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Schwierige Zeiten – Interne Aufgaben für die Führung

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Aktuell ist kaum eine Druckerei auf Rosen gebettet. Fehlende, bzw. gewachsen unzulängliche Strukturen im Unternehmen konterkarieren die Bemühungen, um zu positiven Geschäftsergebnissen zu kommen. Druckereien, die lange in guten Zeiten operieren konnten, haben u. U. verlernt, eine Strukturkontrolle im eigenen Haus auszuführen. Die interne Arbeit mit Mitarbeitern ist ein maßgeblicher Bestandteil zur Zielerreichung bei der Umsetzung der Strategie. Hat es ein Unternehmen geschafft, eine Strategie mit einem definierten Ziel zu erarbeiten, geht es an die Umsetzung. In den Strategieteams sind meist Mitglieder aus Geschäftsführung, Vertrieb und der ersten und/oder zweiten Führungsebene. Für die Teammitglieder sind nach vielen Stunden der Zusammenarbeit sowohl das Ziel als auch die Wege dorthin sehr transparent. Zu einer strategischen Neuorientierung gehören bestimmte Aktivitäten im Innenbereich des Unternehmens dazu, insbesondere bei der Verkaufsmannschaft und den Führungskräften. Die Wichtigkeit dieser Aufgaben und die Wirkung beim Unterlassen, sind enorm. Mehrere Fragen gilt es zu beantworten: Welche Sprache wird im Zuge der Neuorientierung gesprochen? Passt das Vokabular zur Zielgruppe? In welchem Stil werden Anfragen und Mails beantwortet? Muss die Körpersprache evtl. dem fokussierten Ziel angepasst werden? Wie ist das persönliches Verhalten der Mitarbeiter im Falle von Reklamationen? Wie verhalten sich Mitarbeiter im Verkaufsinnendienst bei Reklamationsgesprächen mit Kunden? Wie transportiert man die neuen Ziele zu den Mitarbeitern?

Der externe Strategieprozess korreliert mit den internen Aufgaben

In vielen Fällen sinkt die Aufmerksamkeit nach dem Startzeichen zum Prozessbeginn. Das Ziel ist verabschiedet und der Vertrieb sowie das Marketing sind in den Startlöchern. Jeder weiß, was zu tun ist. Meist sind die Verantwortlichen gedanklich schon beim “Hissen der Fahnen“. Die Flyer werden vorbereitet und Events werden geplant. Was ist aber mit dem internen Strategieprozess? Bei der Umsetzung strategischer Ziele hat die interne Strategie den gleichen Stellenwert, wie die Umsetzung der externen Strategie. Es ist wichtig den Betrieb innen mit der gleichen Geschwindigkeit zu entwickeln, (eher mit Vorlauf) wie die Prozessschritte nach außen. Bildlich gesprochen, wenn ein Hochhaus gebaut wird stehen an allen vier Ecken die Kräne, damit das Gebäude gleichmäßig nach oben gezogen werden kann. Stürmen Geschäftsleitung und Vertrieb euphorisch nach vorne ohne den Betrieb mitzunehmen, gibt es eine “Bauchlandung“. Es schadet dem Unternehmen, wenn mit dem Beginn der strategischen Phase, der Außendienst schnelle Erfolge erzielt, der Betrieb innen die neuen Anforderungen aber nicht umsetzen kann. In der Wechselwirkung zieht sich der Verkauf nach einigen Bruchlandungen dann wieder auf altes Terrain zurück. Ade, Du schöne Strategie!

Das Vokabular und die Sprache

Der verbale Außenauftritt ist zwingend Teil der ganzen Strategie. Meist wird die Auswirkung der Sprache bei der Umsetzung von Strategien unterschätzt, insbesondere, wenn es um neue Marktpositionen geht, Mit dem Beginn der Strategie ist es notwendig, sich der Wirkung der Sprache bewusst zu sein. Es gilt, mit einem Neubeginn positive Botschaften zu übermitteln. Mit der Findung des Strategieprozesses sollte auch das zughörige Vokabular der anvisierten Zielgruppe verwendet werden. Nicht die eigene Sprache ist dominant, sondern die Sprache der Zielgruppe hat Vorrang. Eine negative Beeinflussung durch abgelehnte Angebote während der Strategiephase dürfen, auch nicht “zwischen den Zeilen“, zum Vorschein kommen.

Mailtexte

In Unternehmen mit einem Verkaufsinnendienst ist eine vorbereitende Schulung zu Beginn der operativen Strategiephase in Vertrieb und Marketing bei den Mitarbeitern unumgänglich. Dies ist zielführend, weil diese Mitarbeiter per Mail oder Telefon Kundenkontakt haben. Diese Kundenkommunikation findet meist ohne Kontrolle statt und kann den Aufbau einer neuen Zielgruppe bzw. Neukunden nachhaltig negativ beeinflussen. Was nützt die beste Strategie, wenn der Innendienst mit falscher Kommunikation (verbal und nonverbal) mit dem Neukunden die Umsetzung der erarbeiteten Strategie konterkariert? Oft erlebbar dann, wenn die bisherige Geschäftsentwicklung eher negativ war und das bei den Mitarbeitern negative Strukturen hinterlassen hat. Weiterhin sollte berücksichtigt werden, dass sich die Gesellschaft zum “Schreiben, wie man spricht“ entwickelt hat. Chefs und Vorgesetzte sollten sich nicht scheuen, über einen überschaubaren Zeitraum die geplante Mail vor dem Versenden zu sichten! Hiermit geht folgender Vorteil einher: Dadurch werden die Aussagen und Statements präziser und fordern gleichzeitig den Adressaten selbst, zu einem guten verlässlichen Stil auf. Die Gefahr, dass zwischen den Zeilen falsche Botschaften übermittelt werden ist geringer. Ein weiterer Aspekt, die Innendienstmitarbeiter lernen, eine weitgehendst einheitliche Sprache.

Das persönliches Verhalten

Es ist nicht einfach die individuellen Befindlichkeiten und das Reaktionsverhalten in eine neue Strategie zu integrieren, das erfordert Disziplin und Kontrolle. In manchen Fällen ist es durchaus eine Herausforderung mit unangemessenem Verhalten oder einer falschen Wortwahl seitens einiger Kunden, umzugehen. Gewinner ist aber der, der Haltung und Stil bewahrt. Nicht arrogant aber sachlich kühl und ohne Emotionen kann man das Angebot für eine geplante Zusammenarbeit höflich aber bestimmt zurückziehen und dem Kandidaten sagen oder schreiben, dass man mit ihm nicht zusammenarbeiten kann. Ein der Strategie angepasstes Verhalten ist von den Mitarbeitern mit Kundenkontakt und auch von den Führungskräften zu erbringen. Das geht meist nicht ohne Unterweisung, besser noch ein Coaching. Daher ist es wichtig, die Strategiepläne und das strategische Ziel, gruppenweise immer wieder im Unternehmen zu kommunizieren.

Der Verkaufsinnendienst

Wie zuvor erwähnt, hat der Verkaufsinnendienst eine wichtige Scharnierfunktion, welche bei der Strategieerarbeitung ein besonderes Augenmerk verdient. Idealerweise denkt und spricht der Verkaufsinnendienst die gleiche Sprache wie der Außendienst. Starke hierarchische Trennungen zwischen Vertriebsinnendienst und dem Außendienst konterkarieren mögliche Erfolge, bzw. verlangsamen den Erfolgsprozess ungemein. Der Vertriebsinnendienst muss hinsichtlich des zu verwendenden Vokabulars und der Kommunikation in schriftlicher Form in Richtung Strategieziel entwickelt werden. Die Scharnierfunktion besteht darin, die Sprache des Kunden zu sprechen und in den Betrieb hinein zu übersetzen.

Die Kommunikation zu den Mitarbeitern

Mit einer einmaligen Präsentation der Strategie und deren Ziel könnte man meinen, nun wüsste jeder im Unternehmen was zu tun ist. Falsch gedacht! Menschen neigen nun mal dazu, dass Dinge, die sie vermeintlich aktuell nicht persönlich betreffen, zu überhören. Gerade in der Anfangszeit der Strategiephase ist eine kontinuierliche Informationskultur unabdingbar und förderlich. Es gilt die kleinen Erfolge, immer zeitnah zu publizieren, bzw. vorzutragen. Gerade das aneinanderreihen der kleinen Erfolgsschritte bringt Aufmerksamkeit in der Belegschaft und steigert die Lust auf´s Mitmachen. Es liegt in der Natur des Menschen, dass man bei Erfolgen dabei sein möchte. Das gilt es zu nutzen!

Fazit: Die Anforderungen an die Druckereileitung haben sich in den letzten 5 Jahren massiv verändert. Dies gilt vor Allem auf dem Gebiet der Motivation bei der Mannschaft, die sich verändern muss. Die Mitarbeiter sind das Unternehmen! Das bedingt sicher auch eine Veränderung bei der Führung.

Im Dreiklang zu strategischem Handeln Vision_Mission_Werte

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Um Strategien zu einem Plan entwickeln und um diesen in die Praxis umsetzen zu können, bedarf es, analog des “Dreiklangs“ als Basis der abendländischen Harmonielehre, einer definierten individualisierten Unternehmenskultur im eigenen Haus.

Die Vision

Es gibt sicher viele Definitionen, welche mit dem Wort Vision im Zusammenhang mit unternehmerischen Aufgabenstellungen einhergehen. Eine gute Metapher ist das Flugzeug und die Aufgaben des Flugkapitäns. Nach dem Erstellen der Flugroute und nach dem Take-off, hat der Pilot die Aufgabe das Ziel zu erreichen. Seine Vision ist ein Flug nach Paris. Seine Mission ist: Sicher ans Ziel kommen, auf kürzestem Weg, die Wetterturbulenzen berücksichtigend, pünktlich sicher landen. Der Pilot hat das Know-how und die Verantwortung als Entscheidungsträger. Wie im Flugverkehr als auch bei den Prozessen, welche der Unternehmer zu meistern hat, gibt es Schnittstellenkompetenzen. Im Flugverkehr sind dies z. B. die Fluglotsen.

Fazit: Es ist wichtig, das Ziel voraus denken zu können! Das Beibehalten liebgewonnener Gewohnheiten und Glaubenssätzen versperrt den Blick auf Visionen!

Um Visionen zu entwickeln braucht es Antworten, die mit Zielen verbunden werden:

1. Wohin wollen wir? 2. Wo stehen wir in der Zukunft? 3. Wie sehen wir uns in fünf oder zehn Jahren? 4. Was wollen wir mit unserem Unternehmen erreichen?

Welche Kriterien zeichnen eine gute Vision aus?

  1. Wir haben ein klares Bild von der Zukunft.
  2. Die Vision erzeugt ein Wir-Gefühl.
  3. Sie erhöht die Identifikation bei den Mitstreitern.
  4. Sie ist handlungsleitend und sinnstiftend.
  5. Sie stimuliert die intrinsische Motivation.

Die Mission

Die Mission ist der Weg, der gegangen werden muss, um das visionär angepeilte Ziel zu erreichen. Sie beinhaltet die Analyse der fixen Gegebenheiten vor Ort und der zukünftigen Veränderungsbereitschaft des ganzen Unternehmens. In erster Linie weniger den technischen Teil, als vielmehr die mit der Umsetzung der Strategie verbunden Geistesleistung der Menschen im Unternehmen.

Die Mission grenzt sich zur Vision mit folgenden Fragen ab:

  1. Was ist unser Kerngeschäft?
  2. Womit verdienen wir unser Geld?
  3. Was können wir besonders gut?
  4. Was ist unser Geschäftsmodell?

Die Antworten auf diese Fragen ebnen den Weg zur Mission und zur Strategie.

Strategie in kleinen und mittleren Druckereien

Bestehen kleinere und mittlere Unternehmen seit zwei oder mehr Generationen, haben diese Unternehmen meist ihre individuellen Rhythmen und häufig erfolgen die Handlungsweisen gewohnheitsorientiert und ohne Reflexion. Sich permanent veränderte Marktsituationen werden zwar von den Unternehmern wahrgenommen (meist zum Negativen), aber jeder hofft, dass er irgendwie durchkommt. Im Idealfall begegnet man den Marktveränderungen mit strategischen Überlegungen.

Strategie Wer sich als Unternehmer/Inhaber mit dem Thema Strategie beschäftigt, ist bereits mit Beginn der theoretischen Phase im Vorteil. Am besten ist es, wenn die strategischen Überlegungen zu einem Dreiklang führen (In Anlehnung an die abendländische Harmonielehre). Die Einzelkomponenten zu dem Beispiel des Dreiklangs sind: Vision, Mission und Werte.

Die Vision (1) Es gibt sicher viele Definitionen, die mit dem Wort Vision in Korrelation mit unternehmerischen Aufgabenstellungen einhergehen. Eine gute Metapher ist das Flugzeug und die Aufgaben des Flugkapitäns. Nach dem Erstellen der Flugroute und nach dem Take-off, hat der Pilot die Aufgabe das Ziel zu erreichen. Seine Vision ist ein Flug nach Paris. Seine Mission ist: Sicher ans Ziel kommen, auf kürzestem Weg, die Wetterturbulenzen berücksichtigend, pünktlich und sicher landen. Der Pilot hat das Know-how und die Verantwortung als Entscheidungsträger. Wie im Flugverkehr als auch bei den Prozessen, welche der Unternehmer zu meistern hat, gibt es Schnittstellen-kompetenzen. Im Flugverkehr sind dies z. B. die Fluglotsen.

Zwischenfazit: Es ist wichtig, das Ziel vorausschauend klar im Kopf zu haben! Das Festhalten an liebgewonnenen Gewohnheiten und Glaubenssätzen, versperren den Blick auf Visionen!

Die Entwicklung einer Vision für das eigene Unternehmen, beinhaltet die Beantwortung mehrerer Fragen. Die Kernfrage: Wo wollen wir hin? Dann folgt: Wo stehen wir in der Zukunft? Auch die Frage: Wie sehen wir uns in fünf oder zehn Jahren? Zum Abschluss noch: Was wollen wir mit unserem Unternehmen erreichen? Daraus ergibt sich das Ziel und die Flugroute. Kriterien einer guten Vision sind ein klares Bild von der Zukunft, die Vision sollte ein Wir-Gefühl erzeugen, die Identifikation der Mitstreiter steigern, sinnstiftend und handlungsanleitend sein und zuletzt sollte die Vision zur intrinsischen Motivation animieren.

Die Mission (2) Die Mission ist der Weg, der gegangen werden muss, um das aus einer Vision entstandene und angepeilte Ziel zu erreichen. Sie beinhaltet die Analyse der fixen Gegebenheiten und der Ressourcen vor Ort sowie der zukünftigen Veränderungsbereitschaft des ganzen Unternehmens. In erster Linie weniger den technischen Teil, als vielmehr die mit der Umsetzung der Strategie verbunden Geistesleistung der Menschen im Unternehmen. Die Abgrenzung der Mission von der Vision zeigt sich bei den Kernfragen, die der Mission zuzuordnen sind. Um eine Vision in eine Umsetzung zu bringen bedarf es der schonungslosen Analyse der Gegebenheiten vor Ort. Vorrangig gilt es Antworten auf folgende Fragen zu geben:

Was ist unser Kerngeschäft? Womit verdienen wir unser Geld? Was können wir besonders gut? Was ist unser Geschäftsmodell?

Werte (3) Werte sind unsere innere Richtschnur für das weitere Handeln.  Bei der Beleuchtung der Werte in Bezug auf das Unternehmen und die zu wählende Strategie zeigen sich folgende Fragen, die beantwortet werden müssen: Welche Wertevorstellungen leiten unser tägliches Tun oder Unterlassen? Nach welchen Spielregeln verhalten wir uns im Team?  Wie gehen wir mit unserem Umfeld (Kunden und Lieferanten) um?

Jeder Mensch hat eine individuelle Werteskala. Mal bewusst und manchmal unbewusst ordnen wir Erlebtes, Gehörtes oder Gefühltes ein. Auch wenn es einem nicht immer bewusst ist, die innere Werteskale bestimmt unsere Aktivitäten, Beurteilungen und Entscheidungen. Im Zuge einer Strategieerarbeitung ist es deshalb zielführend, sich mit diesen Werten auseinanderzusetzen um Ressourcen umfänglich nutzen zu können.

Was ist damit gemeint? Eine geprüfte und als sinnvoll erachtete Strategie muss in Folge mit aller zur Verfügung stehenden Energie zielgerichtet umgesetzt werden. Alle menschlichen Befindlichkeiten, die diesen Prozess stören würden, konterkarieren den Erfolg. Deshalb ist es wichtig, das Strategieteam (u. U. fremdmoderiert), einzuschwören. Das im Strategieteam erarbeitete Ziel muss zu 100% von jedem Mitglied mitgetragen werden. Alle Störfaktoren sind vor dem Start zu eliminieren. Beispiel: Wenn der Disponent ein Bewahrer ist und alles immer gerne geordnet und mit zwei Wochen Vorlauf eine Sicherheit einbauen möchte, das Strategieziel aber eine zweischichtige statt einer einschichtigen Auslastung der Kapazitäten beinhaltet, dann havarieren die Interessenslagen. Der wichtigste Teil bei der Strategieerarbeitung ist das “Mitnehmen“ der Mitarbeiter.

Strategisches Arbeiten bedeutet insbesondere während des Prozessbeginns, permanente Analysen und damit verbunden Navigation und Kurskorrekturen. Strategisches Arbeiten bedeutet auch, dass alle Beteiligten an den Erfolg glauben. Dieses daran glauben ist eng verbunden mit der Fähigkeit, Wege zum Ziel korrigieren zu können!

Die Mitglieder des Strategieteams haben die Aufgabe, die Mitarbeiter kommunikativ auf dem Weg zu dem Ziel zu begleiten. Das erfordert eine besondere Art der Dialogfähigkeit. Mitunter erschließt sich das Strategieziel für den einzelnen Mitarbeiter überhaupt nicht. Dann ist eine permanent differenzierte Kommunikation unumgänglich. Der Strategieleiter muss dann in der Lage sein, eine gewünschte Handlung so zu erklären, dass sie dem Gegenüber als sinnvoll erscheint.

Souveränität im Mitarbeitergespräch

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Jedem, der Personalverantwortung hatte oder aktuell hat, sind unangenehme Mitarbeitergespräche nicht unbekannt. Geschäftsführer und Führungskräfte treffen immer wieder auf Zeitgenossen, die sich auf absolut sicherem Terrain wägen und dazu neigen, dies als Freibrief für Verbalattacken in Gesprächen mit dem Chef oder dem Vorgesetzten zu sehen.

Die Spirale wird in Gang gesetzt und am Laufen gehalten

Was ist mit schwierigen Mitarbeitern gemeint? Nun, es sind meist Menschen, die schnell eine Meinung haben, unreflektiert und der Ansicht sind, nur Ihre Position ist die einzig richtige. Einhergehend mit einem ungesunden Maß an Selbsteinschätzung was die Position im Ablauf angeht, kann das zur Eskalation im Mitarbeitergespräch führen. Hinzu kommt meist noch eine niedrigschwellige Konfliktfähigkeit. Nimmt man als Beispiel ein verhaltensbedingtes Mitarbeitergespräch, folgt auf die erste Ansprache durch den Vorgesetzten meist sofort der erste persönliche Angriff. Die ersten Angriffe sind dann mehrheitlich nicht direkt verbalisiert, sondern erfolgen versteckt. Diese versteckten Botschaften können in der Regel nicht direkt beantwortet werden. Das ist vom Verursacher auch gar nicht beabsichtigt! Nein, es werden Pfeile abgeschossen und die sollen schmerzen. Das funktioniert auch, weil wir Menschen unterschwellige Botschaften weniger bewusst aufnehmen und diese unterbewusst verarbeiten. Allgemeine Fehlerquote, unzureichende Auslastung, bevorstehende Bankgespräche u. a., wirken zusätzlich potenzierend, wenn es um die Befindlichkeit des Vorgesetzten geht. Das bedeutet, im Gespräch mit schwierigen Mitarbeitern spielt die persönliche Tagesform und die Tagessituation im Betrieb eine nicht unerhebliche Rolle. Diese Parameter bestimmen auch die Stufen der Angreifbarkeit. Der “freche“ Mitarbeiter wird keine Gelegenheit auslassen, dem Vorgesetzten zu zeigen, “was denn Sache“ ist! Kommt dann noch hinzu, dass der Vorgesetzte oder Chef nicht ganz so schnell und souverän mit dieser Situation umgehen kann, ist der Gesprächsausgang bereits in frühem Stadium vorprogrammiert. Der “überhebliche“ Kandidat nutzt seine momentan gefühlte Vormachtstellung aus und entpackt eine Provokation nach der anderen. Die Menge dessen, was er auspackt, richtet sich nach seiner individuellen Situation im Betrieb. Es gibt viele unterschiedliche Typen: Mal fühlt sich jemand benachteiligt oder ungerecht behandelt, mal möchte jemand eine Gehaltserhöhung, die er aus bestimmten Gründen nicht bekommen kann, mal ist es persönliche Antipathie u. a.. Es gibt aber auch notorische Nörgler, die alles was der Vorgesetzte oder der Chef macht, für schlecht halten. Dieser Typus würde auch Dinge, die er selbst genauso machen würde, niemals gutheißen. Der Chef oder die Führungskraft fühlt sich angegriffen und schlägt zurück. Die Spirale beginnt sich zu drehen. Schwierige Mitarbeitergespräche meistert man mit Souveränität und Methode!

Die Situation beherrschen

Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern sollten grundsätzlich nicht ohne Vorbereitung (mental und schriftlich) geführt werden. An dieser Stelle der wichtige Hinweis, dass gerade mit “schwierigen“ Mitarbeitern permanent kommuniziert werden muss. Aber immer mit Bedacht und überlegt. Aufmerksamkeiten dieser Art mit schwierigen Mitarbeitern ist ein positiver Multiplikator für gute Entwicklungen in Richtung Team. Gesprächsinhalte (Botschaften) und Gesprächsziele sollten gut vorbereitet sein. Es gilt das Motto: Was will ich erreichen und wo will ich hin! Die schriftliche Vorbereitung hat zwei Hintergründe: Zum ersten dient sie als roter Faden des Gesprächs und fast noch wichtiger, es gibt Sicherheit.

Wenn der Mitarbeiter zu ausufernd wird oder den Vorgesetzten aus dem Gesprächskonzept bringen möchte, kann man ihn immer wieder zielsicher zum Punkt zurückholen, an dem man ihn haben möchte. Der Gesprächsleitfaden sollte es ermöglichen, dass der Vorgesetzte das Gespräch führt, das heißt: Es wird nur das besprochen, was in seinem Leitfaden steht. Neue Schlachtfelder werden nicht eröffnet. Ganz wichtig: Über Dritte wird in diesem Gespräch nicht gesprochen. Es ist allgemeine Praxis, dass Mitarbeiter z. B. in einem Kritikgespräch, gerne auf weniger gute Mitarbeiter verweisen. Dieser “Einladung“ zur Abgabe der Gesprächsführung, ist nicht Folge zu leisten. In Einzelgesprächen, egal aus welchem Grund, wird nur über die Personen gesprochen, die im Raum sind. Es ist nicht zielführend eine Gesprächsdominanz aufzubauen. Allerdings sollte man sich die Führung des Gesprächs auch nicht aus der Hand nehmen lassen. Bei schwierigen Mitarbeitern werden in dem Gespräch grundsätzlich keine direkten Vorwürfe formuliert. Sollte der Mitarbeiter etwas Gesagtes als Angriff interpretieren, muss man einen Ausweg haben. Am besten ist der Rückruf zur Agenda oder auch die angesprochene Interpretation als Thema zusammenfassen und ein separates Gespräch unbestimmt terminieren. Keinen festen Tag nennen.

Lufthoheit wahren

Es kommt vor, dass ein Chef oder Vorgesetzter mit guter Absicht in ein Mitarbeitergespräch geht und dann sehr schnell mit Dingen konfrontiert wird, die er noch gar nicht im Fokus hatte, bzw. wenn im Betrieb irgendwas vorgefallen ist, von dem er noch gar nichts wissen konnte. In solchen Fällen ist der Gesprächspartner meist emotional aufgewühlt und lässt seinen Gefühlen freien Lauf. Dann kann es schon mal passieren, dass von Beginn an persönliche Angriffe gestartet werden. Dem ist nicht emotional nachzugeben, sondern methodisch zu begegnen. Wichtig ist, dass man die Transaktionsanalyse mit den Ich-Zuständen im Kopf hat und zu dem Gesprächspartner Eltern-Ich kommuniziert. Oft wird der Fehler gemacht, dass Chefs nun denken, der soll mal Dampf ablassen und dann sehen wir weiter. Die Gefahr ist dann riesengroß, dass man in die Form des Erwachsenen-Ich (Transaktionsanalyse nach Eric Berne) verfällt. Trifft das ein, ist das Gespräch kaputt und man sollte das eigentliche Thema in einem neuen Gespräch angehen. Läuft das Gespräch aus welchen Gründen auch immer aus dem Ruder, gilt es die Contenance zu wahren. Für manche Menschen ist es schwer zu ertragen, wenn sie subjektiv gefühlt ungerecht verbal angegriffen werden. Wenn man dann noch Chef oder Vorgesetzter ist, ist es nochmal schwerer. Erschwerend kommt hinzu, dass wenn der Angriff seitens des Mitarbeiters für etwas erfolgt, was man zuvor in guter Absicht gemacht hat. Die souveräne Abwehr ist dann eine große Herausforderung. Nochmal schwieriger wird es, wenn die Erkenntnis zu Tage tritt, dass der Mitarbeiter die Aktivitäten des Chefs oder des Vorgesetzten gar nicht richtig verstanden hat.

Stolpert man in solche Gespräche hinein, ist eine souveräne Schlagfertigkeit von großem Nutzen. Die Kunst ist, bei Frontalangriffen die Kommunikationshoheit zu behalten. Es ist sicher in vielen Fällen sinnvoll, nicht direkt “ins Messer zu laufen“, also nicht direkt zu antworten. Es ist ebenso wichtig, nicht mit Überheblichkeit zu kontern. Je nach Persönlichkeit des “Angreifenden“ kann die Erwiderung platt, verpackt oder als Metapher zum Einsatz kommen. Bitte immer daran denken, dass Botschaften zu über 70% durch die Körpersprache übermittelt werden.

Fazit: Menschen, die Führungspositionen begleiten und nicht über ein Repertoire an zielführenden Abwehrtechniken verfügen, können das trainieren. Mit externer Unterstützung und Videotraining kann der Umgang mit schwierige Kommunikations- und Konfliktsituationen, trainiert werden. Mit Disziplin und Durchhaltevermögen kann die eigene Position verbessert werden. Training ist z. B., immer wieder mit den “Schwierigen“ im Betrieb Gespräche zu führen. Diesen Menschen proaktiv aufzeigen, dass sie mit ihrer Methode nicht weiterkommen. Schwierige Mitarbeitergespräche intelligent und nicht mit Lautstärke oder “Schnappatmung“ führen, dass ist das Ziel. Der Umgang mit schwierigen Menschen ist also nicht´s, was nicht lösbar ist. Es ist eine Herausforderung, die Chefs und Führungskräfte annehmen sollten.

Dank und gute Wünsche

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An alle Leserinnen und Leser meines Blogs:

Ich wünsche Allen, die meinen Blog besuchen, ein frohes Weihnachtsfest und zum Jahreswechsel einen Guten Rutsch!

Stellen wir uns positiv den Herausforderungen im kommenden Jahr!

Ich wünsche Ihnen für 2021 Gesundheit, etwas Glück (gehört dazu) und eine gute Hand bei der Lösung von Aufgaben. Ganz wichtig: Nutzen Sie die Chancen, die sich Ihnen bieten.

Ich freue mich, wenn Sie auch im neuen Jahr meinen Blog begleiten.

Mit herzlichen Grüßen

Karl Kraft

Zu berücksichtigen bei Bewerbungsphasen

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Vor zwei Jahren kam ein Beitrag auf Focus online der sich mit dem Inhalt eines Interviews mit einer Expertin (Die Schweizer Ökonomin und Havard Professorin Iris Bohnet) zum Thema Bewerbergespräche, befasste. Die These, dass in 10 Jahren die Bewerberauswahl nach Algorithmen erfolgt und das klassische Bewerbergespräch obsolet sei, ist m. E. sehr gewagt und trifft mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit, wenn überhaupt, nur auf Unternehmen mit Konzernstrukturen zu. Die Mehrheit der Arbeitsplätze befinden sich jedoch im Mittelstand und im Handwerksbereich. Zugrunde gelegt sind hier Unternehmensgrößen bis 150 Mitarbeitern. In Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten führt der Inhaber meist selbst seine Mitarbeiter. Allenfalls gibt es einen Betriebsleiter und zwei oder drei Abteilungsleiter. Diese zweite und dritte Führungsebene ist in der Regel unter starker Beeinflussung des Inhabers.

Irrtum 1

Häufig verbindet der Unternehmer die Führungsposition von Mitarbeitern mit einer positiven Fähigkeit Bewerbungsgespräche im Sinne des Unternehmensziels führen zu können. Auch die Auswahlfähigkeit wird nach der Position, die jemand innehat, ungefragt zugeordnet. Eine Bewerberauswahl zu inspizieren und die “Perlen herauszufinden“ wird in der Regel nicht im Studium (ausgenommen Pädagogik und Psychologie u. ä.) vermittelt. Gerade in heutigen Zeiten (Work Life Balance) sind die Aussagenzuverlässigkeit der Bewerbungsunterlagen fast sekundär. Die Inhalte von Bewerbungsunterlagen sind nur ein grobes Gerüst, was eben noch nicht heißt, dass dieses Gerüst auch zu dem jeweiligen Haus passt.

Irrtum 2

Alle Vorgänge in einem Unternehmen, welche im Zusammenhang mit Menschen stehen, können im Kontext der Persönlichkeitsstruktur des Inhabers oder Vorgesetzten, nur unzureichend algorithmisch erfasst, respektive ausgewertet werden. In den Unternehmen unterhalb der Konzerne, sind gänzlich andere Fähigkeiten und Eigenschaften gefordert. Da ist im Bewerbungsgespräch genau das Bauchgefühl eines der wichtigsten Entscheidungsparameter. Gefühle lassen sich nur bedingt algorithmisch abbilden. Es sind die “Zwischentöne“, die entscheidend für eine erfolgreiche Einstellung sein können.

Irrtum 3

Assessmentverfahren (algorithmisch oder nicht) bieten nicht die Gewähr, dass man die Besten bekommt. Wäre diese Aussage falsch, würde es kaum mehr Bewegung im Recruiting geben. Sicher ist mit Algorithmen präzise herauszufiltern, welcher Bewerber die passendsten fachlichen Fähigkeiten mitbringt. Bis zu einem gewissen Grad lassen sich die Soft Skills gut erfassen. Allein eine passende Teamfähigkeit zu dem vorhandenen Team, in das er integriert werden soll, ist, ohne tiefgehende und im Dialog, zu eruierende Kenntnisse, kaum erfolgreich herauszufinden. Das heißt: Es bedarf grundlegender Fähigkeiten, ein bestehendes Team zu analysieren, um danach die passenden Soft Skills bei den Bewerbern zu finden.

Irrtum 4

Der Mensch als Teammitglied mit all seinen Facetten, hat gute und weniger gute Tage. Da gibt es sowohl interne als auch externe Einflussfaktoren, die das Verhalten, die Dialogfähigkeit und z. B. die Konfliktlösungskompetenz bestimmen. Nach nicht verifizierten Angaben im Netz, trifft der Mensch im Alltag etwa 20.000 (in Worten zwanzigtausend) Entscheidungen täglich. Für einen Unternehmer sind es je nach Betriebs- und persönlicher Führungsstruktur, sicher an manchen Tagen einige mehr. Ebenso gilt dies für Führungskräfte, die die Teams führen. Diese Gegebenheiten sind höchst komplex zu betrachten und können in der Regel auch nicht mit Null und Eins allein erfolgreich im Recruiting angewandt werden.

Sind klassische Bewerbergespräche veraltet?

Ja und Nein! Das Führen von Bewerbergesprächen unterliegt einer kontinuierlichen Wandlung.

Das bedeutet, heute ist ein Bewerbungsgespräch im Stil der 80er oder 90er Jahre geführt, kaum zielführend und wird kaum erfolgreich sein. Insbesondere wenn die Bewerber jünger als 40 Jahre sind. Aus den heutigen Bewerbungsunterlagen kann man vielleicht 30% – 40% an Entscheidungsparametern entnehmen. Der größte Anteil an Entscheidungshilfen ist mit den Fragen verbunden, die der Gesprächsführer vorbereitet hat. Diese Fragen sind weniger mit den fachlichen Fähigkeiten verbunden, sondern sind dafür da, möglichst viel von dem Bewerber zu erfahren. Sie stehen im Kontext all der Gegebenheiten, die in dem Team, in welches der Bewerber kommen soll, vorhanden sind. Es ist wichtiger, dass das Team nach dem Neuzugang zumindest genauso gut harmoniert, bzw. so gute Teamergebnisse erbringt, wir vorher auch. Wenn die Neubesetzung dazu gedacht ist, dass ein Teamführer gebraucht wird, sind die fachlichen Fähigkeiten fast sekundär.

Bewerbungsunterlagen genügen den Formalien und lassen in den seltensten Fällen sichere Rückschlüsse auf die Soft Skills des Bewerbers zu. Allenfalls ist es vielleicht noch die Unterschrift.

Die Angaben sind auf Papier und Papier ist geduldig. Es ist völlig legal und menschlich, dass Bewerber sich im besten Licht darstellen. Gute Anschreiben, die den Bewerbungsunterlagen beigefügt sind, kann sich jeder aus dem Internet besorgen. Arbeitszeugnisse sind mittlerweile kaum mehr als Entscheidungsgrundlage heranzuziehen. Da haben Gewerkschaften und das Arbeitsrecht ganze Arbeit geleistet. Ein gutes Mittel unvoreingenommen in ein Bewerbungsgespräch zu gehen ist, Zeugnisse vorher gar nicht zu lesen. Nach dem Erstgespräch kann man die Aussagen anhand der Arbeitszeugnisse bewerten und das Ergebnis dann als eine der Entscheidungsgrundlagen heranziehen.

Die Vorbereitung auf ein Bewerbergespräch ist das A und O, um eine im Sinne des Unternehmens, erfolgreiche Entscheidung zu treffen. Nur der ausführliche und geführte Dialog mit Kandidaten, bringt Erkenntnisse, die dann im Abgleich mit den Fakten vor Ort zu einer guten und sinnvollen Auswahl führen. Zusammengefasst ist der Aussage der Harvard Professorin Iris Bohnet zumindest zum großen Teil zu widersprechen. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass die meisten Arbeitsplätze eben nicht in Konzernen angesiedelt sind. Im Konzern kann eine “Niete“ leichter unentdeckt unterkommen als im 20 Mann-Betrieb. Oder anders ausgedrückt: Dass klassische Bewerbungsgespräch im modifizierten Gewandt, hat auch in 10 Jahren noch Bestand und ist unerlässlich.

Menschen sollten mit Menschen sprechen und die Vorzüge der Evolution des Menschen, im Sinne einer guten Entscheidung für den Erfolg des Unternehmens, nutzen.

Das Bild im Kopf Oft erzeugen die Inhalte der Bewerbungsunterlagen ein Bild im Kopf. Man kann ja lesen und somit ist auch eine zielsichere Bewertung umsetzbar, denkt man. Es folgt u. U., dass der Bewerber bereits vor dem ersten Zusammentreffen, sozusagen schon eingestellt ist. Für den Bewerber, der gute Unterlagen abliefert ein unschätzbarer Vorteil. Weil in solchen Fällen eine neutrale Dialogführung fast nicht mehr möglich ist. Und das ist die größte Falle, in man als Unternehmen tappen kann.

Fazit: Bewerbungsunterlagen in vollem Umfang vor dem Erstgespräch sichten, kann nachteilig sein. Die Reihenfolge wäre demnach nicht, den größten Teil der Bewerbungsunterlagen vor dem Erstgespräch zu lesen, sondern nach dem Gespräch analysieren, ob der Inhalt der Unterlagen zu dem Menschen passt.

Mehrstufige Offsetdruckereien und der Prokopfumsatz

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Der Prokopfumsatz oder wie es richtig heißt, Umsatz pro Mitarbeiter, ist neben der Produktivität und der Personalkostenquote ein Faktor, der in groben Zügen eine schnelle Bewertung hinsichtlich einer Wirtschaftlichkeit zulässt. Im Deutschen Drucker (Ausgabe 8/9, 56. Jahr) nachzulesen, schließt mit Nomos wieder eine traditionelle Druckerei in Deutschland. Die Umsätze werden mit EUR 6 Mio. beziffert und die angegebene Zahl der Betroffenen Mitarbeiter mit 46 Personen. Rechnerisch ergibt sich daraus ein Umsatz pro Mitarbeiter von TEUR 130. Nun ist aber für eine mehrstufige Druckerei (Vorstufe, Druck, Falzen, Binden), die sich im normalen Wettbewerb bewegt, dieses Ergebnis keineswegs ausreichend. Anzustreben ist eine Größenordnung von > TEUR 180 Umsatz pro Mitarbeiter. Sicher gibt es in Einzelfällen Ausnahmen, die sind aber in Abhängigkeit einer Produktspezifizierung

Wichtig: Betrachtet werden in diesem Beitrag nur mehrstufige Offsetbetriebe. Der Branchenbericht der Sparkassen weist bei Umsatz pro Mitarbeiter eine wesentlich geringere Zahl aus. Das ist aber der Betrachtung der gesamten Medienbranche geschuldet. In einer einstufigen Weiterverarbeitung z. B. liegt der Wert schon mal bei unter TEUR 100.

Niedrige Umsatzquote pro Mitarbeiter – was steckt dahinter?

Eine zu niedrige Umsatzquote hat i. d. R. mehrere auslösende Faktoren. Es sind dies örtliche Gegebenheiten (zu wenig Raum, bauliche Voraussetzungen usw.), unzureichende interne Logistik, mangelhaft geplante Durchführung (Disposition), wenig qualifizierte Mitarbeiterführung auf Betriebsleitungs- und Abteilungsebene, eine nicht zeitgemäße Kommunikationskultur, eine nicht zielgerichtete Personaleinstellungspolitik (strukturierte und sinnvolle Bewerbungsgespräche) und eine nicht optimale Führung seitens der Geschäftsführung.

Was verbindet sich damit?

All die vorgenannten Parameter beeinflussen das Wichtigste in der Druckerei, nämlich die Bereitschaft bei den Mitarbeitern, ein bestimmtes Maß an Leistung bereitzustellen. Diese Leistungsbereitstellung, die der Einzelne bestimmt bzw. festlegt, ist der Schlüssel zur Umsatzgröße pro Kopf! Insbesondere in der Druckindustrie (hohe Investitionen im Druckmaschinenbereich) besteht eine gewisse Abhängigkeit vom Maschinenführer. Da ist es wichtig, das mit entsprechenden Motivationswerkzeugen eine möglichst hohe persönliche Leistungsbereitstellung erreicht wird.

Was könnte man tun?

Sofern an baulichen Gegebenheiten nichts zu ändern ist, sollte insbesondere bei Neu- oder Ersatzinvestitionen eine Optimierung der innerbetrieblichen Logistik, das Maß aller Dinge sein. Dem wird alles untergeordnet. Eine im Sinne des Wortes perfekte Disposition ist die Grundlage für eine optimale Durchführung der Aufträge. Die Disposition ist eine Stabsstelle und nur der Geschäftsführung unterstellt. Die Disposition wacht darüber, dass der Vertrieb die richtigen Informationen liefert, die Auftragsvorbereitung Lauftaschen rückfragefrei ausfüllt und sie hat auch die “Lufthoheit“ über Personaleinsatz und ein starkes Mitspracherecht bei der Urlaubsplanung. Die Disposition arbeitet also autark mit dem einzigen Ziel, nämlich hohe Effizienz bei den Abläufen. Wichtig ist, dass einer gut funktionierenden Disposition keiner mit der Hand am Arm hineinfunkt. Die Disposition steht in engem Austausch mit dem Geschäftsführer, bzw. dem Betriebsleiter. Eine gut sichtbar und fühlbar organisierter Arbeitsablauf, stärkt die Identifikationsbereitschaft bei den Mitarbeitern und ist damit ein Faktor für die Leistungsbereitstellung. Die Qualität der Mitarbeiterführung ist mehr und mehr entscheidend, wie sich einzelne Mitarbeiter in den Betriebsablauf integrieren lassen. Diese Integration ist wichtig, weil aus Integration eben Teamarbeit wird. Die Dynamik bei der Veränderung der gesellschaftlichen Gegebenheiten, erfordert bei Führungskräften mit Personalverantwortung eine sehr hohe Beweglichkeit. Die sich ständig verändernden Befindlichkeiten des Einzelnen stellen eine kontinuierliche Herausforderung für den Führenden dar. Was vor zwei Jahren noch wunderbar funktioniert hat ist u. U. heute nicht mehr angesagt. Da ist die Frage nach einer entsprechenden Weiterbildung in Form von Trainings, durchaus angebracht. Themen sind dann: Wie spreche ich mit schwierigen Mitarbeitern, welches Vokabular verwende ich, wie ist meine Körpersprache oder wie setze ich Tonalität ein usw.. Eine gute Teamleistung ist korreliert immer von einer zielführenden Kommunikationskultur. Die Kommunikationsqualität bestimmt zuvorderst immer die Führung in einer Druckerei. Die Geschäftsführung legt die Regeln fest und ist verantwortlich, wie die Menschen im Betrieb miteinander umgehen. Die Geschäftsführung ist weiterhin verantwortlich, dass alle Personen, die eine Vorgesetztenposition oder eine andere Art der Leitung innehaben, sich innerhalb der vorgegebenen Kommunikationskultur bewegen. Auch zu diesem Thema ist es sinnvoll, wo es notwendig erscheint, entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen in Anspruch zu nehmen. Ob eine Belegschaft bereit ist für das Unternehmen optimale Leistungsergebnisse bereitzustellen, entscheidet derjenige, der die Mannschaften zusammenstellt und das beginnt bei der Einstellung. Bewerbungsgespräche müssen vorbereitet, geführt und nachbearbeitet werden. Es bedarf einer Struktur, die gewährleistet, dass alle in Frage kommenden Kandidaten sich unter gleichen Voraussetzungen präsentieren können.

Die Leistungsbereitstellung

Wieviel der einzelne Mitarbeiter zu dem Umsatz pro Kopf an eigener Leistung der Druckerei bereitstellt, entscheiden die vor genannten Parameter. Der Maschinenführer an der Druckmaschine oder dem Klebebinder hat einen immensen Spielraum. Je besser um ihn herum Abläufe oder Bereitstellung von Material und Informationen sinnvoll organsiert sind, bzw. je zielgerichteter die Kommunikation ist desto bereitwilliger wird er dem Betrieb höhere Leistungen geben. Damit ist dann verbunden, dass wenn jeder schneller arbeitet, man mehr durch den Betrieb bekommt und dadurch einen höheren Umsatz pro Mitarbeiter.

Fazit: In diesem Beitrag geht es nicht um Leistungsverweigerung, sondern darum, wie man mit einfachen Strategien in den Bereichen Organisation, Kommunikation und einem wertschätzenden Personalmanagement, die Leistungsbereitschaft erhöhen und damit die Menge an durchzuführenden Aufträgen proaktiv beeinflussen kann. Es geht mehr durch die Druckerei!

Die immateriellen Werte

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Betrachtet man den Wert eines Unternehmens, so ist unstrittig, dass das materielle und das finanzielle Vermögen die beiden Säulen des Ganzen sind. In der Regel werden diese Parameter auch als Grundlage für Entscheidungen, die eine Entwicklung des Unternehmens betreffen, herangezogen. Das ist allerdings eine löchrige Entscheidungsgrundlage, da die dokumentierten Zahlen eine Vergangenheitsdarstellung abbilden. Somit kann eine Zukunftsfähigkeit (Effizienz, Marktposition, etc.) hinsichtlich der geistigen und damit auch der tatsächlichen Innovationskraft -die kommt vorrangig von den Mitarbeitern- nur unzureichend bewertet werden. Es gibt zu den beiden Vermögenssäulen allerdings noch eine weitere Säule, die für eine bessere Stabilität sorgen kann. Es handelt sich um eine Vermögensaufstellung des Geistkapitals eines Unternehmens. Zum Geistkapital gehören einerseits Leistungswille, Einsatzbereitschaft, Innovationsvermögen u. a., sowie auch Ergebnisse der Marketingaktivitäten und die Qualität des Verkaufs. All das lässt sich in dem Begriff Spannungsbilanz zusammenfassen.

Genau betrachtet zeigt die Spannungsbilanz die Differenz zwischen dem Bilanzvermögen und dem tatsächlichen Wert der Firma. Eine Spannungsbilanz zu installieren, ist insbesondere vor dem Hintergrund der Schaffung eines Unterscheidungsmerkmals zum Wettbewerber, zielführend und wichtig. Das Leistungsvermögen (qualitativ und quantitativ) einer gut analysierten und gut geführten Belegschaft und ein Ideenreichtum in der Außendarstellung, kann keiner kopieren. Insbesondere deshalb, weil bei der Erstellung einer Spannungsbilanz, mit ausgeprägtem Fokus auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Individuen gearbeitet wird, schafft man ein gutes Fundament für Unterscheidungsmerkmale.

Betriebswirtschaftliche Auswertung und Budgetierung

Eine Jahresbilanz oder eine G+V ist ein Rückblick auf Vergangenes und sagt zum Zeitpunkt der Veröffentlichung, weder etwas zum Status Quo der Innovationskraft der Mitarbeiter noch zu umsetzbaren Schritten u. a.. Je nach rhetorischem Geschick findet man Gutes oder weniger Gutes in den Ergebnissen. Alles ist interpretationsfähig. Genau diese Interpretationsmöglichkeiten machen das Lokalisieren von eventuell notwendigen Schritten so schwer. Deshalb sind Bilanzzahlen eben nur eine Seite der Medaille und für eine strategische Zukunftspositionierung nur unzureichend geeignet. Unzureichend bezogen auf eine belastbare Einschätzung des geistigen Leistungspotentials und eine zielgerichtete Führungskultur der Mitarbeiter. Ein Unternehmen, welches sich in schwieriger Position befindet, kann sich alleinig auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen stützend, nicht aus dem Schlamassel ziehen. Es bedarf eben mehr als die Feststellung, dass der Umsatz erhöht oder die Personalkosten gesenkt werden müssen. Die Budgetierung erfolgt logischerweise ausschließlich auf der Basis der Kennzahlen. Diese berücksichtigen das Geistpotential der Belegschaft allerdings nicht. Daraus folgt unter Umständen ein Jahr später die Erkenntnis, dass Wunsch und Wirklichkeit nicht ganz übereinstimmen.

Selbst die Betrachtung der produktivitätsbezogenen Zahlen sagen nichts über mögliche individuelle Schwächen der Belegschaft aus. Mitarbeiter werden als Kopfzahl und als Divisor zur Ermittlung der Quoten, berücksichtigt. Eine Budgetierung sollte immer im Kontext des Zustandes der Belegschaft vorgenommen werden. Mit anderen Worten, einfach einen höheren Umsatz zu budgetieren, ohne zu berücksichtigen, ob das die Mannschaft aufgrund der momentanen Leistungsfähigkeit und innerer Einstellung auch erbringen kann, ist keineswegs zielführend. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Planung erfolgreich umgesetzt werden kann, ist gering. Wenn überhaupt, dann u. U. mit erhöhtem Energieeinsatz seitens der Vorgesetzten oder des Chefs.

Die Spannungsbilanz – was ist der Inhalt?

Eine Spannungsbilanz beinhaltet allein die immateriellen Faktoren im Unternehmen. Es ist eine Aufstellung von relativen und nicht von absoluten Werten, also eine Zusammenführung von subjektiv bewerteten Punkten mit den Auswertungsergebnissen der Aktivitäten, die messbar sind. Als Beispiel seien hier genannt, die Fehlerquote einzelner Abteilungen oder Kostenstellen im Zusammenhang einer schlechten Erfolgsquote bei Neukunden im Kontext der Folgeaufträge nach dem Erstauftrag. Die Inhalte der Spannungsbilanz werden unternehmensbezogen und individuell entwickelt. Ausgangspunkt ist eine Erfassung des Status Quo von möglichst vielen Themenfeldern, die den Faktor Mensch, die Strategie, die Marketingaktivitäten, die Verkaufserfolge, die Außendarstellung u. a., betreffen. Das heißt, dass z. B. eine Auswertung über den Erfolg von Erstauftrag zu Folgeauftrag vorgenommen werden kann. Damit verbunden sind Fragen und Auswertungen zu den Fähigkeiten eines zielführenden Verkaufsdialogs oder eine im Haus verschuldete Fehlerquote. Mit der Fehlerquote sind dann die Führungs- und Kommunikationskultur ebenso verbunden, wie eine Dokumentation der Fähigkeiten von Mitarbeitern in der Technik. Sicher nicht trivial aber ohne Zweifel ein sinnvolles Instrument.

Eine Spannungsbilanz bietet die Chance, diese als Navigationssystem zu nutzen. Mit dieser Hilfe kann der Unternehmer Veränderungen, insbesondere auf der geistigen Ebene und damit auch die Leistungsfähigkeit seines Unternehmens, frühzeitig erkennen. Der Vorteil dabei, die zum Unternehmenserfolg beitragenden Soft-Skills, wie z.B. Kundenzufriedenheit, Qualität der Strategie, Qualität der Beratung, Erfolg der Werbemaßnahmen etc., sind in der Spannungsbilanz dokumentiert. Die Listen müssen als kontinuierliche Aufgabenstellung nachgepflegt werden. Es ergibt sich daraus ein dynamischer Prozess und Entscheidungshilfen können jederzeit angerufen werden. Die Spannungsbilanz ist als Führungsinstrument, für die Erarbeitung von Benchmarks und zur eigenen Entwicklung verwertbar. Die Spannungsbilanz weist zwar “nur“ relative Werte aus, sind aber bereits während der Zusammenstellung mit konstruktiv kritischer Selbstbetrachtung und mit internem sowie externem Dialog verknüpft. Mit der Auswertung einer Spannungsbilanz (der Soft-Skills) kann das Unternehmen notwendige Korrekturen für eine zukunftsfähige Positionierung exakter planen. Ineinandergreifende Ebenen kann man unter dem Überbegriff “Einflussfaktoren“, zusammenfassen. Damit lassen sich die Gestaltung der Unternehmens- und Führungskultur im Ergebnis (Die Menschen betreffend) mit den Analyseergebnissen der Marketing- und Verkaufsaktivitäten (Die Kunden) gut verbinden. Die endgültige Spannungsbilanz zeigt dann transparent auf, an welcher Stelle gearbeitet werden muss.

Abschlussbetrachtung: Die betriebswirtschaftlichen Ergebniszahlen sind als Wertung des zurückliegenden Wirkungsraums unverzichtbar. Die Installation einer Spannungsbilanz als dritte Säule der Vermögenswerte, bietet die Chance zu echtem Steuern auf der Brücke.

Bei der Mitarbeiterführung zu berücksichtigen:

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Prinzip 1: Ursache und Wirkung

Jede Auswirkung hat seine Ursache. Gerade im Umgang mit Führungsaufgaben wird häufig und mit zu wenig Nachhaltigkeit, an den Auswirkungen laboriert. Einer zu hohen Fehlerquote in der Produktion, kann nur unzureichend mit einer verstärkten Qualitätskontrolle zu Leibe gerückt werden. Das wäre, wenn überhaupt, nur eine kurzfristige Maßnahme. Damit beseitigt man keineswegs die Ursache. Eine solche Reaktion beachtet zu wenig den Grundsatz, dass die Fehlerquote vorrangig im Kontext der Führungs- und Kommunikationsstruktur zu beleuchten ist. Eine erhöhte Fehlerquote ist in der Regel primär eine Folge von “persönlicher Verweigerung“ mit unterschiedlicher Ausprägung. Natürlich kann man nicht ausschließen, dass Mitarbeiter auch überfordert sind. Eine Überforderung zu erkennen beginnt bereits im Einstellungsgespräch oder bei älteren Mitarbeitern durch einen entsprechenden empathisch basierenden Dialog. Beides wären Aufgabenstellungen, die von dem Führenden zu erbringen sind.

Einer erhöhten Krankheitsquote begegnen Führungskräfte manchmal sogar mit Ignoranz der Person oder sozialer Benachteiligung durch Ausgrenzung von verschiedensten Informationen o. a..

Berücksichtigt man zwei Arten von Arbeitsunfähigkeit, dann sieht eine Analyse folgendermaßen aus: Ein Mensch ist krank und braucht ein zeitlich einzugrenzendes Entgegenkommen und die Unterstützung vom Unternehmen (Arbeitszeit, Schichtmodelle, finanzielle Hilfen usw.). Das ist auch auf breiter Front in den meisten Betrieben so wahrnehmbar. Hier kann die Führungskraft oder der Unternehmer den Menschen in seiner Krankheitsphase begleiten.

Die “Krankschreibung aus Protest “ wiederum, ist in der Regel eine Auswirkung, der eine Ursache vorangegangen ist. Solch eine Protesthaltung ist, sofern diese nicht aus der Persönlichkeit des Betroffenen abzuleiten ist, meist eine Antwort auf mangelhafte Umgebungsparameter im Unternehmen. Das kann die Art der Führung sein, dass kann eine mangelhafte Kommunikationsstruktur auslösen aber auch am persönlichen Arbeitsumfeld (Teamhierarchie, Kollegen usw.) liegen.

Unpünktlichkeit z. B., wird mit einem Zeiterfassungssystem begegnet. Die Ursachen für permanentes Zuspätkommen werden in der Regel gar nicht gesucht. Geht man doch davon aus, dass es eine arbeitsvertragliche Verpflichtung ist, pünktlich zu erscheinen. Gerade eine permanente Unpünktlichkeit ist eine gute Chance, den Mitarbeiter besser kennenzulernen. Ist es ein guter Mitarbeiter lohnt sich eine Analyse und eine Hilfestellung, um aus dem Dilemma herauszukommen, allemal.

In inhabergeführten Unternehmen muss dem Chef oder in anderen Fällen der Führungskraft mit Personalverantwortung, das Prinzip “Ursache und Wirkung“ latent im Kopf präsent sein. Es ist eine kontinuierliche Anforderung, die Entwicklungen, welche eine erhöhte Krankheitsquote beeinflussen können, seismografisch zeitnah zu registrieren, um frühzeitig gegen zu steuern.

Prinzip 2: Wenn´s regnet wird es nass

Dass es nass wird, wenn es regnet, ist keine neue Erkenntnis. Dieses Naturgesetz aber als Metapher bei der Mitarbeiterführung zugrunde gelegt, hilft, um zu einer strukturierten Mitarbeiterführung zu gelangen. Beachtet man dieses Prinzip, kommt schnell die Erkenntnis, dass alles was eine Führungskraft tut oder sagt, Konsequenzen nach sich zieht. Hinzuzufügen ist noch, dass es keine Entscheidungen im Unternehmen gibt, welche eine alleinige Auswirkung haben. Ein Unternehmen ist komplex und die Entscheidungsauswirkungen sind bildlich vergleichbar mit einem mechanischen Uhrwerk. Alles ist verzahnt. Bei schwierigen Unternehmensentscheidungen ist es deshalb ratsam, vor der Verkündung eine Art Auswirkungsanalyse vorzunehmen.

Im Tagesgeschäft, insbesondere wenn es gerade aufgrund der guten Auftragslage hektisch zugeht, wird häufig die verbale Kommunikation und deren Auswirkungen vernachlässigt oder findet gar nicht statt. Vor ein paar Jahrzehnten war es sogar akzeptiert, dass in Stoßzeiten harte oder kurze Worte zugerufen wurden. Da geht heute nicht mehr.

Analog der gesellschaftlichen Entwicklungen hinsichtlich von Selbstbewusstsein, Wertevorstellungen      u. a., hat die verbale Kommunikation einen hohen Stellenwert innerhalb der Unternehmenssteuerung.

Mit der Sprache und der entsprechenden Ansprache steuert die Führungskraft alle wichtigen Eigenschaften, die die einzelnen Belegschaftsmitglieder für einen Geschäftserfolg mitbringen sollten. Dies wären z. B. Loyalität, Identifikation und Leistungsbereitschaft.

Häufig unüberlegtes Verhalten, insbesondere der nonverbale Dialog, zieht in der Regel nachhaltige Konsequenzen mit sich. Solches Fehlverhalten wird dann von den Menschen im Betrieb als mangelhafte Souveränität empfunden – eine klare Schwäche. Nicht authentisches Auftreten der Führungskräfte gehört auch in diese Kategorie.

Nicht zu vergessen, alles besser zu wissen aber eine wenig ausgeprägte Fähigkeit zur Unterweisung, haben als Konsequenz unterwürfige Mitarbeiter zur Folge. Eine Innovationskraft kann sich in solch einem Klima nicht entwickeln. Damit greift dieses Fehlverhalten massiv und nachhaltig in eine adäquate Marktposition des Unternehmens eklatant ein.

Prinzip 3: Wasser fließt immer bergab

Es bedarf sicher keiner wissenschaftlichen Ausarbeitung, um zu erkennen, dass es im Unternehmen für alles, was passiert oder auch nicht passiert, eine “Quelle“ gibt. Für eine Führungskraft heißt das, dass bei dem Erkennen eines Problems, der erste Gedanke zur Quelle gehen muss. Dort ist alleinig der Lösungsansatz zu finden, wenn man Nachhaltig erzielen möchte. Alles andere führt zur Wiederholung der gleichen Problemstellungen.

Nimmt man z. B. eine vermeintliche Leistungsverweigerung eines Mitarbeiters an einer Produktionsmaschine, gibt es verschiedene Herangehensweisen. Oft wird gar nicht eruiert, warum das so ist. Der Mitarbeiter wird u. U. innerbetrieblich umbesetzt, weil eine Kündigung z. B. zu teuer wäre oder er wird durch eine Neueinstellung ausgetauscht. Dazu ist zu bemerken, wenn man einen Mitarbeiter aus dessen Sicht ungerechtfertigt umsetzt, erntet man meist den Boykott.

Es gilt also mit einer Analyse den Grund für eine Leistungsverweigerung zu erkennen und in Folge davon ist zu analysieren, woraus sich eine unausgesprochene, meist nur gefühlte Begründung im Kopf des Mitarbeiters, ableitete. Hierzu ist es hilfreich, sich mit dem Thema Verhaltensentwicklung des Menschen, zu befassen. Was treibt einen Mitarbeiter zu bestimmtem Handeln oder Unterlassungen. Welche Mechanismen sind aufgrund der Persönlichkeit oder des Umfeldes dieses Menschen anzunehmen? Hierzu benötigt die Führungskraft eine gute Ausprägung zur fördernden Kommunikation sowie eine Konfliktlösungsfähigkeit. Eine wichtige Eigenschaft sei hier erwähnt: Empathie ist das Zauberwort. Mit einem Einfühlungsvermögen in die Verhaltensstrukturen und vor allem den Empfindungsstrukturen des Mitarbeiters, steht einer Analyse nichts im Wege.

Ein weiteres Beispiel ist die Restrukturierung oder eine Planinsolvenz. Beides sind unter Umständen notwendige Unternehmensentscheidungen. Es ist aber völlig unzureichend, nur Pläne für eine Neuaufstellung zu erstellen, wenn keine Kommunikationsstruktur für den dann folgenden Prozess ausgearbeitet wird und die Führungskräfte oder die Leistungsträger von diesem Kommunikationsprozess ausgeklammert werden. Wichtiger als die Planung des Budgets, ist die Erkenntnis, dass solchen Entscheidungen immer eine fließende (vorrangig: geistige) Entwicklung bei der Belegschaft auslöst. Wenn man sich in der Zeit vor dem Entscheidungspunkt wenig um Kommunikationsstrukturen gekümmert hat und dann noch der Meinung ist, dass mit dem Start des Prozesses nicht transparent kommuniziert werden muss, hat man das Nachsehen. Das sind dann die Unternehmen, die schwächer aus dem Prozess herauskommen, als sie hineingegangen sind.

Fazit: Führungskräfte und Geschäftsführer können sich durchaus an Naturgesetze halten.

Aufgabe für 2020 – Teambuilding

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Vorab: Aufgrund des positiven Interesses habe ich mich entschlossen den Januar-Beitrag bereits über die Weihnachtsfeiertage online zu stellen. Ich wünsche allen Lesern einen guten Rutsch ins Neue Jahr!

Die Wettbewerbssituation für Nichtonlinedruckereien wird auch im Jahr 2020 einiges an Energien vom Druckereiinhaber abfordern. Dabei sind USP`s ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die technischen USP`s bieten, u. U. auch ohne Spezialisierung, kaum Marktvorteile. Die Mitarbeiter und eine zielorientierte Mitarbeiterführung bieten jede Menge Potential für Unterscheidungsmerkmale. Die Druckindustrie braucht mehr Orientierung an einer teamorientierten Mitarbeiterführung. Eine Mannschaft ist ein zusammengewürfelter Haufen, ein Team ist eine homogen arbeitende Belegschaft, mit der der Druckereiunternehmer mehr Marktzugang erreicht.

Gesellschaftliche vs. Innerbetriebliche Entwicklung

Außerhalb des Betriebes hat sich in dem letzten Jahrzehnt einiges verändert. Diese Veränderungen werden zunehmend in die Betriebe hineintransferiert und es ist Aufgabe der Führung die explizit wichtigen Dinge wie, Identifikationsvermögen, Gemeinsinn, Loyalität usw. zu fördern. Das alles benötigt der Unternehmer, um Teams zu formen. Während draußen Partikularinteressen immer stärker im Vordergrund stehen und eigenverantwortliches Handeln substituiert wird, braucht ein Betrieb für den Erfolg genau das Gegenteil. Das ist aber nur erreichbar, wenn Loyalität und Identifikation bei der Mehrheit der Mitarbeiter in der Druckerei vorzufinden sind.

Das Ich und das Wir

Schon vor Jahrzehnten gab es den “schlimmen“, meist von Unternehmern in Not benutzten Satz: Wir sitzen alle in einem Boot. Wenn es um Anweisungen ging wurde die Ich-Form genutzt. Wenn es darauf ankam, dass irgendwas seitens der Mitarbeiter verbessert werden musste, kam eher der Satzbeginn “Wir müssen….“ oder “Das brauchen wir jetzt…..“.                                                                                                       Das Ergebnis war, dass die Mehrheit der Mitarbeiter innerlich auf Konfrontation gegangen ist und wahrscheinlich gedacht hat: OK, du sitzt in der Kapitänskajüte und ich im Maschinenraum, dann mach mal! Hier kommt das Prinzip “oben wird gedacht und unten wird gemacht“ zum Einsatz und das spüren die Mitarbeiter. Es geht um Interpretation des Ausgesprochenen und die damit verbundene mittel- und langfristige Wirkung.

Das “Ich“ und das “Wir“ sind ganz wichtige Instrumente im Handwerkskasten der Unternehmensführung. Eine Trennung in “Ich“ und “Wir“ kann es geben, muss allerdings überlegt und sehr sensibel verwendet werden. Allein der Einsatz bei guten und weniger guten Botschaften ist zu kurz gedacht und konterkariert alle Bemühungen im Bereich der Teambildung. Außerdem beschädigt es die Bemühungen beim Aufbau eines authentischen Auftritts, der in der aktuellen Zeit fast als das Wichtigste anzusehen ist.

Verkündigungen

Immer wieder kommt es vor, dass seitens von Unternehmensführungen Neuerungen (die mit einem fixen Termin verbunden sind) oder vermeintliche Vorteile für die Belegschaft in Versammlungen kundgetan werden. In vielen Fällen beginnt dann der Satz mit: “Ich habe mich entschlossen…oder ich dachte mir, dass….usw…“. Hier ist die Gefahr groß, dass mit diesem Satzbeginn unter Umständen das Gegenteil erreicht wird. Damit kommt bei dem einen oder anderen etwas Gönnerhaftes an, was in solchen Fällen durchaus differenziert konnotiert werden kann. Gerade beim Verkünden von den für das Unternehmen positiven Maßnahmen oder Veränderungen ist ein Auseinandersetzen von einzusetzendem Vokabular mit einem fixierten Ziel unabdingbar.

Grundsatz: Was der Unternehmer meint zu brauchen und was der Mitarbeiter denkt, was für ihn gut ist, sind zwei gänzlich unterschiedliche Ausgangsbasen. Deswegen ist es wichtig, dass so formuliert wird, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben das Gesagte positiv zu interpretieren.

Nur der Teamgedanke zählt

Eine Druckerei braucht heute, um wirtschaftlich bestehen zu können, eine gut aufgebaute Mitarbeiterstruktur, effiziente Abläufe, ein gutes Leistungsniveau und einen strategisch aufgestellten Vertrieb sowie ein begleitendes Marketing. Das kann nur erreicht werden, wenn die Mitarbeiter sich als Team verstehen und gemeinsam den Unternehmenszielen zuarbeiten. Dazu ist Identifikation mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen notwendig. Das erreicht man nur mit Loyalität möglichst vieler und Verantwortungsübernahme durch den Einzelnen.

Durch die Veränderungen des Umfeldes außerhalb des Betriebes gilt es genau dies zu fördern und kontinuierlich weiter zu entwickeln. Dazu benötigt man die Disziplin jeden Dialog (auch innerhalb des Betriebes) positiv in die richtige Richtung zu nutzen. Persönliche Befindlichkeiten und Befriedigungsgefühle sollten zurückstehen, da sie kontraproduktiv sind. Es ist weniger wichtig, welche Freude der Unternehmer bei einer Verkündigung hat, sondern vielmehr wie sendet man die Botschaft mit größtmöglichem Erfolg aus.

Vor diesem Hintergrund ist anzumerken, dass jeder Mensch einen persönlichen Wahrnehmungsfilter besitzt und die spontane Reaktion in Form der Interpretation mehr aus dem Unterbewusstsein erfolgt. Dieser Wahrnehmungsfilter läuft unbewusst ab und er selektiert und reduziert das Gehörte, um am Schluss das Ganze zu interpretieren.

Deshalb ist ein Auseinandersetzen mit dem Thema, welches Vokabular man wählt, mitunter ein Enzscheidungsmerkmal über Erfolg oder Misserfolg.

Fazit: Die Teamfähigkeit einer Belegschaft ist für einen Geschäftserfolg ein wichtiges Element. Die Kommunikation seitens des Chefs oder der Führungskräfte und damit verbunden das verwendete Vokabular (natürlich auch die Körpersprache) gestaltet den Grad der Teamfähigkeit maßgeblich.

 

Nutzungsgrad und Co vs. “Bauchgefühl“

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Die Zahl der kleineren Druck- und Medienbetriebe ist nicht unerheblich. Der Wettbewerb ist hart und erfordert die Berücksichtigung aller Optimierungsmöglichkeiten, die eine auskömmliche Marktteilnahme sichert. Die wichtigsten Maßnahmen sind nicht der Kauf neuer Aggregate, sondern die Selbstanalyse hinsichtlich Leistungsvermögen, Ausstattung und Status der Auftragsabwicklung, also der betrieblichen Abläufe. Wichtig dabei, nicht das “Bauchgefühl zählt, sondern Daten und Fakten. Bei dem Bauchgefühl ist immer wieder feststellbar, dass Wunsch und Wirklichkeit weit voneinander entfernt liegen. Mit “Bauchgefühl“ kann man eine Druckerei heute nicht mehr seriös durch die Untiefen des Printmarktes führen. Dazu sind die Investitionen zu hoch und eng mit einer planbaren Auslastung verbunden.

Die Bewertung

Es reicht schon lange nicht mehr den Erfolg eines Betriebes mit Blick auf den Kontostand am 31.12. zu bewerten. Jeder Betrieb braucht eine Bewertungsgrundlage im Rhythmus von monatlich, zum Ende eines jeden Quartals und natürlich zum Jahresende. Zu diesen jeweiligen Fixpunkten gilt es Zahlen in den Händen zu haben, die einerseits eine perspektivische Betrachtung zulassen und andererseits kurzfristiges Handeln sichtbar machen.

Zum Monatsende

Die Bewertung der Produktionsabläufe und damit auch eine Einschätzung von Leistungsvermögen und Leistungsbereitstellung einzelner Personen, ist ein zentrales Element für die Führungskräfte im Betrieb, um zeitnah an Verbesserungen zu arbeiten. Die Bewertung von z. B. einem Drucker oder einem Maschinenführer am Klebebinder oder der Buchstraße sollte ausschließlich auf Fakten und somit den Auswertungszahlen beruhen. Nicht immer ist der vom Chef wohlbehütete Mitarbeiter auch der effizienteste. Da helfen Zahlen ein ganzes Stück weiter. Die gespannte Wettbewerbssituation in der Druck- und Medienbranche erfordert einen klaren Blick auf Ausbau bei Effizienz und Leistungsvermögen. Es muss sichtbar gemacht werden, wenn die Nettoleistung einer Druckmaschine bei 15.000 Bg/h liegt aber die Drucker nur durchschnittlich 9.500 Bg/h abliefern. Dazu braucht man aber Zahlen. Jede Kostenstelle sollte in Form von Zahlen dokumentierbar sein. Es muss auf einen Blick erfassbar sein, wie die Soll/Ist-Werte hinsichtlich B° und N° sind. Sinnvoll ist eine Visualisierung, wie sich die Gesamtzeit (Fertigungszeit und Hilfszeit) im vergangenen Monat zusammensetzt. Es ist weiterhin sinnvoll zu wissen wo der Mittelwert der verbrauchten Rüstzeit liegt. Wie ist der Prozentwert für Rüsten an der Fertigungszeit? All das sind wichtige Entscheidungshilfen bei der Suche nach Effizienz im Druckereibetrieb.

Zum Quartalsende

Der Zeitaufwand für eine Quartalsbetrachtung ist ein Arbeiten am Betrieb. Diese Aktivität sollte der Druckereiinhaber auch nicht dem Steuerberater überlassen, sondern mit ihm zusammen eine seriöse Analyse vornehmen. Die Quartalsbetrachtung liefert zum einen die Möglichkeit einer “Gegenprobe“ von Monatsbetrachtung zu Dreimonatsbetrachtung und zum anderen kann mit der Dokumentation des 2. Quartals eine Halbjahresbewertung (zurückblickend) und gleichzeitig eine perspektivische Prognose für die zweite Jahreshälfte erstellt werden. Mit dem 3. Quartal wird dann die Prognose geprüft und das Geschäftsergebnis zum Ende des Geschäftsjahres anpassend korrigiert. Ein weiterer Vorteil bei der Quartalsbetrachtung liegt darin, die Vertriebstätigkeiten situationsnah zu forcieren. Das Ziel muss hier sein, dass der Vertrieb spätestens mit Beginn des Monats Oktober für das kommende Geschäftsjahr arbeitet.

Wichtige Faktoren in Zahlen

Nicht nur die Leistungswerte auch andere Gegebenheiten sollten dokumentierbar sein als da wären, die Abwesenheitsquote und die Fehlerquote. Die Krankenstatistik ist aber nicht nur als Zahl wahrzunehmen, um sich darüber zu ärgern, nein, sie ist in erster Linie dazu da, um eine positive Mitarbeiterentwicklung mit Dialogen zu gestalten. Feinfühlig ist mit der Krankenstatistik umzugehen und diese zu nutzen. In manchen Druckereien ist die Krankenstatistik durchaus ein Spiegel der Unternehmensführung. Ebenso gilt dies für die Fehlerquote. Eine überdurchschnittliche Fehlerquote ist ein Hinweis auf unzureichende Identifikation mit dem Unternehmen. Ursachen sind erfahrungsgemäß hier eine mangelhafte Ablauforganisation, Schwächen bei der Mitarbeiterführung oder auch weniger optimale hierarchisch gestaltete Organisationen. Wenn Mitarbeiter mit gutem Potential sehen, dass vieles besser gemacht werden könnte, verlieren sie die Lust an der Verantwortungsübernahme. Um aber zum Thema Fehlerquote in einen Dialog, mit dem Ziel diese Quote zu verbessern, zu treten, bedarf es Basiszahlen. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Belegschaft allein auf die Aufforderung, jetzt mal (nachhaltig) weniger Fehler zu machen, positiv reagiert. Wenn man sich auf eine Reise begibt, hat man einen Startpunkt und ein Ziel. Genau nach diesem Prinzip kann auch in einem Prozess der Fehlerreduktion verfahren werden.

Fazit: Wir kommen, wenn wir Verbesserungen im Betrieb zum Nutzen bei der Marktposition erreichen wollen, um Zahlendokumentationen nicht herum.