Archiv für den Monat: März 2021

Pauschalisierungsfalle in Mitarbeitergesprächen

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Das Führen durch adäquate Führung ist keine triviale Aufgabenstellung.  Bedarf es doch, je nach Persönlichkeitsstruktur, mal mehr und mal weniger Disziplin bei dem Führenden, ebenso wie Kontrolle der Tonalität sowie der Kommunikationsinhalte, sowohl der verbalen als auch der nonverbalen. Gerade die Körpersprache und das Umfeld, in dem das Gespräch stattfindet, sind manchmal entscheidende Faktoren für den Erfolg.

Erst denken, dann sprechen

Die Natur gab uns zwei Ohren und einen Mund! Was im Verkaufsgespräch strategisch eingesetzt wird, ist auch im Umgang mit Menschen im Betrieb ein sinnvolles Motto, nachdem man handeln kann. Mehr zuhören und weniger sprechen. Wenn gesprochen wird, dann sollte das, was zwischen den Lippen herauskommt, Sinn stiftend und fördernd sein. Vor allem ist die mittel- und langfristige Auswirkung des Gesagten (sowohl was man sagt als auch wie man es sagt) im Vorhinein zu bedenken. Kommunikation im Betrieb sollte vorrangig überlegt gestaltet werden. Positive Führung in Korrelation mit Kommunikation erfordert ein Kontrollieren der Emotionen.

Individualisieren mit zwei Varianten

Je nach Persönlichkeitsstruktur setzt die Führungskraft seine Kommunikationsmodule ein. Dabei dürfen persönliche Tagesformen, hinsichtlich des eigenen Auftritts und der verbalen Äußerungen nicht steuernd zum Tragen kommen. Selbstkontrolle ist das Zauberwort.      Wenn man also situativ gerade erregt ist, weil der Mitarbeiter sich einen Patzer geleistet hat, muss man vorher überlegen was man in dem Gespräch mit dem Kandidaten erreichen möchte. Will man erreichen, dass ihm dieser Fehler nicht noch einmal passiert oder möchte man für den Aspiranten erreichen, dass er dazu lernt und sich entwickelt. Ganz schlecht und sinnentleert ist, wenn man ihn bestrafen möchte. Das hat heutzutage so gut wie keine positive Wirkung für das Unternehmen. Gesellschaftliche Veränderungen bedingen geradezu, sich in der Vorbereitung über einige Parameter Gedanken zu machen. Mitarbeitergespräche mit ernsthaftem Hintergrund (Schaden für das Unternehmen, Zerstörung von Kundenvertrauen, wiederholter Schlechtleistung etc.) müssen strategisch aufbereitet und mit einem klaren Ziel verbunden sein. Das Ziel ist genauso wichtig, wie der Weg dahin!

Die dritte Variante

Unter Umständen gilt es auch in mehreren Gesprächen herauszufinden ob ein Mitarbeiter vielleicht gar nicht in das Unternehmen oder das Team passt. Vielleicht ist er auch an der falschen Stelle eingesetzt. Bei dieser Variante ist der emotionale Teil im Gespräch disziplinierter unter Kontrolle zu halten. Da ist die Sachebene gefragt. Anschuldigungen und Vorwürfe kommen gar nicht zum Einsatz. Das Ziel ist hier, zu einer sachbezogenen Entscheidungsfindung zu kommen. Grundsätzlich braucht diese Variante eine dezidierte Vorbereitung mit unwiderlegbaren Fakten.

Strategie im Mitarbeitergespräch

Wie bei vielen Dingen im Leben ist die Strategie entscheidend! Es ist deshalb naturgemäß verständlich das situativ entstehende Spontangespräche im Falle von Kritik an Verhalten oder Leistungen eines Mitarbeiters im weitesten Sinn kaum erfolgreich sein können. Das ist Resourcenverschwendung bei der Führungskraft und meist mit negativer Auswirkung hinsichtlich der Wahrnehmung der Führungsqualität. Man kann sogar bis zu einem gewissen Teil unterstellen, dass dies bei häufigem Einsatz, zum Schaden des Unternehmens führt. Ein falsch geführtes Mitarbeitergespräch ruft schlichtweg keine förderlichen Reaktionen hervor. Jeder Mensch verfügt über gewisse Mechanismen, die mit unterschiedlicher Persönlichkeit auch unterschiedlich zum Tragen kommen. Dies wiederum erfordert, dass man sich mit der Persönlichkeit des Gegenübers auseinandersetzt. Jedes Kritik- oder auch Fördergespräch muss zwingend sowohl inhaltlich als auch der Art der Kommunikationsführung, auf die Gegebenheiten, ausgerichtet werden.

Die Königsdisziplin

Bezogen auf “Patzer“ von Mitarbeitern ist gerade in solchen Situationen bedächtiges und überlegtes Handeln sinnvoll. Es ist eine für Mitarbeiter wahrnehmbare Stärke, wenn die Führungskraft es schafft, weitgehendst nicht oder nur in geringem (verzeihbaren) Umfang, situativ und/oder emotional handelt. Auf jeden Fall führt ein adäquates Handeln des Vorgesetzten auf Dauer zu sehr viel mehr Kompetenzzuordnung seitens der Mitarbeiter. Das ist der Schlüssel zu mehr Eigenverantwortung und besserer Leistung beim Einzelnen. Hinzu kommt die Individualisierung! Damit ist gemeint, dass die Kommunikationsinhalte ebenso wie die Körpersprache und die Tonalität auf die jeweilige Person abgestimmt werden muss. Fragen nach der psychischen Konstitution, aktuellen Befindlichkeit, Befindlichkeit insgesamt, Reaktionstyp, Souveränität, Bewahrer oder Beweger, Kommunikationsbereitschaft, all das sind Parameter die es entsprechend zu berücksichtigen gilt.

Fazit: Jedes Mitarbeitergespräch bedarf einer sachlichen Vorbereitung, einer Strategie und einem Ziel. Unterlässt man das und spricht mit verschiedenen Mitarbeitern immer gleich, läuft man Gefahr zu pauschalisieren. Das ist dann die Pauschalisierungsfalle, weil die eigene Reputation darunter leidet. Daraus wiederum können Leistungsverweigerungen verschiedenster Art folgen, mal ist es die Arbeitsmenge und mal die Qualität der abzuliefernden Arbeit. Im schlimmsten Fall erhöhen sich dazu noch die Abwesenheitszeiten oder es kommt zu einer inneren Kündigung.

Stabwechsel in der Dispo

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Klein- und Mittelbetriebe der Druck- und Medienindustrie sind häufig inhabergeführte Familienunternehmen, die oft über zwei oder mehr Generationen strukturell gewachsen sind. Die Gesellschaftertätigkeit wird, verbunden mit der persönlichen Wahrnehmung der Geschäftsführung, von Generation zu Generation weitergegeben. Kaum ein Familienunternehmer holt sich einen fremden Geschäftsführer, wenn eigener Nachwuchs greifbar ist. Kommt dann noch von dem oder den Nachfolgern eine Zustimmung zur Übernahme der Aufgaben eines Geschäftsführers, scheint zunächst alles in bester Ordnung zu sein.

Inhabernachfolger denken und handeln anders

Es liegt in der Natur der Sache, dass Nachfolger jünger sind und mit anderen Werten und Bewertungen arbeiten. Gerade im Falle der Einführung eines Nachfolgers oder einer Nachfolgerin ist der Blick auf die gewachsenen Strukturen, nach denen der Betrieb funktioniert unabdingbar. Neigen Inhaber in Geschäftsführerpositionen im vorgerückten Alter dazu, sich im Tagesgeschäft aufopfernd einzubringen, suchen jüngere Menschen, wenn sie am Start stehen, eher nach einem Sinn und einem Ergebnis im Verhältnis zum Aufwand. Sie sind in der Regel als Kinder des Unternehmers oder der Unternehmerin aufgewachsen und konnten über Jahre hinweg den Einsatz des Vaters oder der Mutter im Unternehmen sehen. Ist die Entscheidung, ein Nachfolger zu werden, einmal getroffen, beobachten die Kinder sehr genau und adaptieren abwägend diesen Einsatz auf sich selbst. Daraus entstehen dann zaghafte eigene Vorstellungen, was sie wohl anders und was sie so auf keinen Fall machen würden. Es gilt zu erkennen, dass dies zarte Pflänzchen der Eigenständigkeit sind und gehegt werden müssen. Auf keinen Fall sollten sie mit “alten“ Gedankengängen ausgehebelt werden. Junge Menschen arbeiten sicherlich mit mehr Risiko, sind aber flexibler und manchmal auch pragmatischer im Umgang betrieblicher Problemstellungen und die dazu passenden Lösungsansätze.

Blickwinkel von jüngeren Menschen

In vielen Klein- und Mittelbetrieben, die in Familienhand geführt werden, wird die Produktion nach dem Prinzip „mit der Hand am Arm“ gesteuert. Im Zusammenspiel mit jahrelanger Erfahrung und Kenntnissen über Wechselwirkungen im Betrieb, scheint das ausreichend zu sein, wenn auch nicht im Sinne einer planbaren Produktion. Natürlich ist die bisherige Vorgehensweise in den meisten Fällen irgendwie vertretbar, wenn auch manchmal mit fadenscheinigen Argumenten. Junge Nachfolger erkennen sehr schnell die Ineffizienz solcher Individualsysteme. Auch wenn sie diese noch nicht genau beschreiben können, ist es für junge Menschen vor dem geistigen Auge sichtbar. Meist sind es Kleinigkeiten im Tagesgeschäft, welche sehr feinfühlig wahrgenommen und abgespeichert werden. Es ist ebenso normal, dass auch Themen behandelt und bewertet werden, die ein junger Mensch ohne ausreichende betriebliche Erfahrung, noch gar nicht zu Ende denken kann. Mitunter kann durchaus die Komplexität aufgrund fehlender Erfahrung noch nicht umfassend wahrgenommen werden.

Wichtig ist das Aufbringen von ausreichend Sensibilität für die Bemerkungen und die Bedürfnisse der jungen Nachfolger. Der gesellschaftliche Wandel bringt es mit sich, dass früher als gut oder befriedigend bewertete Abläufe eben nicht mehr zeitgemäß sind. Zu guter Letzt gilt: Man kann nicht mit den gleichen Gedanken die Probleme lösen, durch die sie entstanden sind. Das bedeutet übersetzt: Was über Jahre hinweg funktioniert hat, war zu seiner Zeit durchaus klasse, kann aber heute mit neuer Software besser gelöst werden.

Dies trifft insbesondere bei der Produktionsteuerung zu. Mitunter hat sich den zurückliegenden 15 oder 20 Jahren die Anzahl der Kostenstellen dynamisch entwickelt. Die Steuerung dieser Produktion ist gleichgeblieben. Man hatte ja alles im Griff. Dass der Zeitaufwand, dieses “am Laufen zu halten” permanent mehr wurde, entzog sich der persönlichen Wahrnehmung. Diese Wahrnehmung korreliert oft auch mit dem Alter des Unternehmers. Teilweise sind Unternehmer, die das Tagesgeschäft managen, zwischen 10 und 14 Stunden im Betrieb und wenn von außen niemand das Ganze hinterfragt, denkt man gar nicht darüber nach. Junge Menschen nehmen diese Themen auf und fragen sich dann, ob sie das auch so wollen. Genau dieses Reflektieren ist aber wichtig, um voran zu kommen.

Disposition als Zeitbeschaffer

Ab einer gewissen Anzahl an Kostenstellen ist eine “strenge” Disposition unerlässlich und dient genaugenommen auch der Gesundheit. Der Unternehmer bekommt Zeit für sich! Das gilt aber nur, wenn die Stelle des Disponenten oder der Disponentin als Stabsstelle eingerichtet ist und sich in einer Hand befindet.

Was verbindet sich mit dem Begriff Stabsstelle? Nun, die Disposition hat mehrere Aufgaben zu bewältigen. Zuvorderst hat sie dafür eigenverantwortlich zu sorgen, dass alle eingetakteten Termine auch so eintreffen. Die Disposition plant alle Anschlüsse innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette und diese beginnt genaugenommen beim Verkauf. Bevor der Kundenkontakter dem Kunden eine Terminzusage gibt, muss dieser zwingend von dem Disponenten freigegeben worden sein. Das Ende der Verantwortlichkeit ist dann gegeben, wenn die Logistik abgeliefert hat. eine eigenverantwortliche Steuerung des gesamten Produktionsprozesses bis zur Ablieferung bei der Spedition oder beim Kunden, bedarf einer weitreichenden Entscheidungskompetenz. Das beinhaltet auch durchaus in Einzelfällen, dass der Unternehmer selbst sich nicht in die Entscheidung des Disponenten einmischt. Sicher ist, dass ein straff disponierter Betrieb präziser und zielgenauer funktioniert. Zu 90% sollten die Mitarbeiter am Feierabend wissen, an welchem Platz sie am nächsten Morgen zum Einsatz kommen und welcher Auftrag zu bearbeiten ist. Weiterhin schafft eine gute Disposition an jeder Kostenstelle Puffer in Form von Folgeaufträgen und natürlich das notwendige Teilprodukt bereitzustellen.

Diese Form der Steuerung der Wertschöpfungskette verschafft dem Unternehmer und den Führungskräften mehr Zeit für sich und andere Aufgaben. Die Belegschaft nimmt einen geordneten Ablauf wahr und das steigert die Kompetenzvermutung bei der Führung des Betriebes.

Persönlichkeitsstruktur

Bei der Erstellung eines Anforderungsprofils ist primär der Blick auf die Persönlichkeitsstruktur wichtig. Tiefgehende praktische Kenntnisse hinsichtlich der Produktionsabläufe oder der Technik selbst, sind fast sekundär. Es sollte ein Mensch sein, der gerne genau arbeitet, gleichzeitig aber die Fähigkeit besitzen, mit der Ungenauigkeit des Umfeldes langmütig umzugehen. Das bedeutet nicht, dass ein Disponent permanent die Schwächen anderer akzeptieren muss. Er ist dann gefordert entsprechende Wege für Veränderungen zu finden.

Ein Disponent muss zwingend unternehmerisch denken und handeln können. Es sollte niemand sein, der sich allem unterordnet, sondern in Lage ist, seine Entscheidung argumentativ zu belegen. Diese Person sollte eine gesunde Affinität zu Kennzahlen und Leistungsdaten haben, wie sie in der Kalkulation hinterlegt sind und welche Daten in eine Jahresplanung (fore-cast) maßgeblich einfließen. Ein gutes Maß an Empathie und eine souveräne Kommunikationsfähigkeit sind wesentliche Eigenschaften für solch Position. Realistisch betrachtet, gibt es solche “Perlen” nur selten. Deshalb ist eine Begleitung in Form von einem persönlichen Coaching (kann auch der Inhaber selbst machen) von großem Vorteil.

Sekundäreffekt

Das Einrichten einer Disposition als Stabsstelle hat einen weiteren Vorteil zu bieten: Mit einer straff geführten Planung bekommt man mit gleichem Equipment bis zu 15% mehr Wertschöpfung aus dem Betrieb!