Strategiebestandteile – eine kleine Auswahl

Es gibt viele Betriebe, die Außergewöhnliches vollbringen. Diese Unternehmen haben meist einen auskömmlichen Bestandskundenbereich. Das verführt durchaus zu einer Stagnation hinsichtlich der Öffentlichkeitsarbeit. Um diesem zu entgehen ist es sinnvoll, die Außenwahrnehmung kontinuierlich zu gestalten. Über eine gute Außendarstellung erhält man Aufmerksamkeit. Wenn es gelingt, mit dem Erregen von Aufmerksamkeit ein grundsätzliches Interesse zu wecken, ist die Hälfte der Wegstrecke zu neuen Kunden bereits zurückgelegt. Eine gute Öffentlichkeitsarbeit erfordert das Interesse an den Teilnehmern der jeweiligen Zielgruppe und deren Engpässe sowie Befindlichkeiten. Das bedeutet, dass die Öffentlichkeitsarbeit weniger dazu da ist, die eigene Dienstleistung oder die eigenen Produkte darzustellen oder zu präsentieren, nein, es geht darum, den Nutzen, bzw. die Vorteile für den potentiellen Kunden nach außen zu publizieren.

Nutzenfrage steht im Rang vor dem Leistungsportfolio

Immer mehr Unternehmen praktizieren die jährliche Unternehmensplanung als Bestandteil der Unternehmensführung. Bei dieser Planung gehen die Verantwortlichen meist davon aus, dass die Mehrheit der Bestandskunden den Umsatz so beibehalten. Das ist manchmal Wunschdenken. Dabei wäre es im Zusammenhang mit den kontinuierlichen Kostensteigerungen von Allem was der Betrieb benötigt (nicht zu vergessen die Lohnbuchhaltung) wichtig, eine Umsatzsteigerung vorzusehen, bzw. zu planen. Vorausgesetzt, dass die Bestandskunden gut begleitet werden, bekommt man eine planbare Umsatzsteigerung nur über ein Neukundengeschäft. Da Neukunden in der Regel nicht von alleine kommen, geht das Ganze nicht ohne eine aktive Neukundenakquise. Das Geschäft, neue Kunden zu gewinnen ist ein mühsames Unterfangen und benötigt Zeit und eine Strategie. Erleichtert wird das Bemühen um neue Kunden, wenn das akquirierende Unternehmen am gewünschten Markt (Zielgruppe) bereits präsent ist. Verfügt das akquirierende Unternehmen nicht über ein unverwechselbares Produkt oder eine Dienstleistung, die der Wettbewerb nicht so einfach erbringen kann, lässt sich der Fokus im Außenauftritt weitgehend darauf beschränken. Sofern man aber nicht´s Besseres als der allgemeine Wettbewerb zu bieten hat, muss das Erregen von Aufmerksamkeit als erste Stufe der Kundengewinnung jenseits der Produktpräsentation stattfinden. Die Vorbereitung und Durchführung einer Öffentlichkeitsarbeit ist dann mehr mit der Frage verbunden, welchen Nutzen kann man den potentiellen Kunden bieten? Bei der Durchführung einer Neukundenakquise steht die Nutzenfrage im Rang immer vor Produkt, Dienstleistung sowie den Standards wie Qualität, Termintreue und Fachkompetenz. Letzteres setzt der Kunde grundsätzlich bei der Bewerbung Neukunden in einer Zielgruppe voraus.

Die Außenwahrnehmung

Ein elementarer Teil zur Positionierung am Markt ist die Wahrnehmung des Unternehmens aus Kundensicht und zwar nur diese! Es gilt also diese Wahrnehmung zu beeinflussen. Das Ziel ist das Erreichen der zweiten Stufe in der Neukundenakquise: Das Interesse wecken. Neue Geschäftsverbindungen kommen erst zustande, wenn der Interessent beginnt Fragen zu stellen. Wenn er Fragen stellt, kann man die passenden Antworten geben. Wenn diese Konstellation sich nicht ergibt, gibt es keine geschäftliche Verbindung. Dann unterliegt man dem Prozess von Versuch und Irrtum. Je nach Wunschklientel gibt es etliche Möglichkeiten Außenauftritte zur besseren Wahrnehmung zu gestalten.

Kongruenz des Unternehmensbildes

Bei der Gestaltung der Außenwahrnehmung gilt es den wichtigen Grundsatz zu berücksichtigen: So wie das Unternehmen und seine Leistungsfähigkeit nach Außen dargestellt wird, muss es innen auch sein! Das bedeutet, die beste Außendarstellung hat keine Nachhaltigkeit, wenn es im Betrieb drinnen unstimmig ist (Mitarbeiterführung; Entlohnung, Kommunikationskultur, etc.). Der Kunde darf keinen qualitativen Unterschied zwischen Wahrnehmung von außen und Erlebtes mit den Mitarbeitern im Betrieb feststellen.

Website

Die am weitesten verbreitet Außendarstellung ist der Webauftritt des Unternehmens. Leider ist feststellbar, dass diese Auftritte vom Inhalt her, nicht immer professionell sind. Häufig ist sie ein Spiegel der Selbstwahrnehmung und zeigt eine überzogene Verliebtheit in das eigene Produkt und die eingesetzte Technik. Hinzu kommt unglücklicherweise noch die Botschaft: Wir sind die Besten. Es fehlen i. d. R. der Hinweis auf den Nutzen.

Soziale Netzwerke und Blog

Eine gute Möglichkeit mit potentiellen Kundengruppen in Verbindung zu treten sind Blog´s. Einen Blog zu führen bedeutet Disziplin, ausreichend Nachschub an interessanten Beiträgen und einen Redaktionsplan. Das bedeutet, dass mit entsprechendem Vorlauf, ein Themenspektrum vorliegen sollte. Für viele Unternehmen bieten sich Netzwerke wie Facebook oder Twitter an. Damit ist aber vorsichtig umzugehen, da sich das Unternehmen der breiten Öffentlichkeit ausliefert.

Dahin gehen, wo ihre Kunden hingehen

Ein aktiver Besuch oder sogar Teilnahme von Foren oder Symposien (möglichst der Zielgruppe) bietet nachhaltige Wirkung in den Köpfen von Entscheidern dieser Zielgruppe. Zu einen lernt man die Engpässe und Nöte der Zielgruppenteilnehmer besser kennen und zum anderen kann man sich als Teil dieser Gruppe mit Fragen oder Beiträgen präsentieren. Das Ziel hier ist, als Lösungsgeber Aufmerksamkeit zu bekommen um dadurch das Interesse zu wecken.

Strategieteil Messen

Eine aktive Teilnahme an Messen (vorrangig Messen der Zielgruppe) ist immer mit Kosten verbunden. Aus diesem Grunde sollten Messeauftritte weniger der eigenen Befriedigung als mehr der Präsentation des Leistungsspektrums sein. Hat man herausragende Produkte oder Fertigkeiten, werden diese präsentiert. Kann man nur das zeigen, was andere auch oder sogar besser können, muss der Messeauftritt anders gestaltet werden. Dann müssen die Menschen als Nutzenbringer für den Kunden im Vordergrund stehen. Wichtig sind in jedem Fall die Standgestaltung und das einladende Element. Da braucht es einen speziellen Eye-Catcher

Das episodische Gedächtnis

Ebenso wie bei Messeauftritten geht es hier weniger darum, sich selbst einen schönen Tag zu bescheren, sondern diesen Tag in dem episodischen Gedächtnis des Kunden zu verankern. Das bedeutet, eine Betriebsbesichtigung ist sekundär, die Erlebniswelt, die geboten wird, ist entscheidend. Angebotene Vorträge sollten sich nur peripher mit der jeweiligen Technologie beschäftigen, sondern vielmehr mit Themen, die die Kundengruppe interessant findet und wo sie etwas mitnehmen können, was nicht mit der Produktion des besuchten Betriebes zu tun hat.

Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler

Ein vielfach unterschätztes Element beim Außenauftritt sind Publikationen in Fachzeitschriften. Aber aufpassen, nicht in den Fachzeitschriften der eigenen Branche, sondern der der Zielgruppe. Will man nachhaltig Interesse wecken und warmhalten, sind Artikel oder Beiträge in den entsprechenden Medien, in denen sich die potentiellen Kunden bewegen, unabdingbar.

In den Kopf des Kunden gelangen

Alle Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit haben nur ein Ziel: In den Kopf des Kunden zu gelangen. Daran anknüpfend kann man dann ein Beziehungsmanagement starten. Entscheidend für eine nachhaltige Zusammenarbeit ist selten das Produkt, sondern der Nutzen, den der Entscheider damit erhält. Insbesondere gilt dies für Unternehmen, die leistungsfähige Wettbewerber haben. Da gilt es umso mehr den Betrieb innen in Form zu bringen und dann draußen “Gutes“ zu erzählen.

Fazit: Strategie ist nichts singuläres, sondern immer eine Ansammlung von zielorientierten Maßnahmen. Darin liegt auch die Herausforderung, weil es mit zunehmend strategischem Handeln zunächst komplex wird und Disziplin beim Umsetzen erforderlich ist. Das Tagesgeschäft ist dann nur eine Ausrede.

Die Quote der Krankmeldungen ist abhängig von der Art der Führung

Eine Führung ohne Prinzipien beeinflusst die Krankheitsquote in den Unternehmen. In einer von dpa veröffentlichen Antwort der Bundesregierung auf eine Anfrage der Linksfraktion (bereits 2017) im Deutschen Bundestag, wurde eine Steigerung der Krankheitstage im Zeitraum 2009 bis 2016 mit 60% Zuwachs dokumentiert. Auch bei Gallup (www.gallup.de) kann man immer wieder die Veränderungen der Krankheitsquoten erfahren. Eine aktuelle Auswertung von Gallup (2020) zeigt auf, dass im Falle von mangelhafter Mitarbeiterbindung an das Unternehmen, eine um 35% höhere Krankenquote nach sich ziehen kann. Eine dem Betrieb nützliche Mitarbeiterbindung ist Chefsache. Die meisten Betriebe, die unter einer hohen Krankenquote leiden, stellen keinen Zusammenhang zwischen Führungsqualifikation und Krankmeldungen her. Dabei wäre das ausgesprochen zielführend.

Gefühl des Ausgeliefertseins

Seit mehr als zwei Jahrzehnten haben sich die Kriterien, die zu einer Arbeitsunfähigkeit führen, verschoben. Die Ärzte haben sich größtenteils aus der Verantwortung die eventuelle negative Auswirkung in Bezug auf den Arbeitsplatz zu berücksichtigen, verabschiedet. War es früher noch durchaus nicht abwegig, dass ein diagnostizierender Mediziner sich bei der Dauer der Krankschreibung auch über die Auswirkung auf das bestehende Arbeitsverhältnis Gedanken gemacht hat. Heute ist es meist so, dass der Arzt fragt, wie lange der Patient meint zuhause bleiben zu müssen. Dies ist im Zuge der gesellschaftlichen Entwicklung durchaus auch positiv zu bewerten. Gerade bei leichten Krankheiten, wie Erkältung, Rückenleiden, Unwohlsein o.ä., sollen erwachsene Menschen selbst abschätzen können, inwieweit die Abwesenheit im Betrieb sich nicht negativ auswirkt. Dazu kommt noch die mehr oder weniger strikt angeführte Regel, dass bereits ab dem ersten Tag des Krankseins eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorzuliegen hat. Viele kleinere und mittlere Unternehmen, haben aufgrund der Gegebenheiten (Der Arzt überlässt bei einfachen Krankheiten dem Patienten die Dauer der Krankschreibung), ein Gefühl des Ausgeliefertseins. Verstärkt wird es dann, wenn es Dissonanzen zwischen einem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten oder dem Chef gibt.

AU-Bescheinigung vom ersten Tag an

Sofern per Tarifvertrag oder betrieblicher Übung nichts anderes vereinbart ist, gilt die Regel, dass ab dem ersten Tag eine AU-Bescheinigung ausgestellt sein und spätestens am dritten Tag (allerspätestens am 4. Tag) beim Arbeitgeber vorliegen muss (ohne weitere juristische Prüfung). Diese Regel ist für manchen Arbeitnehmer u. U. schon ein Handicap bei der Bewertung eines Arbeitgebers. Die meisten Arbeitnehmer ziehen aus dieser Regel einen anderen Schluss. Sagt sich doch der “gute Arbeitnehmer“, dass er eigentlich wegen eines Unwohlseins einfach gerne nur einen Tag zuhause bleiben wollte. Da er aber “gezwungen“ ist (so meist die subjektive Sicht), einen Arzt aufzusuchen, lässt er sich halt eine Woche krankschreiben. Das ist sicher eine Art Fehlentwicklung aber nicht weg zu diskutieren. Auf Arbeitgeberseite nimmt man diese Entwicklung als gegeben hin und ist meist der Ansicht, da könnte man sowieso nichts ändern. Da wo nicht zielführend versucht wird auf irgendeine Art Einfluss zu nehmen, läuft es meist in die falsche Richtung. Die Fronten verhärten sich und die Quote nimmt zu.

Konsequentes Verhalten

Wichtig ist, dass Arbeitgeber in ihrem Betrieb die Regeln für alle konsequent gleich anwenden. Es dürfen keine Unterschiede gemacht werden, auch nicht für weniger engagierte Mitarbeiter. “Gute“ Mitarbeiter dürfen nicht bevorzugt werden. Der Umgang mit Krankmeldungen bzw. wann diese abgegeben werden müssen kann aber durchaus individuell von Betrieb zu Betrieb anders gehandhabt werden. Wenn die Belegschaft sich primär aus Teams zusammensetzt ist es möglich eine individuelle Regel im Umgang mit Kurzerkrankungen zu implementieren, z. B. könnte gelten, dass erst ab dem dritten oder vierten Tag der Arbeitsunfähigkeit eine Krankmeldung vorzulegen ist. Das Unternehmen merkt sehr schnell, ob es von Einzelnen negativ genutzt wird. Wenn es bei Ausreißern bleibt, kann man im Dialog gegensteuern.

Krankheitsquote in Korrelation mit Führung

Es gibt sicherlich Produktionsbetriebe bzw. Berufe, in denen eine erhöhte Belastung für die Gesundheit des Arbeitnehmers besteht. Die meisten Betriebe haben eine durchschnittliches bis niedriges Gefahrenpotential. Geht man davon aus, dass gerade die Sicherheit in den Betrieben in den letzten 20 Jahren sich eklatant verbessert hat, kann man von der Annahme ausgehen, dass viele Kurzerkrankungen (1-2 Wochen) letztendlich von den Betroffenen mit verantwortet werden. Es wäre zu einfach, wenn man als Arbeitgeber die falschen Schlüsse ziehen würde. An dieser Stelle einen “Druck“ aufzubauen würde das Zielvorhaben konterkarieren. Es muss also andere Lösungsansätze geben.

Führung gestalten

Führen und nicht managen ist das Gebot der Stunde und der Lösungsansatz bei überdurchschnittlichen Krankenzahlen schlechthin. Es gilt das Bewusstsein zu schärfen, dass der Mensch zählt. Seine Leistungsbereitschaft und Innovationskraft ist es was ein Unternehmen nach vorne bringt. Diese Parameter werden durch die Gestaltung des Umfeldes, in dem sich der Einzelne physisch und geistig bewegt, beeinflusst. Erst die Schaffung eines Freiraumes zur Entwicklung der Mitarbeiter auf der Basis der jeweiligen individuellen Fähigkeit. Ein Umfeld zu schaffen, indem der jeweilige Mitarbeiter sich wohlfühlt, ist Aufgabe der Führungskraft. Der Wohlfühlfaktor ist der Grundstein um in eine intrinsische Motivationsdynamik zu kommen. Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle erwähnt, dass der Lohn oder das Gehalt nur eine sekundäre Rolle spielen. Es sei denn, es ist jemand definitiv unterbezahlt. Dann hilft auch das drumherum nichts. Mitarbeiter brauchen Chancen für persönliche Entwicklung, mitunter auch ein begleitendes Coaching. Insbesondere in Produktionsbetrieben die mit angelernten Kräften arbeitet ist die Führungskraft verpflichtet jedem das Gleiche an Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Das Zuhören und der tägliche Dialog schafft Raum für Verständnis und öffnet den Blick für Machbares und Wichtiges. Führung gestalten bedeutet, dass die Führungskraft über Kenntnisse aus der Erwachsenenpädagogik und -psychologie haben sollte. Kommen junge Menschen in den Betrieb sind weitere Disziplinen im fairen Umgang mit jungen Menschen erforderlich.

Weiterbildung der Führenden

Führungskräfte benötigen eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verändern sich permanent und die Halbwertzeit dürfte bei 5 – 10 Jahren liegen. Das bedeutet, was man einmal in der Disziplin Führen und Unterweisen gelernt hat, ist nach spätestens 10 Jahren nur noch zur Hälfte zutreffend oder sinnvoll. Gerade in kleineren Unternehmen, in denen die Führungskräfte i. d. R. länger als 10 Jahre im Amt sind, sollte die Weiterbildung oder eine Begleitung durch Coaching Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens sein.

Fazit: Das Erkennen und das Akzeptieren der Wechselwirkung von Führungsqualität und Krankenquote ist der erste Schritt um zu einem Lösungsweg zu kommen. Dies auch vor dem Hintergrund, dass, ebenfalls nach Gallup (www.gallup.de), der Wunsch nach einem Verbleib im aktuellen Unternehmen, rückläufig ist. Waren es bei einer Umfrage in 2019 noch 73% die im Unternehmen verbleiben wollen, kamen in 2020 nur noch 61% zusammen. Vor dem Hintergrund eines Fachkräftemangels, darf der Unternehmer diese Entwicklung nicht aus den Augen verlieren.

Im Dreiklang zu strategischem Handeln Vision_Mission_Werte

Um Strategien zu einem Plan entwickeln und um diesen in die Praxis umsetzen zu können, bedarf es, analog des “Dreiklangs“ als Basis der abendländischen Harmonielehre, einer definierten individualisierten Unternehmenskultur im eigenen Haus.

Die Vision

Es gibt sicher viele Definitionen, welche mit dem Wort Vision im Zusammenhang mit unternehmerischen Aufgabenstellungen einhergehen. Eine gute Metapher ist das Flugzeug und die Aufgaben des Flugkapitäns. Nach dem Erstellen der Flugroute und nach dem Take-off, hat der Pilot die Aufgabe das Ziel zu erreichen. Seine Vision ist ein Flug nach Paris. Seine Mission ist: Sicher ans Ziel kommen, auf kürzestem Weg, die Wetterturbulenzen berücksichtigend, pünktlich sicher landen. Der Pilot hat das Know-how und die Verantwortung als Entscheidungsträger. Wie im Flugverkehr als auch bei den Prozessen, welche der Unternehmer zu meistern hat, gibt es Schnittstellenkompetenzen. Im Flugverkehr sind dies z. B. die Fluglotsen.

Fazit: Es ist wichtig, das Ziel voraus denken zu können! Das Beibehalten liebgewonnener Gewohnheiten und Glaubenssätzen versperrt den Blick auf Visionen!

Um Visionen zu entwickeln braucht es Antworten, die mit Zielen verbunden werden:

1. Wohin wollen wir? 2. Wo stehen wir in der Zukunft? 3. Wie sehen wir uns in fünf oder zehn Jahren? 4. Was wollen wir mit unserem Unternehmen erreichen?

Welche Kriterien zeichnen eine gute Vision aus?

  1. Wir haben ein klares Bild von der Zukunft.
  2. Die Vision erzeugt ein Wir-Gefühl.
  3. Sie erhöht die Identifikation bei den Mitstreitern.
  4. Sie ist handlungsleitend und sinnstiftend.
  5. Sie stimuliert die intrinsische Motivation.

Die Mission

Die Mission ist der Weg, der gegangen werden muss, um das visionär angepeilte Ziel zu erreichen. Sie beinhaltet die Analyse der fixen Gegebenheiten vor Ort und der zukünftigen Veränderungsbereitschaft des ganzen Unternehmens. In erster Linie weniger den technischen Teil, als vielmehr die mit der Umsetzung der Strategie verbunden Geistesleistung der Menschen im Unternehmen.

Die Mission grenzt sich zur Vision mit folgenden Fragen ab:

  1. Was ist unser Kerngeschäft?
  2. Womit verdienen wir unser Geld?
  3. Was können wir besonders gut?
  4. Was ist unser Geschäftsmodell?

Die Antworten auf diese Fragen ebnen den Weg zur Mission und zur Strategie.

Strategie in kleinen und mittleren Druckereien

Bestehen kleinere und mittlere Unternehmen seit zwei oder mehr Generationen, haben diese Unternehmen meist ihre individuellen Rhythmen und häufig erfolgen die Handlungsweisen gewohnheitsorientiert und ohne Reflexion. Sich permanent veränderte Marktsituationen werden zwar von den Unternehmern wahrgenommen (meist zum Negativen), aber jeder hofft, dass er irgendwie durchkommt. Im Idealfall begegnet man den Marktveränderungen mit strategischen Überlegungen.

Strategie Wer sich als Unternehmer/Inhaber mit dem Thema Strategie beschäftigt, ist bereits mit Beginn der theoretischen Phase im Vorteil. Am besten ist es, wenn die strategischen Überlegungen zu einem Dreiklang führen (In Anlehnung an die abendländische Harmonielehre). Die Einzelkomponenten zu dem Beispiel des Dreiklangs sind: Vision, Mission und Werte.

Die Vision (1) Es gibt sicher viele Definitionen, die mit dem Wort Vision in Korrelation mit unternehmerischen Aufgabenstellungen einhergehen. Eine gute Metapher ist das Flugzeug und die Aufgaben des Flugkapitäns. Nach dem Erstellen der Flugroute und nach dem Take-off, hat der Pilot die Aufgabe das Ziel zu erreichen. Seine Vision ist ein Flug nach Paris. Seine Mission ist: Sicher ans Ziel kommen, auf kürzestem Weg, die Wetterturbulenzen berücksichtigend, pünktlich und sicher landen. Der Pilot hat das Know-how und die Verantwortung als Entscheidungsträger. Wie im Flugverkehr als auch bei den Prozessen, welche der Unternehmer zu meistern hat, gibt es Schnittstellen-kompetenzen. Im Flugverkehr sind dies z. B. die Fluglotsen.

Zwischenfazit: Es ist wichtig, das Ziel vorausschauend klar im Kopf zu haben! Das Festhalten an liebgewonnenen Gewohnheiten und Glaubenssätzen, versperren den Blick auf Visionen!

Die Entwicklung einer Vision für das eigene Unternehmen, beinhaltet die Beantwortung mehrerer Fragen. Die Kernfrage: Wo wollen wir hin? Dann folgt: Wo stehen wir in der Zukunft? Auch die Frage: Wie sehen wir uns in fünf oder zehn Jahren? Zum Abschluss noch: Was wollen wir mit unserem Unternehmen erreichen? Daraus ergibt sich das Ziel und die Flugroute. Kriterien einer guten Vision sind ein klares Bild von der Zukunft, die Vision sollte ein Wir-Gefühl erzeugen, die Identifikation der Mitstreiter steigern, sinnstiftend und handlungsanleitend sein und zuletzt sollte die Vision zur intrinsischen Motivation animieren.

Die Mission (2) Die Mission ist der Weg, der gegangen werden muss, um das aus einer Vision entstandene und angepeilte Ziel zu erreichen. Sie beinhaltet die Analyse der fixen Gegebenheiten und der Ressourcen vor Ort sowie der zukünftigen Veränderungsbereitschaft des ganzen Unternehmens. In erster Linie weniger den technischen Teil, als vielmehr die mit der Umsetzung der Strategie verbunden Geistesleistung der Menschen im Unternehmen. Die Abgrenzung der Mission von der Vision zeigt sich bei den Kernfragen, die der Mission zuzuordnen sind. Um eine Vision in eine Umsetzung zu bringen bedarf es der schonungslosen Analyse der Gegebenheiten vor Ort. Vorrangig gilt es Antworten auf folgende Fragen zu geben:

Was ist unser Kerngeschäft? Womit verdienen wir unser Geld? Was können wir besonders gut? Was ist unser Geschäftsmodell?

Werte (3) Werte sind unsere innere Richtschnur für das weitere Handeln.  Bei der Beleuchtung der Werte in Bezug auf das Unternehmen und die zu wählende Strategie zeigen sich folgende Fragen, die beantwortet werden müssen: Welche Wertevorstellungen leiten unser tägliches Tun oder Unterlassen? Nach welchen Spielregeln verhalten wir uns im Team?  Wie gehen wir mit unserem Umfeld (Kunden und Lieferanten) um?

Jeder Mensch hat eine individuelle Werteskala. Mal bewusst und manchmal unbewusst ordnen wir Erlebtes, Gehörtes oder Gefühltes ein. Auch wenn es einem nicht immer bewusst ist, die innere Werteskale bestimmt unsere Aktivitäten, Beurteilungen und Entscheidungen. Im Zuge einer Strategieerarbeitung ist es deshalb zielführend, sich mit diesen Werten auseinanderzusetzen um Ressourcen umfänglich nutzen zu können.

Was ist damit gemeint? Eine geprüfte und als sinnvoll erachtete Strategie muss in Folge mit aller zur Verfügung stehenden Energie zielgerichtet umgesetzt werden. Alle menschlichen Befindlichkeiten, die diesen Prozess stören würden, konterkarieren den Erfolg. Deshalb ist es wichtig, das Strategieteam (u. U. fremdmoderiert), einzuschwören. Das im Strategieteam erarbeitete Ziel muss zu 100% von jedem Mitglied mitgetragen werden. Alle Störfaktoren sind vor dem Start zu eliminieren. Beispiel: Wenn der Disponent ein Bewahrer ist und alles immer gerne geordnet und mit zwei Wochen Vorlauf eine Sicherheit einbauen möchte, das Strategieziel aber eine zweischichtige statt einer einschichtigen Auslastung der Kapazitäten beinhaltet, dann havarieren die Interessenslagen. Der wichtigste Teil bei der Strategieerarbeitung ist das “Mitnehmen“ der Mitarbeiter.

Strategisches Arbeiten bedeutet insbesondere während des Prozessbeginns, permanente Analysen und damit verbunden Navigation und Kurskorrekturen. Strategisches Arbeiten bedeutet auch, dass alle Beteiligten an den Erfolg glauben. Dieses daran glauben ist eng verbunden mit der Fähigkeit, Wege zum Ziel korrigieren zu können!

Die Mitglieder des Strategieteams haben die Aufgabe, die Mitarbeiter kommunikativ auf dem Weg zu dem Ziel zu begleiten. Das erfordert eine besondere Art der Dialogfähigkeit. Mitunter erschließt sich das Strategieziel für den einzelnen Mitarbeiter überhaupt nicht. Dann ist eine permanent differenzierte Kommunikation unumgänglich. Der Strategieleiter muss dann in der Lage sein, eine gewünschte Handlung so zu erklären, dass sie dem Gegenüber als sinnvoll erscheint.

Strategische Neupositionierung mit der E³-Methode

Vorab: Zum Jahresende bedanke ich mich recht herzlich bei den Besuchern meines Blogs. Es macht Freude mit meinen Beiträgen Anregungen und Impulse geben zu können. Im Jahr 2021 hat sich die Zahl der Besucher des Blogs weiterhin nach oben entwickelt – das motiviert! Ich wünsche allen Besuchern meines Blogs ein frohes Weihnachtsfest und ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2022.

Jetzt kommt der Beitrag zur Überschrift!

Ist ein Geschäftsmodell “in die Jahre gekommen“, d. h.: Der Geschäftsverlauf nähert sich der    “Roten Null“, ist es an der Zeit sich über Strategien ernsthaft Gedanken zu machen. Unternehmen die strategisch arbeiten, können eine solche Entwicklung i.d.R. voraussehen. Da agieren immer besser ist als zu reagieren, haben die letztgenannten Unternehmen natürlich einen Vorteil. Sie können rechtzeitig und planmäßig einen Wechsel voran treiben und haben somit das Steuerrad für die Zukunft in der Hand.

Ein schleichender Prozess

In vielen Betrieben wird eine negative Marktentwicklung, bzw. Marktposition durchaus von einzelnen Personen wahrgenommen. Meist fällt zunächst auf, dass im Monats- oder Quartalsvergleich zum letzten Jahr, einiges nicht gekommen ist. In vielen Fällen neigen Inhaber dazu, zumindest zu Beginn einer Negativentwicklung, diese singulär, also als “Ausnahme“ zu werten. Das wird u. U., begründet mit bisherigen Erfahrungen oder da ist dann ein “Frühjahrsloch“, o. ä., welches man nicht ändern kann. Ist eine Spirale erst einmal in Gang gesetzt, potenziert sich der zu erbringende Energieaufwand ganz schnell. Mancher Unternehmer nimmt seine eigenen Reaktionen im Abwärtsprozess, wie Personalabbau oder Arbeitszeitreduktion, gar nicht mal bewusst als negative, wahr. Es scheint ja zunächst auch schlüssig, auf die sich negativ zeigenden Zahlen, entsprechend zu reagieren. Ja, reagieren und darin liegt das Dilemma. Die Gefahr einer schleichenden und damit weniger bemerkbaren Entwicklung, ist sehr groß. Diese mündet dann häufig in einer gefühlten Ausweglosigkeit. Argumente wie, der Markt hat sich verändert, der Wettbewerb macht die Preise kaputt oder sonstige Einflüsse von außen, fesseln die eigene Beweglichkeit.

E³-Methode

Es ist durchaus möglich auch bei schwierigen Gegebenheiten, methodisch vorzugehen. Die E³-Methode ist nicht wissenschaftlich begründet und erfordert weniger als die meisten Unternehmer annehmen. bedeutet nichts anderes als Erkennen, Entwickeln, Entfalten! Der Grundsatz für eine zukunftsfähige Neuaufstellung, nach der Phase einer marktreaktiven Entwicklung mit rückläufiger Beschäftigung eines Unternehmens ist: Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden! Dieses “von innen heraus entwickeln“ bedeutet, dass die Energie der Beteiligten konzentriert werden muss. Das wiederum fordert ein Verlassen ausgetretener Pfade und neue Denkmuster hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten als auch beim Blick auf den Markt oder die Zielgruppe.

Erkennen und was sich damit verbindet

Es geht darum die aktuelle Situation (nicht die monetäre) möglichst exakt zu definieren – sozusagen eine Analyse vom Ganzen. Schönreden oder emotionale Argumente helfen nicht. Wie ist die Position am Markt? Wie sieht es mit der “Führungsmannschaft aus? Wie ist das Unternehmen vertriebsmäßig aufgestellt? Ist die Verkaufsmannschaft technisch und produktorientiert oder erkennen sie Engpässe bei Kunden? Wichtig auch, wie ist die bisherige Marketing-Situation? Gibt es Marketing überhaupt? Wie verhält sich die Innovationsbereitschaft der Führungskräfte und der Mitarbeiter? Wie ist der Führungsstil der Führungsmannschaft oder des Unternehmers? Darauf folgt dann eine mögliche Zielformulierung. Mit der Zieldefinition geht die Aufgabenverteilung einher.

Entwickeln der Potenziale

Unter diesem Punkt steht zuvorderst die Begleitung einiger Mitarbeiter in bestimmten Positionen, bzw. Abteilungen (z. B. Vertriebsinnendienst). Unter Begleitung ist Weiterbildung, Coaching und Workshops zu verstehen. Ein weiteres Element der Begleitung ist das Implementieren einer kundenorientierten Kommunikationsstruktur. Das betrifft nicht nur die verbale Kommunikation, sondern reicht bis zu Mailtexten und Briefen hinein. Es müssen Teams gebildet werden, die die Denkmuster der Zielgruppe bestens beherrschen. Die jeweiligen Teamführer müssen das Vorleben fehlerfrei praktizieren. Als Grundlage der Veränderung dient eine zu erstellende Leitlinie (die kann nur der Unternehmer verfassen) oder zumindest drei oder vier Prinzipien, an denen das Unternehmen und die Mitarbeiter sich orientieren können. Dem Aufbau eines von Empathie geprägten Vertriebs ist besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Klassische Verkaufsaktivitäten hatten ihre Zeit und da man heute weiß, dass Kaufentscheidungen emotional getroffen werden, sind andere Charaktere gefragt. Früher beanspruchte der Prozess des Herbeiführens einer positiven Kaufentscheidung etwa 45% im Verkaufsgespräch. Heute ist der Anteil bei vielleicht 5%. Der Hauptteil im Verkaufsgespräch liegt auf den vertrauensbildenden Aktivitäten. Schon alleine deswegen sollten Vertriebsmitarbeiter im Einzelcoaching begleitet werden. Ein Betrieb funktioniert nicht ohne Vertrieb, allerdings kann ein Vertrieb ohne Betrieb durchaus gut funktionieren. Der Verkauf ist der Schlüssel zum Schloss des Kunden. Ein gemeinsames Ziel sollte auf jeden Fall ein kontinuierliches Neukundengeschäft sein. Auch hier sind sinnvollerweise Begleitungen in Form von Workshops zu bevorzugen. In diesen Workshops werden Strukturen für eine Zielgruppenfindung erarbeitet. Insbesondere während der Entwicklungsphase Marketing und Vertrieb ist parallel darauf zu achten, dass der ganze Betrieb sich mitentwickelt. Ziel ist, ein kongruentes Unternehmensbilde zu erreichen. Was der Verkauf draußen mündlich oder auch schriftlich kommuniziert, stimmt mit den Verhältnissen im Betrieb überein (Zuverlässigkeit, Kundenorientiertheit, etc.)! Dann folgen Workshops, in denen die Außendarstellung des Unternehmens in eine einheitliche Form gegossen wird. Danach hat jeder Mitarbeiter mit Außenkontakt, das Unternehmen mit den gleichen Worten zu präsentieren. Die Vereinheitlichung der Unternehmenspräsentation fließt auch in Flyer u. ä. ein.

Entfalten

Jetzt gilt es die ganze Vorarbeit wie ein Regenschirm zu entfalten. Spätestens jetzt erkennen auch Zweifler, dass sich der Aufwand gelohnt hat. Das Unternehmen hat eine einheitliche Kommunikationskultur sowohl zu Mitarbeitern als auch zu Kunden hin. Die Dialogfähigkeit orientiert sich an den Zielen. Insbesondere im Innern kann sich eine Kundenorientiertheit entfalten. Einzelne, herausragende Mitarbeiter fühlen sich mehr verbunden mit dem Unternehmen und ändern, intrinsisch motiviert, ihr Verhalten. Das wiederum spiegelt sich in Fehlerquote und Zuverlässigkeit wider. Die Neupositionierung mit ausgeprägte Zielgruppenaffinität kann beginnen. Das Bestands-kundenpotential kann nachhaltig bearbeitet werden. Das Neukundengeschäft wird mit methodischer Struktur auf Zukunftsfähigkeit ausgerichtet. Begleitet von Öffentlichkeitsarbeit und hochwertiger Kommunikation nach außen. Die in einem solchen Prozess entstehenden positiven Energien werden gebündelt und in die Zielgruppe hinein gelenkt. Steigende Aufmerksamkeit und gezielt eingesetzte Vertriebstätigkeit führen zu mehr Kompetenzvermutung. Die muss höher sein, als beim Wettbewerber, dann floriert das Geschäft.

Mitarbeiterführung – Es wird nicht leichter

Ich möchte vorausschicken, dass das Thema Mitarbeiterführung häufiger in meinen Blogbeiträgen vorkommt, aber ich sehe hier eine Chance zur Steuerung des Betriebsergebnisses und widme demzufolge diesem Thema meine verstärkte Aufmerksamkeit. Marktveränderungen und gesellschaftliche Entwicklungen bedürfen einer flexiblen Art im Umgang mit den Mitarbeitern. Die Anforderungen an Chefs und Führungskräfte mit Personalverantwortung hinsichtlich einer  erfolgsorientierten Mitarbeiterführung steigen dynamisch. Druckereien befinden sich nach wie vor in turbulenten Gewässern und damit ist u. U. im Einzelfall die Qualität der Führung entscheidend für Erfolg oder Misserfolg.

Ausstattung und Top-Qualität

Wie heißt es auf den Homepages vieler Druckereien: Wir sind technisch auf modernstem Stand oder unsere Qualität ist TOP! Oft sprechen die Zahlen für Mehraufwände (Nachdrucke) o. ä. eine andere Sprache. Der Produktivitätsfaktor und eine ehrliche Betrachtung der Aufwände sind die wahren Bewertungsgrundlagen und lassen Rückschlüsse auf die Qualität der Führung in der jeweiligen Druckerei zu..

Mitarbeiterführung hat Priorität

Die gesellschaftliche Veränderung bedingt ebenso eine Anpassung der Führung.  Hier gilt es ebenso wie in der Strategielehre: Die Anpassungsgeschwindigkeit innen, muss größer sein als die Veränderung außen. Dass bedeutet, dass Führungskräfte mit Personal- und Ergebnisverantwortung sich in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess befinden müssen. Gerade derzeit ist die Dynamik bezüglich der Einflussfaktoren auf die Entwicklung von Arbeitnehmern enorm hoch. Sichtbar wird es umso stärker, wenn junge Menschen auf ältere Semester treffen und Situationen oder Abläufe im Betrieb völlig unterschiedlich bewertet werden. Da nutzt es dem Unternehmen insgesamt nichts, wenn die Führungskraft sagt, dass seine Sicht basierend auf der Berufserfahrung richtig ist. Hier gilt der Grundsatz: Besser wissen ist nicht gleich besser wissen! Die Gestaltung und die Durchführung der Mitarbeiterführung ist maßgeblich für das Gesamtergebnis verantwortlich. Eine Führung von Mitarbeitern ohne das Ziel einer intrinsischen Motivation ist zum Scheitern verurteilt. Anzumerken ist noch, dass das Ergebnis einer unvollkommenen Mitarbeiterführung erst nach längerer Zeit sichtbar und spürbar wird. Menschen sind keine Roboter und man kann nicht davon ausgehen, wenn man etwas kurz umprogrammiert (eine Ansprache hält), alles auf Knopfdruck anders läuft.

Ohne Anamnese keine Diagnose

Mitarbeiter wollen individuell verstanden werden und deren persönliche und berufliche Historie muss in die Führungsgestaltung einfließen. Erst wenn die Führungskraft eruieren kann was den Mitarbeiter als Ganzes ausmacht kann sie erkennen was zu tun ist und wo eine Förderung anzusetzen ist. In diesem Zusammenhang der schöne Satz (Quelle nicht bekannt): Bewerte deine Mitarbeiter nicht wie du sie sehen willst, sondern wie sie sind. Das einordnen können der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur ist die Grundlage einer erfolgsversprechende Führung des Mitarbeiters. Hierzu sind Kenntnisse aus Pädagogik und Psychologie von Vorteil. Dazu kommen noch Kenntnisse zu dem Thema Gruppenverhalten. Aus beiden, Einzel- und Gruppenverhalten, gilt es eine Symbiose zu bilden. Wenn das gelingt ist der Weg frei für eine intrinsische Motivation.

Intrinsische Motivation

Eine Führung von Mitarbeitern ohne das Ziel einer intrinsischen Motivation, ist zum Scheitern verurteilt. Die Motivationsgrundlagen hierzu gründen sich auf sinnhafte Führung, auf Identifikation und Loyalität. Alle diese Parameter sind nicht von Geld, vom klassisches Lob oder klassischer Belohnung im weitesten Sinn abhängig. Da geht es um andere Strukturen wie das Unterbewusstsein, die Wahrnehmung, das Zugehörigkeitsgefühl u.a. .Intrinsische Motivation baut sich alleine darauf auf, dass Menschen etwas aus eigenem Antrieb erfüllen und nicht, weil es von ihnen verlangt wird oder noch schlimmer es angewiesen wird. Die Ausprägung hinsichtlich des Erreichens einer optimierenden intrinsischen Motivation ist von der Persönlichkeitsstruktur des Einzelnen abhängig. Nicht jeder Mensch erreicht die gleiche Stufe der Intrinsischen Motivation. Deswegen sind Kenntnisse zu den Themen Gruppendynamik, bzw. Gruppenverhalten zielführend. Mit anderen Worten, was die Führungskraft in der Führung der Einzelperson u. U. nicht erreicht, kann mit der Gruppendynamik kompensiert werden. Hierzu dient als Grundlage, dass die individuellen Persönlichkeiten der Gruppenteilnehmer bekannt sind und entsprechend “moderierend“ gelenkt wird um den “Druck“ auf eine Verhaltensänderung beim Einzelnen Einfluss verstärken zu können.

Als Fazit verweise ich an dieser Stelle auf eine gute Umschreibung dessen, was eine zielführende Führung berücksichtigen sollte: : Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer. Quelle: Antoine de Saint-Exupéry (1900-44), frz. Flieger u. Schriftsteller

Zufallsumsatz

Unlängst in einem Gespräch mit einem Druckereiunternehmer fiel der Begriff Zufallsumsatz, der mir den Impuls für diesen Beitrag gegeben hat. Mir ist bewusst, dass der Kern dieses Beitrages eine sich wiederholende Thematik aus früheren Beiträgen beinhaltet. Nun ist es aber in vielen Druckereien immer noch so, dass eine mögliche Strategie eher als ein on Top, als denn eine Notwendigkeit gesehen wird.

Zufallsumsatz

Das klingt ja zunächst mal nicht negativ aber für eine Firmenplanung ist das kontraproduktiv. Mit Zufallsumsätzen kann eine Druckerei bereits ab mittlerer Größe nur unzureichend geführt werden. Es ist, wie das Wort schon sagt, eben Zufall, welche Umsatzgröße am Ende des Jahres erreicht wird. Es ist unbestritten, dass es fixe Kosten gibt und diese lassen sich planen. Das bedeutet, der Unternehmer kann seine Ausgaben planen aber nicht seine Einnahmen.   Mit einem Zufallsumsatz begibt sich der Druckereiunternehmer in eine Abhängigkeit des Zufalls. Die zweitgrößte Gefahr ist dann, dass bestehende Kunden aus welchen Gründen auch immer, plötzlich keine Anfragen mehr schicken. Die größte Gefahr droht bei entsprechenden Liquiditätsengpässen durch eine Insolvenz. Kommt noch hinzu, dass zwar Angebote gerechnet werden aber kein Nachfassen erfolgt, potenziert sich die Gefahr.

Stochern im Nebel

Es ist sicher von Vorteil, wenn man als Druckerei einen Vertrieb hat, der auch als solcher agiert. In manchen Druckereien macht es der Inhaber selbst in anderen gibt es in der Tat Mitarbeiter, die dem Vertrieb zugeordnet sind. Egal wie die Konstruktion auch sein mag, um zu einem Planumsatz zu kommen, bedarf es einiger Regeln. Berücksichtige man diese Regeln nicht, bleibt es beim “Stochern im Nebel“.  Das Stochern im Nebel bedeutet, dass man nach Allem greift, was nach einem Auftrag riecht. Damit steht man ganz schnell im klassischen Preiswettbewerb. Die USP`s zu Wettbewerbern schrumpfen gegen Null.

Roter und blauer Ozean

Wenn du das tust, was alle tun, bekommst du auch nur das, was Alle bekommen (Frei nach Paul Watzlawick, österreichischer Psychotherapeut). Viele Druckereien arbeiten nach diesem Prinzip. Es werden aber immer weniger Druckereien, die ohne Strategie fahren. Allerdings auch weniger Druckereien, die aufgrund dieses Handelns nicht mehr überleben können.   Dabei ist strategisches Vorgehen gar nicht so schwer. Arbeitet ein Vertrieb ohne strategische Grundsätze umschreibt man das nach der Strategielehre, “Das Fischen im roten Ozean“. Im roten Ozean befinden sich die Druckereien, die der These folgen: Wir suche Aufträge, egal was, Hauptsache meine Maschinen sind ausgelastet. Das ist dann eine klare Aussage.         Im blauen Ozean fischen die Druckereien, die mit Strategie arbeiten. Dazu gehören Dinge wie Zielgruppe, Spezialisierung, Methodik, Strukturen im Vertrieb, Regeln im Betrieb, Disziplin und Kontinuität bei der Geschäftsführung usw.

Strategisches Vorgehen

Entscheidend ist die Ausstattung, das Leistungsportfolio der Druckerei und das Know How der  Mitarbeiter. Nach wie vor ist die Fähigkeit eine passende Zielgruppe zu definieren eine der Ausgangspositionen für einen planbaren Umsatz. Eine erarbeitete  Strategie muss zwingend diszipliniert umgesetzt werden. Viele Druckereiunternehmer kämpfen damit, ihre bisherige Vorgehensweise zu ändern. Zu tief sitzt noch das Wissen aus Zeiten, in denen Kunden reihenweise von alleine gekommen sind und dann auch blieben. Heute braucht es eine andere Vorgehensweise. Nicht mehr das Fischen nach Aufträgen ist die primäre Aufgabe sondern der Aufbau eines Vertriebskonzeptes. Das Fundament eines Vertriebskonzeptes ist die Definition einer Zielgruppe. Diese Aufgabenstellung geht eng einher mit einer ehrlichen und objektiven Betrachtung der Leistungsfähigkeit der Druckerei. Das beinhaltet einerseits die Ausstattung andererseits (fast noch wichtiger) die Leistungsfähigkeit und das Innovationsvermögen der Belegschaft. Erste die Definition einer Zielgruppe versetzt den Vertrieb in die Lage sich zu konzentrieren. Ein erfolgreiches Verkaufen ist leichter hinzubekommen, wenn man die Sprache, die Denkweise und die Engpässe der Zielgruppe beherrscht. Dazu kommt noch, dass man relativ sicher eine Prognose zur Entwicklung dieser Zielgruppe abgeben kann. Eine zeitgemäße Führung sollte an dieser Stelle ein Vorteil sein. Das Prinzip, oben wird gedacht und unten wird gemacht, konterkariert das Ziel eine resiliente Mannschaft zu bekommen, die am Ende immer innovativer sein wird als eine Mannschaft, die überwiegend auf Anweisungen vom Chef handelt.

Was ist zu tun?

Um die Gefahren durch den Zufallsumsatz zu minimieren bedarf es einiger to do`s. Die zunächst einmalige und nicht zu unterschätzende Herkulesaufgabe liegt bei den Vertriebsmitarbeitern. Sowohl im Neukundengeschäft als auch in der Reaktivierung von ehemaligen Kunden bedarf es eine Grundlage an Informationen über den jeweiligen Kunden. Erst wenn ich diese Grundlage habe, kann ich das für meine Druckerei erreichbare Potenzial einschätzen. Ziel ist hier, ein Wissen aufzubauen, welches einer adäquaten Kommunikation im Kundengespräch förderlich ist. Dieses Zusammentragen an Informationen erfolgt auf der Basis einer Struktur, welche bei jedem Kunden (ab einer relevanten Größe) eingesetzt wird. Das ist Fleißarbeit, die aber zum Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements notwendig ist. Die Bank für diese Informationen ist das CRM-System. Dort müssen zu einer optimalen Nutzung die Standardinformationen aber eben auch laufende wichtige Informationen eingepflegt werden. Ein CRM-System, in welches kaum etwas eingetragen wird, kann man sich sparen. Das ist dann die Entscheidung für ein Stochern im Nebel. Nachdem die zielführenden Informationen vorliegen, folgt der nächste Schritt. Jetzt wird eruiert welche Produkte und Dienstleistungen dieser Kunde eventuell benötigt und ob das von der Druckerei als Ganzes erbracht werden kann. Vorrang bekommen die Kunden, die die zu Verfügung stehende Wertschöpfungskette am besten nutzen.

Fazit: Um vom Zufallsumsatz zu einem planbaren Umsatz zu kommen, sind einige Aufgabenstellungen zu erarbeiten und zu erledigen. Nur wenn der Druckereiunternehmer die Disziplin aufbringt, einen strategisch erarbeiteten Weg nicht zu verlassen, ist das Ziel zu erreichen.

Souveränität im Mitarbeitergespräch

Jedem, der Personalverantwortung hatte oder aktuell hat, sind unangenehme Mitarbeitergespräche nicht unbekannt. Geschäftsführer und Führungskräfte treffen immer wieder auf Zeitgenossen, die sich auf absolut sicherem Terrain wägen und dazu neigen, dies als Freibrief für Verbalattacken in Gesprächen mit dem Chef oder dem Vorgesetzten zu sehen.

Die Spirale wird in Gang gesetzt und am Laufen gehalten

Was ist mit schwierigen Mitarbeitern gemeint? Nun, es sind meist Menschen, die schnell eine Meinung haben, unreflektiert und der Ansicht sind, nur Ihre Position ist die einzig richtige. Einhergehend mit einem ungesunden Maß an Selbsteinschätzung was die Position im Ablauf angeht, kann das zur Eskalation im Mitarbeitergespräch führen. Hinzu kommt meist noch eine niedrigschwellige Konfliktfähigkeit. Nimmt man als Beispiel ein verhaltensbedingtes Mitarbeitergespräch, folgt auf die erste Ansprache durch den Vorgesetzten meist sofort der erste persönliche Angriff. Die ersten Angriffe sind dann mehrheitlich nicht direkt verbalisiert, sondern erfolgen versteckt. Diese versteckten Botschaften können in der Regel nicht direkt beantwortet werden. Das ist vom Verursacher auch gar nicht beabsichtigt! Nein, es werden Pfeile abgeschossen und die sollen schmerzen. Das funktioniert auch, weil wir Menschen unterschwellige Botschaften weniger bewusst aufnehmen und diese unterbewusst verarbeiten. Allgemeine Fehlerquote, unzureichende Auslastung, bevorstehende Bankgespräche u. a., wirken zusätzlich potenzierend, wenn es um die Befindlichkeit des Vorgesetzten geht. Das bedeutet, im Gespräch mit schwierigen Mitarbeitern spielt die persönliche Tagesform und die Tagessituation im Betrieb eine nicht unerhebliche Rolle. Diese Parameter bestimmen auch die Stufen der Angreifbarkeit. Der “freche“ Mitarbeiter wird keine Gelegenheit auslassen, dem Vorgesetzten zu zeigen, “was denn Sache“ ist! Kommt dann noch hinzu, dass der Vorgesetzte oder Chef nicht ganz so schnell und souverän mit dieser Situation umgehen kann, ist der Gesprächsausgang bereits in frühem Stadium vorprogrammiert. Der “überhebliche“ Kandidat nutzt seine momentan gefühlte Vormachtstellung aus und entpackt eine Provokation nach der anderen. Die Menge dessen, was er auspackt, richtet sich nach seiner individuellen Situation im Betrieb. Es gibt viele unterschiedliche Typen: Mal fühlt sich jemand benachteiligt oder ungerecht behandelt, mal möchte jemand eine Gehaltserhöhung, die er aus bestimmten Gründen nicht bekommen kann, mal ist es persönliche Antipathie u. a.. Es gibt aber auch notorische Nörgler, die alles was der Vorgesetzte oder der Chef macht, für schlecht halten. Dieser Typus würde auch Dinge, die er selbst genauso machen würde, niemals gutheißen. Der Chef oder die Führungskraft fühlt sich angegriffen und schlägt zurück. Die Spirale beginnt sich zu drehen. Schwierige Mitarbeitergespräche meistert man mit Souveränität und Methode!

Die Situation beherrschen

Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern sollten grundsätzlich nicht ohne Vorbereitung (mental und schriftlich) geführt werden. An dieser Stelle der wichtige Hinweis, dass gerade mit “schwierigen“ Mitarbeitern permanent kommuniziert werden muss. Aber immer mit Bedacht und überlegt. Aufmerksamkeiten dieser Art mit schwierigen Mitarbeitern ist ein positiver Multiplikator für gute Entwicklungen in Richtung Team. Gesprächsinhalte (Botschaften) und Gesprächsziele sollten gut vorbereitet sein. Es gilt das Motto: Was will ich erreichen und wo will ich hin! Die schriftliche Vorbereitung hat zwei Hintergründe: Zum ersten dient sie als roter Faden des Gesprächs und fast noch wichtiger, es gibt Sicherheit.

Wenn der Mitarbeiter zu ausufernd wird oder den Vorgesetzten aus dem Gesprächskonzept bringen möchte, kann man ihn immer wieder zielsicher zum Punkt zurückholen, an dem man ihn haben möchte. Der Gesprächsleitfaden sollte es ermöglichen, dass der Vorgesetzte das Gespräch führt, das heißt: Es wird nur das besprochen, was in seinem Leitfaden steht. Neue Schlachtfelder werden nicht eröffnet. Ganz wichtig: Über Dritte wird in diesem Gespräch nicht gesprochen. Es ist allgemeine Praxis, dass Mitarbeiter z. B. in einem Kritikgespräch, gerne auf weniger gute Mitarbeiter verweisen. Dieser “Einladung“ zur Abgabe der Gesprächsführung, ist nicht Folge zu leisten. In Einzelgesprächen, egal aus welchem Grund, wird nur über die Personen gesprochen, die im Raum sind. Es ist nicht zielführend eine Gesprächsdominanz aufzubauen. Allerdings sollte man sich die Führung des Gesprächs auch nicht aus der Hand nehmen lassen. Bei schwierigen Mitarbeitern werden in dem Gespräch grundsätzlich keine direkten Vorwürfe formuliert. Sollte der Mitarbeiter etwas Gesagtes als Angriff interpretieren, muss man einen Ausweg haben. Am besten ist der Rückruf zur Agenda oder auch die angesprochene Interpretation als Thema zusammenfassen und ein separates Gespräch unbestimmt terminieren. Keinen festen Tag nennen.

Lufthoheit wahren

Es kommt vor, dass ein Chef oder Vorgesetzter mit guter Absicht in ein Mitarbeitergespräch geht und dann sehr schnell mit Dingen konfrontiert wird, die er noch gar nicht im Fokus hatte, bzw. wenn im Betrieb irgendwas vorgefallen ist, von dem er noch gar nichts wissen konnte. In solchen Fällen ist der Gesprächspartner meist emotional aufgewühlt und lässt seinen Gefühlen freien Lauf. Dann kann es schon mal passieren, dass von Beginn an persönliche Angriffe gestartet werden. Dem ist nicht emotional nachzugeben, sondern methodisch zu begegnen. Wichtig ist, dass man die Transaktionsanalyse mit den Ich-Zuständen im Kopf hat und zu dem Gesprächspartner Eltern-Ich kommuniziert. Oft wird der Fehler gemacht, dass Chefs nun denken, der soll mal Dampf ablassen und dann sehen wir weiter. Die Gefahr ist dann riesengroß, dass man in die Form des Erwachsenen-Ich (Transaktionsanalyse nach Eric Berne) verfällt. Trifft das ein, ist das Gespräch kaputt und man sollte das eigentliche Thema in einem neuen Gespräch angehen. Läuft das Gespräch aus welchen Gründen auch immer aus dem Ruder, gilt es die Contenance zu wahren. Für manche Menschen ist es schwer zu ertragen, wenn sie subjektiv gefühlt ungerecht verbal angegriffen werden. Wenn man dann noch Chef oder Vorgesetzter ist, ist es nochmal schwerer. Erschwerend kommt hinzu, dass wenn der Angriff seitens des Mitarbeiters für etwas erfolgt, was man zuvor in guter Absicht gemacht hat. Die souveräne Abwehr ist dann eine große Herausforderung. Nochmal schwieriger wird es, wenn die Erkenntnis zu Tage tritt, dass der Mitarbeiter die Aktivitäten des Chefs oder des Vorgesetzten gar nicht richtig verstanden hat.

Stolpert man in solche Gespräche hinein, ist eine souveräne Schlagfertigkeit von großem Nutzen. Die Kunst ist, bei Frontalangriffen die Kommunikationshoheit zu behalten. Es ist sicher in vielen Fällen sinnvoll, nicht direkt “ins Messer zu laufen“, also nicht direkt zu antworten. Es ist ebenso wichtig, nicht mit Überheblichkeit zu kontern. Je nach Persönlichkeit des “Angreifenden“ kann die Erwiderung platt, verpackt oder als Metapher zum Einsatz kommen. Bitte immer daran denken, dass Botschaften zu über 70% durch die Körpersprache übermittelt werden.

Fazit: Menschen, die Führungspositionen begleiten und nicht über ein Repertoire an zielführenden Abwehrtechniken verfügen, können das trainieren. Mit externer Unterstützung und Videotraining kann der Umgang mit schwierige Kommunikations- und Konfliktsituationen, trainiert werden. Mit Disziplin und Durchhaltevermögen kann die eigene Position verbessert werden. Training ist z. B., immer wieder mit den “Schwierigen“ im Betrieb Gespräche zu führen. Diesen Menschen proaktiv aufzeigen, dass sie mit ihrer Methode nicht weiterkommen. Schwierige Mitarbeitergespräche intelligent und nicht mit Lautstärke oder “Schnappatmung“ führen, dass ist das Ziel. Der Umgang mit schwierigen Menschen ist also nicht´s, was nicht lösbar ist. Es ist eine Herausforderung, die Chefs und Führungskräfte annehmen sollten.

Erwartungshaltung beim Kunden – Kunden begeistern

Erwartungshaltungen bilden sich sowohl beim Kunden als auch im täglichen Leben bei einem selbst, nach den gleichen Mustern im Kopf. Es sind die gleichen Abläufe im Gehirn! Die Bewertung ob diese Erwartungshaltungen gut oder weniger gut erfüllt werden, sind emotional gesteuert. Das bedeutet, mehr unbewusst gibt es zum Erlebten eine “Schulnote“ in einer subjektiven Werteskala. Im Kundenbeziehungsmanagement ist es Pflicht, diese Benotung positiv zu steuern.

Beispiel aus dem privaten Bereich

Man stelle sich vor, ein Besuch beim Arzt steht an. Der Termin wurde einige Zeit vorher schon vereinbart. Man betritt die Praxis, wird ausgesprochen freundlich empfangen, gibt das Kärtchen der Praxishelferin und wird dann gebeten, im Wartezimmer Platz zu nehmen. Alles ist easy, alles ist freundlich – also noch keine Gefahr! Nach etwa 10 Minuten kommt die freundliche Stimme aus dem Vorzimmer: „Sie können im Behandlungsraum 1, Platz nehmen.“ Ein angenehmes Gefühl nimmt Raum ein, weil die Wartezeit doch relativ kurz war. Also, IPhone in die Tasche und auf zum Behandlungsraum 1. Alles gut! Der Doktor wird gleich da sein, man wurde ja genau deswegen so zügig in das Behandlungszimmer gesetzt. Die Tür bleibt geöffnet und man sieht, wie der Arzt draußen immer an dem Behandlungsraum, in dem man selbst sitzt, vorbeiläuft. Man merkt sich die Schrittbild des Arztes und kann diesen bereits daran erkennen, bevor man ihn wieder vorbeilaufen sieht. Die Qual wird mit jedem Male, wo er an meinem Zimmer vorbeiläuft, umfangreicher. Man denkt plötzlich darüber nach, was in dieser Praxis eigentlich nicht so stimmig oder sogar negativ ist. Es kommen Gedanken hoch, die vorher gar nicht existent waren. Man beginnt darüber nachzudenken, wie man seinen Unmut dem Doktor verbal zum Ausdruck bringen kann. Das wäre jetzt prosaisch endlos fortzuführen.

Kunden begeistern – die Natur im Kopf habend

Die oben skizzierte Geschichte ist ein gutes und von jedermann nachvollziehbares Beispiel, wie man seine Kunden mit aktiven Handlungen beeinflussen kann – in beide Richtungen. Im vorliegenden Beispiel völlig ohne schlechte Absicht und meist noch unbewusst. Übertragen auf die Frage, wie erfülle ich die Erwartungen meines Kunden, gibt es nur eine Antwort: Was begeistert den Kunden! Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass den Kunden alles begeistert, was ihn nach vorne bringt. Das kann geschäftlicher oder auch persönlicher Natur sein. Er muss in irgendeiner Form einen Nutzen spüren, fühlen oder erkennen. Um dieses Ziel zu erreichen sind Beobachtungen und die Übernahme von Naturgegebenheiten durchaus sinnvoll.

Nehmen wir das Beispiel Getreideanbau. Vor der Ernte, was wir hier als Betriebsergebnis annehmen, stehen mehrere Schritte und Aktionen, die abgearbeitet werden müssen. Der Boden des Getreidefeldes wird nach der Ernte etwas ruhen gelassen, dann wird er umgepflügt eventuell geeggt und über Winter wieder liegen gelassen. Im Frühjahr kommt die Saat in den Boden, dann wird gehegt und gepflegt. Es wird gedüngt, gewässert und die Sonne genutzt. Die Ernte richtet sich in der Regel nach der Witterung. Der Landwirt richtet seinen Ernteeinsatz nicht nach seinen Befindlichkeiten, sondern nach dem Wetter. Dann kann es vorkommen, dass der Ernteeinsatz eben am Sonntag oder früh um 5.00 Uhr beginnt. Das heißt im übertragenen Sinn, ein akribisch ausgearbeitetes Kundenbeziehungsmanagement ist das A und O, um Kunden zu begeistern. Das impliziert, dass bereits vor dem ersten Kundenkontakt die Hauptarbeit liegt. Man muss sich in den Kopf des Kunden hineinversetzen können, will man erfolgreich sein. Erst wenn man über den eigenen Tellerrand hinaus eventuelle Ziele aus dem Blickwinkel des potenziellen Interessenten erblicken kann, sind diese Gedanken in Wege und Ziele umzusetzen. In diesem Stadium können Nutzenpotentiale erarbeitet und mit dem Kunden verbalisiert werden. Jetzt wird der Acker bestellt!

Kundenbegeisterung als Teil der Methodik

Gelingt es den Kunden zu begeistern, ist die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Partnerschaft hoch. Dabei sind nicht Produkte, Qualität oder Termintreue das Fundament einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Nein, es sind andere Parameter wie Lösungsorientiertheit, Zuhören, Assoziieren können, die Sprache des Kunden und dessen Metier zu beherrschen u. a. m.. Kunden begeistern bedeutet, man muss diese Verbindung pflegen, wie eine Freundschaft. Die Interessen das anderen liegen einem am Herzen. Wenn die Methode der Kundenbegeisterung dann noch innerhalb einer definierten Zielgruppe angewendet wird, schafft man mit begeisterten Kunden Multiplikatoren.

Von der Kundenbegeisterung zur Kundenerwartung

Zum Beginn der Akquise eines Neukunden lassen sich viele Verkäufer nach wie vor von den subjektiv vermeintlichen Vorteilen der zu verkaufenden Produkte oder Dienstleistungen leiten. Mit dieser Vorgehensweise ist ein Ende der Fahnenstange, wenn es um Begeisterung geht, schnell erreicht. Wenn man methodisch mit dem Instrument der Kundenbegeisterung arbeitet, beginnt das Erstgespräch schon gänzlich anders. Das Produkt spielt fast eine untergeordnete Rolle. Der Mensch und dessen Befindlichkeiten stehen im Vordergrund. Es gilt primär herauszufinden, womit man dem Interessenten einen Nutzen bieten kann. Drauf baut sich dann das weitere Vorgehen auf. Nun wird mit der Bearbeitung des Bodens begonnen. Jetzt wird der Acker für die Saat vorbereitet. Empathie als Grundsubstanz und Zuhören können sind die “Gerätschaften“ für die Kultivierung des Bodens auf dem dann ausgesät wird. Wichtigstes Ziel: Die Entwicklung der Kundenerwartung wird nicht dem Zufall überlassen, sondern aktiv gesteuert, bzw. gestaltet. Das bedeutet, die Kundenerwartung muss ständig nach oben geführt, d. h. ausgebaut werden. Das kann nur erfolgreich sein, wenn sich der eigene Betrieb permanent auch mitentwickelt. Kundenerwartungen ständig zu steigern heißt, das eigene Haus wird selbst immer besser und damit innovativer.

Als weiteren Effekt bekommt man mit methodisch implizierter Kundenerwartung, sozusagen als Wechselwirkung vom Kunden eine Kompetenzvermutung. Je höher die Kompetenzvermutung beim Kunden je mehr Aufträge werden im eignen Haus laufen. Es ist gar nicht so abwegig, dass man mit der Kernkompetenz auf den Feldern Kundenbegeisterung und dynamischer Kundenerwartung ein Alleinstellungsmerkmal innerhalb einer kleinen Zielgruppe erreichen kann.

Kundenerwartungen erfüllen im Kontext von Zielgruppenarbeit

Vorab ist zu bemerken, dass das Arbeiten in einer definierten Zielgruppe bei der Umsetzung klare Vorteile bietet. Kundenerwartungen erfüllen, ist leichter, wenn man weiß, wie die Zielgruppe spricht, denkt und was sie braucht. Damit lassen sich erarbeitete Lösungen für einen Zielgruppenteilnehmer u. U. auf andere übertragen. Sofern man die Spirale bewusst und methodisch selbst in Gang gesetzt hat, ist dies keine schwere Aufgabe. Wichtig dabei, man darf nicht mehr versprochen haben, als der Betrieb später leisten kann. Das Spektrum der Erwartungshaltung ist sehr breit und von der individuellen Person (Auftraggeber) abhängig. Bevor man hier ein gutes Ergebnis bekommt, ist herauszufinden wo der Schwerpunkt liegt. Man kann die Erwartungen am besten erfüllen, wenn man die Erwartungsspirale beim Kunden selbst gestaltet hat. Hier als Beispiel: In den Verkaufsgesprächen kann man dem Kunden etwas vorschlagen, was ihm oder dem Unternehmen nutzt, er aber bisher noch nicht im Blick hatte. Das ist meist dann erst möglich, wenn man sich tief in einer Zielgruppe als Zielgruppenteilnehmer bewegt.

Fazit: Vertriebsarbeit ist sehr komplex, sofern man nicht ein Produkt hat, was kein anderer hat. Verkaufen beinhaltet u. a. Psychologie, Pädagogik, Selbstdisziplin, Empathie und Kommunikationsvermögen. Wichtig: Ein Vertrieb geht auch ohne Betrieb. Ein Betrieb ohne Vertrieb wird i. d. R. nicht überleben.

Königreiche und deren Auswirkungen

Nicht nur in der Corona-Phase auch sonst ist es in der Druck- und Medienindustrie keine triviale Aufgabe eine Druckerei effizient zu führen. Es gilt eine Balance zwischen straffer Führung und zielführender Kommunikation zu finden. Hinzuzufügen ist noch, dass jeder Betrieb seine Eigenheiten hat, die es zu berücksichtigen gilt. In Abhängigkeit der Mitarbeiteranzahl ergeben sich für Führungskräfte hinsichtlich des Gruppenverhaltens unterschiedliche Aufgabenstellungen.

Eigenleben

Jede Druckerei, die schon länger besteht, verfügt über ein Eigenleben. Das bedeutet, je mehr Eigenleben bei genauerem Hinsehen sichtbar wird desto ungenügender ist die Führung. Meist sind es Betriebe, die eine gefühlte oder sogar eine reale Hierarchie entwickelt haben. Nicht mehr der Chef bestimmt, sondern die Könige der Königreiche. Die “Könige“ senden dem Chef immer wieder die Botschaft, wir arbeiten für dich und du bestimmst. Der Chef ist mit dieser Botschaft zufrieden und hat das Gefühl: Die machen was ich sage.

Wenn man die internen Strukturen etwas unter die Lupe nimmt, kommen interessante Dinge zu Tage. Da werden Anweisungen einfachmal nicht befolgt oder der Mitarbeiter trifft Entscheidungen die er gar nicht zu treffen hat bzw. die Kompetenz gar nicht besitzt. Sobald dann aber spürbare und für den Betrieb schmerzliche Fehler passieren gerät die Kommunikation u. U. außer Kontrolle. Da kommt es schon mal vor, dass das Versäumnis der Führungskraft (Königreiche abzubauen) zu Konflikten mit nicht zielorientierter Kommunikation führt. Um diese Themen bearbeiten zu können bedarf es einen Blick in das komplexe “Gebilde“ Mensch und Gruppenverhalten.

Die drei Gruppen

Die Führungskraft sollte immer daran denken, dass sich eine Belegschaft in den überwiegenden Fällen aus drei Gruppen zusammensetzt: Gruppe 1 sind die Mitarbeiter, Gruppe 2 sind die Neutralen und Gruppe 3 sind die Gegenarbeiter. Letztere sind i. d. R. in geringer Anzahl im Betrieb vorzufinden, aber eine ungenügende Führung kann diese Gruppe exorbitant und ganz schnell vergrößern. In der ersten Gruppe befinden sich “Mitarbeiter, also die Menschen, die Spaß an dem haben was sie täglich tun und Erfolg auf der Arbeitsstelle haben wollen. Das ist die Gruppe, die unter entsprechender Führung hervorragende Innovationskräfte entwickeln kann. Dann gibt es in jedem Unternehmen noch die “Gegenarbeiter als dritte Gruppe. Denen kann man i. d. R. nichts recht machen und sobald man auf deren Territorium kommt, werden sie “bissig“.

Und es gibt noch die Mitarbeiter der 2. Gruppe. Hier finden sich i. d. R. die “Neutralen“, die sich je nach Führungsstil entweder der Gruppe 1 oder der Gruppe 3 zuwenden und diese jeweils verstärken können. Es kommt manchmal vor, dass ein Teil der mittleren Gruppe für einen persönlichen Vorteil auch mal die Seiten wechselt. Dieser mittlere Teil ist es auf deren Zustand man achten muss. Diese Gruppe entscheidet im weitesten Sinn das Ergebnis des Betriebes. Feinfühlig ist darauf zu achten, wohin diese Gruppe tendiert. In dieser Gruppe befinden sich meist Menschen, die wenig auffallen, die immer vor Ort sind und nicht laut meckern. Auch wenn die Führung suboptimal ist, wird man von dem überwiegenden Teil dieser Gruppe wenig hören. Führt eine suboptimale Führung dazu, dass sich Mitarbeiter aus der Gruppe 1 (Leistungsträger) negativ äußern, wenden sich Teile der Gruppe 2 den “Gegenarbeitern“ zu. Daraus resultiert, dass nicht mehr sinnvoll geplant werden kann und in Folge das Betriebsergebnis schlechter wird. Insbesondere bei den Leistungsträgern gilt Führen durch Führung, nicht mit Anweisungen oder Kontrolle. Proaktiv und mit Ausrichtung auf intrinsische Motivation bei den Mitarbeitern wird die Gruppe der Leistungsträger geführt. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass dann der mittlere Teil sich an der ersten Gruppe orientiert und zu einem großen Teil denen anschließt. Hinlänglich bekannt ist, dass Menschen grundsätzlich persönliche Erfolge als angenehm empfinden. Sofern die Führung es zulässt, kann die Orientierung an der Gruppe 1 (Leistungsträger) auch für die Gruppe 2 (Neutrale) zu Erfolgserlebnissen führen. Dann hat man eine intrinsische Motivation!

Wichtig ist: Die individuellen Führungsprinzipien entscheiden darüber, wie loyal die erste Gruppe mit den Unternehmenszielen verbunden ist und wie stark eine Magnetwirkung auf die mittlere Gruppe zum Tragen kommt.

Königreiche (negativ)

Ein weiteres Aufgabenfeld für eine Führungskraft ist das Lokalisieren von (negativen) Königreichen. Diese bilden sich vorrangig da, wo es ein Führungsvakuum gibt. Laissez-Faire-Führung oder stark hierarchisch geprägte Führungsstile fördern die Bildung von “negativen“ Königreichen. Haben sich im Unternehmen Königreiche etabliert sind der Fehlentwicklung Tür und Tor geöffnet. Beim Vorhandensein von mehreren Königreichen (in größeren Betrieben) in unterschiedlichen Abteilungen führt das zur suboptimalen Weitergabe von Aufträgen in der Wertschöpfungskette. Das Prinzip “der andere hat den Fehler gemacht“ ist dann an der Tagesordnung. Der Aufbau eines Königreichs geht immer von einer Person aus. Diese Person ist häufig eine sehr gute Fachkraft oder ein extrovertierter Mensch mit “subjektiv“ überbewertetem Selbstbewusstsein verfügt aber meist nicht über adäquate Führungsfähigkeiten. Wenn diese Person dann nicht die nötige Aufmerksamkeit seitens der Unternehmensführung bekommt, sichert sich diese Person den Zuspruch seiner Kollegen und ist somit der “Anführer“. Die ihm folgenden Personen kommen vorrangig aus der mittleren Gruppe, aber immer wieder zu beobachten – auch aus der Gruppe der “Gegenarbeiter“ gesellen sich Kollegen dazu, damit sie Einfluss im negativen Sinn nehmen können.

Positives Königreich

Es gibt Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur und einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen, die Eignung zu einem informellen Führer besitzen. Da kann die Bildung eines “Königreichs“ sinnvoll und förderungswürdig sein. Das kann und sollte das Unternehmen zu seinem Vorteil nutzen. Führungskräfte sollten die Fähigkeit besitzen oder trainieren genau diese Personen herauszufiltern und deren Fähigkeiten sowohl zum eigenen als auch dem Nutzen des Unternehmens zu fördern. Diese Mitarbeiter bedürfen einer individuell abgestimmten Führung (evtl. Coaching) und einer permanenten Förderung in Form von dynamischen Herausforderungen.

Fazit: Die Art der Führung entscheidet, ob im Betrieb das Eigenleben eher positiv oder eher negativ im Sinne eines Unternehmenserfolgs wirkt.

Pauschalisierungsfalle in Mitarbeitergesprächen

Das Führen durch adäquate Führung ist keine triviale Aufgabenstellung.  Bedarf es doch, je nach Persönlichkeitsstruktur, mal mehr und mal weniger Disziplin bei dem Führenden, ebenso wie Kontrolle der Tonalität sowie der Kommunikationsinhalte, sowohl der verbalen als auch der nonverbalen. Gerade die Körpersprache und das Umfeld, in dem das Gespräch stattfindet, sind manchmal entscheidende Faktoren für den Erfolg.

Erst denken, dann sprechen

Die Natur gab uns zwei Ohren und einen Mund! Was im Verkaufsgespräch strategisch eingesetzt wird, ist auch im Umgang mit Menschen im Betrieb ein sinnvolles Motto, nachdem man handeln kann. Mehr zuhören und weniger sprechen. Wenn gesprochen wird, dann sollte das, was zwischen den Lippen herauskommt, Sinn stiftend und fördernd sein. Vor allem ist die mittel- und langfristige Auswirkung des Gesagten (sowohl was man sagt als auch wie man es sagt) im Vorhinein zu bedenken. Kommunikation im Betrieb sollte vorrangig überlegt gestaltet werden. Positive Führung in Korrelation mit Kommunikation erfordert ein Kontrollieren der Emotionen.

Individualisieren mit zwei Varianten

Je nach Persönlichkeitsstruktur setzt die Führungskraft seine Kommunikationsmodule ein. Dabei dürfen persönliche Tagesformen, hinsichtlich des eigenen Auftritts und der verbalen Äußerungen nicht steuernd zum Tragen kommen. Selbstkontrolle ist das Zauberwort.      Wenn man also situativ gerade erregt ist, weil der Mitarbeiter sich einen Patzer geleistet hat, muss man vorher überlegen was man in dem Gespräch mit dem Kandidaten erreichen möchte. Will man erreichen, dass ihm dieser Fehler nicht noch einmal passiert oder möchte man für den Aspiranten erreichen, dass er dazu lernt und sich entwickelt. Ganz schlecht und sinnentleert ist, wenn man ihn bestrafen möchte. Das hat heutzutage so gut wie keine positive Wirkung für das Unternehmen. Gesellschaftliche Veränderungen bedingen geradezu, sich in der Vorbereitung über einige Parameter Gedanken zu machen. Mitarbeitergespräche mit ernsthaftem Hintergrund (Schaden für das Unternehmen, Zerstörung von Kundenvertrauen, wiederholter Schlechtleistung etc.) müssen strategisch aufbereitet und mit einem klaren Ziel verbunden sein. Das Ziel ist genauso wichtig, wie der Weg dahin!

Die dritte Variante

Unter Umständen gilt es auch in mehreren Gesprächen herauszufinden ob ein Mitarbeiter vielleicht gar nicht in das Unternehmen oder das Team passt. Vielleicht ist er auch an der falschen Stelle eingesetzt. Bei dieser Variante ist der emotionale Teil im Gespräch disziplinierter unter Kontrolle zu halten. Da ist die Sachebene gefragt. Anschuldigungen und Vorwürfe kommen gar nicht zum Einsatz. Das Ziel ist hier, zu einer sachbezogenen Entscheidungsfindung zu kommen. Grundsätzlich braucht diese Variante eine dezidierte Vorbereitung mit unwiderlegbaren Fakten.

Strategie im Mitarbeitergespräch

Wie bei vielen Dingen im Leben ist die Strategie entscheidend! Es ist deshalb naturgemäß verständlich das situativ entstehende Spontangespräche im Falle von Kritik an Verhalten oder Leistungen eines Mitarbeiters im weitesten Sinn kaum erfolgreich sein können. Das ist Resourcenverschwendung bei der Führungskraft und meist mit negativer Auswirkung hinsichtlich der Wahrnehmung der Führungsqualität. Man kann sogar bis zu einem gewissen Teil unterstellen, dass dies bei häufigem Einsatz, zum Schaden des Unternehmens führt. Ein falsch geführtes Mitarbeitergespräch ruft schlichtweg keine förderlichen Reaktionen hervor. Jeder Mensch verfügt über gewisse Mechanismen, die mit unterschiedlicher Persönlichkeit auch unterschiedlich zum Tragen kommen. Dies wiederum erfordert, dass man sich mit der Persönlichkeit des Gegenübers auseinandersetzt. Jedes Kritik- oder auch Fördergespräch muss zwingend sowohl inhaltlich als auch der Art der Kommunikationsführung, auf die Gegebenheiten, ausgerichtet werden.

Die Königsdisziplin

Bezogen auf “Patzer“ von Mitarbeitern ist gerade in solchen Situationen bedächtiges und überlegtes Handeln sinnvoll. Es ist eine für Mitarbeiter wahrnehmbare Stärke, wenn die Führungskraft es schafft, weitgehendst nicht oder nur in geringem (verzeihbaren) Umfang, situativ und/oder emotional handelt. Auf jeden Fall führt ein adäquates Handeln des Vorgesetzten auf Dauer zu sehr viel mehr Kompetenzzuordnung seitens der Mitarbeiter. Das ist der Schlüssel zu mehr Eigenverantwortung und besserer Leistung beim Einzelnen. Hinzu kommt die Individualisierung! Damit ist gemeint, dass die Kommunikationsinhalte ebenso wie die Körpersprache und die Tonalität auf die jeweilige Person abgestimmt werden muss. Fragen nach der psychischen Konstitution, aktuellen Befindlichkeit, Befindlichkeit insgesamt, Reaktionstyp, Souveränität, Bewahrer oder Beweger, Kommunikationsbereitschaft, all das sind Parameter die es entsprechend zu berücksichtigen gilt.

Fazit: Jedes Mitarbeitergespräch bedarf einer sachlichen Vorbereitung, einer Strategie und einem Ziel. Unterlässt man das und spricht mit verschiedenen Mitarbeitern immer gleich, läuft man Gefahr zu pauschalisieren. Das ist dann die Pauschalisierungsfalle, weil die eigene Reputation darunter leidet. Daraus wiederum können Leistungsverweigerungen verschiedenster Art folgen, mal ist es die Arbeitsmenge und mal die Qualität der abzuliefernden Arbeit. Im schlimmsten Fall erhöhen sich dazu noch die Abwesenheitszeiten oder es kommt zu einer inneren Kündigung.