Auswuchtgewicht).

Die Begleitung

Die zu bewältigenden Aufgaben bei der Begleitung eines Nachfolgers beinhaltet mehrere Aspekte. Primär ist es eine Sicherungsfunktion. Sofern eine grundsätzliche Befähigung vorher geprüft und bestätigt ist, gilt es mit sinnvollem und zielführendem Dialog den “Jungen“ in seine Aufgabe hineinwachsen zu lassen. Möglichst keine Vorgaben machen, sondern im Zuge der Führung des Kandidaten, ihn selbst seine Ziele formulieren zu lassen. Insbesondere sollten Vorschläge oder Ausführungen nicht abwertend beleuchtet werden. Das Motto ist, es gibt keine dummen Fragen, sondern nur dumme Antworten! Hinzu kommt noch die Doppelrolle für Inhaber, dass sie zu den eigenen Kindern hin einerseits eine Elternrolle und andererseits eine Vorgesetzten- und Ausbilderrolle haben. Da sind zwei Strömungen zu beobachten: Die einen betrachten ihren Familiennachwuchs so als wenn sie in einen Spiegel schauen und andere stellen so hohe Anforderungen, die die Kinder dann nicht erfüllen können oder (manchmal sinnvollerweise) sogar nicht erfüllen wollen. Der Widerstand wird dann gefestigt, wenn der ausgesuchte Nachfolger mit gegebenen Strukturen nicht einverstanden ist und dies aber auch nicht ändern darf.

Sinnvolle Wege

Frühzeitige Implementierung eines “Familienrates“, in dessen Runde mittel- und langfristige Entscheidungen, die das Unternehmen betreffen, besprochen und verabschiedet werden. Der Zeitpunkt ein solches Entscheidungsgremium einzurichten kann schon einige Zeit vor einer Staffelübergabe sein. Weiterhin ist es sinnvoll, Nachwuchsunternehmer in Familienunternehmen von einem externen Menschen begleiten zu lassen. Dieser hat dann einerseits eine Ausbildungsfunktion und andererseits ist er der Puffer zwischen Eltern und Kind. Das Motto ist hier: Wenn zwei das gleiche sagen, kommt es u. U. jeweils an anderer Stelle, unterschiedlich an. Die Kommunikation zwischen Eltern und den Kindern ist nun mal eine andere als zwischen Geschäftsführer und dem Kind im Angestelltenverhältnis. Da werden Botschaften im Dialog ganz anders interpretiert! Die Verantwortung und die Entscheidung für einen positiven Nachwuchsprozess liegen beim Inhaber.

Fazit: Es ist von untergeordneter Bedeutung, was der Unternehmer gerne hätte.Wichtig ist ein Eruieren, welches Potential zu Verfügung steht. Um das herauszubekommen ist ein frühzeitiges Einbinden in Entscheidungsprozesse und Freiheiten für autarkes Wirken, ein sinnvolles Vorgehen

Druckereiunternehmer in schwierigen Zeiten

Die Druckindustrie befindet sich seit Jahren kontinuierlich in Veränderungsprozessen und mit Corona in einer geradezu spektakulären Ausnahmesituation. Die Mehrheit der Beschäftigten ist laut dem Verband in Betrieben mit 20 bis 249 Mitarbeitern zuzuordnen. In nicht unerheblichem Maß dürften dies Betriebe sein, die von den Inhabern selbst geführt werden. Meist historisch gewachsen und seit mehreren Generationen im Familienbesitz. Das Tagesgeschäft bedingt, dass in der Regel wenig Zeit für präventive Maßnahmen hinsichtlich der Gestaltung der Arbeit am Unternehmen aufgewendet wird. Aktivitäten, die dann erst zum Einsatz kommen, wenn der Geschäftsbetrieb Dellen aufweist, sind unter dem Erfolgsdruck häufig nur teilstrukturiert. Die Ursachen für Dellen im Geschäftsbetrieb sind facettenreich, wie z. B.: Das Wegbrechen von Kunden, wenig Ausprägung für ein Neukundengeschäft, Durchschnittlichkeit bei der Außenwahrnehmung, hohe Vergleichbarkeit im Wettbewerb, zu geringe Produktivität, zu hohe Kostenstruktur, zu hohe Altersstruktur, nicht ausreichende Leistungskennziffern um adäquate Angebote zu erstellen, u. a. m.. Also alles in allem eine Vielzahl von Einflussfaktoren, welche vielfältige und professionelle Aktivitäten erforderlich machen. Ein Trainingsprogramm für diese Aufgabenbewältigung gab es für die meisten Inhaber bisher noch nicht und somit sind die Fähigkeiten für ein situatives Krisenmanagement nur unzureichend ausgeprägt.

Die Familie

Nicht nur Mitarbeiter, nein, auch Chef´s haben Familien. Es ist häufig ein akrobatischer Spagat, den der Druckereiinhaber in seinem Inneren vollführen muss. Die tägliche Auseinandersetzung mit den Themen Beschäftigungsgrad, Nutzungsgrad, Kundensuche, Mitarbeitergespräche, Reklamationen, Abstimmung an der Maschine usw., sind Höchstleistungen, die erbracht werden wollen. Die Verpflichtungen gegenüber der Familie werden dann häufig dem Tagesgeschäft untergeordnet. Das führt unter Umständen zu einem latenten Stresslevel und nimmt bremsenden Einfluss auf die Gesamtverfassung des Unternehmers als Mensch.

Die Wichtigkeit der Ausgeglichenheit

Unternehmersein und die Verantwortung sowohl für die eigene Existenz als auch die der Mitarbeiter gut zu bewältigen, bedarf der inneren Ausgeglichenheit. Zu viele Spannungsfelder können das Bewertungs- und Urteilsvermögen beeinträchtigen. Als Getriebener kann man nicht zukunftsfähig am Unternehmen arbeiten. Bei nicht ausgeglichener innerer Bilanz leidet der klare Blick auf eine zukunftssichernde Unternehmensplanung. Man verstrickt sich in Kleinigkeiten und genau genommen auch in Nebensächlichkeiten. Nicht zustande kommende Ausgeglichenheit führt mitunter in eine geistige und körperliche Abwärtsspirale. Hilfe von außen ist da eine sinnstiftende Perspektive.

Austausch

Mit diesem Begriff verbindet sich zunächst einmal Kommunikation mit Einzelpersonen im Dialog oder in Gruppengesprächen. Es ist schon eine richtige Richtung, wenn der Austausch mit anderen Unternehmern erfolgt. Setzt sich diese Austauschgruppe allerdings aus Menschen zusammen, die die gleichen Problemfälle und ähnlich gelagerte Lösungskompetenzen haben, kommt man u. U. vom Regen in die Traufe. Es besteht die Gefahr, dass immer wieder die Probleme besprochen oder vorgetragen werden aber aufgrund suboptimaler Impulse, die konstruktiven Lösungsansätze ausbleiben. Es besteht die Gefahr, dass dann der Unternehmeraustausch sich zu einer Club-Atmosphäre entwickelt, die den eigentlichen Grund für ein regelmäßiges Miteinander nicht mehr erfüllt. Man ist unter sich und das ist der Tod jeder Innovation. Wenn die Austauschgruppe sich entsprechend mit ergänzendem Potential zusammensetzt, bieten sich für den Gruppenteilnehmer bei proaktiver Einbringung eine impulsgebende Kommunikation.

Zielgruppencoaching mit praxisbezogener Branchenerfahrung

Eine andere Art der möglichen Unterstützungen für den Unternehmer, insbesondere für die, die im Tagesgeschäft und alleinverantwortlich aktiv sind, bietet das persönliche Coaching.

Ein Unternehmercoaching, welches impulsgebend, sowohl bei der Abwicklung im Tagesgeschäft einerseits als auch im Gestalten der Unternehmenszukunft andererseits, fachlich fundiert begleitet. Ein Unternehmercoaching für Druckereiunternehmer ist dann erfolgsversprechender, wenn der Coach über tief gehende Kenntnisse der Prozesse und Strukturen eines Druck- und Medienbetriebes aus eigener Praxiserfahrung verfügt. Dies bietet den Vorteil, dass die Zusammenarbeit eben nicht in abstrakten, meist schwer umsetzbaren Maßnahmen und theoretischen Modellen mündet. Praxiserfahrung ist der Trumpf im Zielgruppencoaching. Nur wer die Nöte und Zwänge eines Druckereiinhabers gut nachvollziehen und einordnen kann, bietet mehr Chancen auf einen Erfolg. In früherer Zeit nannte man das “Stallgeruch“.

Wie denken und empfinden Fachkräfte in der Druckindustrie und ganz besonders wichtig, wie löst man Blockaden, die als Innovationshemmnisse den Betrieb bremsen.

Der kontinuierliche Dialog mit einem persönlichen Coach, welcher idealerweise noch über tiefer gehende Praxiserfahrung verfügt, bietet einen nachhaltigen Nutzen für den Druckereiunternehmer. Es erspart ihm Zeit und Geld bei der Gestaltung und Umsetzung von unternehmerischer Analyse, Entscheidungen und Bewertungen. Das Ziel eines Coachings ist, dass nach einem zu ermittelnden Zeitrahmen, der Coach nicht mehr notwendig ist.

Coaching für Nachfolger

Ein gutes und ebenfalls bewährtes Modell des Coachings ist die persönliche Begleitung von Nachfolgern in familiengeführten Druckereien. Ohne Betriebsbrille und mit der umfangreichen Erfahrung von außen, kann ein Coach einen jungen Menschen an die praxisorientierte Befähigung zu einer zukunftsfähigen Geschäftsführertätigkeit heranführen. Die Begleitung fokussiert einerseits die Budgetierung, Worst-Case-Szenarien, Vertrieb, Marketing, Investitionsvorbereitung  und -durchführung. Andererseits beinhaltet das persönliche Coaching ebenso die Themen, Mitarbeiterführung, Kommunikation mit Kunden oder Mitarbeitern (mit Videotraining), Fragen zum Arbeitsrecht, Optimierung der Prozessabläufe u. a.. Einen Tag im Monat, investiert in persönliches Coaching, erspart negative Erfahrung und Frust auf dem Weg zur eigenverantwortlichen Tätigkeit als Geschäftsführer.

Die Verpflichtung

Coaching geht mit absoluter Vertraulichkeit einher. Einfühlungsvermögen und die alleinige Verpflichtung, im Sinne und zum Vorteil der Coachees zu handeln, das ist das Ziel und der Sinn des Coachings. Das Wohl und das persönliche Vorwärtskommen, sowie die positive Entwicklung des jeweiligen Unternehmens, sind der Mittelpunkt der Aufgabenstellungen.

Fazit: Die Aufwände für ein impulsgebendes Coaching sind Investitionskosten, die in verschiedenster Form als Erfolg zurückfließen. Der Dialog mit dem persönlichen Begleiter öffnet oder ergänzt den Blick für das Wesentliche und das Machbare. Der Mandant erhält die volle Aufmerksamkeit für alle Themen, die ihn persönlich weiterbringen, ihm Impulse bescheren und damit dem Unternehmen einen Nutzen bringen. Ja, ein Präventiv- Coaching ist eine sinnvolle Investition, insbesondere wenn es mit Zielgruppenorientiertheit einhergeht.

Mehrstufige Offsetdruckereien und der Prokopfumsatz

Der Prokopfumsatz oder wie es richtig heißt, Umsatz pro Mitarbeiter, ist neben der Produktivität und der Personalkostenquote ein Faktor, der in groben Zügen eine schnelle Bewertung hinsichtlich einer Wirtschaftlichkeit zulässt. Im Deutschen Drucker (Ausgabe 8/9, 56. Jahr) nachzulesen, schließt mit Nomos wieder eine traditionelle Druckerei in Deutschland. Die Umsätze werden mit EUR 6 Mio. beziffert und die angegebene Zahl der Betroffenen Mitarbeiter mit 46 Personen. Rechnerisch ergibt sich daraus ein Umsatz pro Mitarbeiter von TEUR 130. Nun ist aber für eine mehrstufige Druckerei (Vorstufe, Druck, Falzen, Binden), die sich im normalen Wettbewerb bewegt, dieses Ergebnis keineswegs ausreichend. Anzustreben ist eine Größenordnung von > TEUR 180 Umsatz pro Mitarbeiter. Sicher gibt es in Einzelfällen Ausnahmen, die sind aber in Abhängigkeit einer Produktspezifizierung

Wichtig: Betrachtet werden in diesem Beitrag nur mehrstufige Offsetbetriebe. Der Branchenbericht der Sparkassen weist bei Umsatz pro Mitarbeiter eine wesentlich geringere Zahl aus. Das ist aber der Betrachtung der gesamten Medienbranche geschuldet. In einer einstufigen Weiterverarbeitung z. B. liegt der Wert schon mal bei unter TEUR 100.

Niedrige Umsatzquote pro Mitarbeiter – was steckt dahinter?

Eine zu niedrige Umsatzquote hat i. d. R. mehrere auslösende Faktoren. Es sind dies örtliche Gegebenheiten (zu wenig Raum, bauliche Voraussetzungen usw.), unzureichende interne Logistik, mangelhaft geplante Durchführung (Disposition), wenig qualifizierte Mitarbeiterführung auf Betriebsleitungs- und Abteilungsebene, eine nicht zeitgemäße Kommunikationskultur, eine nicht zielgerichtete Personaleinstellungspolitik (strukturierte und sinnvolle Bewerbungsgespräche) und eine nicht optimale Führung seitens der Geschäftsführung.

Was verbindet sich damit?

All die vorgenannten Parameter beeinflussen das Wichtigste in der Druckerei, nämlich die Bereitschaft bei den Mitarbeitern, ein bestimmtes Maß an Leistung bereitzustellen. Diese Leistungsbereitstellung, die der Einzelne bestimmt bzw. festlegt, ist der Schlüssel zur Umsatzgröße pro Kopf! Insbesondere in der Druckindustrie (hohe Investitionen im Druckmaschinenbereich) besteht eine gewisse Abhängigkeit vom Maschinenführer. Da ist es wichtig, das mit entsprechenden Motivationswerkzeugen eine möglichst hohe persönliche Leistungsbereitstellung erreicht wird.

Was könnte man tun?

Sofern an baulichen Gegebenheiten nichts zu ändern ist, sollte insbesondere bei Neu- oder Ersatzinvestitionen eine Optimierung der innerbetrieblichen Logistik, das Maß aller Dinge sein. Dem wird alles untergeordnet. Eine im Sinne des Wortes perfekte Disposition ist die Grundlage für eine optimale Durchführung der Aufträge. Die Disposition ist eine Stabsstelle und nur der Geschäftsführung unterstellt. Die Disposition wacht darüber, dass der Vertrieb die richtigen Informationen liefert, die Auftragsvorbereitung Lauftaschen rückfragefrei ausfüllt und sie hat auch die “Lufthoheit“ über Personaleinsatz und ein starkes Mitspracherecht bei der Urlaubsplanung. Die Disposition arbeitet also autark mit dem einzigen Ziel, nämlich hohe Effizienz bei den Abläufen. Wichtig ist, dass einer gut funktionierenden Disposition keiner mit der Hand am Arm hineinfunkt. Die Disposition steht in engem Austausch mit dem Geschäftsführer, bzw. dem Betriebsleiter. Eine gut sichtbar und fühlbar organisierter Arbeitsablauf, stärkt die Identifikationsbereitschaft bei den Mitarbeitern und ist damit ein Faktor für die Leistungsbereitstellung. Die Qualität der Mitarbeiterführung ist mehr und mehr entscheidend, wie sich einzelne Mitarbeiter in den Betriebsablauf integrieren lassen. Diese Integration ist wichtig, weil aus Integration eben Teamarbeit wird. Die Dynamik bei der Veränderung der gesellschaftlichen Gegebenheiten, erfordert bei Führungskräften mit Personalverantwortung eine sehr hohe Beweglichkeit. Die sich ständig verändernden Befindlichkeiten des Einzelnen stellen eine kontinuierliche Herausforderung für den Führenden dar. Was vor zwei Jahren noch wunderbar funktioniert hat ist u. U. heute nicht mehr angesagt. Da ist die Frage nach einer entsprechenden Weiterbildung in Form von Trainings, durchaus angebracht. Themen sind dann: Wie spreche ich mit schwierigen Mitarbeitern, welches Vokabular verwende ich, wie ist meine Körpersprache oder wie setze ich Tonalität ein usw.. Eine gute Teamleistung ist korreliert immer von einer zielführenden Kommunikationskultur. Die Kommunikationsqualität bestimmt zuvorderst immer die Führung in einer Druckerei. Die Geschäftsführung legt die Regeln fest und ist verantwortlich, wie die Menschen im Betrieb miteinander umgehen. Die Geschäftsführung ist weiterhin verantwortlich, dass alle Personen, die eine Vorgesetztenposition oder eine andere Art der Leitung innehaben, sich innerhalb der vorgegebenen Kommunikationskultur bewegen. Auch zu diesem Thema ist es sinnvoll, wo es notwendig erscheint, entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen in Anspruch zu nehmen. Ob eine Belegschaft bereit ist für das Unternehmen optimale Leistungsergebnisse bereitzustellen, entscheidet derjenige, der die Mannschaften zusammenstellt und das beginnt bei der Einstellung. Bewerbungsgespräche müssen vorbereitet, geführt und nachbearbeitet werden. Es bedarf einer Struktur, die gewährleistet, dass alle in Frage kommenden Kandidaten sich unter gleichen Voraussetzungen präsentieren können.

Die Leistungsbereitstellung

Wieviel der einzelne Mitarbeiter zu dem Umsatz pro Kopf an eigener Leistung der Druckerei bereitstellt, entscheiden die vor genannten Parameter. Der Maschinenführer an der Druckmaschine oder dem Klebebinder hat einen immensen Spielraum. Je besser um ihn herum Abläufe oder Bereitstellung von Material und Informationen sinnvoll organsiert sind, bzw. je zielgerichteter die Kommunikation ist desto bereitwilliger wird er dem Betrieb höhere Leistungen geben. Damit ist dann verbunden, dass wenn jeder schneller arbeitet, man mehr durch den Betrieb bekommt und dadurch einen höheren Umsatz pro Mitarbeiter.

Fazit: In diesem Beitrag geht es nicht um Leistungsverweigerung, sondern darum, wie man mit einfachen Strategien in den Bereichen Organisation, Kommunikation und einem wertschätzenden Personalmanagement, die Leistungsbereitschaft erhöhen und damit die Menge an durchzuführenden Aufträgen proaktiv beeinflussen kann. Es geht mehr durch die Druckerei!

Die immateriellen Werte

Betrachtet man den Wert eines Unternehmens, so ist unstrittig, dass das materielle und das finanzielle Vermögen die beiden Säulen des Ganzen sind. In der Regel werden diese Parameter auch als Grundlage für Entscheidungen, die eine Entwicklung des Unternehmens betreffen, herangezogen. Das ist allerdings eine löchrige Entscheidungsgrundlage, da die dokumentierten Zahlen eine Vergangenheitsdarstellung abbilden. Somit kann eine Zukunftsfähigkeit (Effizienz, Marktposition, etc.) hinsichtlich der geistigen und damit auch der tatsächlichen Innovationskraft -die kommt vorrangig von den Mitarbeitern- nur unzureichend bewertet werden. Es gibt zu den beiden Vermögenssäulen allerdings noch eine weitere Säule, die für eine bessere Stabilität sorgen kann. Es handelt sich um eine Vermögensaufstellung des Geistkapitals eines Unternehmens. Zum Geistkapital gehören einerseits Leistungswille, Einsatzbereitschaft, Innovationsvermögen u. a., sowie auch Ergebnisse der Marketingaktivitäten und die Qualität des Verkaufs. All das lässt sich in dem Begriff Spannungsbilanz zusammenfassen.

Genau betrachtet zeigt die Spannungsbilanz die Differenz zwischen dem Bilanzvermögen und dem tatsächlichen Wert der Firma. Eine Spannungsbilanz zu installieren, ist insbesondere vor dem Hintergrund der Schaffung eines Unterscheidungsmerkmals zum Wettbewerber, zielführend und wichtig. Das Leistungsvermögen (qualitativ und quantitativ) einer gut analysierten und gut geführten Belegschaft und ein Ideenreichtum in der Außendarstellung, kann keiner kopieren. Insbesondere deshalb, weil bei der Erstellung einer Spannungsbilanz, mit ausgeprägtem Fokus auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Individuen gearbeitet wird, schafft man ein gutes Fundament für Unterscheidungsmerkmale.

Betriebswirtschaftliche Auswertung und Budgetierung

Eine Jahresbilanz oder eine G+V ist ein Rückblick auf Vergangenes und sagt zum Zeitpunkt der Veröffentlichung, weder etwas zum Status Quo der Innovationskraft der Mitarbeiter noch zu umsetzbaren Schritten u. a.. Je nach rhetorischem Geschick findet man Gutes oder weniger Gutes in den Ergebnissen. Alles ist interpretationsfähig. Genau diese Interpretationsmöglichkeiten machen das Lokalisieren von eventuell notwendigen Schritten so schwer. Deshalb sind Bilanzzahlen eben nur eine Seite der Medaille und für eine strategische Zukunftspositionierung nur unzureichend geeignet. Unzureichend bezogen auf eine belastbare Einschätzung des geistigen Leistungspotentials und eine zielgerichtete Führungskultur der Mitarbeiter. Ein Unternehmen, welches sich in schwieriger Position befindet, kann sich alleinig auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen stützend, nicht aus dem Schlamassel ziehen. Es bedarf eben mehr als die Feststellung, dass der Umsatz erhöht oder die Personalkosten gesenkt werden müssen. Die Budgetierung erfolgt logischerweise ausschließlich auf der Basis der Kennzahlen. Diese berücksichtigen das Geistpotential der Belegschaft allerdings nicht. Daraus folgt unter Umständen ein Jahr später die Erkenntnis, dass Wunsch und Wirklichkeit nicht ganz übereinstimmen.

Selbst die Betrachtung der produktivitätsbezogenen Zahlen sagen nichts über mögliche individuelle Schwächen der Belegschaft aus. Mitarbeiter werden als Kopfzahl und als Divisor zur Ermittlung der Quoten, berücksichtigt. Eine Budgetierung sollte immer im Kontext des Zustandes der Belegschaft vorgenommen werden. Mit anderen Worten, einfach einen höheren Umsatz zu budgetieren, ohne zu berücksichtigen, ob das die Mannschaft aufgrund der momentanen Leistungsfähigkeit und innerer Einstellung auch erbringen kann, ist keineswegs zielführend. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Planung erfolgreich umgesetzt werden kann, ist gering. Wenn überhaupt, dann u. U. mit erhöhtem Energieeinsatz seitens der Vorgesetzten oder des Chefs.

Die Spannungsbilanz – was ist der Inhalt?

Eine Spannungsbilanz beinhaltet allein die immateriellen Faktoren im Unternehmen. Es ist eine Aufstellung von relativen und nicht von absoluten Werten, also eine Zusammenführung von subjektiv bewerteten Punkten mit den Auswertungsergebnissen der Aktivitäten, die messbar sind. Als Beispiel seien hier genannt, die Fehlerquote einzelner Abteilungen oder Kostenstellen im Zusammenhang einer schlechten Erfolgsquote bei Neukunden im Kontext der Folgeaufträge nach dem Erstauftrag. Die Inhalte der Spannungsbilanz werden unternehmensbezogen und individuell entwickelt. Ausgangspunkt ist eine Erfassung des Status Quo von möglichst vielen Themenfeldern, die den Faktor Mensch, die Strategie, die Marketingaktivitäten, die Verkaufserfolge, die Außendarstellung u. a., betreffen. Das heißt, dass z. B. eine Auswertung über den Erfolg von Erstauftrag zu Folgeauftrag vorgenommen werden kann. Damit verbunden sind Fragen und Auswertungen zu den Fähigkeiten eines zielführenden Verkaufsdialogs oder eine im Haus verschuldete Fehlerquote. Mit der Fehlerquote sind dann die Führungs- und Kommunikationskultur ebenso verbunden, wie eine Dokumentation der Fähigkeiten von Mitarbeitern in der Technik. Sicher nicht trivial aber ohne Zweifel ein sinnvolles Instrument.

Eine Spannungsbilanz bietet die Chance, diese als Navigationssystem zu nutzen. Mit dieser Hilfe kann der Unternehmer Veränderungen, insbesondere auf der geistigen Ebene und damit auch die Leistungsfähigkeit seines Unternehmens, frühzeitig erkennen. Der Vorteil dabei, die zum Unternehmenserfolg beitragenden Soft-Skills, wie z.B. Kundenzufriedenheit, Qualität der Strategie, Qualität der Beratung, Erfolg der Werbemaßnahmen etc., sind in der Spannungsbilanz dokumentiert. Die Listen müssen als kontinuierliche Aufgabenstellung nachgepflegt werden. Es ergibt sich daraus ein dynamischer Prozess und Entscheidungshilfen können jederzeit angerufen werden. Die Spannungsbilanz ist als Führungsinstrument, für die Erarbeitung von Benchmarks und zur eigenen Entwicklung verwertbar. Die Spannungsbilanz weist zwar “nur“ relative Werte aus, sind aber bereits während der Zusammenstellung mit konstruktiv kritischer Selbstbetrachtung und mit internem sowie externem Dialog verknüpft. Mit der Auswertung einer Spannungsbilanz (der Soft-Skills) kann das Unternehmen notwendige Korrekturen für eine zukunftsfähige Positionierung exakter planen. Ineinandergreifende Ebenen kann man unter dem Überbegriff “Einflussfaktoren“, zusammenfassen. Damit lassen sich die Gestaltung der Unternehmens- und Führungskultur im Ergebnis (Die Menschen betreffend) mit den Analyseergebnissen der Marketing- und Verkaufsaktivitäten (Die Kunden) gut verbinden. Die endgültige Spannungsbilanz zeigt dann transparent auf, an welcher Stelle gearbeitet werden muss.

Abschlussbetrachtung: Die betriebswirtschaftlichen Ergebniszahlen sind als Wertung des zurückliegenden Wirkungsraums unverzichtbar. Die Installation einer Spannungsbilanz als dritte Säule der Vermögenswerte, bietet die Chance zu echtem Steuern auf der Brücke.

Marktveränderungen als Chance

“Nichts ist so beständig, wie der Wandel!“ (Heraklit von Ephesus). Diesen, vor langer Zeit geprägte Satz, sollte in den Köpfen von Druckereiunternehmern auf jeden Fall latent seinen Platz haben. Es ist sicher leichter darüber zu philosophieren, als ihn sozusagen gesetzesgemäß zu leben. Ergänzend an dieser Stelle noch ein weiterer “Spruch“: “Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es besser werden soll!” (Georg Christoph Lichtenberg, deutscher Naturwissenschaftler)

Sind Veränderungen der Märkte für eine Druckerei wünschenswert?

Wie bei vielen Dingen im Leben gibt es Argumente dafür und welche, die das Gegenteil belegen. Das ist auch in Ordnung so. Die Bandbreite der menschlichen Eigenschaften, Befindlichkeiten und Emotionen lässt das zu. Wenn ein Unternehmen nicht gerade “Coca Cola“ oder “Tesafilm“ in der Produktpalette hat, ist doch die Frage erlaubt, wie sich eine Konstanz der Märkte auf die Entwicklung eines Unternehmens auswirkt? Sicher wäre es sinnvoll über das Marketing oder der Verkaufsmethodik zu diskutieren. Das wird in den meisten Unternehmen, wenn es Dellen gibt auch so gemacht. Was passiert eigentlich, wenn sich ein Absatzmarkt gar nicht verändert?

Nun, bei ausbleibenden Veränderungen ist es nur eine Frage der Zeit, wann es diese Märkte und damit den Absatz des Produktes, nicht mehr gibt. Damit verbunden sind natürlich das eigene Geschäftsmodell und damit der fixierte Unternehmenszweck. Die Phase der Rückwärtsbewegung erfolgt in der Regel dynamisch und es gibt auch hier einen “Point of no return“ (PNR).

Das ist der Punkt, bei dem die Antwort auf die Frage ob Veränderungen der Märkte wünschenswert sind, beginnt. Veränderungen von Märkten müssen geradezu herbeigesehnt werden. Dies alleine ist die Triebfeder für strategische Betrachtungen und ein Motor für Veränderungen im Unternehmen. Ebenso ist es eine Motivation für das Arbeiten am Unternehmen. Sich verändernde Märkte sind eine positive Herausforderung für Inhaber und das Management und münden in Beweglichkeit. Alles andere wäre langweilig und bedarf keiner Innovation. Aber wie soll ein Unternehmen ohne Innovationskraft weiterbestehen.

Angeführt seien hier insbesondere Familienunternehmen, die in zweiter oder dritter Generation, das gleiche herstellen, wie die vorherige Generation und unter Umständen auch die Führungspraktiken der Vorgänger übernommen haben. Nachfolger, die aufgrund eingeschränkter Vorstellungskraft, sich anderes gar nicht vorstellen können, haben es schwer, das Unternehmen so wie bisher weiter zu führen. Die Firmengründer, zwei oder drei Generationen zuvor, waren geprägt vom Startwillen und quasi beseelt davon eigenständig zu sein. Sie haben das Unternehmen gegründet, weil sie einen Markt für ihre Produkte oder Dienstleistungen erkannt haben. Diesen Markt haben sie eingeschätzt und sind dann gestartet. Leider sind die erforderlichen Fähigkeiten zu einer Neugründung nicht vererbbar. Treffen mangelnde Ausprägung der Fähigkeit zur Markteinschätzung mit stagnierenden Märkten zusammen, beginnen die wirtschaftlichen Wellenbewegungen. Dellen in Produktion und Umsatz werden häufig falschen Ursachen zugeordnet. Das ist in den meisten Fällen auch keine persönliche Schwäche im eigentlichen Sinn, sondern eher eine logische Folge von sich wenig verändernden Märkten. Wenn alles ruhig ist, gibt es wenig zu tun!

Drop your Tools!

Verlernen will gelernt sein. Prof. Karl E. Weick hat es hier bezogen auf Marktveränderungen (im übertragenen Sinne) auf den Punkt gebracht: Das bisher Erlernte muss nicht zwangsläufig noch adäquat sein. Die Veränderungen der Märkte haben ein Eigenleben, welches von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird. Das können in unterschiedlichster Ausprägung die gesellschaftlichen Veränderungen, ein technologischer Wandel, Konsumentenverhalten o. a., sein. In den wenigsten Fällen sind die Veränderungsfaktoren der Märkte von dem Hersteller oder Dienstleister selbst zu beeinflussen. Es bleibt, um die Fähigkeit einer adäquaten Veränderungsgeschwindigkeit im Betrieb zu gestalten, nur das Verlassen von “alten“ Positionen oder eben zu lernen, das Gelernte zu vergessen. Klingt nicht leicht, ist aber mit Methode umsetzbar.

Ja, Veränderungen sind wünschenswert!

Marktveränderung haben demnach eine wichtige Funktion im System. Eine oktroyierte Marktveränderung zwingt auch die weniger Beweglichen, sich zu dynamisieren. Diese Beweglichkeit führt zu positiven Bilanzen. Das ist nicht betriebswirtschaftlich gemeint, sondern soll ein Hinweis auf die Spannungsbilanz innerhalb eines Unternehmens hinweisen. Marktveränderungen, sofern diese auf positive Wahrnehmung treffen, fordern nach Geisteskraft (das Geistpotential der Mitarbeiter) und fördern damit zwangsläufig eine der wichtigsten Eigenschaften für eine gute Marktpositionierung, die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter.

Mit sich verändernden Märkten und einer positiven Annahme der damit verbundenen Aufgaben, geht eine Weiterentwicklung des Leistungsportfolios insgesamt einher. Der Steigerung des Leistungsportfolios ist auch ein Grundsatz aus der Mewes-Strategie (Prof. Wolfgang Mewes) geschuldet: „Die Veränderungsgeschwindigkeit innen muss immer größer sein als die Veränderungsgeschwindigkeit draußen!“ Das bedeutet, die Unternehmensführung muss Veränderungen wahrnehmen, diese richtig einordnen und die Befriedigungseigenschaften innerhalb des Betriebes entsprechend gewährleisten können. Ist solch ein Prozess einmal installiert, können Veränderung der Märkte nicht oder nur wenig überraschen. Im positiven Sinn, je unkonstanter die Märkte, desto mehr Entwicklung im eigenen Unternehmen.

Chancenerkennung

Wer wünscht sich, keine Chancen zu bekommen? Leider erkennen wir die meisten Chancen, die sich uns bieten, nicht. Es gibt wissenschaftliche Ausarbeitungen, die im Ergebnis ausweisen, dass der Mensch nur ein paar Prozent (im einstelligen Bereich) der sich ihm bietenden Chancen wahrnimmt. Genutzt werden davon auch nur ein paar Prozent.

Von dieser Prämisse ausgehend ist es sicher sinnvoll, sich Marktveränderungen geradezu zu wünschen. Das sind Anforderungen, die nach vorne treiben, geistig fit halten und auch noch die Arbeitsplätze sichern. Marktveränderungen positiv anzunehmen, bedeutet schnell reagieren zu können, bzw. schon einen Plan B in der Tasche zu haben.

Der Vorteil eine Zielgruppe zu haben

Im Kontext des Vorherigen ist hier besonders auf ein zentrales Fundament zur Bewertungssicherheit hinsichtlich Marktveränderungen hinzuweisen. Nur wer sich in einer definierten Zielgruppe bewegt, kann Veränderungen sowohl in dieser Zielgruppe selbst als auch deren Märkte, rechtzeitig und umfassend wahrnehmen. Nur wer sich in und mit seiner Zielgruppe entwickelt, kann die Sprache dieser Kunden verstehen und sprechen. Die Wahrnehmung der Absatzmärkte dieser Zielgruppe sollte ebenso sensibel sein, wie die der Gruppe (also meine Kunden) selbst. Zielgruppenorientiertes Arbeiten bedeutet, sich Vorteile zu verschaffen!

Druckereinachfolge freischwebend oder lieber systematisch

Ähnlich dem Staffellauf beim Leichtathletikwettkampf ist der Zeitpunkt der Übergabe des Geschäftsbetriebes bzw. die alleinige Geschäftsführung, elementar wichtig. Dieser Zeitpunkt muss präzise gestaltet und die Befähigung des “Übernehmers“ entsprechend vorbereitet werden.

Überlegung zu einer Nachfolgevorbereitung

Weniger wichtig sind das Datum und die Uhrzeit! Blickt man zum Wettkampfstadion sind bei der Übergabe des Staffelholzes einige Parameter (zumindest dem Trainer) bestens bekannt und taktisch sinnvoll berücksichtigt. Es sind z. B., die Beschaffenheit des Bodens, die Umgebungstemperatur, das Schuhwerk, die allgemeine Konstitution des Läufers, die Sprintfähigkeiten am Start und die Kondition für die letzten 50 Meter, die Tagesform mit der Resilienz unter Wettkampfbedingungen und speziell beim engen Zieleinlauf, die psychischen Belastungsgrenzen, die Erfahrung zum Thema “Einschätzungsvermögen in die eigene Leistungsfähigkeit“ und anderes mehr. Überträgt man das auf die vorausschauend zu gestaltende Unternehmernachfolge ist erkennbar, dass vor der Übergabe der Verantwortung an die Nachfolger aus dem Familienkreis, einiges im Vorfeld an Arbeit zu erbringen ist. In vielen Fällen ist es gängige Praxis, dass Nachfolger gar nicht großartig gefragt werden, ob sie das wollen, es ergibt sich in manchen Fällen von ganz allein. Im familiären Kreis sprechen die Familienmitglieder mal mehr und mal weniger über das Tagesgeschäft im Unternehmen. Da zeigt sich für den Inhaber vermeintlich sehr gut, wer Interesse an den Geschehnissen des Tagesgeschäftes hat. Diejenige oder derjenige, der weniger bis kein Interesse zeigt, eignet sich dann eben weniger für eine Staffelübergabe. Bei allen, die ein Interesse bekunden, ist die Bewertung klar, dass sind potenzielle Nachfolger!

Das beruhigt und blendet auch ein wenig. Die Last der Nachfolgeregelung wird geringer. Meist wird die Tatsache zurückgedrängt, dass ein Heranwachsender die Aufgabe noch gar nicht erfassen, geschweige denn, bewerten kann. Eventuelle Zweifel werden meist dadurch pulverisiert, dass man den Nachfolger oder die Nachfolgerin in guter Absicht zum Studium schickt. Der Nachfolger oder die Nachfolgerin verfügen nicht über die langjährigen Erfahrungen der Eltern, die das Geschäft u. U. mehr aus dem Bauch heraus aber über Jahrzehnte erfolgreich betreiben. Die Alten wissen meist, wie der Hase läuft und wie sie bestimmte Entwicklungen bewerten müssen, um erfolgreich zu sein. Allerdings ist auch wenig bestreitbar, dass Erfahrung und Gelassenheit zwar im Alter zunehmen, aber die Lust auf Risiken und Innovationen geringer. Genau letzteres führt aber zu Stagnation und Unterlassung. Unternehmer sein ist das Gegenteil von Unterlassen! Hier ist zum Wohle des Unternehmens seitens des Inhabers eine Verpflichtung, frühzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen. Es gilt, frühzeitig die Familienmitglieder in Entscheidungsprozesse einzubinden.

Manche haben subjektiv und latent über längere Zeit die Meinung, dass ein “fließender“ Einzug in das Unternehmen ja genügend “learning by doing“-Situationen mit sich bringt und der zukünftige Geschäftsführer ausreichend partizipieren kann. Das ist nur zum Teil richtig! Junge Menschen (insbesondere Familienmitglieder aus der Unternehmerfamilie) haben meist einen sehr schweren Stand. Sie befinden sich, je nach der vorgegebenen Position, in einem permanenten unsicheren Status. Sie sind ja einerseits Angestellte und andererseits aber auch Mitglied der Unternehmerfamilie. Je nach persönlichen Stärken oder Schwächen ist der eine oder andere von Anfang an überfordert. Umfangreicher werden die Unsicherheiten, wenn der Inhaber die Führung der Mitarbeiter auf sich polarisiert hat und die Strukturen hierarchisch geprägt sind. Das stellt große Anforderungen an Ausgeglichenheit und Dialogfähigkeit an den Nachfolgekandidaten. Um die individuellen Gegebenheiten im Betrieb bewältigen zu können, ist eine Struktur bei der Einführung von Nachfolgern sehr sinnvoll. Erfahrene Inhaber, die selbst das Unternehmen führen, entscheiden häufig nach Bauchgefühl. Der Umgang mit betriebswirtschaftlichen Themen, die in heutiger Zeit zur Unternehmensführung unabdingbar sind, braucht er weniger. Er kennt seine Personalkostenquote, die Rohertragsquote und die wahrscheinlichen Ergebnisse aus dem Geschäftsbetrieb sehr gut. Genau diese Altersvorteile hat ein junger Nachfolger eben nicht. Außerdem ist ab einer gewissen Unternehmensgröße ein strukturierter Umgang mit Kennzahlen zur Budgetierung zeitgemäß und sinnvoll. Für den Nachwuchsunternehmer ist der flüssige Umgang mit Betriebskennzahlen allerdings eine Hilfe zur Strukturierung. Die Prozesse erscheinen zumindest beherrschbarer. Das kompensiert wiederum Unsicherheiten, die aus mangelnder Erfahrung erwachsen.

Ein Unternehmen zu führen ist eine komplexe Aufgabe, die mit dem Absolvieren eines Studiums allein, nur unzureichend zu bewältigen ist. Es sind eine ganze Menge an Fähigkeiten, die zum Anforderungsprofil eines Nachwuchsunternehmers gehören. Es gibt auch einen signifikanten Unterschied zwischen einer Neugründung eines Unternehmens und dem Nachwachsen in das Aufgabenfeld eines Geschäftsführers in bestehenden Familienunternehmen. Befindet sich das Unternehmen bereits in der dritten oder mehr Generation, potenzieren sich die Anforderungen. In solchen Unternehmen gibt es in der Regel tief verwurzelte Strukturen, die nur schwer aufzubrechen sind. Da benötigt ein Kandidat schon eine gut fundierte Fähigkeit der Kommunikation um bestimmte Dinge im Dialog überzeugend zu beeinflussen.

Der Vorteil der jungen Wilden

Der Vorteil der “Jungen Wilden“ liegt im Innovationsvermögen und der Lust auf Veränderung, bzw. auf die Umsetzung eigener Ideen. Betriebe, die über längere Zeit von mehr als 55-jährigen Inhabern geführt werden, zeigen in der Regel “Verkrustungen“ (nicht zwangsläufig negativ), welche nur durch neuen Schwung aufgebrochen werden können. Es sind meist nicht die technische Ausstattung, sondern eher die Strukturen bei der Organisation im Büro (Marketing, Verkauf, Außendarstellung, Angebotswesen, Arbeitsvorbereitung, etc.) und der Prozessabläufe in der Technik. Was über Jahre unverändert wurde, wird als gegeben hingenommen. Junge Menschen, die in einen “statisch“ laufenden Betrieb hineinkommen, blicken mit ganz anderen Augen auf das Geschehen im Betrieb. Da werden unlogisch scheinende Abläufe oder Organisationsgebilde schnell sichtbar. Die “Jungen“ entwickeln geradezu Adleraugen für unlogisches Handeln im Unternehmen. Das ist eine Stärke der “Jungen“! Man hat es nicht selbst gestaltet und damit gefühlt, nicht zu verantworten (im positiven Sinn). Dieser positive Auslöser ist nutzenbringend für das Unternehmen. Das ist die Prämisse, dem Nachfolger einen Gestaltungs- und Handlungsspielraum einzuräumen. Allerdings mit ausgleichender Begleitung (Prinzip Auswuchtgewicht).

Die Begleitung

Die zu bewältigenden Aufgaben bei der Begleitung eines Nachfolgers beinhaltet mehrere Aspekte. Primär ist es eine Sicherungsfunktion. Sofern eine grundsätzliche Befähigung vorher geprüft und bestätigt ist, gilt es mit sinnvollem und zielführendem Dialog den “Jungen“ in seine Aufgabe hineinwachsen zu lassen. Möglichst keine Vorgaben machen, sondern im Zuge der Führung des Kandidaten, ihn selbst seine Ziele formulieren zu lassen. Insbesondere sollten Vorschläge oder Ausführungen nicht abwertend beleuchtet werden. Das Motto ist, es gibt keine dummen Fragen, sondern nur dumme Antworten! Hinzu kommt noch die Doppelrolle für Inhaber, dass sie zu den eigenen Kindern hin einerseits eine Elternrolle und andererseits eine Vorgesetzten- und Ausbilderrolle haben. Da sind zwei Strömungen zu beobachten: Die einen betrachten ihren Familiennachwuchs, als wenn sie in einen Spiegel schauen und andere stellen so hohe Anforderungen, die die Kinder dann nicht erfüllen können oder sogar nicht erfüllen wollen. Der Widerstand wird dann gefestigt, wenn der ausgesuchte Nachfolger mit gegebenen Strukturen nicht einverstanden ist und dies aber auch nicht ändern darf.

Sinnvolle Wege

Frühzeitige Implementierung eines “Familienrates“, in dessen Runde mittel- und langfristige Entscheidungen, die das Unternehmen betreffen, besprochen und gemeinsam verabschiedet werden. Der Zeitpunkt ein solches Entscheidungsgremium einzurichten kann schon einige Zeit vor einer Staffelübergabe sein. Weiterhin ist es sinnvoll, Nachwuchsunternehmer in Familienunternehmen von einem externen Menschen begleiten zu lassen. Dieser hat dann einerseits eine Ausbildungsfunktion und andererseits ist er der Puffer zwischen Eltern und Kind. Das Motto ist hier: Wenn zwei das gleiche sagen, kommt es u. U. unterschiedlich an. Die Kommunikation zwischen Eltern und den Kindern ist nun mal eine andere als zwischen Geschäftsführer und dem Kind im Angestelltenverhältnis. Da werden Botschaften im Dialog ganz anders interpretiert! Die Verantwortung und die Entscheidung für einen positiven Nachwuchsprozess liegen beim Inhaber.

Bei der Mitarbeiterführung zu berücksichtigen:

Prinzip 1: Ursache und Wirkung

Jede Auswirkung hat seine Ursache. Gerade im Umgang mit Führungsaufgaben wird häufig und mit zu wenig Nachhaltigkeit, an den Auswirkungen laboriert. Einer zu hohen Fehlerquote in der Produktion, kann nur unzureichend mit einer verstärkten Qualitätskontrolle zu Leibe gerückt werden. Das wäre, wenn überhaupt, nur eine kurzfristige Maßnahme. Damit beseitigt man keineswegs die Ursache. Eine solche Reaktion beachtet zu wenig den Grundsatz, dass die Fehlerquote vorrangig im Kontext der Führungs- und Kommunikationsstruktur zu beleuchten ist. Eine erhöhte Fehlerquote ist in der Regel primär eine Folge von “persönlicher Verweigerung“ mit unterschiedlicher Ausprägung. Natürlich kann man nicht ausschließen, dass Mitarbeiter auch überfordert sind. Eine Überforderung zu erkennen beginnt bereits im Einstellungsgespräch oder bei älteren Mitarbeitern durch einen entsprechenden empathisch basierenden Dialog. Beides wären Aufgabenstellungen, die von dem Führenden zu erbringen sind.

Einer erhöhten Krankheitsquote begegnen Führungskräfte manchmal sogar mit Ignoranz der Person oder sozialer Benachteiligung durch Ausgrenzung von verschiedensten Informationen o. a..

Berücksichtigt man zwei Arten von Arbeitsunfähigkeit, dann sieht eine Analyse folgendermaßen aus: Ein Mensch ist krank und braucht ein zeitlich einzugrenzendes Entgegenkommen und die Unterstützung vom Unternehmen (Arbeitszeit, Schichtmodelle, finanzielle Hilfen usw.). Das ist auch auf breiter Front in den meisten Betrieben so wahrnehmbar. Hier kann die Führungskraft oder der Unternehmer den Menschen in seiner Krankheitsphase begleiten.

Die “Krankschreibung aus Protest “ wiederum, ist in der Regel eine Auswirkung, der eine Ursache vorangegangen ist. Solch eine Protesthaltung ist, sofern diese nicht aus der Persönlichkeit des Betroffenen abzuleiten ist, meist eine Antwort auf mangelhafte Umgebungsparameter im Unternehmen. Das kann die Art der Führung sein, dass kann eine mangelhafte Kommunikationsstruktur auslösen aber auch am persönlichen Arbeitsumfeld (Teamhierarchie, Kollegen usw.) liegen.

Unpünktlichkeit z. B., wird mit einem Zeiterfassungssystem begegnet. Die Ursachen für permanentes Zuspätkommen werden in der Regel gar nicht gesucht. Geht man doch davon aus, dass es eine arbeitsvertragliche Verpflichtung ist, pünktlich zu erscheinen. Gerade eine permanente Unpünktlichkeit ist eine gute Chance, den Mitarbeiter besser kennenzulernen. Ist es ein guter Mitarbeiter lohnt sich eine Analyse und eine Hilfestellung, um aus dem Dilemma herauszukommen, allemal.

In inhabergeführten Unternehmen muss dem Chef oder in anderen Fällen der Führungskraft mit Personalverantwortung, das Prinzip “Ursache und Wirkung“ latent im Kopf präsent sein. Es ist eine kontinuierliche Anforderung, die Entwicklungen, welche eine erhöhte Krankheitsquote beeinflussen können, seismografisch zeitnah zu registrieren, um frühzeitig gegen zu steuern.

Prinzip 2: Wenn´s regnet wird es nass

Dass es nass wird, wenn es regnet, ist keine neue Erkenntnis. Dieses Naturgesetz aber als Metapher bei der Mitarbeiterführung zugrunde gelegt, hilft, um zu einer strukturierten Mitarbeiterführung zu gelangen. Beachtet man dieses Prinzip, kommt schnell die Erkenntnis, dass alles was eine Führungskraft tut oder sagt, Konsequenzen nach sich zieht. Hinzuzufügen ist noch, dass es keine Entscheidungen im Unternehmen gibt, welche eine alleinige Auswirkung haben. Ein Unternehmen ist komplex und die Entscheidungsauswirkungen sind bildlich vergleichbar mit einem mechanischen Uhrwerk. Alles ist verzahnt. Bei schwierigen Unternehmensentscheidungen ist es deshalb ratsam, vor der Verkündung eine Art Auswirkungsanalyse vorzunehmen.

Im Tagesgeschäft, insbesondere wenn es gerade aufgrund der guten Auftragslage hektisch zugeht, wird häufig die verbale Kommunikation und deren Auswirkungen vernachlässigt oder findet gar nicht statt. Vor ein paar Jahrzehnten war es sogar akzeptiert, dass in Stoßzeiten harte oder kurze Worte zugerufen wurden. Da geht heute nicht mehr.

Analog der gesellschaftlichen Entwicklungen hinsichtlich von Selbstbewusstsein, Wertevorstellungen      u. a., hat die verbale Kommunikation einen hohen Stellenwert innerhalb der Unternehmenssteuerung.

Mit der Sprache und der entsprechenden Ansprache steuert die Führungskraft alle wichtigen Eigenschaften, die die einzelnen Belegschaftsmitglieder für einen Geschäftserfolg mitbringen sollten. Dies wären z. B. Loyalität, Identifikation und Leistungsbereitschaft.

Häufig unüberlegtes Verhalten, insbesondere der nonverbale Dialog, zieht in der Regel nachhaltige Konsequenzen mit sich. Solches Fehlverhalten wird dann von den Menschen im Betrieb als mangelhafte Souveränität empfunden – eine klare Schwäche. Nicht authentisches Auftreten der Führungskräfte gehört auch in diese Kategorie.

Nicht zu vergessen, alles besser zu wissen aber eine wenig ausgeprägte Fähigkeit zur Unterweisung, haben als Konsequenz unterwürfige Mitarbeiter zur Folge. Eine Innovationskraft kann sich in solch einem Klima nicht entwickeln. Damit greift dieses Fehlverhalten massiv und nachhaltig in eine adäquate Marktposition des Unternehmens eklatant ein.

Prinzip 3: Wasser fließt immer bergab

Es bedarf sicher keiner wissenschaftlichen Ausarbeitung, um zu erkennen, dass es im Unternehmen für alles, was passiert oder auch nicht passiert, eine “Quelle“ gibt. Für eine Führungskraft heißt das, dass bei dem Erkennen eines Problems, der erste Gedanke zur Quelle gehen muss. Dort ist alleinig der Lösungsansatz zu finden, wenn man Nachhaltig erzielen möchte. Alles andere führt zur Wiederholung der gleichen Problemstellungen.

Nimmt man z. B. eine vermeintliche Leistungsverweigerung eines Mitarbeiters an einer Produktionsmaschine, gibt es verschiedene Herangehensweisen. Oft wird gar nicht eruiert, warum das so ist. Der Mitarbeiter wird u. U. innerbetrieblich umbesetzt, weil eine Kündigung z. B. zu teuer wäre oder er wird durch eine Neueinstellung ausgetauscht. Dazu ist zu bemerken, wenn man einen Mitarbeiter aus dessen Sicht ungerechtfertigt umsetzt, erntet man meist den Boykott.

Es gilt also mit einer Analyse den Grund für eine Leistungsverweigerung zu erkennen und in Folge davon ist zu analysieren, woraus sich eine unausgesprochene, meist nur gefühlte Begründung im Kopf des Mitarbeiters, ableitete. Hierzu ist es hilfreich, sich mit dem Thema Verhaltensentwicklung des Menschen, zu befassen. Was treibt einen Mitarbeiter zu bestimmtem Handeln oder Unterlassungen. Welche Mechanismen sind aufgrund der Persönlichkeit oder des Umfeldes dieses Menschen anzunehmen? Hierzu benötigt die Führungskraft eine gute Ausprägung zur fördernden Kommunikation sowie eine Konfliktlösungsfähigkeit. Eine wichtige Eigenschaft sei hier erwähnt: Empathie ist das Zauberwort. Mit einem Einfühlungsvermögen in die Verhaltensstrukturen und vor allem den Empfindungsstrukturen des Mitarbeiters, steht einer Analyse nichts im Wege.

Ein weiteres Beispiel ist die Restrukturierung oder eine Planinsolvenz. Beides sind unter Umständen notwendige Unternehmensentscheidungen. Es ist aber völlig unzureichend, nur Pläne für eine Neuaufstellung zu erstellen, wenn keine Kommunikationsstruktur für den dann folgenden Prozess ausgearbeitet wird und die Führungskräfte oder die Leistungsträger von diesem Kommunikationsprozess ausgeklammert werden. Wichtiger als die Planung des Budgets, ist die Erkenntnis, dass solchen Entscheidungen immer eine fließende (vorrangig: geistige) Entwicklung bei der Belegschaft auslöst. Wenn man sich in der Zeit vor dem Entscheidungspunkt wenig um Kommunikationsstrukturen gekümmert hat und dann noch der Meinung ist, dass mit dem Start des Prozesses nicht transparent kommuniziert werden muss, hat man das Nachsehen. Das sind dann die Unternehmen, die schwächer aus dem Prozess herauskommen, als sie hineingegangen sind.

Fazit: Führungskräfte und Geschäftsführer können sich durchaus an Naturgesetze halten.

Aufgabe für 2020 – Teambuilding

Vorab: Aufgrund des positiven Interesses habe ich mich entschlossen den Januar-Beitrag bereits über die Weihnachtsfeiertage online zu stellen. Ich wünsche allen Lesern einen guten Rutsch ins Neue Jahr!

Die Wettbewerbssituation für Nichtonlinedruckereien wird auch im Jahr 2020 einiges an Energien vom Druckereiinhaber abfordern. Dabei sind USP`s ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die technischen USP`s bieten, u. U. auch ohne Spezialisierung, kaum Marktvorteile. Die Mitarbeiter und eine zielorientierte Mitarbeiterführung bieten jede Menge Potential für Unterscheidungsmerkmale. Die Druckindustrie braucht mehr Orientierung an einer teamorientierten Mitarbeiterführung. Eine Mannschaft ist ein zusammengewürfelter Haufen, ein Team ist eine homogen arbeitende Belegschaft, mit der der Druckereiunternehmer mehr Marktzugang erreicht.

Gesellschaftliche vs. Innerbetriebliche Entwicklung

Außerhalb des Betriebes hat sich in dem letzten Jahrzehnt einiges verändert. Diese Veränderungen werden zunehmend in die Betriebe hineintransferiert und es ist Aufgabe der Führung die explizit wichtigen Dinge wie, Identifikationsvermögen, Gemeinsinn, Loyalität usw. zu fördern. Das alles benötigt der Unternehmer, um Teams zu formen. Während draußen Partikularinteressen immer stärker im Vordergrund stehen und eigenverantwortliches Handeln substituiert wird, braucht ein Betrieb für den Erfolg genau das Gegenteil. Das ist aber nur erreichbar, wenn Loyalität und Identifikation bei der Mehrheit der Mitarbeiter in der Druckerei vorzufinden sind.

Das Ich und das Wir

Schon vor Jahrzehnten gab es den “schlimmen“, meist von Unternehmern in Not benutzten Satz: Wir sitzen alle in einem Boot. Wenn es um Anweisungen ging wurde die Ich-Form genutzt. Wenn es darauf ankam, dass irgendwas seitens der Mitarbeiter verbessert werden musste, kam eher der Satzbeginn “Wir müssen….“ oder “Das brauchen wir jetzt…..“.                                                                                                       Das Ergebnis war, dass die Mehrheit der Mitarbeiter innerlich auf Konfrontation gegangen ist und wahrscheinlich gedacht hat: OK, du sitzt in der Kapitänskajüte und ich im Maschinenraum, dann mach mal! Hier kommt das Prinzip “oben wird gedacht und unten wird gemacht“ zum Einsatz und das spüren die Mitarbeiter. Es geht um Interpretation des Ausgesprochenen und die damit verbundene mittel- und langfristige Wirkung.

Das “Ich“ und das “Wir“ sind ganz wichtige Instrumente im Handwerkskasten der Unternehmensführung. Eine Trennung in “Ich“ und “Wir“ kann es geben, muss allerdings überlegt und sehr sensibel verwendet werden. Allein der Einsatz bei guten und weniger guten Botschaften ist zu kurz gedacht und konterkariert alle Bemühungen im Bereich der Teambildung. Außerdem beschädigt es die Bemühungen beim Aufbau eines authentischen Auftritts, der in der aktuellen Zeit fast als das Wichtigste anzusehen ist.

Verkündigungen

Immer wieder kommt es vor, dass seitens von Unternehmensführungen Neuerungen (die mit einem fixen Termin verbunden sind) oder vermeintliche Vorteile für die Belegschaft in Versammlungen kundgetan werden. In vielen Fällen beginnt dann der Satz mit: “Ich habe mich entschlossen…oder ich dachte mir, dass….usw…“. Hier ist die Gefahr groß, dass mit diesem Satzbeginn unter Umständen das Gegenteil erreicht wird. Damit kommt bei dem einen oder anderen etwas Gönnerhaftes an, was in solchen Fällen durchaus differenziert konnotiert werden kann. Gerade beim Verkünden von den für das Unternehmen positiven Maßnahmen oder Veränderungen ist ein Auseinandersetzen von einzusetzendem Vokabular mit einem fixierten Ziel unabdingbar.

Grundsatz: Was der Unternehmer meint zu brauchen und was der Mitarbeiter denkt, was für ihn gut ist, sind zwei gänzlich unterschiedliche Ausgangsbasen. Deswegen ist es wichtig, dass so formuliert wird, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben das Gesagte positiv zu interpretieren.

Nur der Teamgedanke zählt

Eine Druckerei braucht heute, um wirtschaftlich bestehen zu können, eine gut aufgebaute Mitarbeiterstruktur, effiziente Abläufe, ein gutes Leistungsniveau und einen strategisch aufgestellten Vertrieb sowie ein begleitendes Marketing. Das kann nur erreicht werden, wenn die Mitarbeiter sich als Team verstehen und gemeinsam den Unternehmenszielen zuarbeiten. Dazu ist Identifikation mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen notwendig. Das erreicht man nur mit Loyalität möglichst vieler und Verantwortungsübernahme durch den Einzelnen.

Durch die Veränderungen des Umfeldes außerhalb des Betriebes gilt es genau dies zu fördern und kontinuierlich weiter zu entwickeln. Dazu benötigt man die Disziplin jeden Dialog (auch innerhalb des Betriebes) positiv in die richtige Richtung zu nutzen. Persönliche Befindlichkeiten und Befriedigungsgefühle sollten zurückstehen, da sie kontraproduktiv sind. Es ist weniger wichtig, welche Freude der Unternehmer bei einer Verkündigung hat, sondern vielmehr wie sendet man die Botschaft mit größtmöglichem Erfolg aus.

Vor diesem Hintergrund ist anzumerken, dass jeder Mensch einen persönlichen Wahrnehmungsfilter besitzt und die spontane Reaktion in Form der Interpretation mehr aus dem Unterbewusstsein erfolgt. Dieser Wahrnehmungsfilter läuft unbewusst ab und er selektiert und reduziert das Gehörte, um am Schluss das Ganze zu interpretieren.

Deshalb ist ein Auseinandersetzen mit dem Thema, welches Vokabular man wählt, mitunter ein Enzscheidungsmerkmal über Erfolg oder Misserfolg.

Fazit: Die Teamfähigkeit einer Belegschaft ist für einen Geschäftserfolg ein wichtiges Element. Die Kommunikation seitens des Chefs oder der Führungskräfte und damit verbunden das verwendete Vokabular (natürlich auch die Körpersprache) gestaltet den Grad der Teamfähigkeit maßgeblich.