Archiv der Kategorie: Mitarbeiterführung

Die Quote der Krankmeldungen ist abhängig von der Art der Führung

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Eine Führung ohne Prinzipien beeinflusst die Krankheitsquote in den Unternehmen. In einer von dpa veröffentlichen Antwort der Bundesregierung auf eine Anfrage der Linksfraktion (bereits 2017) im Deutschen Bundestag, wurde eine Steigerung der Krankheitstage im Zeitraum 2009 bis 2016 mit 60% Zuwachs dokumentiert. Auch bei Gallup (www.gallup.de) kann man immer wieder die Veränderungen der Krankheitsquoten erfahren. Eine aktuelle Auswertung von Gallup (2020) zeigt auf, dass im Falle von mangelhafter Mitarbeiterbindung an das Unternehmen, eine um 35% höhere Krankenquote nach sich ziehen kann. Eine dem Betrieb nützliche Mitarbeiterbindung ist Chefsache. Die meisten Betriebe, die unter einer hohen Krankenquote leiden, stellen keinen Zusammenhang zwischen Führungsqualifikation und Krankmeldungen her. Dabei wäre das ausgesprochen zielführend.

Gefühl des Ausgeliefertseins

Seit mehr als zwei Jahrzehnten haben sich die Kriterien, die zu einer Arbeitsunfähigkeit führen, verschoben. Die Ärzte haben sich größtenteils aus der Verantwortung die eventuelle negative Auswirkung in Bezug auf den Arbeitsplatz zu berücksichtigen, verabschiedet. War es früher noch durchaus nicht abwegig, dass ein diagnostizierender Mediziner sich bei der Dauer der Krankschreibung auch über die Auswirkung auf das bestehende Arbeitsverhältnis Gedanken gemacht hat. Heute ist es meist so, dass der Arzt fragt, wie lange der Patient meint zuhause bleiben zu müssen. Dies ist im Zuge der gesellschaftlichen Entwicklung durchaus auch positiv zu bewerten. Gerade bei leichten Krankheiten, wie Erkältung, Rückenleiden, Unwohlsein o.ä., sollen erwachsene Menschen selbst abschätzen können, inwieweit die Abwesenheit im Betrieb sich nicht negativ auswirkt. Dazu kommt noch die mehr oder weniger strikt angeführte Regel, dass bereits ab dem ersten Tag des Krankseins eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorzuliegen hat. Viele kleinere und mittlere Unternehmen, haben aufgrund der Gegebenheiten (Der Arzt überlässt bei einfachen Krankheiten dem Patienten die Dauer der Krankschreibung), ein Gefühl des Ausgeliefertseins. Verstärkt wird es dann, wenn es Dissonanzen zwischen einem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten oder dem Chef gibt.

AU-Bescheinigung vom ersten Tag an

Sofern per Tarifvertrag oder betrieblicher Übung nichts anderes vereinbart ist, gilt die Regel, dass ab dem ersten Tag eine AU-Bescheinigung ausgestellt sein und spätestens am dritten Tag (allerspätestens am 4. Tag) beim Arbeitgeber vorliegen muss (ohne weitere juristische Prüfung). Diese Regel ist für manchen Arbeitnehmer u. U. schon ein Handicap bei der Bewertung eines Arbeitgebers. Die meisten Arbeitnehmer ziehen aus dieser Regel einen anderen Schluss. Sagt sich doch der “gute Arbeitnehmer“, dass er eigentlich wegen eines Unwohlseins einfach gerne nur einen Tag zuhause bleiben wollte. Da er aber “gezwungen“ ist (so meist die subjektive Sicht), einen Arzt aufzusuchen, lässt er sich halt eine Woche krankschreiben. Das ist sicher eine Art Fehlentwicklung aber nicht weg zu diskutieren. Auf Arbeitgeberseite nimmt man diese Entwicklung als gegeben hin und ist meist der Ansicht, da könnte man sowieso nichts ändern. Da wo nicht zielführend versucht wird auf irgendeine Art Einfluss zu nehmen, läuft es meist in die falsche Richtung. Die Fronten verhärten sich und die Quote nimmt zu.

Konsequentes Verhalten

Wichtig ist, dass Arbeitgeber in ihrem Betrieb die Regeln für alle konsequent gleich anwenden. Es dürfen keine Unterschiede gemacht werden, auch nicht für weniger engagierte Mitarbeiter. “Gute“ Mitarbeiter dürfen nicht bevorzugt werden. Der Umgang mit Krankmeldungen bzw. wann diese abgegeben werden müssen kann aber durchaus individuell von Betrieb zu Betrieb anders gehandhabt werden. Wenn die Belegschaft sich primär aus Teams zusammensetzt ist es möglich eine individuelle Regel im Umgang mit Kurzerkrankungen zu implementieren, z. B. könnte gelten, dass erst ab dem dritten oder vierten Tag der Arbeitsunfähigkeit eine Krankmeldung vorzulegen ist. Das Unternehmen merkt sehr schnell, ob es von Einzelnen negativ genutzt wird. Wenn es bei Ausreißern bleibt, kann man im Dialog gegensteuern.

Krankheitsquote in Korrelation mit Führung

Es gibt sicherlich Produktionsbetriebe bzw. Berufe, in denen eine erhöhte Belastung für die Gesundheit des Arbeitnehmers besteht. Die meisten Betriebe haben eine durchschnittliches bis niedriges Gefahrenpotential. Geht man davon aus, dass gerade die Sicherheit in den Betrieben in den letzten 20 Jahren sich eklatant verbessert hat, kann man von der Annahme ausgehen, dass viele Kurzerkrankungen (1-2 Wochen) letztendlich von den Betroffenen mit verantwortet werden. Es wäre zu einfach, wenn man als Arbeitgeber die falschen Schlüsse ziehen würde. An dieser Stelle einen “Druck“ aufzubauen würde das Zielvorhaben konterkarieren. Es muss also andere Lösungsansätze geben.

Führung gestalten

Führen und nicht managen ist das Gebot der Stunde und der Lösungsansatz bei überdurchschnittlichen Krankenzahlen schlechthin. Es gilt das Bewusstsein zu schärfen, dass der Mensch zählt. Seine Leistungsbereitschaft und Innovationskraft ist es was ein Unternehmen nach vorne bringt. Diese Parameter werden durch die Gestaltung des Umfeldes, in dem sich der Einzelne physisch und geistig bewegt, beeinflusst. Erst die Schaffung eines Freiraumes zur Entwicklung der Mitarbeiter auf der Basis der jeweiligen individuellen Fähigkeit. Ein Umfeld zu schaffen, indem der jeweilige Mitarbeiter sich wohlfühlt, ist Aufgabe der Führungskraft. Der Wohlfühlfaktor ist der Grundstein um in eine intrinsische Motivationsdynamik zu kommen. Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle erwähnt, dass der Lohn oder das Gehalt nur eine sekundäre Rolle spielen. Es sei denn, es ist jemand definitiv unterbezahlt. Dann hilft auch das drumherum nichts. Mitarbeiter brauchen Chancen für persönliche Entwicklung, mitunter auch ein begleitendes Coaching. Insbesondere in Produktionsbetrieben die mit angelernten Kräften arbeitet ist die Führungskraft verpflichtet jedem das Gleiche an Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Das Zuhören und der tägliche Dialog schafft Raum für Verständnis und öffnet den Blick für Machbares und Wichtiges. Führung gestalten bedeutet, dass die Führungskraft über Kenntnisse aus der Erwachsenenpädagogik und -psychologie haben sollte. Kommen junge Menschen in den Betrieb sind weitere Disziplinen im fairen Umgang mit jungen Menschen erforderlich.

Weiterbildung der Führenden

Führungskräfte benötigen eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verändern sich permanent und die Halbwertzeit dürfte bei 5 – 10 Jahren liegen. Das bedeutet, was man einmal in der Disziplin Führen und Unterweisen gelernt hat, ist nach spätestens 10 Jahren nur noch zur Hälfte zutreffend oder sinnvoll. Gerade in kleineren Unternehmen, in denen die Führungskräfte i. d. R. länger als 10 Jahre im Amt sind, sollte die Weiterbildung oder eine Begleitung durch Coaching Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens sein.

Fazit: Das Erkennen und das Akzeptieren der Wechselwirkung von Führungsqualität und Krankenquote ist der erste Schritt um zu einem Lösungsweg zu kommen. Dies auch vor dem Hintergrund, dass, ebenfalls nach Gallup (www.gallup.de), der Wunsch nach einem Verbleib im aktuellen Unternehmen, rückläufig ist. Waren es bei einer Umfrage in 2019 noch 73% die im Unternehmen verbleiben wollen, kamen in 2020 nur noch 61% zusammen. Vor dem Hintergrund eines Fachkräftemangels, darf der Unternehmer diese Entwicklung nicht aus den Augen verlieren.

Mitarbeiterführung – Es wird nicht leichter

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Ich möchte vorausschicken, dass das Thema Mitarbeiterführung häufiger in meinen Blogbeiträgen vorkommt, aber ich sehe hier eine Chance zur Steuerung des Betriebsergebnisses und widme demzufolge diesem Thema meine verstärkte Aufmerksamkeit. Marktveränderungen und gesellschaftliche Entwicklungen bedürfen einer flexiblen Art im Umgang mit den Mitarbeitern. Die Anforderungen an Chefs und Führungskräfte mit Personalverantwortung hinsichtlich einer  erfolgsorientierten Mitarbeiterführung steigen dynamisch. Druckereien befinden sich nach wie vor in turbulenten Gewässern und damit ist u. U. im Einzelfall die Qualität der Führung entscheidend für Erfolg oder Misserfolg.

Ausstattung und Top-Qualität

Wie heißt es auf den Homepages vieler Druckereien: Wir sind technisch auf modernstem Stand oder unsere Qualität ist TOP! Oft sprechen die Zahlen für Mehraufwände (Nachdrucke) o. ä. eine andere Sprache. Der Produktivitätsfaktor und eine ehrliche Betrachtung der Aufwände sind die wahren Bewertungsgrundlagen und lassen Rückschlüsse auf die Qualität der Führung in der jeweiligen Druckerei zu..

Mitarbeiterführung hat Priorität

Die gesellschaftliche Veränderung bedingt ebenso eine Anpassung der Führung.  Hier gilt es ebenso wie in der Strategielehre: Die Anpassungsgeschwindigkeit innen, muss größer sein als die Veränderung außen. Dass bedeutet, dass Führungskräfte mit Personal- und Ergebnisverantwortung sich in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess befinden müssen. Gerade derzeit ist die Dynamik bezüglich der Einflussfaktoren auf die Entwicklung von Arbeitnehmern enorm hoch. Sichtbar wird es umso stärker, wenn junge Menschen auf ältere Semester treffen und Situationen oder Abläufe im Betrieb völlig unterschiedlich bewertet werden. Da nutzt es dem Unternehmen insgesamt nichts, wenn die Führungskraft sagt, dass seine Sicht basierend auf der Berufserfahrung richtig ist. Hier gilt der Grundsatz: Besser wissen ist nicht gleich besser wissen! Die Gestaltung und die Durchführung der Mitarbeiterführung ist maßgeblich für das Gesamtergebnis verantwortlich. Eine Führung von Mitarbeitern ohne das Ziel einer intrinsischen Motivation ist zum Scheitern verurteilt. Anzumerken ist noch, dass das Ergebnis einer unvollkommenen Mitarbeiterführung erst nach längerer Zeit sichtbar und spürbar wird. Menschen sind keine Roboter und man kann nicht davon ausgehen, wenn man etwas kurz umprogrammiert (eine Ansprache hält), alles auf Knopfdruck anders läuft.

Ohne Anamnese keine Diagnose

Mitarbeiter wollen individuell verstanden werden und deren persönliche und berufliche Historie muss in die Führungsgestaltung einfließen. Erst wenn die Führungskraft eruieren kann was den Mitarbeiter als Ganzes ausmacht kann sie erkennen was zu tun ist und wo eine Förderung anzusetzen ist. In diesem Zusammenhang der schöne Satz (Quelle nicht bekannt): Bewerte deine Mitarbeiter nicht wie du sie sehen willst, sondern wie sie sind. Das einordnen können der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur ist die Grundlage einer erfolgsversprechende Führung des Mitarbeiters. Hierzu sind Kenntnisse aus Pädagogik und Psychologie von Vorteil. Dazu kommen noch Kenntnisse zu dem Thema Gruppenverhalten. Aus beiden, Einzel- und Gruppenverhalten, gilt es eine Symbiose zu bilden. Wenn das gelingt ist der Weg frei für eine intrinsische Motivation.

Intrinsische Motivation

Eine Führung von Mitarbeitern ohne das Ziel einer intrinsischen Motivation, ist zum Scheitern verurteilt. Die Motivationsgrundlagen hierzu gründen sich auf sinnhafte Führung, auf Identifikation und Loyalität. Alle diese Parameter sind nicht von Geld, vom klassisches Lob oder klassischer Belohnung im weitesten Sinn abhängig. Da geht es um andere Strukturen wie das Unterbewusstsein, die Wahrnehmung, das Zugehörigkeitsgefühl u.a. .Intrinsische Motivation baut sich alleine darauf auf, dass Menschen etwas aus eigenem Antrieb erfüllen und nicht, weil es von ihnen verlangt wird oder noch schlimmer es angewiesen wird. Die Ausprägung hinsichtlich des Erreichens einer optimierenden intrinsischen Motivation ist von der Persönlichkeitsstruktur des Einzelnen abhängig. Nicht jeder Mensch erreicht die gleiche Stufe der Intrinsischen Motivation. Deswegen sind Kenntnisse zu den Themen Gruppendynamik, bzw. Gruppenverhalten zielführend. Mit anderen Worten, was die Führungskraft in der Führung der Einzelperson u. U. nicht erreicht, kann mit der Gruppendynamik kompensiert werden. Hierzu dient als Grundlage, dass die individuellen Persönlichkeiten der Gruppenteilnehmer bekannt sind und entsprechend “moderierend“ gelenkt wird um den “Druck“ auf eine Verhaltensänderung beim Einzelnen Einfluss verstärken zu können.

Als Fazit verweise ich an dieser Stelle auf eine gute Umschreibung dessen, was eine zielführende Führung berücksichtigen sollte: : Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer. Quelle: Antoine de Saint-Exupéry (1900-44), frz. Flieger u. Schriftsteller

Pauschalisierungsfalle in Mitarbeitergesprächen

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Das Führen durch adäquate Führung ist keine triviale Aufgabenstellung.  Bedarf es doch, je nach Persönlichkeitsstruktur, mal mehr und mal weniger Disziplin bei dem Führenden, ebenso wie Kontrolle der Tonalität sowie der Kommunikationsinhalte, sowohl der verbalen als auch der nonverbalen. Gerade die Körpersprache und das Umfeld, in dem das Gespräch stattfindet, sind manchmal entscheidende Faktoren für den Erfolg.

Erst denken, dann sprechen

Die Natur gab uns zwei Ohren und einen Mund! Was im Verkaufsgespräch strategisch eingesetzt wird, ist auch im Umgang mit Menschen im Betrieb ein sinnvolles Motto, nachdem man handeln kann. Mehr zuhören und weniger sprechen. Wenn gesprochen wird, dann sollte das, was zwischen den Lippen herauskommt, Sinn stiftend und fördernd sein. Vor allem ist die mittel- und langfristige Auswirkung des Gesagten (sowohl was man sagt als auch wie man es sagt) im Vorhinein zu bedenken. Kommunikation im Betrieb sollte vorrangig überlegt gestaltet werden. Positive Führung in Korrelation mit Kommunikation erfordert ein Kontrollieren der Emotionen.

Individualisieren mit zwei Varianten

Je nach Persönlichkeitsstruktur setzt die Führungskraft seine Kommunikationsmodule ein. Dabei dürfen persönliche Tagesformen, hinsichtlich des eigenen Auftritts und der verbalen Äußerungen nicht steuernd zum Tragen kommen. Selbstkontrolle ist das Zauberwort.      Wenn man also situativ gerade erregt ist, weil der Mitarbeiter sich einen Patzer geleistet hat, muss man vorher überlegen was man in dem Gespräch mit dem Kandidaten erreichen möchte. Will man erreichen, dass ihm dieser Fehler nicht noch einmal passiert oder möchte man für den Aspiranten erreichen, dass er dazu lernt und sich entwickelt. Ganz schlecht und sinnentleert ist, wenn man ihn bestrafen möchte. Das hat heutzutage so gut wie keine positive Wirkung für das Unternehmen. Gesellschaftliche Veränderungen bedingen geradezu, sich in der Vorbereitung über einige Parameter Gedanken zu machen. Mitarbeitergespräche mit ernsthaftem Hintergrund (Schaden für das Unternehmen, Zerstörung von Kundenvertrauen, wiederholter Schlechtleistung etc.) müssen strategisch aufbereitet und mit einem klaren Ziel verbunden sein. Das Ziel ist genauso wichtig, wie der Weg dahin!

Die dritte Variante

Unter Umständen gilt es auch in mehreren Gesprächen herauszufinden ob ein Mitarbeiter vielleicht gar nicht in das Unternehmen oder das Team passt. Vielleicht ist er auch an der falschen Stelle eingesetzt. Bei dieser Variante ist der emotionale Teil im Gespräch disziplinierter unter Kontrolle zu halten. Da ist die Sachebene gefragt. Anschuldigungen und Vorwürfe kommen gar nicht zum Einsatz. Das Ziel ist hier, zu einer sachbezogenen Entscheidungsfindung zu kommen. Grundsätzlich braucht diese Variante eine dezidierte Vorbereitung mit unwiderlegbaren Fakten.

Strategie im Mitarbeitergespräch

Wie bei vielen Dingen im Leben ist die Strategie entscheidend! Es ist deshalb naturgemäß verständlich das situativ entstehende Spontangespräche im Falle von Kritik an Verhalten oder Leistungen eines Mitarbeiters im weitesten Sinn kaum erfolgreich sein können. Das ist Resourcenverschwendung bei der Führungskraft und meist mit negativer Auswirkung hinsichtlich der Wahrnehmung der Führungsqualität. Man kann sogar bis zu einem gewissen Teil unterstellen, dass dies bei häufigem Einsatz, zum Schaden des Unternehmens führt. Ein falsch geführtes Mitarbeitergespräch ruft schlichtweg keine förderlichen Reaktionen hervor. Jeder Mensch verfügt über gewisse Mechanismen, die mit unterschiedlicher Persönlichkeit auch unterschiedlich zum Tragen kommen. Dies wiederum erfordert, dass man sich mit der Persönlichkeit des Gegenübers auseinandersetzt. Jedes Kritik- oder auch Fördergespräch muss zwingend sowohl inhaltlich als auch der Art der Kommunikationsführung, auf die Gegebenheiten, ausgerichtet werden.

Die Königsdisziplin

Bezogen auf “Patzer“ von Mitarbeitern ist gerade in solchen Situationen bedächtiges und überlegtes Handeln sinnvoll. Es ist eine für Mitarbeiter wahrnehmbare Stärke, wenn die Führungskraft es schafft, weitgehendst nicht oder nur in geringem (verzeihbaren) Umfang, situativ und/oder emotional handelt. Auf jeden Fall führt ein adäquates Handeln des Vorgesetzten auf Dauer zu sehr viel mehr Kompetenzzuordnung seitens der Mitarbeiter. Das ist der Schlüssel zu mehr Eigenverantwortung und besserer Leistung beim Einzelnen. Hinzu kommt die Individualisierung! Damit ist gemeint, dass die Kommunikationsinhalte ebenso wie die Körpersprache und die Tonalität auf die jeweilige Person abgestimmt werden muss. Fragen nach der psychischen Konstitution, aktuellen Befindlichkeit, Befindlichkeit insgesamt, Reaktionstyp, Souveränität, Bewahrer oder Beweger, Kommunikationsbereitschaft, all das sind Parameter die es entsprechend zu berücksichtigen gilt.

Fazit: Jedes Mitarbeitergespräch bedarf einer sachlichen Vorbereitung, einer Strategie und einem Ziel. Unterlässt man das und spricht mit verschiedenen Mitarbeitern immer gleich, läuft man Gefahr zu pauschalisieren. Das ist dann die Pauschalisierungsfalle, weil die eigene Reputation darunter leidet. Daraus wiederum können Leistungsverweigerungen verschiedenster Art folgen, mal ist es die Arbeitsmenge und mal die Qualität der abzuliefernden Arbeit. Im schlimmsten Fall erhöhen sich dazu noch die Abwesenheitszeiten oder es kommt zu einer inneren Kündigung.

Positive Energien durch Eigenmotivation

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Ein immer aktuelles Thema ist die Motivation der Beschäftigten. Leider geschieht das Bewerten, welcher Mitarbeiter gut oder weniger gut motiviert ist, in der Regel wenig objektiv. Die subjektive Bewertung basiert auf Lebens- und Führungserfahrung. Wichtig sind Bewertungsregeln, verbunden mit methodischem Vorgehen bei der Führung von Menschen im Betrieb. Alles vernetzt mit dem Erreichen der Unternehmensziele.

Insbesondere in kleineren Unternehmen sind die Bewertungskriterien, wer zurzeit gut motiviert ist, subjektiv und mitunter von der aktuellen “Tagesform“ des/der Bewertenden abhängig.

An dieser Stelle sei ein Zitat von Goethe eingefügt: „Wer die Menschen behandelt, wie sie sind, macht sie schlechter. Wer sie aber behandelt, wie sie sein könnten, macht sie besser.“ Motivieren ist eine Kernaufgabe der Führungskräfte, welche leider nur unzureichend an den Hochschulen vermittelt werden kann. Genau genommen kann man bei jungen Führungskräften in KMU-Betrieben bestimmte Wissensfaktoren aus Psychologie und Pädagogik hinsichtlich einer zielführenden Mitarbeiterführung kaum erwarten. Sicher gibt es in größeren Unternehmen mit Konzernstrukturen entsprechende Fachkräfte, die eine Motivationskultur in Gang halten.

Taktische Zuwendung schadet dem Unternehmensziel

In einer nicht zu unterschätzenden Zahl von Klein- und Mittelbetrieben ist der Begriff „Motivation“ fast ein Fremdwort. I. d. R. wird er situativ und falsch verstanden umgesetzt. Schnell wird im Jahres- oder Kritikgespräch mit Mitarbeitern die ultimative Forderung, jetzt endlich etwas motivierter an die Sache ran zu gehen, ausgesprochen. Wohl vergessend, dass der Sender (Kritiker) für den aktuellen Stand auf der Motivationsskala verantwortlich ist. Die Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter außer Acht lassend, werden in Einzelgesprächen, die im Tagesablauf immer wieder stattfinden, versteckte “Drohungen“ und “Unterstellungen“ ausgesprochen oder indirekte Vorwürfe gemacht. Sicher in den häufigsten Situationen unbewusst und keineswegs in schlechter Absicht. Meist sind es verbale Unachtsamkeiten, die in eine negative Motivationsspirale führen. Völlig unterschätzt wird dabei die Nachhaltigkeit hinsichtlich der mittel- und langfristigen Auswirkung. Noch stärkere Auswirkungen haben direkt ausgesprochene Drohungen oder Unterstellungen. Da gibt es den durchaus bekannten Satz: „Wenn Sie weiterhin so  wenig Leistung erbringen, muss ich mir überlegen, was ich mit Ihnen mache“ –oder so ähnlich. Hier sind gleich mehrere Demotivationsfaktoren (vermeintlich konstruktiv gemeint) untergebracht. Vielerorts zu beobachten ist die Unsitte einer “taktischen“ Zuwendung und damit Bevorteilung einzelner Personen. Meist nur vermeintlich, glaubt der “Gönner“, dadurch bessere Leistungen zu bekommen. In vielen Fällen reicht es dem Gebenden, wenn der Mitarbeiter zum persönlichen Glanz beiträgt. Demnach, genau betrachtet, nicht den Unternehmenserfolg im Blick hat, sondern nur das individuelle Vorwärtskommen.

Ein weiteres veraltetes Motivationsmodul ist Geld oder geldwerte Vorteile. Viele Erhebungen zeigen seit Jahren auf, das in der Zufriedenheitsskala das Monetäre eben nicht die ersten Plätze belegt. Geld ist ein sehr kurzfristiger Motivator und kann u. U. zu einer konterkarierten Entwicklung führen. Eine negative Entwicklung korreliert aber sehr stark mit der Persönlichkeit betroffener Personen.

Eigenmotivation ist die einzig richtige

In einem Satz zusammengefasst: Gestalten Sie als Unternehmer oder Führungskraft die Wege zur intrinsischen Motivation, dann haben Sie Bestleistung von Teams und kaum Energieaufwand für Motivation. Sie müssen weniger dafür tun, weil der Prozess sich eigendynamisch vollzieht. Bitte daran denken: Erst die Arbeit, dann das Vergnügen! In größeren Unternehmen sind es die Betriebs- und Abteilungsleiter, die als erstes die Funktion von Multiplikatoren übernehmen müssen. Diese Menschen brauchen, um diese Aufgabe erfüllen zu können, Schulung und praktische Unterweisung. Begleitung aus der Praxis für die Praxis. Eben das, was an Hochschulen nur bedingt einfließen kann. Das Schaffen einer Motivationskultur und damit verbunden eine selbstläuferische Entwicklung, bedingt eine Analyse der Persönlichkeiten. Mit empathischer Grundhaltung müssen Dinge wie Befindlichkeiten, persönliche Stärken und Schwächen, etc. erfasst und eingeordnet werden.

Dann muss eine Art Anamnese der Fähigkeiten und Fertigkeiten im Kontext der Aufgabenstellung einerseits, sowie die eventuelle Rangfolge im Team (wenn möglich) herausgearbeitet werden. Das muss nicht schriftlich sein. Auch gedanklich lässt sich nach dem Erfassen der Gegebenheiten, eine Person recht schnell zuordnen. Zuordnen im Sinne einer Symbiose von Zufriedenheit beim Mitarbeiter und dem Nutzen für das Unternehmen.

Wichtiger Hinweis: Bitte die 70%/100%-Regel beachten! Das bedeutet, dass für einen Mitarbeiter, der nur 70% leisten kann, dies aus dessen subjektiven Sicht aber wie 100% sind. Der Vergleich eines 70%ers mit einem 100%er, entspricht einem Vergleich von Äpfel mit Birnen.

Nach der Analyse folgt die Gestaltung der Kommunikationsstruktur im Unternehmen. In diesem Stadium befindet man sich bereits über dem Fundament. Der Hausbau beginnt. Die Kommunikationsstruktur ist passend zum Umfeld zu aufzubauen. Es ist von großer Bedeutung aus welcher Region der Mensch kommt und wie einerseits die Mentalität ist und andererseits wie das bisherige Arbeitsumfeld (Kollegen, Vorgesetzter, Gruppenzwänge, etc.) war. Mit dem Einstieg in die Kommunikationsgestaltung erfolgt zwangsläufig (bei positiver Gestaltung) die Phase der Wertschätzungskultur. Danach erreicht man auch die intrinsische Motivation. Also eine Motivation, die von innen heraus erfolgt und man benötigt in Folge immer nur etwas Benzin für den Motivationsmotor.

Eigentlich ist es wie beim Kundenbeziehungsmanagement, je größer der nachhaltige Nutzen für den Mitarbeiter, desto wahrscheinlicher ein Nutzen für das Unternehmen. Der Prozess muss kontinuierlich mit Unterweisung und Begleitung peripher gelenkt werden.

Fazit: Eine Gestaltung der Mitarbeiterführung kostet Zeit und Geld. Diese Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter führt zu dynamischen Prozessen, an deren Ende eine Reduktion von Konfliktpotentialen steht. Die Abwesenheits- und die Fehlerquote werden geringer. Das Miteinander (auch zwischen Mannschaft und Vorgesetzten) wird homogener und damit zielführend.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, ist eine adäquate Mitarbeiterführung ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg. In kleineren Betrieben fallen alle Aufgaben dem Inhaber oder Geschäftsführer zu. Da heißt es, sich selbst eine Struktur zu geben, eine “neutrale“ Position zu finden und sich dem Mitarbeiter als Mensch zuwenden.

Die 3K´s für Unternehmer und Führungskräfte

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Druckereien, sofern sie nicht explizit etwas anbieten was kein anderer kann, haben das Problem der Abgrenzung zum Wettbewerb. Leider ist die Situation in der Druckindustrie so, dass “Viele das gleiche können“! Eine mögliche Auswirkung ist, dass der Preis zum Entscheidungskriterium wird. Da viele Druckereien sich dieses Reduzieren auf den Preis auf Dauer nicht leisten können, sind andere Wege zu beschreiten. Die Kraft, um am Markt bestehen zu können, muss von innen heraus entwickelt werden.

Die Mitarbeiter machen das Unternehmen aus

Die Leistungsbereitschaft und das Innovationsvermögen einer Mannschaft ist nur so gut, wie die Führung es zulässt bzw. gestaltet. Nur gut geführte Mitarbeiter sind bereit ihre Fähigkeiten in das Unternehmen einzubringen. Will eine Druckerei also ihre Marktposition verbessern ist ein objektiver Blick auf die Führungskultur und das vielgenannte Betriebsklima unausweichlich.                                                                                            Die Art der Führung ist nun mal entscheidend für den Umfang der Leistungsbereitstellung, der Fehlerquote und des Innovationsvermögens, welches bei strategischer Neupositionierung zwingend gebraucht wird. Nicht zu vergessen die Quote bei den krankheitsbedingten “Abmeldungen“ vom Betrieb. All diese, einer Druckerei nicht zuträglichen Verhaltensdefizite, können mit Disziplin und Verständnis für menschliches Verhalten in eine positive Richtung gelenkt werden. Bei den Überlegungen hinsichtlich einer Veränderung der Führungsinhalte sind die “Die 3K´s in der Führung“ eine Überlegung wert und gleichzeitig der Einstieg in eine strategische Führung,

Konfliktfähigkeit

Was erlebt eine Führungskraft nicht alles im täglichen Miteinander. Da ist Disziplin notwendig um einerseits deeskalierend und andererseits fördernd zu agieren. Führungskräfte haben oft eine Art “Stand-alone-Position“ und werden gerne als “Blitzableiter“ benutzt. Kommen seitens der Mitarbeiter unsachliche Kritiken oder sogar ins Persönliche gehende Angriffe sollten emotionale Reaktionen unterbleiben und mit sachlichen Aussagen geantwortet werden. Konfliktfähigkeit zeichnet sich dadurch aus, dass gerade emotional vorgetragene oder auch unsachliche Kritik eben nicht einfach abgewiegelt werden, sondern in einer Sachprüfung mündet. Deshalb nie so reagieren, wie der “Angreifer“ dies erwartet. Dann gilt es festzustellen, ob in der vorgetragenen Kritik nicht doch sachlich begründete Inhalte herausgearbeitet werden können. Es gilt deshalb das Motto: Jede Kritik muss auf sachliche (manchmal versteckte) Inhalte geprüft werden.

Menschen mit Führungsverantwortung sollten grundsätzlich in der Lage sein, einerseits nach Sachlichkeit filtern zu können und andererseits nicht die eigenen Befindlichkeiten vor die Interessen des Unternehmens zu stellen. Konflikte sind nicht durchgängig unter negativen Vorzeichen als Aufgabe zu betrachten. Eine fachlich hochwertige Mitarbeiterführung kann durchaus auch gesteuerte (provozierte) Konflikte beinhalten. Konflikte im positiven Sinne sind durchaus auch ein Bestandteil der Teambildung.

Eine sinnvolle Methode bei unsachlich vorgetragener Kritik ist, gerade zum aktuellen Zeitpunkt nicht darauf einzugehen. Das Gespräch für den nächsten Tag planen und sich vorbereiten. Insbesondere fachlich gute Mitarbeiter, die ein hohes Widerstandspotential haben, kann man über “geplante“ Konflikte beeinflussen.

Konfliktlösungskompetenz

Souveränität ist das Zauberwort! Die Kompetenz Konflikte zu lösen kann man erlernen und sollte kontinuierlich trainiert werden. Konfliktlösungskompetenz bedeutet, dass der Führende einerseits eine Grundsicherheit bei der Bewertung von aufkommenden Konflikten besitzt und andererseits mit gut ausgestatteter Empathie die Teilnehmer des jeweiligen Konfliktes gut einschätzen kann. Dazu gehört auch die Bewertung der situativen Befindlichkeit der Kontrahenten (Tagesform und Affinität zum Thema). Die Ursache von Aufgeregtheiten müssen ergründet und analysiert werden. Erst wenn das Ergebnis sichtbar wird kann man die Prioritäten festlegen und die Dringlichkeit einer zu suchenden Lösung einordnen. Dabei ist noch zu unterscheiden, ob es sich um einen Konflikt handelt, in dem die Führungskraft selbst involviert ist oder ob es um Streitschlichtung geht. Bestandteil der Konfliktlösungskompetenz ist die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen. Unternehmer oder Führungskräfte tun sich und dem Unternehmen langfristig keinen Gefallen, wenn sie meinen, schwelende Konflikte mit Mitarbeitern aussitzen zu können und damit letztendlich einer Entscheidung aus dem Weg gehen. Darunter leidet das Image der Führungskraft, der Mitarbeiter und die Belegschaft nimmt das als Schwäche wahr.

Kommunikation

Um eine Belegschaft zu entwickeln und damit die Marktposition zu stärken bedarf es neben der Fähigkeit Konflikte als Bestandteil der Unternehmensführung anzuerkennen, auch der Fähigkeit eine zielführende Kommunikation zu implementieren. Die Kommunikation ist das entscheidende Element, um Mitarbeiter zu zielorientiertem Verhalten zu begleiten, um dann eine intrinsische Motivation auszulösen. Anerkennung und Wertschätzung werden als Botschaft verbal und nonverbal transportiert. Die intrinsische Motivation beeinflusst Leistungsbereitstellung, Fehlerquote und Krankenstand und diese erreicht man nur über das Wohlfühlgefühl des Einzelnen. Je mehr man erreicht desto größer ist die Wahrscheinlichkeit über das Gruppenverhalten einen positiv dynamischen Effekt zu erzielen und dann entstehen Spitzenleistungen und Innovationskraft.                Die Kommunikationskultur muss vom Chef und den Führungsebenen mit Leben gefüllt werden.

Fazit: Es lohnt sich bei der Führung von Mitarbeitern überlegt und methodisch zu agieren. Diszipliniert und unter Zurückhaltung bei den Emotionen ist es gar nicht so schwierig eine gute Führungskraft oder ein sympathischer Chef zu sein. Es hilft, wenn man den Grundsatz berücksichtigt, dass die eigene Position nicht immer die richtige ist.

Auch der/die Beste will geführt werden

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Vorab in eigener Sache: Die Besucherzahlen meines Blogs haben sich in den letzten zwei Jahren dynamisch entwickelt. Ich kann mich nur bedanken, dass seit dem Start nun mehr als 50.000 Besucher zu verzeichnen sind. Ich werde weiterhin mit meinen Beiträgen Impulse geben.

Herzlichen Dank!

Falsche Rücksichtnahme

Üblicherweise gibt es in der Druckindustrie, insbesondere in Familienbetrieben, immer wieder hervorstechende Facharbeiter, sowohl in der Technik als auch in AV, Kalkulation und Kundenbetreuung. Das sind dann innerhalb der Belegschaft Menschen mit sehr guten Fachkenntnissen bzw. dem Unternehmen einen Nutzen bringende Fähigkeiten. Das ist für die Druckerei ein nicht zu unterschätzender Vorteil. Ist die Druckerei inhabergeführt, möchte der Geschäftsführer auf solch eine Fachkompetenz nicht mehr verzichten. Verbunden mit der Fachkompetenz ist oft eine langjährige Betriebszugehörigkeit. Diese Konstellation birgt manchmal auch, dass man auf diesen Menschen eine falsch verstandene Rücksicht nimmt. Es wird alles getan, dass dieser Mensch sich wohlfühlt. Mitunter werden eigentlich notwendige Diskussionen aus eben dieser falschen Rücksichtnahme nicht geführt. Je nach Charaktereigenschaften zeigen sich bei herausragenden Mitarbeitern manchmal auch negative Seiten im täglichen Miteinander.

Der klare Blick

In der Regel ist sich der gute Facharbeiter seines Könnens bewusst und leitet daraus u. U. einen individuellen Status ab. Wichtig für den Unternehmer ist, dass letztendlich auch der gute Facharbeiter ein Arbeitnehmer ist und somit manchmal eine subjektive, von den betrieblichen Interessen abweichende Sichtweise hat. Unternehmer und Arbeitnehmer haben natürlich unterschiedliche Interessenslagen das ist legitim wie auch richtig. Dies muss das bei der Bewertung, wie wertvoll jemand im Betrieb wirklich ist, berücksichtigt werden. Hinzu kommt auf welchem Niveau sich die anderen Facharbeiter der Druckerei befinden. Erst damit kann man die Frage beantworten auf welchem Level sich der herausragende Facharbeiter denn wirklich befindet. Ist er der “Einäugige unter den Blinden“ oder befindet sich das ganze Team um ihn herum schon auf hohem Durchschnittsniveau. Erst wenn das klar herausgearbeitet wurde ist auch eine dem Unternehmen dienliche Führung zu erbringen.

Innenverhältnis Chef zu guter Fachkraft 

Bestimmt der gute Facharbeiter seinen Status etwas verklärt und leitet daraus eigene definierte Freiräume ab, dann läuft es in die falsche Richtung. Man kann davon ausgehen, dass weniger das Wohl des Betriebes die Motivation des Handelns ist, als vielmehr die Befriedigung des eigenen Egos. Da werden Königreiche aufgebaut und der Chef steht mehr als einmal vor der Frage, ob er sich mit dem “starken Mitarbeiter“ anlegen soll. Eine latent sich aufbauende Unzufriedenheit ist die Folge. Herausragende Mitarbeiter sind für manchen Druckereiunternehmer manchmal ein Segen aber manchmal auch ein Fluch. Auf jeden Fall ist in solchen Fällen für manche Ideen vom Chef schnell das Ende der Fahnenstange erreicht und die Idee verschwindet wieder in der Schublade.

Die gute Fachkraft wird belohnt

In manchen Druckereien bekommen sehr gute Facharbeiter eine Chance zum “Aufstieg“. Man geht, ohne wirklich zu prüfen, davon aus, dass der gute Facharbeiter an der Druckmaschine auch ein guter Sachbearbeiter oder Kundenbetreuer ist. Es wird ausgeblendet, dass das eine mit dem anderen nur peripher etwas zu tun hat. Wenn der Mitarbeiter ein guter zuverlässig arbeitender Facharbeiter ist, reißt man zunächst in der Technik ein Loch. Das ist eine Schwächung der Leistungskraft einer Druckerei. Sobald abzusehen ist, dass ein guter Mitarbeiter nach Höherem strebt muss ein Ausstiegsplan gemacht werden. Es muss entweder mit Neueinstellung oder mittels Förderung in der bestehenden Mannschaft Ersatz herangezogen werden.

Die gute Fachkraft und ihr Königreich

In vielen Druckereien trifft man immer wieder auf einzelne Personen, die bei dem was sie tun, besonders gut sind. Sie verstehen ihr Handwerk, ob das nun als Drucker, Buchbinder, Sachbearbeiter oder Kalkulator ist. Dem Unternehmensziel ist es aber nicht dienlich, wenn diese Fertigkeit oder Fähigkeit dazu eingesetzt wird sich ein eigenes Königreich zu schaffen. Da kann es dann schon mal vorkommen, dass der Chef mit Änderungswünschen auf Granit beißt. Das ist für den Chef eine latent belastende Situation. Einerseits will er die perfekte Mitarbeit bei der Umsetzung der Aufträge, andererseits hätte er gerne, dass der gute Mitarbeiter ihn entsprechend respektiert und die betrieblichen Regeln auch von demselben eingehalten werden. Vor diesem Hintergrund sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass betriebliche Regeln nie aus emotionalem Anlass heraus erstellt werden dürfen. Ist der Status “Königreich“ erst mal erreicht kostet es unheimlich viel Disziplin und Energie, um das Königreich wieder aufzulösen. Mit dem Dilemma ist es für den Chef sehr schwer, echte und authentische Wertschätzung anzubringen.

Führung von guten Fachkräften

Wer gute Mitarbeiter adäquat und zielorientiert führen kann, dem fällt das Führen von weniger guten Mitarbeitern um einiges leichter. Wo es bei Mitarbeitern aus dem mittleren Bereich mitunter ausreicht, sozusagen Anweisungen oder Vorgaben zu machen, möchte der Mitarbeiter, welcher sich seiner Leistungsbereitstellung bewusst ist, schon etwas mehr Hintergrundwissen haben. Er will die Sinnhaftigkeit von Entscheidungen erkennen können. Auch wollen gute Mitarbeiter, sofern sie zu dem Unternehmen loyal stehen, den Nutzen für das Unternehmen erkennen. Ausgeglichene gute Arbeitnehmer brauchen kein “tätscheln“, sondern Kommunikation auf Augenhöhe.  Sinnvoll ist immer ein frühes Einbinden bei Strukturveränderungen oder Korrekturen des Geschäftsfeldes.  Wichtig ist der Grundsatz: Keine Verbrüderung zwischen Chef und gutem Mitarbeiter (unterschiedliche Interessenslagen), eher eine “Partnerschaft“. Eine zielorientierte Distanz ist angebracht und es muss klar sein, wer der Chef ist. Trotzdem ist mit einem guten Mitarbeiter (im Sinne von herausragend) ein partnerschaftliches Miteinander anzustreben. Das Fundament: Wertschätzung bei sehr guten Facharbeitern geht nicht ohne Regeln! Es ist Aufgabe des Vorgesetzten oder des Chefs darüber zu wachen, dass diese Regeln eingehalten werden und es darf keine Ausnahmen geben!! Es kann deswegen zu einem latenten “Kräftemessen“ in positivem Sinn, kommen. Das ist per se nicht verkehrt und fördert beide Parteien. Die Herausforderung besteht also darin, die guten Fähigkeiten und Fertigkeiten zum Einsatz für das Unternehmen zu bekommen und die Defizite mittels adäquater Führung zu kompensieren.

Fazit: Der Beste ist nicht zwangsläufig gut für das Unternehmen. Wenn Königreiche von sehr guten Mitarbeitern installiert werden liegt die Verantwortung beim Chef, bzw. dem Führenden. Der Chef sollte zumindest der informelle Führer sein!

 

“Da muss ich mal Druck machen“ – geht das überhaupt?

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Es ist manchmal nur dieser Satz im Kopf des Vorgesetzten oder des Chefs, welcher situativ beeinflusst, dann doch zur Umsetzung kommt. Meist in abgeschwächter Form aber die danach folgende Botschaft ist es, was den Misserfolg fast garantiert. Der ökonomische Status der meisten Menschen in den Betrieben lässt einen Druckaufbau häufig ins Leere laufen. Dazu kommt noch die Rechtsprechung, welche sich schon seit Jahren hin zu einer eher beschützenden als denn zu einer fördernden Begleitung zeigt. Nicht zu vergessen, dass die Gesellschaft sich weg von Verantwortungsübernahme des Einzelnen hin zum “Verantwortlich ist der andere“, entwickelt hat.  Dem allem ist Rechnung zu tragen. Im Zuge einer Einflussnahme auf das (im weitesten Sinne) Verhalten eines Mitarbeiters sind einige Regeln und Überlegungen zu berücksichtigen.

Das Unterbewusstsein (Keine wissenschaftliche Expertise!)

Jeder Mensch hat ein Unterbewusstsein, welches permanent gespeichert wird. Darin werden Erlebnisse und Erfahrungen “abgelegt“. Aus diesem Speicher generieren sich i. d. R. die Reaktionen und das situative Verhalten. Hinsichtlich der Persönlichkeit eines Mitarbeiters kommen noch all die Parameter hinzu, welche den Menschen geprägt haben. Erfahrungsgestützt kann ich sagen, dass die Integration einzelner Menschen in das Betriebsgeschehen und die Bereitschaft zur Leistungsabgabe (sowohl quantitativ als auch qualitativ) nicht von Bildungstand oder Intellekt abhängig ist. Es ist einfach die jeweilige Person, wie sie eben ist. Bei der Planung einer Vorgehensweise im Umgang mit Mitarbeitern ist es demnach sinnvoll sich eine Bild des zu Maßregelnden oder zu Fördernden zu machen. Erst wenn das klar ist, kann man zum Gespräch kommen.

Das enterische Nervensystem

Losgelöst von dem was der Chef oder die Führungskraft möchte, eine Entscheidung etwas zu tun oder nicht zu tun, trifft der jeweilige Mensch allein. Vor dem Hintergrund, dass das Unterbewusstsein zu reflexartigen Reaktionen oder einem subjektiven Bewerten führt, reagiert die Person meist intuitiv. Intuitiv ist mit dem Satz “Etwas aus dem Bauch heraus entscheiden“ und damit mit dem “enterischen“ Nervensystem verbunden. Das enterische Nervensystem beinhaltet unsere Bauchentscheidungen auch Bauchgehirn genannt. Das Verdauungssystem und dessen Zustand ist eng mit Entscheidungen insbesondere in Stresssituationen verbunden. Das “Bauchhirn“ entscheidet also mit, bzw. manchmal sogar zuerst!

Dem Mitarbeiter Druck machen

Mitarbeiter, die sich Druck machen lassen, sind in der Regel schwach und weichen bei bestimmten Anforderungen aus. Das ist dann der Beginn einer Spirale, gespickt mit Vorwürfen, Gegenvorwürfen und damit ist das Unterfangen hinsichtlich einer Verhaltensänderung zum Scheitern verurteilt. Die Fehlerquote wird aus der Verunsicherung heraus eher zunehmen. Ein anderer Typus ist der zurückhaltende und vielleicht eher “ängstliche“ Mitarbeiter. Hier wirkt direkt aufgebauter Druck (mit extrinsischen Elementen) ebenso negativ aber mit anderen Reaktionen als beim zuerst aufgeführten Typus. Vordergründig sichtbar wird dieser Typ dem Druck nachgeben, innerlich wird er sich weiter von dem Unternehmen und dessen Ziele entfernen. Das Hinführen zu verändertem Verhalten beinhaltet auch eine Art Druck, der allerdings ganz anders und taktisch aufgebaut wird. Dieser Druck geschieht sozusagen intrinsisch und somit nachhaltig bei den Auswirkungen. Das bedeutet, die Vorgehensweise zu gewünschten Verhaltensänderungen ist in Korrelation der Persönlichkeit des Betroffenen zu berücksichtigen. Das sind nur zwei vereinfachte Darstellungen der Verschiedenheit der Personen in einem Betrieb. Auf der Suche nach Lösungsansätzen, um zu mehr Effizienz in einer Druckerei zu kommen, sind diese Themen elementar. Vom Vorgesetzten erzeugter Druck führt nur zu Gegendruck und zu einer Aufnahme der Auseinandersetzung mit dem Chef oder dem Vorgesetzten.

Insbesondere bei fachlich guten und “widerstandsfähigen“ Mitarbeitern ist eine individuelle Vorgehensweise anzuwenden. Starke Mitarbeiter, die fachlich gut sind, arbeiten i. d. R., gerade wenn sie schon länger im Hause sind, gerne in dem jeweiligen Betrieb. Da fühlen sie sich sicher, da kennen sie alles, da haben sie ihr “Königreich“. Oft findet man gerade bei dem Typus “sehr guter Facharbeiter“ eine subjektive, nämlich überzogene Selbsteinschätzung vor. Das Selbstbewusstsein bei der Bewertung dessen, was der Vorgesetzte oder der Chef macht, ist unerschütterlich. Wie will man solch einem durchaus wertvollen Mitarbeiter Druck machen?

Mitarbeiterförderung statt Druck machen oder kündigen

Selbstbewusste und dazu noch fachlich gute Mitarbeiter müssen entsprechend gefördert werden. Das heißt, es muss eine individuell abgestimmte Dialogkultur aufgebaut und eine Art Förderprogramm erstellt werden. Selbstbewusste Mitarbeiter sind eine Herausforderung aber sie sind es wert, dass man sich bemüht, allerdings nicht unendlich. Wichtig während eines solchen Prozesses sind ein diszipliniertes Vorgehen, ein Entemotionalisieren in dem Dialog und ein Zeitplan mit Zwischenzielen. Die Zwischenziele sind wichtig, weil im Falle einer negativen Entwicklungsprognose rechtzeitig ein Ersatz geplant werden muss und eine Trennung vorbereitet werden sollte.

Fazit: Der Unternehmer sollte nicht in ein gefühltes Abhängigkeitsverhältnis kommen und das Handeln immer in der Hand behalten. Führungsfähigkeiten kann man durch Training gut weiterentwickeln. Es sind gerade die vermeintlich schweren Fälle, die man angehen sollte.

 

 

Mitarbeiterentwicklung – Kontrolle motiviert Fehler zu machen

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Weit verbreitet und vom Ansatz her falsch, ist das Kontrollieren der Arbeitsgüte der Mitarbeiter mit der Zielsetzung, dass die Zuverlässigkeit in punkto Qualität der auszuführenden Tätigkeit und Termineinhaltung sich verbessern.

Früher war alles anders

Der aktuelle Entwicklungsstatus in der Druck- und Medienindustrie ist nicht mehr vergleichbar mit den Voraussetzungen bei der Herstellung von Print- und Medienprodukten vor 30 Jahren. Damals war der technische Prozess instabil und wenig dokumentierbar. In den Abteilungen Kalkulation und Arbeitsvorbereitung war man darauf angewiesen, dass jeder Mitarbeiter präzise seine Aufgaben wahrnahm. Vieles lief über Papier und die Wenigsten hatten schon erste DOS Systeme zur Erfassung und Auswertung von Daten. Die Nachkalkulation erfolgte, wenn überhaupt sporadisch, und die Genauigkeit der Informationen für Vorstufe, Druck, Weiterverarbeitung und Bindung, war mehr oder weniger in Abhängigkeit der Tagesform und der Berufserfahrung desjenigen, der den Auftrag bearbeitete. Vieles wurde mündlich übermittelt, beim Wiederholauftrag wurden die gleichen Fehler gemacht, wie das letzte Mal.

Kontrolle ist heute der falsche Ansatz

Die Prozesse in Druckereien sind in der heutigen Zeit abteilungsunabhängig überall stabil abbildbar. Dies gilt für Managementsysteme ebenso wie für die technischen Prozesse. Dies unterstellt, dürften aus Sicht der zur Verfügung stehenden Prozesssicherheiten, Kontrollen gar nicht mehr notwendig sein. Vorausgesetzt, sowohl bei der Einstellung als auch der Unterweisung der Tätigkeit und einer guten, bis optimalen Bereitstellung von sinnvollen Arbeitsmitteln, ist alles berücksichtigt. Ziel einer adäquaten und zeitgerechten Mitarbeiterführung, ist eine Dynamisierung der intrinsischen Motivation. Ausgehend von methodisch orientierter Mitarbeiterbegleitung mit allem was dazu gehört. Die Menschen heute haben, was die Betrachtung und Wertung des Jobs im Verhältnis zu vor 30 Jahren angeht, eine teilweise fast gegensätzliche Sicht. Dies ist nicht gut oder schlecht, es ist anders. Der vergangene Zeitraum ist relativ kurz, sodass man davon ausgehen kann, dass es viele aktive Führungskräfte in der Druckindustrie gibt, die diese anderen Zeiten erlebt haben, bzw. damals geprägt wurden. Die Mitarbeiterführung war stark weisungsgeprägt und damit die Verantwortung klar beim Anweisenden. Heute ist das anders. Gut funktionierende Teams und das Teamergebnis stehen im Vordergrund. Das bedingt, dass auch hinsichtlich der Verantwortungstiefe bei den Mitarbeitern andere Maßstäbe anzusetzen sind. Mitarbeiter wollen Verantwortung und müssen an diese Aufgabenstellung herangeführt werden. Führungskräfte jenseits des Alters von 35 bis 40 Jahren sind deswegen gehalten, diese Anforderungen zu erlernen, bzw. zu trainieren.

Kontrolle konterkariert Mitarbeiterentwicklung

Das Selbstbewusstsein ist heute ein anderes als damals. Überträgt man das auf das Thema Kontrolle der Arbeitsgüte ist es sehr wahrscheinlich, dass derjenige, welcher sein Fach versteht und gute Arbeit leistet, eine Kontrolle als Misstrauen einstuft, bzw. verärgert ist oder darüber lächelt. Die schlechteste Variante, weil es dem Profil der Führungskraft schadet. Aus Sicht dieses Mitarbeiters ist das Kontrollieren eine Führungsschwäche. Nach dem Motto, der Führungskraft fehlt Einschätzungsvermögen.

Derjenige in der Prozesskette, der Schwächen hat, wird versuchen diese zu vertuschen oder anderen unterzujubeln, da dieser Typ nicht gerne erwischt werden will.

Dann gibt es noch eine dritte Gruppe. Die Mitarbeiter, welche aus welchen Gründen auch immer, keine innere Bindung (Loyalität, Identifikation) haben. Die werden analog den Anstrengungen bei Kontrollen, die Fehlerquote sogar erhöhen, nach dem Motto: Da ist ja jemand, der meine Arbeit kontrolliert!

Lösungsansatz – Vertrauen geben und Verantwortung stärken

Menschen wollen Verantwortung in der Arbeitswelt übernehmen. Allerdings müssen die Gegebenheiten im Arbeits- sowie im persönlichen Umfeld auch sinnvoll und stimmig sein. Mitarbeiter, die keine Kontrolle brauchen, haben in der Regel eine positive Einstellung zur Entwicklung des Unternehmens als Ganzes und des eigenen Vorwärtskommens. Hier genau ist der richtige Ansatz. Die Führungskräfte eines Unternehmens haben die Aufgabe, eine auf die jeweilige Individualität abgestimmte Entwicklung zu fördern. Basis ist die Analyse der Belegschaft als Ganzes, der Fähigkeiten einzelner Teams und der Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder. Der Vorgesetzte sollte wissen, wie das einzelne Team funktioniert und zusammenarbeitet. Wie ist die Teamordnung und wer hat die informelle Führerschaft bei sich verankert? Welche Befindlichkeiten hat das Team und wie hoch ist die Resilienz der gesamten Mannschaft?

Nicht managen – Führung ist angesagt

Fehlerquoten, Schlechtleistung, zurückgehaltene Leistung usw., alles hat eine Ursache und die gilt es zu analysieren. Indem man das Schlechte kontrolliert um dann Druck aufzubauen, erreicht man keine Nachhaltigkeit. Das ist managen der mangelhaften Vorkommnisse. Eine Belegschaft zu einem guten Leistungsportfolio zu bringen erfordert Führung mit Profil. Da sind andere Qualitäten als Kontrollieren und Geld oder Posten verteilen, gefragt.

Mit zeitgemäßen Führungseigenschaften beeindruckt man das Team. Klare Worte, Zuordnung der Verantwortung dahin wo sie hingehört und Förderung sind die Begrifflichkeiten mit der die Führungskraft Erfolge für das Unternehmen erreicht. Die Fachkraft (AV-Mitarbeiter, Drucker, Buchbinder) an der jeweiligen Stelle im Betrieb, ist für eine ordnungsgemäße Ausführung alleine verantwortlich. Allerdings kommt mit diesem Blickwinkel auch mehr Verantwortlichkeit auf die Führungskraft zu, die die Einstellungen vornimmt.

Fazit: Kontrolle der ausgeführten Arbeit der Mitarbeiter ist weder sinnvoll noch präventiv. Fehler vermeiden ist das Motto und das kann man nur, wenn Mitarbeiter gefördert werden. Verantwortung an die Stelle delegieren, wohin diese gehört, verbunden mit der Verpflichtung des genauen Beobachtens, ob es Überforderungen gibt. Diese müssen dann mit Fördermaßnahmen beseitigt werden. Allerdings kann in diesem Prozess auch herauskommen, dass der eine oder andere der Aufgabenstellung gar nicht gewachsen ist. Dann sind andere Wege zu gehen.

„Sie denken zu viel!“ – Demotivation vom Feinsten

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Gibt man in der Suchmaske bei Google die beiden Wörter “Motivation“ und “Demotivation“ ein, zeigen sich für den ersten Begriff 299 Mio. Einträge und für das zweite Wort 5,5 Mio. Einträge (Stand 22.10.2016). Die Zahlen (undifferenziert) lassen die Assoziation zu, dass es aufgrund der geringeren Anzahl an Beiträgen, mühsamer ist zu demotivieren, als zu motivieren. Soweit die Theorie, die Praxis zeigt was Anderes. Diese These wird thematisch von einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young (EY) belegt und veröffentlicht wurde sie mit folgendem Teilergebnis im Oktober 2016: Nur 44% der Befragten in Deutschland haben Vertrauen zum Unternehmen als Arbeitgeber. Diese genannte Größe führt nach dem Hinterfragen, warum das so ist, zwangsläufig zu dem Thema Demotivation.

Art und Inhalt der Kommunikation

Demotivieren kann man auf vielerlei Art. Die nachhaltig erfolgreichste Art, die zur Demotivation führt, ist, mit Mitarbeitern nicht sprechen. Selbst introvertierte Genossen wollen Ansprache. Genau betrachtet gehört die Kommunikation zur Fürsorgepflicht des Unternehmers. Es ist das bewusste Führen von Gesprächen, insbesondere die Gespräche im Tagesgeschäft. Ich rate Führungskräften in Seminaren den Besuch des Kaffeeautomaten mit entsprechendem Zeitfenster für Small Talk. Die Art der Kommunikation richtet sich individuell nach der Persönlichkeit des Angesprochenen. Die Kommunikationsform bewegt sich sinnvollerweise auf der Ebene des “Erwachsenen-Ich“ (Transaktionsanalyse nach Eric Berne) und man verwendet, je nach Typ, mit entsprechender Distanz die Sprache des Angesprochenen. Selbstkontrolle und Disziplin sind zielgerichtete Eigenschaften bei Führungskräften beim Kommunizieren mit Mitarbeitern aber auch mit Vorgesetzten. Bei der Kommunikation wird meist nicht daran gedacht, dass der größte Anteil der übertragenen Botschaften an einen Empfänger, die Körpersprache ist. Dann erst folgen Stimme, Energie, Mimik. Zum Schluss und mit einem Anteil von <10% kommt erst der Inhalt.

„Sie denken zu viel!“

So oder so ähnlich lautete der Ausspruch, den ein Vorgesetzter seinem Mitarbeiter zurief, als dieser in positivem Sinne auf mögliche Gefahrenpotentiale bei der termingerechten Durchführung von Aufträgen zurief. Sicher gibt es Menschen in Vorgesetztenfunktionen, denen solche Sätze ganz schnell über die Lippen kommen. Noch schlimmer ist es, wenn sie das auch so meinen. Wenn sich mit solch einem Satz auch noch verbindet, dass der angesprochene Mitarbeiter dies auch explizit so vollziehen soll – ergo, es für korrekt halten soll, läuft es völlig in die falsche und eine unternehmensschädigende Richtung. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass solche o. ä. Aussagen, in der Regel oberhalb der Abteilungsebene, gemacht werden. In diesen Bereichen kommt es ebenso vor, dass einem Mitarbeiter gesagt wird, wenn er durch das Eingangstor kommt, könne er sein Gehirn ausschalten.

Mehr an Demotivation als mit diesen Sätzen kann man nicht erreichen. Man kann bei Menschen, die sich in Zeiten mit überproportionaler Auslastung um die Erreichbarkeit von Kundenzufriedenheit eigene Gedanken machen, eigentlich nicht größeren Schaden anrichten. Da geht ein Mitarbeiter in die Verantwortung für das Ganze und bekommt mit einem Satz die Füße weggezogen.

Demotivation geht schneller als Motivation

Man glaubt es kaum, wenn man das Problem nicht bewusst thematisiert, aber Demotivation geht unheimlich fix von der Hand, bzw. kommt schneller als man es sich manchmal wünscht, aus dem Mund. Es gibt insbesondere, das Verbale betreffend, die Weisheit: Was zwischen Deinen Lippen heraus ist, kannst Du nicht mehr zurückholen!

Der Vorgesetzte hat außer des Verbalen reichlich Facetten, um anderen Menschen seine Geringschätzung und sein Missfallen auszudrücken. Das Unternehmen ist aber ein komplexes Gebilde mit Eigenleben, welches von den Führungskräften und Vorgesetzten maßgeblich, wenn nicht sogar überhaupt, gestaltet wird. Der geschäftliche Erfolg ist umso prägnanter, wenn die Motivationsfaktoren gegenüber den demotivierenden Faktoren überlegen sind.

Fazit: Aussagen wie: „Sie denken zu viel“ oder „Geben Sie ihr Gehirn am Tor ab“ zeigen in erster Linie auf, dass es hier Defizite bei den Führungseigenschaften gibt. Es könnte sein, dass in größeren Unternehmen der Druck zu groß ist, was für sich alleine betrachtet durchaus zu Nachlässigkeiten in der Kommunikation führen kann. Das aber kann man trainieren und damit in eine Veränderungsphase eintreten. Der Rest kommt von alleine. Ich wage hier mal eine weitere These: Eine Führungskraft kann auch erfolgreich sein, wenn sie mit entsprechendem Verhalten und der richtigen Kommunikation zu einer intrinsischen Motivation führt.

Empathie und Demut in der Mitarbeiterführung– Zwei Begriffe mit viel Inhalt

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Zum Jahreswechsel habe ich ein Thema aufgegriffen, welches von eminenter Bedeutung im Zusammenhang mit erfolgreicher Mitarbeiterführung zu betrachten ist.     Die Gestaltung der Mitarbeiterführung befindet sich kontinuierlich einerseits in einer Wechselwirkung zu der gesellschaftlichen Entwicklung, den regionalen Eigenheiten, dem Familienhintergrund u. a. m., andererseits steht sie aber auch in enger Abhängigkeit der Persönlichkeitsstruktur des Führenden.

Demnach ist es für den Führenden hilfreich, wenn er sich nicht allein auf Gelerntes aus der Vergangenheit zurückzieht, sondern mit einer geerdeten Wertevorstellung und einem positiven persönlichen Profil, die Führungsaufgaben wahrnimmt (Einer meiner Kurzworkshops heißt “Führen mit Profil“). Die Basis der Wertevorstellungen in den Köpfen der Mitarbeiter orientiert sich an den gesellschaftlichen Veränderungen um sie herum. Dies wiederum ist ein Indiz, dass es keine fertigen Rezepte gibt, sondern der jeweilige Standort des Unternehmens und der Arbeitsplätze berücksichtigt werden sollte.

Dieses Thema aufzugreifen, bedeutet nicht, dass man jeden Unsinn mitmachen soll oder muss. Der Grundcharakter eines Menschen ist, wie er ist. Es gibt allerdings auch Grundströmungen, die eine Führungsarbeit erfolgreicher machen. Dazu zählen eine empathische Grundhaltung und Demut.

Empathische Grundzüge                                                                                                  Mit einer empathischen Grundhaltung ist die Führungskraft oder der Unternehmer in der Lage, den Anderen (Mitarbeiter) zielführend wahrzunehmen. Diese Wahrnehmung beinhaltet ein Auseinandersetzen mit den Vorstellungen und Lösungsansätzen des Mitarbeiters. Erst eine empathische Grundhaltung ermöglicht es dem Führenden, trotz unterschiedlicher Interessenslagen, eine Art Gemeinsamkeit herzustellen – ein gemeinsam zu erreichendes Ziel zu kreieren. Natürlich erfordert dies auch Kenntnisse einer zielführenden Kommunikationsstruktur (die man trainieren und lernen kann). Mit Empathie kann die Führungskraft gefühlt überraschende Reaktionen des Anderen besser im Sinne des Unternehmenszieles einordnen. Mit Empathie lassen sich z. B. in Spitzenzeiten Mitarbeiter zu einem entsprechenden zielführenden Verhalten (Termine werden gehalten) gewinnen. Wichtig dabei ist die Respektierung, dass die Menschen in einem Unternehmen das Recht auf Eigenständigkeit und Anerkennung haben. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dann läuft vieles mit wesentlich weniger Reibungsverlusten, sozusagen, wie von selbst (für den der führt).

Die Kraft von innen heraus entwickeln                                                                         Eine der Kernaufgaben der Führungsebenen in einem Unternehmen. Die Mitarbeiter sind es, die die Möglichkeit bieten, eine schöpferische Kraft von innen heraus zu entwickeln. Die volle Energie, welche eine Belegschaft erbringen kann, bekommt man nur, wenn es gelingt eine Symbiose zu bilden. Und das wiederum gelingt nur, wenn der Führende in seiner Grundhaltung über empathische Fähigkeiten verfügt.

Demut im Führungsprozess                                                                                             Seit etwa 6 Jahren setze ich mich als Verantwortlicher für Führungsgestaltung mit dem Begriff Demut, als Teil eines individuell auf das Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen ausgerichteten Führungskonzeptes, auseinander. Es war für mich schnell sichtbar, dass dies ausschließlich mit der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Positionen im Kopf, zu tun hat. Ich schreibe hier von der inneren Demut, welche eine Stärke ist. Wieviel innere Demut der Einzelne zur Bewältigung seiner Aufgaben benötigt, ist individuell zu beleuchten.

Demut beinhaltet eine bessere Erdung beim Umgang mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter und deren Potentiale, die das Unternehmen dringend benötigt.

Heute weiß ich, dass “Herrschen“ das Gegenteil von “Demut“ ist. Zumindest wenn man dies im Kontext zu einer prozessual positiv zu gestaltenden Mitarbeiterführung betrachtet. Eine aktive Prägung der Führungskultur in einem Unternehmen mit Empathie und Demut, ist nun mal hinsichtlich der Positionierung am Markt erfolgsentscheidend. Mit einer herrschenden und dominanten Mitarbeiterführung, kann das Unternehmen noch so gute Produkte haben, es wird mittelfristig an Boden verlieren.

Diese Gedanken waren für mich die Ausgangspositionen.                                                 Mit “Herrschen“ im Unternehmen gehen mehrere negative Auswirkungen einher. Es sind  z. B., mangelhafte Teambildung, Abgrenzungen zwischen Abteilungen, weniger Identifikation des Einzelnen mit den Unternehmenszielen, geringerer Innovationsgrad, unterwürfige Kommunikation, das geistige Stehenbleiben der Mitarbeiter, Krankenstand, Fehlerquote u. a. m..

Innere Demut in Verbindung mit Empathie als Grundhaltung des Führenden bedeutet nicht unterwürfig sein, sondern es ist eine Stärke des Führenden. (Hier könnte ich jetzt einiges zum Thema “Vorleben“ schreiben – das aber würde in einem Blogbeitrag zu weit führen. Ein Zusammenhang besteht zwingend)

Demut als Element der Persönlichkeit bei Menschen mit Führungsverantwortung vermeidet Überheblichkeiten bei der Bewertung von Situationen; im Dialog mit Mitarbeitern oder auch bei z. B. zukunftsorientierten Entscheidungsfindungen – insbesondere da, wo Unternehmer in Entscheidungsprozessen weitgehend alleine sind.

Gerade hier ist der permanente Dialog mit Menschen aus dem Unternehmen eine wirksam einzusetzende Entlastung. Wenn geherrscht wird, potenziert sich der Energieverbrauch.

Demut bewahrt auch vor “dem Angelogen werden“. Das “nicht ehrliche Antworten bekommen“, ist ein Primärparameter bei den komplexen Aufgaben der Unternehmensführung, der explizit da vorkommt, wo es Defizite bei Empathie und/oder Demut innerhalb der Führungskultur gibt.

Erst der zielführende Dialog ist ein echter Austausch und wird instinktiv von allen Beteiligten als Stärke wahrgenommen. Diese Stärke wiederum führt zu Resilienz der Belegschaft, zu Innovationskraft und überdurchschnittlicher Leistungsfähigkeit.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, sind einige psychologischen Elemente und Verhaltensmuster, hinsichtlich des homogenen Funktionierens einer Belegschaft, von ähnlicher Ausprägung. Der Mensch ist, wie er ist! Will der Unternehmer seiner sozialen und fürsorglichen Verantwortung gerecht werden, kommt er er an solchen Gedanken nicht vorbei.

Damit Sie jetzt nicht einem falschen Gedanken folgen: Ich verlasse nie das Ziel, ein gut funktionierendes Unternehmen haben zu wollen. Ich bin ein Verfechter von Leistung und von betrieblichen Regelungen. Ich protegiere auch nicht den Führungsstil nach dem Prinzip Laissez Faire. Im Gegenteil alle Rädchen sollen sich für das Unternehmensziel möglichst reibungslos und ohne “Zahnradspiel“, ineinandergreifend drehen.

Und da genau liegt das Argument für eine innere Demutseinstellung im Führungsprozess. Die vorgenannten Dinge erreiche ich nur mit authentischer und gelebter Führung. Dazu ist es unausweichlich, dass man so weit wie möglich, die Menschen im Unternehmen und deren Befindlichkeiten kennt, respektiert und ihren Fähigkeiten entsprechend fördert.

Meine Erfahrung: Ehrlicher Respekt funktioniert ohne Demut nicht.

Die Menschen sollen dies aber mit Freude tun. Sie sollen ihre Fähigkeiten sinnvoll einbringen. Erst dann zahlt sich die eigene Neuorientierung für den Unternehmer aus. Ein derartiger Prozess läuft analog eines Uhrzeigers und steht nie still. Die ersten Ergebnisse (je nach Unternehmensgröße) kann man nach relativ kurzer Zeit spüren und dann auch sehen.

Fazit: Es ist durchaus angebracht für den Erfolg eines Unternehmens quer zu denken und analytisch vorzugehen. Es macht deswegen Sinn, hin und wieder gewohnte Entscheidungsstrukturen in Frage zu stellen.

Probieren Sie es aus. Ich verspreche Ihnen, es lohnt sich immer!