Archiv für den Monat: Oktober 2019

Pricing in der Druckindustrie und die Eigenverantwortung

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In vieler Munde und gerne allgemein emotional diskutiert ist das Pricing (neues Wort in der Umgangssprache) in der Druck- und Medienindustrie. Es wird diskutiert wie man am erfolgreichsten Preisanpassungen am Markt durchsetzt. Die Aufgabenstellung mehr für die Dienstleistung zu bekommen besteht in der Tat. Allerdings ist das eine permanente Aufgabe für den Unternehmer. Ein strategischer Umgang mit der Herausforderung ist erfolgsentscheidend und damit eine existenzielle Aufgabe. Das Thema ist komplex und den Außendienst mit der Forderung “Wir brauchen höhere Preise“ rauszuschicken bringt i. d. R. keine nachhaltigen Lösungen! Wichtige Gedankengrundlage bei der Suche nach Lösungen, um ein besseres “pricing“ zu bekommen: Der Preis ist das Ergebnis von Kosten und Leistung. Diese Faktoren sind in der Verantwortung der Druckereileitung!

Die Analyse vor der Strategie

Bei solch einem Berg von Aufgabenstellung bedarf es einer klaren Analyse. Da muss alles auf den Prüfstand. Ein Controlling ist das zentrale Element, um bestimmte Sachstände in Zahlen darzustellen. Erst das Analyseergebnis zeigt die Stoßrichtungen an und damit ist auch eine Zielformulierung möglich. Bei der Umsetzung der Analyseergebnisse sind i. d. R. Veränderungen im Betrieb vorzunehmen. In diesem Teil des Prozesses ist das herausfiltern und der Umgang mit den “Grenzen“ von eventuellen Königreichen im Betrieb. Nicht nur in größeren Druckereien – nein, auch in kleineren Betrieben haben sich über Jahre hinweg unter Umständen Königreiche gebildet, die von Abteilungsleitern oder “vermeintlich guten“ Mitarbeitern verteidigt werden müssen. Bestehende “Königreiche“ sind Gift für Veränderungen. Königreiche entstehen da wo die Führung teilweise oder manchmal auch vollumfänglich als Vakuum wahrgenommen wird – wenn gefühlte Autorität und autoritäres Führen verwechselt werden.

Autorität im positiven Sinn bekommt die Führungskraft von der Belegschaft zugeordnet, die muss man sich erarbeiten (wäre ein eigenes Thema und würde den Rahmen sprengen). Wenn in diesem Kontext der Geschäftsführer sich bei der Analyse der Ist-Situation im Betrieb und auch am Markt, auf die Aussage der Bereichsleiter o. ä., verlässt, bekommt er immer nur “gefärbtes Material“ und daher sind diese Aussagen nur bedingt analysetauglich. Deswegen ist für eine Spiegelung der innerbetrieblichen Gegebenheiten das Controlling ein wichtiges Element.

Was die Außenlage bei dem Thema Pricing betrifft ist auch hier ein klarer Blick auf die Vertriebsmannschaft und deren individuellen Fähigkeiten geboten. Gibt es ein Vertriebsleiter, sollte dieser auf dem Gebiet “Führen von Vertriebsmitarbeitern“ eine gute Ausprägung haben. Verkauft die Vertriebsmannschaft Produkte oder Nutzen für den Kunden? Vor dem Hintergrund der Aufgabenstellung höhere Preise zu erzielen ist das ein zentrales Thema, welches beleuchtet werden muss. Aufgrund der bisher nicht wiederlegten Tatsache das viele Druckereien sehr vergleichbar sind, spielen die Vertriebstechniken und -methoden eine wichtige Rolle. Der Verkaufsleiter muss heutzutage der Coach der Vertriebsmitarbeiter sein. Er sollte sich in permanenter Weiterbildung befinden, um den wechselnden Anforderungen gerecht werden zu können.

Der Wert des Produktes – der Verkauf

Kürzlich im Deutsche Drucker nachzulesen, dass das Produkt nicht am Preis, sondern am Wert zu messen sei. Dieser Wert müsse dann vermittelt werden – da liegt der Begriff Worthülse in greifbarer Nähe. Man stelle sich vor, ein Vertriebsmitarbeiter der 20 Jahre das Produkt verkauft hat soll nun erklären, dass das Produkt (welches das Gleiche ist) nun einen hohen Wert für den Kunden hat und mehr kostet – das funktioniert nicht! Das gut hergestellte und preislich akzeptable Produkt ist nur eine logische Folge einer belastbaren Kundenbeziehung. Das ist der richtige Weg zu besseren Preisen (Bezugnehmend auf den Vertrieb!). Das Produkt ist, etwas provokativ ausgedrückt, der kleinste Teil im Nutzennetz des Kunden.

Der Betrieb – die Druckerei im Inneren

Selbst bestens aufgestellte und geschulte Verkaufsmitarbeiter stoßen an ihre Grenzen, wenn es im Betrieb mittelmäßig zugeht. Das Niveau von Außendienst und Technikpersonal “innen“ sollte gleich und auf gutem Level sein. Die Führungsriege und ein paar Fachkräfte sollten ermessen können, was ein erfolgreicher Vertrieb benötigt, um eine nachhaltige Kundenbeziehung aufzubauen. Der beste Verkauf ist machtlos und wird auf Zeit demotiviert, wenn Fehlerquote und Krankenstand der Kundenzufriedenheit entgegenstehen. Es ist nun mal unausweichlich, dass der Verkaufserfolg und der Zustand im Inneren der Druckerei in Korrelation stehen. Nichts ist unangenehmer wiederholt Reklamationsgespräche führen zu müssen deren Ursachen in Fehlerquote und mangelnder Planbarkeit bzw. mangelhafter Identifikation einzelner Mitarbeiter liegen.

Die Planbarkeit

Explizit in mehrstufigen Druckereien ist die Planbarkeit der Produktionsabläufe die Grundlage für ein gutes Kundenbeziehungsmanagement, einer hohen Kundenzufriedenheit und einem wertschätzenden Preisgefüge. Anzustreben ist, dass mehr als 85% der Aufträge wie geplant durch den Betrieb laufen. Eine (fast) perfekte Disposition ist das A und O eines effizienten Auftragsdurchlaufs. Die Disposition muss zwingend eine Stabsstelle sein die direkt der GL unterstellt ist. Ein gut geplanter Betrieb wirkt sich auf die intrinsische Motivation der sich positiv einbringenden Mitarbeiter aus. Im Kontext ist zu berücksichtigen, dass einige Druckereien in 3 Schichten laufen und Mitarbeiter assoziieren, dass der Laden ja voll ist und man sich nicht mehr anstrengen braucht. Gerade in 3- Schicht-Betrieben muss die Produktivität explizit auf den Prüfstand. Es müssen die Fragen gestellt werden: Was wäre, wenn wir eine um 20 % höhere Leistung an der Druckmaschine, der Falzmaschine, dem Klebebinder oder der Buchstraße hätten? Sind wir nur 3-Schichtig voll, weil die Ausstoßleistungen eher mittelmäßig sind?

Höhere Preise – Persönliche Identifikation

Kommt der Ruf nach höheren Preisen (meist zu spät) sollte der Ansatz zur Lösung des Problems nicht eindimensional mit einer mengenmäßigen Ausweitung der Verkaufsstunden einhergehen. Zuerst gilt es die Strukturen im Unternehmen sachlich zu bewerten. Dabei sind die Mitarbeiter der zentrale Punkt und damit spielen die Führungsfähigkeiten der Betriebs- und Abteilungsleiter eine wichtige Rolle. Deren Fähigkeiten sind auf dem Weg zu Optimierungen entscheidend. Die Qualitäten der Führungsriege stehen auch in Wechselwirkung mit der Führung durch die Geschäftsleitung.

Fazit: Bevor man den Ruf nach höheren Preisen aussendet, ist es Pflicht zunächst das Innere zu analysieren und gesichtete Veränderungen zügig umzusetzen. Am besten man macht Beides, holt mit effizienteren Strukturen aus dem Betrieb 15% mehr raus und setzt gleichzeitig eine Preiserhöhung um. Letzteres können Vertriebsmitarbeiter aber nur dann mit gutem Erfolg, wenn sie das Gefühl haben, dass im Inneren alles getan wurde was notwendig war.

Die 3K´s für Unternehmer und Führungskräfte

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Druckereien, sofern sie nicht explizit etwas anbieten was kein anderer kann, haben das Problem der Abgrenzung zum Wettbewerb. Leider ist die Situation in der Druckindustrie so, dass “Viele das gleiche können“! Eine mögliche Auswirkung ist, dass der Preis zum Entscheidungskriterium wird. Da viele Druckereien sich dieses Reduzieren auf den Preis auf Dauer nicht leisten können, sind andere Wege zu beschreiten. Die Kraft, um am Markt bestehen zu können, muss von innen heraus entwickelt werden.

Die Mitarbeiter machen das Unternehmen aus

Die Leistungsbereitschaft und das Innovationsvermögen einer Mannschaft ist nur so gut, wie die Führung es zulässt bzw. gestaltet. Nur gut geführte Mitarbeiter sind bereit ihre Fähigkeiten in das Unternehmen einzubringen. Will eine Druckerei also ihre Marktposition verbessern ist ein objektiver Blick auf die Führungskultur und das vielgenannte Betriebsklima unausweichlich.                                                                                            Die Art der Führung ist nun mal entscheidend für den Umfang der Leistungsbereitstellung, der Fehlerquote und des Innovationsvermögens, welches bei strategischer Neupositionierung zwingend gebraucht wird. Nicht zu vergessen die Quote bei den krankheitsbedingten “Abmeldungen“ vom Betrieb. All diese, einer Druckerei nicht zuträglichen Verhaltensdefizite, können mit Disziplin und Verständnis für menschliches Verhalten in eine positive Richtung gelenkt werden. Bei den Überlegungen hinsichtlich einer Veränderung der Führungsinhalte sind die “Die 3K´s in der Führung“ eine Überlegung wert und gleichzeitig der Einstieg in eine strategische Führung,

Konfliktfähigkeit

Was erlebt eine Führungskraft nicht alles im täglichen Miteinander. Da ist Disziplin notwendig um einerseits deeskalierend und andererseits fördernd zu agieren. Führungskräfte haben oft eine Art “Stand-alone-Position“ und werden gerne als “Blitzableiter“ benutzt. Kommen seitens der Mitarbeiter unsachliche Kritiken oder sogar ins Persönliche gehende Angriffe sollten emotionale Reaktionen unterbleiben und mit sachlichen Aussagen geantwortet werden. Konfliktfähigkeit zeichnet sich dadurch aus, dass gerade emotional vorgetragene oder auch unsachliche Kritik eben nicht einfach abgewiegelt werden, sondern in einer Sachprüfung mündet. Deshalb nie so reagieren, wie der “Angreifer“ dies erwartet. Dann gilt es festzustellen, ob in der vorgetragenen Kritik nicht doch sachlich begründete Inhalte herausgearbeitet werden können. Es gilt deshalb das Motto: Jede Kritik muss auf sachliche (manchmal versteckte) Inhalte geprüft werden.

Menschen mit Führungsverantwortung sollten grundsätzlich in der Lage sein, einerseits nach Sachlichkeit filtern zu können und andererseits nicht die eigenen Befindlichkeiten vor die Interessen des Unternehmens zu stellen. Konflikte sind nicht durchgängig unter negativen Vorzeichen als Aufgabe zu betrachten. Eine fachlich hochwertige Mitarbeiterführung kann durchaus auch gesteuerte (provozierte) Konflikte beinhalten. Konflikte im positiven Sinne sind durchaus auch ein Bestandteil der Teambildung.

Eine sinnvolle Methode bei unsachlich vorgetragener Kritik ist, gerade zum aktuellen Zeitpunkt nicht darauf einzugehen. Das Gespräch für den nächsten Tag planen und sich vorbereiten. Insbesondere fachlich gute Mitarbeiter, die ein hohes Widerstandspotential haben, kann man über “geplante“ Konflikte beeinflussen.

Konfliktlösungskompetenz

Souveränität ist das Zauberwort! Die Kompetenz Konflikte zu lösen kann man erlernen und sollte kontinuierlich trainiert werden. Konfliktlösungskompetenz bedeutet, dass der Führende einerseits eine Grundsicherheit bei der Bewertung von aufkommenden Konflikten besitzt und andererseits mit gut ausgestatteter Empathie die Teilnehmer des jeweiligen Konfliktes gut einschätzen kann. Dazu gehört auch die Bewertung der situativen Befindlichkeit der Kontrahenten (Tagesform und Affinität zum Thema). Die Ursache von Aufgeregtheiten müssen ergründet und analysiert werden. Erst wenn das Ergebnis sichtbar wird kann man die Prioritäten festlegen und die Dringlichkeit einer zu suchenden Lösung einordnen. Dabei ist noch zu unterscheiden, ob es sich um einen Konflikt handelt, in dem die Führungskraft selbst involviert ist oder ob es um Streitschlichtung geht. Bestandteil der Konfliktlösungskompetenz ist die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen. Unternehmer oder Führungskräfte tun sich und dem Unternehmen langfristig keinen Gefallen, wenn sie meinen, schwelende Konflikte mit Mitarbeitern aussitzen zu können und damit letztendlich einer Entscheidung aus dem Weg gehen. Darunter leidet das Image der Führungskraft, der Mitarbeiter und die Belegschaft nimmt das als Schwäche wahr.

Kommunikation

Um eine Belegschaft zu entwickeln und damit die Marktposition zu stärken bedarf es neben der Fähigkeit Konflikte als Bestandteil der Unternehmensführung anzuerkennen, auch der Fähigkeit eine zielführende Kommunikation zu implementieren. Die Kommunikation ist das entscheidende Element, um Mitarbeiter zu zielorientiertem Verhalten zu begleiten, um dann eine intrinsische Motivation auszulösen. Anerkennung und Wertschätzung werden als Botschaft verbal und nonverbal transportiert. Die intrinsische Motivation beeinflusst Leistungsbereitstellung, Fehlerquote und Krankenstand und diese erreicht man nur über das Wohlfühlgefühl des Einzelnen. Je mehr man erreicht desto größer ist die Wahrscheinlichkeit über das Gruppenverhalten einen positiv dynamischen Effekt zu erzielen und dann entstehen Spitzenleistungen und Innovationskraft.                Die Kommunikationskultur muss vom Chef und den Führungsebenen mit Leben gefüllt werden.

Fazit: Es lohnt sich bei der Führung von Mitarbeitern überlegt und methodisch zu agieren. Diszipliniert und unter Zurückhaltung bei den Emotionen ist es gar nicht so schwierig eine gute Führungskraft oder ein sympathischer Chef zu sein. Es hilft, wenn man den Grundsatz berücksichtigt, dass die eigene Position nicht immer die richtige ist.