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15 Thesen – Im Zusammenhang mit adäquater Unternehmensführung

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Zum Jahresabschluss des Jahres 2022 sage ich allen Besuchern meines Blogs ein herzliches Dankeschön. Die Besucherzahlen sind weiterhin ordentlich und die Anzahl der Seitenaufrufe haben die Millionengrenze längst überschritten. Ich habe bewusst in diesem Blogbeitrag die bei mir aufgrund meiner Erfahrungen gewachsenen 15 Thesen, eingearbeitet. Es ist ein Wissen, welches durch schlechte und gute Erfahrungen zustande gekommen ist.

Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen in der Druck- und Medienindustrie, mit der ich eng verbunden bin, kann man diese Thesen oder Teile davon als eine Art Treppengeländer nutzen.

Ich freue mich über Kommentare!

Ich wünsche allen Interessierten an meinem Blog ein schönes Weihnachtsfest und einen guten Start in das neue Jahr.

Thesen 1 – 15:

Veränderungen im Unternehmen beginnen im Kopf des Unternehmers. Erfolg gibt es allerdings nur, wenn eine Bereitschaft zur Veränderung vorhanden ist. Das bedeutet Disziplin und das Erkennen, welche Ziele prozessual zu planen sind und welche kurzfristig umgesetzt werden können.

Eine Strategie hat derjenige, welcher die Schlachten vermeidet. Also mit anderen Worten, nicht im Detail verlieren sondern taktisch klug planen und handeln. Berücksichtigen, dass alle Handlungen des Chefs oder der Führungskraft eine Wechselwirkung haben.  

Der Markt gibt die Regeln vor, nicht die Wünsche des Chefs oder des Vertriebs. Sollen die Kapazitäten gefüllt werden oder ein neues Marktsegment erobert werden muss zwingend der Markt nach Engpässen analysiert werden. Wichtig ist dann die Konzentration aller Vertriebsmitarbeiter auf den jeweiligen Engpass. Dies korreliert selbstverständlich mit der jeweiligen Ausstattung und der Kernkompetenzen.

Eine auf Zielgruppen oder Zielprodukte ausgerichtete Strategie schützt vor Energieverlusten. Ein Betrieb, der unkontrolliert alles anbietet (Motto: Wir drucken alles) verschleudert Ressourcen und damit Geld. Ohne klare Vorgaben wird ein gewisses Maß an Chaos den täglichen Betriebsablauf stören. Erst eine zielgruppenorientierte Vorgehensweise lässt im technischen Teil des Unternehmens eine Standardisierung zu. Ohne Standardisierung in den Abläufen gibt es keine Chance auf günstigere Stundensätze oder Standardisierung.

Die Fähigkeit zur Anwendung des Prinzips der Kräftekonzentration auf einen zu erarbeitenden Engpass beim Kunden, ist entscheidend für Mittelmaß oder Spitzenleistung. Mittelmaß wird über den Preis an den Kunden gebracht. Spitzenleistung wird gewinnbringend verkauft, ein eklatanter Unterschied.

Eine Strategiefindung zur Verbesserung der Position an den jeweiligen Märkten ist deswegen “Chefsache“ weil alle Mitarbeiter eingebunden werden müssen. Dies führt zu positiven Perspektiven der Belegschaft und ist damit ein Grundstein für eine Markenbildung.

Wenn die Leistung des Betriebes draußen als “Marke“ wahrnehmbar ist, steigt die Kompetenzvermutung beim Kunden. Die Kompetenzvermutung bei Kunden ist allerdings der goldene Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens. Erst wenn diese stimmig ist und einer subjektiven Überprüfung stand hält, kann der Vertrieb erfolgreich Kunden gewinnen. Der Kunde entscheidet!

Der Kundennutzen (Alles was den Kunden vorwärts bringt) muss die Basis des eigenen Handelns sein.

Geplante oder notwendige Veränderungsprozesse sind komplexe Aufgabenstellungen – die Kraft hierfür kann nur von innen heraus entwickelt werden. Das ist nicht trivial und erfordert einen weiten Blick, eine Strategie und Disziplin beim Kurshalten.

Die Gestaltung der Mitarbeiterführung in Art und Form ist eine elementare Aufgabe des Unternehmers und kann nicht delegiert werden.

Eine unternehmens- und Kommunikationskultur (Das Gegenteil von, oben wird gedacht und unten wird gemacht) die auf empathischer Grundhaltung basiert, beeinflusst nachhaltig den Identifikations- und Loyalitätsgrad der Mitarbeiter.

Fremdmotivation wirkt nicht nachhaltig und nie in dem Umfang oder der Intension wie das Unternehmen und der Vertrieb dies benötigt. Das mit Eigenmotivation zu erreichende Maß entscheidet über Fehlerquote und Leistungsbereitstellung des Einzelnen.

Eine Übereinstimmung des Unternehmensbildes außen und einer gelebten Unternehmenskultur innen (die sogenannte Kongruenz des Unternehmensbildes) ist ein tragfähiges Fundament zum Neukundengeschäft. Ebenso gilt dies aber bei dem Ausbau bestehender Kundenverbindungen. Die Glaubwürdigkeit entwickelt sich dynamisch ohne dass man draußen erzählen muss wie gut man ist.

Stabile Grundwerte bei Leitung, den Führungskräften und des Außendienstes sind der Schlüssel zu einer partnerschaftlichen Kundenbeziehung.

Die Fähigkeit des Unternehmens als Marke mit dem Kunden zu einer Partnerschaft zu gelangen und eine zielgerichtete Strategie entscheidet über kontinuierliche Auslastung und die Preisgestaltung.

Fazit: Meine erarbeiteten Thesen sind keine 15 Gebote! Sie sind als „“Geländer“ gedacht. Die jeweilige Persönlichkeit entscheidet, wie und mit welcher Ausprägung bei manchen Themen eine Umsetzung erfolgt. Das Innenverhältnis zwischen Führung und Mitarbeiter ist entscheidend, wie tragfähig das Fundament für eine zielführende Unternehmensleitung ist.

Schwierige Zeiten – Interne Aufgaben für die Führung

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Aktuell ist kaum eine Druckerei auf Rosen gebettet. Fehlende, bzw. gewachsen unzulängliche Strukturen im Unternehmen konterkarieren die Bemühungen, um zu positiven Geschäftsergebnissen zu kommen. Druckereien, die lange in guten Zeiten operieren konnten, haben u. U. verlernt, eine Strukturkontrolle im eigenen Haus auszuführen. Die interne Arbeit mit Mitarbeitern ist ein maßgeblicher Bestandteil zur Zielerreichung bei der Umsetzung der Strategie. Hat es ein Unternehmen geschafft, eine Strategie mit einem definierten Ziel zu erarbeiten, geht es an die Umsetzung. In den Strategieteams sind meist Mitglieder aus Geschäftsführung, Vertrieb und der ersten und/oder zweiten Führungsebene. Für die Teammitglieder sind nach vielen Stunden der Zusammenarbeit sowohl das Ziel als auch die Wege dorthin sehr transparent. Zu einer strategischen Neuorientierung gehören bestimmte Aktivitäten im Innenbereich des Unternehmens dazu, insbesondere bei der Verkaufsmannschaft und den Führungskräften. Die Wichtigkeit dieser Aufgaben und die Wirkung beim Unterlassen, sind enorm. Mehrere Fragen gilt es zu beantworten: Welche Sprache wird im Zuge der Neuorientierung gesprochen? Passt das Vokabular zur Zielgruppe? In welchem Stil werden Anfragen und Mails beantwortet? Muss die Körpersprache evtl. dem fokussierten Ziel angepasst werden? Wie ist das persönliches Verhalten der Mitarbeiter im Falle von Reklamationen? Wie verhalten sich Mitarbeiter im Verkaufsinnendienst bei Reklamationsgesprächen mit Kunden? Wie transportiert man die neuen Ziele zu den Mitarbeitern?

Der externe Strategieprozess korreliert mit den internen Aufgaben

In vielen Fällen sinkt die Aufmerksamkeit nach dem Startzeichen zum Prozessbeginn. Das Ziel ist verabschiedet und der Vertrieb sowie das Marketing sind in den Startlöchern. Jeder weiß, was zu tun ist. Meist sind die Verantwortlichen gedanklich schon beim “Hissen der Fahnen“. Die Flyer werden vorbereitet und Events werden geplant. Was ist aber mit dem internen Strategieprozess? Bei der Umsetzung strategischer Ziele hat die interne Strategie den gleichen Stellenwert, wie die Umsetzung der externen Strategie. Es ist wichtig den Betrieb innen mit der gleichen Geschwindigkeit zu entwickeln, (eher mit Vorlauf) wie die Prozessschritte nach außen. Bildlich gesprochen, wenn ein Hochhaus gebaut wird stehen an allen vier Ecken die Kräne, damit das Gebäude gleichmäßig nach oben gezogen werden kann. Stürmen Geschäftsleitung und Vertrieb euphorisch nach vorne ohne den Betrieb mitzunehmen, gibt es eine “Bauchlandung“. Es schadet dem Unternehmen, wenn mit dem Beginn der strategischen Phase, der Außendienst schnelle Erfolge erzielt, der Betrieb innen die neuen Anforderungen aber nicht umsetzen kann. In der Wechselwirkung zieht sich der Verkauf nach einigen Bruchlandungen dann wieder auf altes Terrain zurück. Ade, Du schöne Strategie!

Das Vokabular und die Sprache

Der verbale Außenauftritt ist zwingend Teil der ganzen Strategie. Meist wird die Auswirkung der Sprache bei der Umsetzung von Strategien unterschätzt, insbesondere, wenn es um neue Marktpositionen geht, Mit dem Beginn der Strategie ist es notwendig, sich der Wirkung der Sprache bewusst zu sein. Es gilt, mit einem Neubeginn positive Botschaften zu übermitteln. Mit der Findung des Strategieprozesses sollte auch das zughörige Vokabular der anvisierten Zielgruppe verwendet werden. Nicht die eigene Sprache ist dominant, sondern die Sprache der Zielgruppe hat Vorrang. Eine negative Beeinflussung durch abgelehnte Angebote während der Strategiephase dürfen, auch nicht “zwischen den Zeilen“, zum Vorschein kommen.

Mailtexte

In Unternehmen mit einem Verkaufsinnendienst ist eine vorbereitende Schulung zu Beginn der operativen Strategiephase in Vertrieb und Marketing bei den Mitarbeitern unumgänglich. Dies ist zielführend, weil diese Mitarbeiter per Mail oder Telefon Kundenkontakt haben. Diese Kundenkommunikation findet meist ohne Kontrolle statt und kann den Aufbau einer neuen Zielgruppe bzw. Neukunden nachhaltig negativ beeinflussen. Was nützt die beste Strategie, wenn der Innendienst mit falscher Kommunikation (verbal und nonverbal) mit dem Neukunden die Umsetzung der erarbeiteten Strategie konterkariert? Oft erlebbar dann, wenn die bisherige Geschäftsentwicklung eher negativ war und das bei den Mitarbeitern negative Strukturen hinterlassen hat. Weiterhin sollte berücksichtigt werden, dass sich die Gesellschaft zum “Schreiben, wie man spricht“ entwickelt hat. Chefs und Vorgesetzte sollten sich nicht scheuen, über einen überschaubaren Zeitraum die geplante Mail vor dem Versenden zu sichten! Hiermit geht folgender Vorteil einher: Dadurch werden die Aussagen und Statements präziser und fordern gleichzeitig den Adressaten selbst, zu einem guten verlässlichen Stil auf. Die Gefahr, dass zwischen den Zeilen falsche Botschaften übermittelt werden ist geringer. Ein weiterer Aspekt, die Innendienstmitarbeiter lernen, eine weitgehendst einheitliche Sprache.

Das persönliches Verhalten

Es ist nicht einfach die individuellen Befindlichkeiten und das Reaktionsverhalten in eine neue Strategie zu integrieren, das erfordert Disziplin und Kontrolle. In manchen Fällen ist es durchaus eine Herausforderung mit unangemessenem Verhalten oder einer falschen Wortwahl seitens einiger Kunden, umzugehen. Gewinner ist aber der, der Haltung und Stil bewahrt. Nicht arrogant aber sachlich kühl und ohne Emotionen kann man das Angebot für eine geplante Zusammenarbeit höflich aber bestimmt zurückziehen und dem Kandidaten sagen oder schreiben, dass man mit ihm nicht zusammenarbeiten kann. Ein der Strategie angepasstes Verhalten ist von den Mitarbeitern mit Kundenkontakt und auch von den Führungskräften zu erbringen. Das geht meist nicht ohne Unterweisung, besser noch ein Coaching. Daher ist es wichtig, die Strategiepläne und das strategische Ziel, gruppenweise immer wieder im Unternehmen zu kommunizieren.

Der Verkaufsinnendienst

Wie zuvor erwähnt, hat der Verkaufsinnendienst eine wichtige Scharnierfunktion, welche bei der Strategieerarbeitung ein besonderes Augenmerk verdient. Idealerweise denkt und spricht der Verkaufsinnendienst die gleiche Sprache wie der Außendienst. Starke hierarchische Trennungen zwischen Vertriebsinnendienst und dem Außendienst konterkarieren mögliche Erfolge, bzw. verlangsamen den Erfolgsprozess ungemein. Der Vertriebsinnendienst muss hinsichtlich des zu verwendenden Vokabulars und der Kommunikation in schriftlicher Form in Richtung Strategieziel entwickelt werden. Die Scharnierfunktion besteht darin, die Sprache des Kunden zu sprechen und in den Betrieb hinein zu übersetzen.

Die Kommunikation zu den Mitarbeitern

Mit einer einmaligen Präsentation der Strategie und deren Ziel könnte man meinen, nun wüsste jeder im Unternehmen was zu tun ist. Falsch gedacht! Menschen neigen nun mal dazu, dass Dinge, die sie vermeintlich aktuell nicht persönlich betreffen, zu überhören. Gerade in der Anfangszeit der Strategiephase ist eine kontinuierliche Informationskultur unabdingbar und förderlich. Es gilt die kleinen Erfolge, immer zeitnah zu publizieren, bzw. vorzutragen. Gerade das aneinanderreihen der kleinen Erfolgsschritte bringt Aufmerksamkeit in der Belegschaft und steigert die Lust auf´s Mitmachen. Es liegt in der Natur des Menschen, dass man bei Erfolgen dabei sein möchte. Das gilt es zu nutzen!

Fazit: Die Anforderungen an die Druckereileitung haben sich in den letzten 5 Jahren massiv verändert. Dies gilt vor Allem auf dem Gebiet der Motivation bei der Mannschaft, die sich verändern muss. Die Mitarbeiter sind das Unternehmen! Das bedingt sicher auch eine Veränderung bei der Führung.

Im Vertrieb gilt: Ohne Anamnese keine Diagnose!

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Es gibt sicher vielseitige Möglichkeiten seine Dienstleistungen oder Produkte an bestimmten Märkten zu verkaufen. In der Wahrnehmung bildet sich bei den meisten Menschen die Annahme, dass das persönliche “Verkaufen“ gar nicht mehr so notwendig ist. Amazon und Co nähren solche Annahmen, da für den Beobachter sich riesige Absatzzahlen zeigen, die ohne persönlichen Verkauf zustande kommen. Wenn man solch eine Marktmacht hat kann das auch sicherlich funktionieren. Allerdings ist davon auszugehen, dass diese Marktmacht nicht ohne Aufwand und schon gar nicht ohne Strategie und Methode zustande kam.

Verkaufen ohne Plan ist wie ein Stochern im Nebel

Allein die Schlagzahl bei den Kundenbesuchen zu erhöhen und das womöglich noch ohne Zielgruppe, bringt keine Nachhaltigkeit im Auftragseingang. Das sind nur Strohfeuer und ein Stochern im Nebel. Kommen Aufträge zustande, ist das reiner Zufall. Aber nach dem Zufallsprinzip lässt sich kein Unternehmenserfolg planen. Da bleibt nur der Blick am Ende des Jahres auf das Konto und die Hoffnung, dass es nächstes Jahr besser wird. Spätestens wenn die Eigenkapitaldecke dünner wird, Ressourcen verbraucht und eine größere Investition ansteht, fragt u. U. sogar die Bank nach einem Plan. Mittel- und langfristige Unternehmensplanungen können nur mit einem strukturierten Vertriebskonzept erfolgreich erfüllt werden.

Klein- und Mittelbetriebe

Die Mehrheit der Klein- und Mittelbetriebe haben eben keine außergewöhnlichen Dienstleistungen oder ein besonderes Produkt und befinden sich somit im Wettbewerb innerhalb der jeweiligen Branche. Das bedeutet, dass Verkaufsportale nur bedingt zum Erfolg beitragen können. Zumal i. d. R. ein entsprechendes Online-Marketing selten (aus Kostengründen) zum Einsatz kommt. Ein Produkt oder eine Dienstleistung, die kein anderer bieten kann, wäre eine sehr gute Voraussetzung für das Betreiben eines Bestellportals.

Verkaufen wieder lernen

Gerade das Internet hat für viele Marktteilnehmer zu nicht vorhersehbaren Entwicklungen geführt. Es gibt fast nichts, was im “Netz“ nicht zu bekommen wäre. Dem ist nur eine geordnete Vertriebstätigkeit entgegen zu setzen. Das “Netz“ ist kein Gegner, sondern ein “Antreiber“ für eigene Aktivitäten im Vertriebsaufbau oder einer Weiterentwicklung des vorhanden Verkaufsteams. Zu beobachten ist, dass selbst größere Unternehmen, die eine aktive Verkaufsmannschaft haben, Probleme beim Absatz bzw. des Auftragseingangs verzeichnen. In solchen Fällen fehlt es i. d. R. an einer individuellen Strategie und an nicht mehr funktionierendem Verkäuferverhalten. Das Modell des reisenden Verkäufers funktioniert in einer vernetzten Welt nicht mehr. Insbesondere dann, wenn es wenig USPs gibt. Will man sich von Mitbewerbern absetzen ist das Verkaufen mit modernen Methoden unausweichlich. Moderne Methoden beinhalten im Gegensatz zu früherer Zeit mehr geistige Leistung. Kenntnisse auf den Feldern Verhaltenspsychologie und Pädagogik sind von eminentem Vorteil. Vor dem Hintergrund, dass früher im Verkaufsgespräch mehr als 40% für eine positive Kaufentscheidung aufgewendet werden musste und heute lediglich 5% um die Entscheidung zu beeinflussen, ist eine Abkehr von “gewachsenen“ Verkaufsmethoden verständlich und nachvollziehbar. Heute liegt der Schwerpunkt bei der Eröffnung und Vertrauensbildung (45%), Bedürfnisse erforschen (25%), das präsentieren von Lösungen (15%) und der Rest steht für das Berücksichtigen von Einwänden oder Sorgen des Kaufinteressenten. Das bedeutet, dass die überwiegende Zeit des Verkaufsgespräches weniger mit Produktpräsentation, sondern mit dem Aufbau einer adäquaten Kundenbeziehung zu tun hat.

Persönlicher Kontakt

Der Vorteil eines persönlichen Kennenlernens ist nicht zu unterschätzen. Will man verkaufen lernen, geht es gar nicht ohne diesen Schritt. Nur dann kann man eine “Augenhöhe“ herstellen. Man agiert nicht als Lieferant, sondern als Partner. Der Weg zu einer Partnerschaft führt über vertrauensbildende Maßnahmen und hat das Ziel ein angenehmer Gesprächspartner zu sein. Erst damit öffnen sich die Wege um zu Fragestellungen zu kommen, die eine Nutzendarstellung für den Kunden zulassen. Im persönlichen Miteinander hat man eine wesentlich höhere Chance, die Befindlichkeiten des Gegenübers zu erfassen und damit die Gesprächsinhalte in zielführende Bahnen zu lenken. Auch vor dem Hintergrund, dass Kaufentscheidungen letztendlich emotional getroffen werden, ist das kennen der emotionalen Ebene des Entscheiders so wichtig. Verkäuferische Tätigkeit bedeutet heute, die Bedürfnisse des Kunden zu erforschen und diese zu befriedigen.

Die Vorbereitung im Neukundengeschäft

Ohne Anamnese keine Diagnose! Dieser Grundsatz gilt vordringlich für das Vorbereiten eines Neukundenbesuches. Es ist ein unschlagbarer Vorteil, wenn man einiges von dem Unternehmen und der Person, die besucht wird, weiß. Zweiter Grundsatz: Gründliches Voraussehen erspart das Nachsehen!Eine Vorbereitungauf den Erstbesuch beinhaltet mehr als die Adresse und den Ansprechpartner. Es sind andere Informationen die einen Verkäufer in eine gute Ausgangsposition zu Beginn des Kundengespräches bringen. Geschäftsberichte, Gesamtumsatz, Mitarbeiteranzahl, Führungsstruktur, Distribution, Kundenstruktur, Absatzmärkte, Saisongeschäfte u. a. m. sind die Fragen, die es vorab zu eruieren gilt. Wenn man dann noch etwas über die Persönlichkeitsstruktur des Entscheiders herausbekommt ist man gut vorbereitet.

Bestandskunden

Die Aktivierung von Bestandskunden ist kostenmäßig günstiger als eine Neukundenakquise. Aber auch hier gilt der Grundsatz: Gute Vorbereitung erspart das Nachsehen. Immer daran denken. Der potentielle “Altkunden“ kam eine ganze Zeit lang ohne das eigene Unternehmen aus. Er hat also alles was er braucht!? Nun, genau das gilt es herauszufinden. Ebenso wie im Neukundengeschäft kommt es jetzt darauf an eventuelle Engpässe oder Befindlichkeiten aufzuspüren. Der Vorteil hier, in der Regel kennt man die Ansprechpartner und das Unternehmen. Das hat Vorteile und damit unterscheidet sich die Akquise im Bestandskundenbereich von der Neukundenakquise. Leichter wird es dadurch sicher nicht.

Was verbindet sich mit planorientierter Verkaufstätigkeit

Ohne methodisch aufgebautem Vertrieb ist eine zuverlässige Unternehmensplanung nicht möglich. Die Aufträge kommen per Zufall und belasten den Betrieb mit unterschiedlichster Ausprägung. Das Ziel muss deshalb sein mit geordneter Außendiensttätigkeit eine kontinuierliche Auslastung auf hohem Niveau über 12 Monate zu bekommen. Keine “Auf und Ab´s“, mit der die Belegschaft mitunter dann überfordert ist. Nicht zuletzt bestimmt die Kontinuität in der Beschäftigung die Fehler- und Krankheitsquote.

Fazit: Insbesondere die derzeitigen Verhältnisse an den Märkten, beeinflusst von Energiepreisentwicklung u. a., erfordern ein zielorientiertes Kundenbeziehungsmanagement und das ist einer der Schlüssel zu Erfolg und vielleicht auch zum Überleben für Druckereien. Ein strategisches ausgerichtetes Kundenbeziehungsmanagement bildet gerade in Krisenzeiten die Mööglichkeit eines Miteinanders. Natürlich steht das in Korrelation mit der verkauften Dienstleistung, die eine Druckerei anbietet. Wenn die Druckerei etwas verkauft, was nicht benötigt wird, muss sie die Strategieziele korrigieren.

Die Kommunikation ist verantwortlich für die Leistungsbereitstellung

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In einem Strategieprozess ist das Thema Kommunikation ein Primärthema. Insbesondere die für eine effiziente Umsetzung verantwortlichen Personen, haben die Aufgabe innerbetrieblich eine zielführende Kommunikationsstruktur aufzubauen. Alles aber auch wirklich alles, gelingt nur mit einer guten Kommunikation.

Kommunikation lebt nicht von Gesagtem

Wer kennt das nicht:

  • Gesagt ist noch nicht gehört
  • Gehört ist noch nicht verstanden
  • Verstanden ist noch nicht einverstanden

Das liest sich flüssig und ist für die meisten Menschen auch nachvollziehbar. In Betrieben mit festen Hierarchiestrukturen bleibt das oft Theorie. Es wird davon ausgegangen, dass ein klarer Satz auch klar verstanden wird. Weit gefehlt, da es bei der Kommunikation um einen dynamischen Prozess geht. Gesagtes ruft bei dem Hörenden, je nach Persönlichkeit und Typ die unterschiedlichsten Reaktionen hervor.

Sender und Empfänger

Als Regel in der Kommunikation zwischen zwei Menschen gilt: Wahr ist nicht was der Sender (A) sagt, sondern was der Empfänger (B) versteht. Eine Nichteinhaltung dieser Regel kostet in einem Strategieprozess Zeit und Energie und nicht zu unterschätzen, das Konfliktpotentialen, welches einem guten Ergebnis des Teamprozesses entgegensteht.

In dem dynamischen Prozess “Kommunikation“ sind mindestens zwei Menschen beteiligt. Nach der ersten Aussage des “Senders“ folgt eine Reaktion des Empfängers. In manchen Fällen nimmt der “Sender“ bereits während dem Sprechen eventuell sichtbare Reaktionen des “Empfängers“ wahr und beeinflusst bereits jetzt die eigene Körpersprache mit entsprechenden Botschaften. Kommen solche Botschaften vom Sender, nimmt der Empfänger“ das umfänglich aber meist unbewusst wahr und verpackt diese Wahrnehmung bereits in seiner Antwort. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass wir Menschen den größten Teil unserer Botschaften im Dialog (55%), mittels der Körpersprache aussenden. Der Anteil bei der Übermittlung von Botschaften mittels Stimme und Tonalität liegt bei 38% und beim Inhalt sind es 7%. (Quelle: Mehrabian 1972, Nonverbal Communication). Gibt der “Empfänger“ nun eine Antwort, die nicht im Sinne des Senders ist, beginnt sich die Spirale zu drehen. Es folgen der Austausch von Sätzen, die meist von den Kontrahenten nicht sachdienlich wahrgenommen werden.

Die im Netz verfügbaren Zahlen variieren bezüglich des jeweiligen Anteils der Botschaftsübermittlung, trotzdem ist bei allen Grundlagenzahlen die Körpersprache der dominierende Teil.

Verbal und Nonverbal

Kommunikation vollzieht sich verbal und nonverbal. Zugrunde legend, dass Botschaften zum überwiegenden Teil mittels der Körpersprache gesendet werden, ist gerade im nonverbalen Bereich ein gutes Maß an Disziplin gefordert. Überspitzt formuliert, es kommt weniger auf die gewählten Wörter an, als auf eine positive Ausstrahlung. Deshalb ist in Konfliktsituationen z. B. zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ein zeitlicher Abstand zwischen Vorfall und Konfliktgespräch, mehr als sinnvoll. Dann kann man sich “herunterfahren“ und mit entsprechender Souveränität agieren.

Du bist, was Du denkst!

Insbesondere in Konfliktgesprächen ist zu berücksichtigen, dass es natürlich ist, dass Menschen im Dialog auf Gehörtes und Wahrgenommenes reagieren. Das bedeutet, dass sie beides im Unterbewusstsein nach ihren Erfahrungen, Werte- und Glaubenssystem filtern. Dieses Filtern geschieht ungewollt und deshalb kommen manchmal auch gänzlich divergierende Erwiderungen heraus. Mit dem Wissen, dass wir Menschen in der Regel Gemütszustände nicht immer verbergen können, sollte man Konfliktgespräche mit einer positiven geistigen Grundeinstellung führen. Es lässt sich nun mal meist nicht verbergen, welche Einstellung wir zu dem jeweiligen Dialogpartner haben. Damit beeinflusst der “Sender“ aber den “Empfänger“

Wahr ist, was der Empfänger interpretiert

Die Gestaltung eines konstruktiven Kommunikationsprozesses, insbesondere als Bestandteil einer Gesamtstrategie, geht nicht ohne Berücksichtigung der beiden Parameter “Sender“ (A) und “Empfänger“ (B). Es gilt den Grundsatz zu berücksichtigen: Wenn “B“ falsch interpretiert, ist “A“ verantwortlich. Für einen zielführenden Dialog ist es demnach sinnvoll, sich über den Empfänger mehr Gedanken zu machen als zu dem Thema, zu dem man mit ihm sprechen möchte. Ja nach Zielgröße und Konfliktpotential zum Gesprächsthema ist eine tiefgehende Vorbereitung unabdingbar. Nicht nur die eigene Befindlichkeit, sondern auch die des Gesprächspartners ist entsprechend zu berücksichtigen.

Damit aus Kommunikation Verständigung wird

Dialoge in Entwicklungsprozessen bedürfen klarer Kommunikationsregeln. Zu diesen Regeln gehören z. B. Grundkenntnisse der Transaktionsanalyse in den Bereichen der Führungsebenen. Wenn man möchte, dass Mitarbeiter sich aktiv an dem Unternehmenserfolg beteiligen, muss mit ihnen kommuniziert werden. Diese Kommunikation ist keine Einbahnstraße, deshalb auch der Begriff Dialog. Dialog erfolgt immer partnerschaftlich und möglichst zu beiderseitigem Nutzen.  Die Aufgabe der Führungskräfte ist, mit einer Ausprägung an Kommunikationsfähigkeit und natürlich Empathie, die Menschen im Unternehmen zu einer konstruktiven Zufriedenheit, zu begleiten. Kann die Belegschaft verstehen, was die Führung will und es zu einem Einverständnis für die Handlungen der Führung kommt, ist der Betrieb auf guten Wegen.

Fazit: Eine zielorientierte Kommunikation, welche die Individualitäten der Menschen im Betrieb berücksichtigt, ist ein Garant für den geschäftlichen Erfolg.

Strategiebestandteile – eine kleine Auswahl

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Es gibt viele Betriebe, die Außergewöhnliches vollbringen. Diese Unternehmen haben meist einen auskömmlichen Bestandskundenbereich. Das verführt durchaus zu einer Stagnation hinsichtlich der Öffentlichkeitsarbeit. Um diesem zu entgehen ist es sinnvoll, die Außenwahrnehmung kontinuierlich zu gestalten. Über eine gute Außendarstellung erhält man Aufmerksamkeit. Wenn es gelingt, mit dem Erregen von Aufmerksamkeit ein grundsätzliches Interesse zu wecken, ist die Hälfte der Wegstrecke zu neuen Kunden bereits zurückgelegt. Eine gute Öffentlichkeitsarbeit erfordert das Interesse an den Teilnehmern der jeweiligen Zielgruppe und deren Engpässe sowie Befindlichkeiten. Das bedeutet, dass die Öffentlichkeitsarbeit weniger dazu da ist, die eigene Dienstleistung oder die eigenen Produkte darzustellen oder zu präsentieren, nein, es geht darum, den Nutzen, bzw. die Vorteile für den potentiellen Kunden nach außen zu publizieren.

Nutzenfrage steht im Rang vor dem Leistungsportfolio

Immer mehr Unternehmen praktizieren die jährliche Unternehmensplanung als Bestandteil der Unternehmensführung. Bei dieser Planung gehen die Verantwortlichen meist davon aus, dass die Mehrheit der Bestandskunden den Umsatz so beibehalten. Das ist manchmal Wunschdenken. Dabei wäre es im Zusammenhang mit den kontinuierlichen Kostensteigerungen von Allem was der Betrieb benötigt (nicht zu vergessen die Lohnbuchhaltung) wichtig, eine Umsatzsteigerung vorzusehen, bzw. zu planen. Vorausgesetzt, dass die Bestandskunden gut begleitet werden, bekommt man eine planbare Umsatzsteigerung nur über ein Neukundengeschäft. Da Neukunden in der Regel nicht von alleine kommen, geht das Ganze nicht ohne eine aktive Neukundenakquise. Das Geschäft, neue Kunden zu gewinnen ist ein mühsames Unterfangen und benötigt Zeit und eine Strategie. Erleichtert wird das Bemühen um neue Kunden, wenn das akquirierende Unternehmen am gewünschten Markt (Zielgruppe) bereits präsent ist. Verfügt das akquirierende Unternehmen nicht über ein unverwechselbares Produkt oder eine Dienstleistung, die der Wettbewerb nicht so einfach erbringen kann, lässt sich der Fokus im Außenauftritt weitgehend darauf beschränken. Sofern man aber nicht´s Besseres als der allgemeine Wettbewerb zu bieten hat, muss das Erregen von Aufmerksamkeit als erste Stufe der Kundengewinnung jenseits der Produktpräsentation stattfinden. Die Vorbereitung und Durchführung einer Öffentlichkeitsarbeit ist dann mehr mit der Frage verbunden, welchen Nutzen kann man den potentiellen Kunden bieten? Bei der Durchführung einer Neukundenakquise steht die Nutzenfrage im Rang immer vor Produkt, Dienstleistung sowie den Standards wie Qualität, Termintreue und Fachkompetenz. Letzteres setzt der Kunde grundsätzlich bei der Bewerbung Neukunden in einer Zielgruppe voraus.

Die Außenwahrnehmung

Ein elementarer Teil zur Positionierung am Markt ist die Wahrnehmung des Unternehmens aus Kundensicht und zwar nur diese! Es gilt also diese Wahrnehmung zu beeinflussen. Das Ziel ist das Erreichen der zweiten Stufe in der Neukundenakquise: Das Interesse wecken. Neue Geschäftsverbindungen kommen erst zustande, wenn der Interessent beginnt Fragen zu stellen. Wenn er Fragen stellt, kann man die passenden Antworten geben. Wenn diese Konstellation sich nicht ergibt, gibt es keine geschäftliche Verbindung. Dann unterliegt man dem Prozess von Versuch und Irrtum. Je nach Wunschklientel gibt es etliche Möglichkeiten Außenauftritte zur besseren Wahrnehmung zu gestalten.

Kongruenz des Unternehmensbildes

Bei der Gestaltung der Außenwahrnehmung gilt es den wichtigen Grundsatz zu berücksichtigen: So wie das Unternehmen und seine Leistungsfähigkeit nach Außen dargestellt wird, muss es innen auch sein! Das bedeutet, die beste Außendarstellung hat keine Nachhaltigkeit, wenn es im Betrieb drinnen unstimmig ist (Mitarbeiterführung; Entlohnung, Kommunikationskultur, etc.). Der Kunde darf keinen qualitativen Unterschied zwischen Wahrnehmung von außen und Erlebtes mit den Mitarbeitern im Betrieb feststellen.

Website

Die am weitesten verbreitet Außendarstellung ist der Webauftritt des Unternehmens. Leider ist feststellbar, dass diese Auftritte vom Inhalt her, nicht immer professionell sind. Häufig ist sie ein Spiegel der Selbstwahrnehmung und zeigt eine überzogene Verliebtheit in das eigene Produkt und die eingesetzte Technik. Hinzu kommt unglücklicherweise noch die Botschaft: Wir sind die Besten. Es fehlen i. d. R. der Hinweis auf den Nutzen.

Soziale Netzwerke und Blog

Eine gute Möglichkeit mit potentiellen Kundengruppen in Verbindung zu treten sind Blog´s. Einen Blog zu führen bedeutet Disziplin, ausreichend Nachschub an interessanten Beiträgen und einen Redaktionsplan. Das bedeutet, dass mit entsprechendem Vorlauf, ein Themenspektrum vorliegen sollte. Für viele Unternehmen bieten sich Netzwerke wie Facebook oder Twitter an. Damit ist aber vorsichtig umzugehen, da sich das Unternehmen der breiten Öffentlichkeit ausliefert.

Dahin gehen, wo ihre Kunden hingehen

Ein aktiver Besuch oder sogar Teilnahme von Foren oder Symposien (möglichst der Zielgruppe) bietet nachhaltige Wirkung in den Köpfen von Entscheidern dieser Zielgruppe. Zu einen lernt man die Engpässe und Nöte der Zielgruppenteilnehmer besser kennen und zum anderen kann man sich als Teil dieser Gruppe mit Fragen oder Beiträgen präsentieren. Das Ziel hier ist, als Lösungsgeber Aufmerksamkeit zu bekommen um dadurch das Interesse zu wecken.

Strategieteil Messen

Eine aktive Teilnahme an Messen (vorrangig Messen der Zielgruppe) ist immer mit Kosten verbunden. Aus diesem Grunde sollten Messeauftritte weniger der eigenen Befriedigung als mehr der Präsentation des Leistungsspektrums sein. Hat man herausragende Produkte oder Fertigkeiten, werden diese präsentiert. Kann man nur das zeigen, was andere auch oder sogar besser können, muss der Messeauftritt anders gestaltet werden. Dann müssen die Menschen als Nutzenbringer für den Kunden im Vordergrund stehen. Wichtig sind in jedem Fall die Standgestaltung und das einladende Element. Da braucht es einen speziellen Eye-Catcher

Das episodische Gedächtnis

Ebenso wie bei Messeauftritten geht es hier weniger darum, sich selbst einen schönen Tag zu bescheren, sondern diesen Tag in dem episodischen Gedächtnis des Kunden zu verankern. Das bedeutet, eine Betriebsbesichtigung ist sekundär, die Erlebniswelt, die geboten wird, ist entscheidend. Angebotene Vorträge sollten sich nur peripher mit der jeweiligen Technologie beschäftigen, sondern vielmehr mit Themen, die die Kundengruppe interessant findet und wo sie etwas mitnehmen können, was nicht mit der Produktion des besuchten Betriebes zu tun hat.

Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler

Ein vielfach unterschätztes Element beim Außenauftritt sind Publikationen in Fachzeitschriften. Aber aufpassen, nicht in den Fachzeitschriften der eigenen Branche, sondern der der Zielgruppe. Will man nachhaltig Interesse wecken und warmhalten, sind Artikel oder Beiträge in den entsprechenden Medien, in denen sich die potentiellen Kunden bewegen, unabdingbar.

In den Kopf des Kunden gelangen

Alle Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit haben nur ein Ziel: In den Kopf des Kunden zu gelangen. Daran anknüpfend kann man dann ein Beziehungsmanagement starten. Entscheidend für eine nachhaltige Zusammenarbeit ist selten das Produkt, sondern der Nutzen, den der Entscheider damit erhält. Insbesondere gilt dies für Unternehmen, die leistungsfähige Wettbewerber haben. Da gilt es umso mehr den Betrieb innen in Form zu bringen und dann draußen “Gutes“ zu erzählen.

Fazit: Strategie ist nichts singuläres, sondern immer eine Ansammlung von zielorientierten Maßnahmen. Darin liegt auch die Herausforderung, weil es mit zunehmend strategischem Handeln zunächst komplex wird und Disziplin beim Umsetzen erforderlich ist. Das Tagesgeschäft ist dann nur eine Ausrede.

Die Quote der Krankmeldungen ist abhängig von der Art der Führung

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Eine Führung ohne Prinzipien beeinflusst die Krankheitsquote in den Unternehmen. In einer von dpa veröffentlichen Antwort der Bundesregierung auf eine Anfrage der Linksfraktion (bereits 2017) im Deutschen Bundestag, wurde eine Steigerung der Krankheitstage im Zeitraum 2009 bis 2016 mit 60% Zuwachs dokumentiert. Auch bei Gallup (www.gallup.de) kann man immer wieder die Veränderungen der Krankheitsquoten erfahren. Eine aktuelle Auswertung von Gallup (2020) zeigt auf, dass im Falle von mangelhafter Mitarbeiterbindung an das Unternehmen, eine um 35% höhere Krankenquote nach sich ziehen kann. Eine dem Betrieb nützliche Mitarbeiterbindung ist Chefsache. Die meisten Betriebe, die unter einer hohen Krankenquote leiden, stellen keinen Zusammenhang zwischen Führungsqualifikation und Krankmeldungen her. Dabei wäre das ausgesprochen zielführend.

Gefühl des Ausgeliefertseins

Seit mehr als zwei Jahrzehnten haben sich die Kriterien, die zu einer Arbeitsunfähigkeit führen, verschoben. Die Ärzte haben sich größtenteils aus der Verantwortung die eventuelle negative Auswirkung in Bezug auf den Arbeitsplatz zu berücksichtigen, verabschiedet. War es früher noch durchaus nicht abwegig, dass ein diagnostizierender Mediziner sich bei der Dauer der Krankschreibung auch über die Auswirkung auf das bestehende Arbeitsverhältnis Gedanken gemacht hat. Heute ist es meist so, dass der Arzt fragt, wie lange der Patient meint zuhause bleiben zu müssen. Dies ist im Zuge der gesellschaftlichen Entwicklung durchaus auch positiv zu bewerten. Gerade bei leichten Krankheiten, wie Erkältung, Rückenleiden, Unwohlsein o.ä., sollen erwachsene Menschen selbst abschätzen können, inwieweit die Abwesenheit im Betrieb sich nicht negativ auswirkt. Dazu kommt noch die mehr oder weniger strikt angeführte Regel, dass bereits ab dem ersten Tag des Krankseins eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorzuliegen hat. Viele kleinere und mittlere Unternehmen, haben aufgrund der Gegebenheiten (Der Arzt überlässt bei einfachen Krankheiten dem Patienten die Dauer der Krankschreibung), ein Gefühl des Ausgeliefertseins. Verstärkt wird es dann, wenn es Dissonanzen zwischen einem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten oder dem Chef gibt.

AU-Bescheinigung vom ersten Tag an

Sofern per Tarifvertrag oder betrieblicher Übung nichts anderes vereinbart ist, gilt die Regel, dass ab dem ersten Tag eine AU-Bescheinigung ausgestellt sein und spätestens am dritten Tag (allerspätestens am 4. Tag) beim Arbeitgeber vorliegen muss (ohne weitere juristische Prüfung). Diese Regel ist für manchen Arbeitnehmer u. U. schon ein Handicap bei der Bewertung eines Arbeitgebers. Die meisten Arbeitnehmer ziehen aus dieser Regel einen anderen Schluss. Sagt sich doch der “gute Arbeitnehmer“, dass er eigentlich wegen eines Unwohlseins einfach gerne nur einen Tag zuhause bleiben wollte. Da er aber “gezwungen“ ist (so meist die subjektive Sicht), einen Arzt aufzusuchen, lässt er sich halt eine Woche krankschreiben. Das ist sicher eine Art Fehlentwicklung aber nicht weg zu diskutieren. Auf Arbeitgeberseite nimmt man diese Entwicklung als gegeben hin und ist meist der Ansicht, da könnte man sowieso nichts ändern. Da wo nicht zielführend versucht wird auf irgendeine Art Einfluss zu nehmen, läuft es meist in die falsche Richtung. Die Fronten verhärten sich und die Quote nimmt zu.

Konsequentes Verhalten

Wichtig ist, dass Arbeitgeber in ihrem Betrieb die Regeln für alle konsequent gleich anwenden. Es dürfen keine Unterschiede gemacht werden, auch nicht für weniger engagierte Mitarbeiter. “Gute“ Mitarbeiter dürfen nicht bevorzugt werden. Der Umgang mit Krankmeldungen bzw. wann diese abgegeben werden müssen kann aber durchaus individuell von Betrieb zu Betrieb anders gehandhabt werden. Wenn die Belegschaft sich primär aus Teams zusammensetzt ist es möglich eine individuelle Regel im Umgang mit Kurzerkrankungen zu implementieren, z. B. könnte gelten, dass erst ab dem dritten oder vierten Tag der Arbeitsunfähigkeit eine Krankmeldung vorzulegen ist. Das Unternehmen merkt sehr schnell, ob es von Einzelnen negativ genutzt wird. Wenn es bei Ausreißern bleibt, kann man im Dialog gegensteuern.

Krankheitsquote in Korrelation mit Führung

Es gibt sicherlich Produktionsbetriebe bzw. Berufe, in denen eine erhöhte Belastung für die Gesundheit des Arbeitnehmers besteht. Die meisten Betriebe haben eine durchschnittliches bis niedriges Gefahrenpotential. Geht man davon aus, dass gerade die Sicherheit in den Betrieben in den letzten 20 Jahren sich eklatant verbessert hat, kann man von der Annahme ausgehen, dass viele Kurzerkrankungen (1-2 Wochen) letztendlich von den Betroffenen mit verantwortet werden. Es wäre zu einfach, wenn man als Arbeitgeber die falschen Schlüsse ziehen würde. An dieser Stelle einen “Druck“ aufzubauen würde das Zielvorhaben konterkarieren. Es muss also andere Lösungsansätze geben.

Führung gestalten

Führen und nicht managen ist das Gebot der Stunde und der Lösungsansatz bei überdurchschnittlichen Krankenzahlen schlechthin. Es gilt das Bewusstsein zu schärfen, dass der Mensch zählt. Seine Leistungsbereitschaft und Innovationskraft ist es was ein Unternehmen nach vorne bringt. Diese Parameter werden durch die Gestaltung des Umfeldes, in dem sich der Einzelne physisch und geistig bewegt, beeinflusst. Erst die Schaffung eines Freiraumes zur Entwicklung der Mitarbeiter auf der Basis der jeweiligen individuellen Fähigkeit. Ein Umfeld zu schaffen, indem der jeweilige Mitarbeiter sich wohlfühlt, ist Aufgabe der Führungskraft. Der Wohlfühlfaktor ist der Grundstein um in eine intrinsische Motivationsdynamik zu kommen. Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle erwähnt, dass der Lohn oder das Gehalt nur eine sekundäre Rolle spielen. Es sei denn, es ist jemand definitiv unterbezahlt. Dann hilft auch das drumherum nichts. Mitarbeiter brauchen Chancen für persönliche Entwicklung, mitunter auch ein begleitendes Coaching. Insbesondere in Produktionsbetrieben die mit angelernten Kräften arbeitet ist die Führungskraft verpflichtet jedem das Gleiche an Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Das Zuhören und der tägliche Dialog schafft Raum für Verständnis und öffnet den Blick für Machbares und Wichtiges. Führung gestalten bedeutet, dass die Führungskraft über Kenntnisse aus der Erwachsenenpädagogik und -psychologie haben sollte. Kommen junge Menschen in den Betrieb sind weitere Disziplinen im fairen Umgang mit jungen Menschen erforderlich.

Weiterbildung der Führenden

Führungskräfte benötigen eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verändern sich permanent und die Halbwertzeit dürfte bei 5 – 10 Jahren liegen. Das bedeutet, was man einmal in der Disziplin Führen und Unterweisen gelernt hat, ist nach spätestens 10 Jahren nur noch zur Hälfte zutreffend oder sinnvoll. Gerade in kleineren Unternehmen, in denen die Führungskräfte i. d. R. länger als 10 Jahre im Amt sind, sollte die Weiterbildung oder eine Begleitung durch Coaching Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens sein.

Fazit: Das Erkennen und das Akzeptieren der Wechselwirkung von Führungsqualität und Krankenquote ist der erste Schritt um zu einem Lösungsweg zu kommen. Dies auch vor dem Hintergrund, dass, ebenfalls nach Gallup (www.gallup.de), der Wunsch nach einem Verbleib im aktuellen Unternehmen, rückläufig ist. Waren es bei einer Umfrage in 2019 noch 73% die im Unternehmen verbleiben wollen, kamen in 2020 nur noch 61% zusammen. Vor dem Hintergrund eines Fachkräftemangels, darf der Unternehmer diese Entwicklung nicht aus den Augen verlieren.

Strategische Neupositionierung mit der E³-Methode

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Vorab: Zum Jahresende bedanke ich mich recht herzlich bei den Besuchern meines Blogs. Es macht Freude mit meinen Beiträgen Anregungen und Impulse geben zu können. Im Jahr 2021 hat sich die Zahl der Besucher des Blogs weiterhin nach oben entwickelt – das motiviert! Ich wünsche allen Besuchern meines Blogs ein frohes Weihnachtsfest und ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2022.

Jetzt kommt der Beitrag zur Überschrift!

Ist ein Geschäftsmodell “in die Jahre gekommen“, d. h.: Der Geschäftsverlauf nähert sich der    “Roten Null“, ist es an der Zeit sich über Strategien ernsthaft Gedanken zu machen. Unternehmen die strategisch arbeiten, können eine solche Entwicklung i.d.R. voraussehen. Da agieren immer besser ist als zu reagieren, haben die letztgenannten Unternehmen natürlich einen Vorteil. Sie können rechtzeitig und planmäßig einen Wechsel voran treiben und haben somit das Steuerrad für die Zukunft in der Hand.

Ein schleichender Prozess

In vielen Betrieben wird eine negative Marktentwicklung, bzw. Marktposition durchaus von einzelnen Personen wahrgenommen. Meist fällt zunächst auf, dass im Monats- oder Quartalsvergleich zum letzten Jahr, einiges nicht gekommen ist. In vielen Fällen neigen Inhaber dazu, zumindest zu Beginn einer Negativentwicklung, diese singulär, also als “Ausnahme“ zu werten. Das wird u. U., begründet mit bisherigen Erfahrungen oder da ist dann ein “Frühjahrsloch“, o. ä., welches man nicht ändern kann. Ist eine Spirale erst einmal in Gang gesetzt, potenziert sich der zu erbringende Energieaufwand ganz schnell. Mancher Unternehmer nimmt seine eigenen Reaktionen im Abwärtsprozess, wie Personalabbau oder Arbeitszeitreduktion, gar nicht mal bewusst als negative, wahr. Es scheint ja zunächst auch schlüssig, auf die sich negativ zeigenden Zahlen, entsprechend zu reagieren. Ja, reagieren und darin liegt das Dilemma. Die Gefahr einer schleichenden und damit weniger bemerkbaren Entwicklung, ist sehr groß. Diese mündet dann häufig in einer gefühlten Ausweglosigkeit. Argumente wie, der Markt hat sich verändert, der Wettbewerb macht die Preise kaputt oder sonstige Einflüsse von außen, fesseln die eigene Beweglichkeit.

E³-Methode

Es ist durchaus möglich auch bei schwierigen Gegebenheiten, methodisch vorzugehen. Die E³-Methode ist nicht wissenschaftlich begründet und erfordert weniger als die meisten Unternehmer annehmen. E³ bedeutet nichts anderes als Erkennen, Entwickeln, Entfalten! Der Grundsatz für eine zukunftsfähige Neuaufstellung, nach der Phase einer marktreaktiven Entwicklung mit rückläufiger Beschäftigung eines Unternehmens ist: Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden! Dieses “von innen heraus entwickeln“ bedeutet, dass die Energie der Beteiligten konzentriert werden muss. Das wiederum fordert ein Verlassen ausgetretener Pfade und neue Denkmuster hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten als auch beim Blick auf den Markt oder die Zielgruppe.

Erkennen und was sich damit verbindet

Es geht darum die aktuelle Situation (nicht die monetäre) möglichst exakt zu definieren – sozusagen eine Analyse vom Ganzen. Schönreden oder emotionale Argumente helfen nicht. Wie ist die Position am Markt? Wie sieht es mit der “Führungsmannschaft aus? Wie ist das Unternehmen vertriebsmäßig aufgestellt? Ist die Verkaufsmannschaft technisch und produktorientiert oder erkennen sie Engpässe bei Kunden? Wichtig auch, wie ist die bisherige Marketing-Situation? Gibt es Marketing überhaupt? Wie verhält sich die Innovationsbereitschaft der Führungskräfte und der Mitarbeiter? Wie ist der Führungsstil der Führungsmannschaft oder des Unternehmers? Darauf folgt dann eine mögliche Zielformulierung. Mit der Zieldefinition geht die Aufgabenverteilung einher.

Entwickeln der Potenziale

Unter diesem Punkt steht zuvorderst die Begleitung einiger Mitarbeiter in bestimmten Positionen, bzw. Abteilungen (z. B. Vertriebsinnendienst). Unter Begleitung ist Weiterbildung, Coaching und Workshops zu verstehen. Ein weiteres Element der Begleitung ist das Implementieren einer kundenorientierten Kommunikationsstruktur. Das betrifft nicht nur die verbale Kommunikation, sondern reicht bis zu Mailtexten und Briefen hinein. Es müssen Teams gebildet werden, die die Denkmuster der Zielgruppe bestens beherrschen. Die jeweiligen Teamführer müssen das Vorleben fehlerfrei praktizieren. Als Grundlage der Veränderung dient eine zu erstellende Leitlinie (die kann nur der Unternehmer verfassen) oder zumindest drei oder vier Prinzipien, an denen das Unternehmen und die Mitarbeiter sich orientieren können. Dem Aufbau eines von Empathie geprägten Vertriebs ist besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Klassische Verkaufsaktivitäten hatten ihre Zeit und da man heute weiß, dass Kaufentscheidungen emotional getroffen werden, sind andere Charaktere gefragt. Früher beanspruchte der Prozess des Herbeiführens einer positiven Kaufentscheidung etwa 45% im Verkaufsgespräch. Heute ist der Anteil bei vielleicht 5%. Der Hauptteil im Verkaufsgespräch liegt auf den vertrauensbildenden Aktivitäten. Schon alleine deswegen sollten Vertriebsmitarbeiter im Einzelcoaching begleitet werden. Ein Betrieb funktioniert nicht ohne Vertrieb, allerdings kann ein Vertrieb ohne Betrieb durchaus gut funktionieren. Der Verkauf ist der Schlüssel zum Schloss des Kunden. Ein gemeinsames Ziel sollte auf jeden Fall ein kontinuierliches Neukundengeschäft sein. Auch hier sind sinnvollerweise Begleitungen in Form von Workshops zu bevorzugen. In diesen Workshops werden Strukturen für eine Zielgruppenfindung erarbeitet. Insbesondere während der Entwicklungsphase Marketing und Vertrieb ist parallel darauf zu achten, dass der ganze Betrieb sich mitentwickelt. Ziel ist, ein kongruentes Unternehmensbilde zu erreichen. Was der Verkauf draußen mündlich oder auch schriftlich kommuniziert, stimmt mit den Verhältnissen im Betrieb überein (Zuverlässigkeit, Kundenorientiertheit, etc.)! Dann folgen Workshops, in denen die Außendarstellung des Unternehmens in eine einheitliche Form gegossen wird. Danach hat jeder Mitarbeiter mit Außenkontakt, das Unternehmen mit den gleichen Worten zu präsentieren. Die Vereinheitlichung der Unternehmenspräsentation fließt auch in Flyer u. ä. ein.

Entfalten

Jetzt gilt es die ganze Vorarbeit wie ein Regenschirm zu entfalten. Spätestens jetzt erkennen auch Zweifler, dass sich der Aufwand gelohnt hat. Das Unternehmen hat eine einheitliche Kommunikationskultur sowohl zu Mitarbeitern als auch zu Kunden hin. Die Dialogfähigkeit orientiert sich an den Zielen. Insbesondere im Innern kann sich eine Kundenorientiertheit entfalten. Einzelne, herausragende Mitarbeiter fühlen sich mehr verbunden mit dem Unternehmen und ändern, intrinsisch motiviert, ihr Verhalten. Das wiederum spiegelt sich in Fehlerquote und Zuverlässigkeit wider. Die Neupositionierung mit ausgeprägte Zielgruppenaffinität kann beginnen. Das Bestands-kundenpotential kann nachhaltig bearbeitet werden. Das Neukundengeschäft wird mit methodischer Struktur auf Zukunftsfähigkeit ausgerichtet. Begleitet von Öffentlichkeitsarbeit und hochwertiger Kommunikation nach außen. Die in einem solchen Prozess entstehenden positiven Energien werden gebündelt und in die Zielgruppe hinein gelenkt. Steigende Aufmerksamkeit und gezielt eingesetzte Vertriebstätigkeit führen zu mehr Kompetenzvermutung. Die muss höher sein, als beim Wettbewerber, dann floriert das Geschäft.

Zufallsumsatz

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Unlängst in einem Gespräch mit einem Druckereiunternehmer fiel der Begriff Zufallsumsatz, der mir den Impuls für diesen Beitrag gegeben hat. Mir ist bewusst, dass der Kern dieses Beitrages eine sich wiederholende Thematik aus früheren Beiträgen beinhaltet. Nun ist es aber in vielen Druckereien immer noch so, dass eine mögliche Strategie eher als ein on Top, als denn eine Notwendigkeit gesehen wird.

Zufallsumsatz

Das klingt ja zunächst mal nicht negativ aber für eine Firmenplanung ist das kontraproduktiv. Mit Zufallsumsätzen kann eine Druckerei bereits ab mittlerer Größe nur unzureichend geführt werden. Es ist, wie das Wort schon sagt, eben Zufall, welche Umsatzgröße am Ende des Jahres erreicht wird. Es ist unbestritten, dass es fixe Kosten gibt und diese lassen sich planen. Das bedeutet, der Unternehmer kann seine Ausgaben planen aber nicht seine Einnahmen.   Mit einem Zufallsumsatz begibt sich der Druckereiunternehmer in eine Abhängigkeit des Zufalls. Die zweitgrößte Gefahr ist dann, dass bestehende Kunden aus welchen Gründen auch immer, plötzlich keine Anfragen mehr schicken. Die größte Gefahr droht bei entsprechenden Liquiditätsengpässen durch eine Insolvenz. Kommt noch hinzu, dass zwar Angebote gerechnet werden aber kein Nachfassen erfolgt, potenziert sich die Gefahr.

Stochern im Nebel

Es ist sicher von Vorteil, wenn man als Druckerei einen Vertrieb hat, der auch als solcher agiert. In manchen Druckereien macht es der Inhaber selbst in anderen gibt es in der Tat Mitarbeiter, die dem Vertrieb zugeordnet sind. Egal wie die Konstruktion auch sein mag, um zu einem Planumsatz zu kommen, bedarf es einiger Regeln. Berücksichtige man diese Regeln nicht, bleibt es beim “Stochern im Nebel“.  Das Stochern im Nebel bedeutet, dass man nach Allem greift, was nach einem Auftrag riecht. Damit steht man ganz schnell im klassischen Preiswettbewerb. Die USP`s zu Wettbewerbern schrumpfen gegen Null.

Roter und blauer Ozean

Wenn du das tust, was alle tun, bekommst du auch nur das, was Alle bekommen (Frei nach Paul Watzlawick, österreichischer Psychotherapeut). Viele Druckereien arbeiten nach diesem Prinzip. Es werden aber immer weniger Druckereien, die ohne Strategie fahren. Allerdings auch weniger Druckereien, die aufgrund dieses Handelns nicht mehr überleben können.   Dabei ist strategisches Vorgehen gar nicht so schwer. Arbeitet ein Vertrieb ohne strategische Grundsätze umschreibt man das nach der Strategielehre, “Das Fischen im roten Ozean“. Im roten Ozean befinden sich die Druckereien, die der These folgen: Wir suche Aufträge, egal was, Hauptsache meine Maschinen sind ausgelastet. Das ist dann eine klare Aussage.         Im blauen Ozean fischen die Druckereien, die mit Strategie arbeiten. Dazu gehören Dinge wie Zielgruppe, Spezialisierung, Methodik, Strukturen im Vertrieb, Regeln im Betrieb, Disziplin und Kontinuität bei der Geschäftsführung usw.

Strategisches Vorgehen

Entscheidend ist die Ausstattung, das Leistungsportfolio der Druckerei und das Know How der  Mitarbeiter. Nach wie vor ist die Fähigkeit eine passende Zielgruppe zu definieren eine der Ausgangspositionen für einen planbaren Umsatz. Eine erarbeitete  Strategie muss zwingend diszipliniert umgesetzt werden. Viele Druckereiunternehmer kämpfen damit, ihre bisherige Vorgehensweise zu ändern. Zu tief sitzt noch das Wissen aus Zeiten, in denen Kunden reihenweise von alleine gekommen sind und dann auch blieben. Heute braucht es eine andere Vorgehensweise. Nicht mehr das Fischen nach Aufträgen ist die primäre Aufgabe sondern der Aufbau eines Vertriebskonzeptes. Das Fundament eines Vertriebskonzeptes ist die Definition einer Zielgruppe. Diese Aufgabenstellung geht eng einher mit einer ehrlichen und objektiven Betrachtung der Leistungsfähigkeit der Druckerei. Das beinhaltet einerseits die Ausstattung andererseits (fast noch wichtiger) die Leistungsfähigkeit und das Innovationsvermögen der Belegschaft. Erste die Definition einer Zielgruppe versetzt den Vertrieb in die Lage sich zu konzentrieren. Ein erfolgreiches Verkaufen ist leichter hinzubekommen, wenn man die Sprache, die Denkweise und die Engpässe der Zielgruppe beherrscht. Dazu kommt noch, dass man relativ sicher eine Prognose zur Entwicklung dieser Zielgruppe abgeben kann. Eine zeitgemäße Führung sollte an dieser Stelle ein Vorteil sein. Das Prinzip, oben wird gedacht und unten wird gemacht, konterkariert das Ziel eine resiliente Mannschaft zu bekommen, die am Ende immer innovativer sein wird als eine Mannschaft, die überwiegend auf Anweisungen vom Chef handelt.

Was ist zu tun?

Um die Gefahren durch den Zufallsumsatz zu minimieren bedarf es einiger to do`s. Die zunächst einmalige und nicht zu unterschätzende Herkulesaufgabe liegt bei den Vertriebsmitarbeitern. Sowohl im Neukundengeschäft als auch in der Reaktivierung von ehemaligen Kunden bedarf es eine Grundlage an Informationen über den jeweiligen Kunden. Erst wenn ich diese Grundlage habe, kann ich das für meine Druckerei erreichbare Potenzial einschätzen. Ziel ist hier, ein Wissen aufzubauen, welches einer adäquaten Kommunikation im Kundengespräch förderlich ist. Dieses Zusammentragen an Informationen erfolgt auf der Basis einer Struktur, welche bei jedem Kunden (ab einer relevanten Größe) eingesetzt wird. Das ist Fleißarbeit, die aber zum Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements notwendig ist. Die Bank für diese Informationen ist das CRM-System. Dort müssen zu einer optimalen Nutzung die Standardinformationen aber eben auch laufende wichtige Informationen eingepflegt werden. Ein CRM-System, in welches kaum etwas eingetragen wird, kann man sich sparen. Das ist dann die Entscheidung für ein Stochern im Nebel. Nachdem die zielführenden Informationen vorliegen, folgt der nächste Schritt. Jetzt wird eruiert welche Produkte und Dienstleistungen dieser Kunde eventuell benötigt und ob das von der Druckerei als Ganzes erbracht werden kann. Vorrang bekommen die Kunden, die die zu Verfügung stehende Wertschöpfungskette am besten nutzen.

Fazit: Um vom Zufallsumsatz zu einem planbaren Umsatz zu kommen, sind einige Aufgabenstellungen zu erarbeiten und zu erledigen. Nur wenn der Druckereiunternehmer die Disziplin aufbringt, einen strategisch erarbeiteten Weg nicht zu verlassen, ist das Ziel zu erreichen.

Erwartungshaltung beim Kunden – Kunden begeistern

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Erwartungshaltungen bilden sich sowohl beim Kunden als auch im täglichen Leben bei einem selbst, nach den gleichen Mustern im Kopf. Es sind die gleichen Abläufe im Gehirn! Die Bewertung ob diese Erwartungshaltungen gut oder weniger gut erfüllt werden, sind emotional gesteuert. Das bedeutet, mehr unbewusst gibt es zum Erlebten eine “Schulnote“ in einer subjektiven Werteskala. Im Kundenbeziehungsmanagement ist es Pflicht, diese Benotung positiv zu steuern.

Beispiel aus dem privaten Bereich

Man stelle sich vor, ein Besuch beim Arzt steht an. Der Termin wurde einige Zeit vorher schon vereinbart. Man betritt die Praxis, wird ausgesprochen freundlich empfangen, gibt das Kärtchen der Praxishelferin und wird dann gebeten, im Wartezimmer Platz zu nehmen. Alles ist easy, alles ist freundlich – also noch keine Gefahr! Nach etwa 10 Minuten kommt die freundliche Stimme aus dem Vorzimmer: „Sie können im Behandlungsraum 1, Platz nehmen.“ Ein angenehmes Gefühl nimmt Raum ein, weil die Wartezeit doch relativ kurz war. Also, IPhone in die Tasche und auf zum Behandlungsraum 1. Alles gut! Der Doktor wird gleich da sein, man wurde ja genau deswegen so zügig in das Behandlungszimmer gesetzt. Die Tür bleibt geöffnet und man sieht, wie der Arzt draußen immer an dem Behandlungsraum, in dem man selbst sitzt, vorbeiläuft. Man merkt sich die Schrittbild des Arztes und kann diesen bereits daran erkennen, bevor man ihn wieder vorbeilaufen sieht. Die Qual wird mit jedem Male, wo er an meinem Zimmer vorbeiläuft, umfangreicher. Man denkt plötzlich darüber nach, was in dieser Praxis eigentlich nicht so stimmig oder sogar negativ ist. Es kommen Gedanken hoch, die vorher gar nicht existent waren. Man beginnt darüber nachzudenken, wie man seinen Unmut dem Doktor verbal zum Ausdruck bringen kann. Das wäre jetzt prosaisch endlos fortzuführen.

Kunden begeistern – die Natur im Kopf habend

Die oben skizzierte Geschichte ist ein gutes und von jedermann nachvollziehbares Beispiel, wie man seine Kunden mit aktiven Handlungen beeinflussen kann – in beide Richtungen. Im vorliegenden Beispiel völlig ohne schlechte Absicht und meist noch unbewusst. Übertragen auf die Frage, wie erfülle ich die Erwartungen meines Kunden, gibt es nur eine Antwort: Was begeistert den Kunden! Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass den Kunden alles begeistert, was ihn nach vorne bringt. Das kann geschäftlicher oder auch persönlicher Natur sein. Er muss in irgendeiner Form einen Nutzen spüren, fühlen oder erkennen. Um dieses Ziel zu erreichen sind Beobachtungen und die Übernahme von Naturgegebenheiten durchaus sinnvoll.

Nehmen wir das Beispiel Getreideanbau. Vor der Ernte, was wir hier als Betriebsergebnis annehmen, stehen mehrere Schritte und Aktionen, die abgearbeitet werden müssen. Der Boden des Getreidefeldes wird nach der Ernte etwas ruhen gelassen, dann wird er umgepflügt eventuell geeggt und über Winter wieder liegen gelassen. Im Frühjahr kommt die Saat in den Boden, dann wird gehegt und gepflegt. Es wird gedüngt, gewässert und die Sonne genutzt. Die Ernte richtet sich in der Regel nach der Witterung. Der Landwirt richtet seinen Ernteeinsatz nicht nach seinen Befindlichkeiten, sondern nach dem Wetter. Dann kann es vorkommen, dass der Ernteeinsatz eben am Sonntag oder früh um 5.00 Uhr beginnt. Das heißt im übertragenen Sinn, ein akribisch ausgearbeitetes Kundenbeziehungsmanagement ist das A und O, um Kunden zu begeistern. Das impliziert, dass bereits vor dem ersten Kundenkontakt die Hauptarbeit liegt. Man muss sich in den Kopf des Kunden hineinversetzen können, will man erfolgreich sein. Erst wenn man über den eigenen Tellerrand hinaus eventuelle Ziele aus dem Blickwinkel des potenziellen Interessenten erblicken kann, sind diese Gedanken in Wege und Ziele umzusetzen. In diesem Stadium können Nutzenpotentiale erarbeitet und mit dem Kunden verbalisiert werden. Jetzt wird der Acker bestellt!

Kundenbegeisterung als Teil der Methodik

Gelingt es den Kunden zu begeistern, ist die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Partnerschaft hoch. Dabei sind nicht Produkte, Qualität oder Termintreue das Fundament einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Nein, es sind andere Parameter wie Lösungsorientiertheit, Zuhören, Assoziieren können, die Sprache des Kunden und dessen Metier zu beherrschen u. a. m.. Kunden begeistern bedeutet, man muss diese Verbindung pflegen, wie eine Freundschaft. Die Interessen das anderen liegen einem am Herzen. Wenn die Methode der Kundenbegeisterung dann noch innerhalb einer definierten Zielgruppe angewendet wird, schafft man mit begeisterten Kunden Multiplikatoren.

Von der Kundenbegeisterung zur Kundenerwartung

Zum Beginn der Akquise eines Neukunden lassen sich viele Verkäufer nach wie vor von den subjektiv vermeintlichen Vorteilen der zu verkaufenden Produkte oder Dienstleistungen leiten. Mit dieser Vorgehensweise ist ein Ende der Fahnenstange, wenn es um Begeisterung geht, schnell erreicht. Wenn man methodisch mit dem Instrument der Kundenbegeisterung arbeitet, beginnt das Erstgespräch schon gänzlich anders. Das Produkt spielt fast eine untergeordnete Rolle. Der Mensch und dessen Befindlichkeiten stehen im Vordergrund. Es gilt primär herauszufinden, womit man dem Interessenten einen Nutzen bieten kann. Drauf baut sich dann das weitere Vorgehen auf. Nun wird mit der Bearbeitung des Bodens begonnen. Jetzt wird der Acker für die Saat vorbereitet. Empathie als Grundsubstanz und Zuhören können sind die “Gerätschaften“ für die Kultivierung des Bodens auf dem dann ausgesät wird. Wichtigstes Ziel: Die Entwicklung der Kundenerwartung wird nicht dem Zufall überlassen, sondern aktiv gesteuert, bzw. gestaltet. Das bedeutet, die Kundenerwartung muss ständig nach oben geführt, d. h. ausgebaut werden. Das kann nur erfolgreich sein, wenn sich der eigene Betrieb permanent auch mitentwickelt. Kundenerwartungen ständig zu steigern heißt, das eigene Haus wird selbst immer besser und damit innovativer.

Als weiteren Effekt bekommt man mit methodisch implizierter Kundenerwartung, sozusagen als Wechselwirkung vom Kunden eine Kompetenzvermutung. Je höher die Kompetenzvermutung beim Kunden je mehr Aufträge werden im eignen Haus laufen. Es ist gar nicht so abwegig, dass man mit der Kernkompetenz auf den Feldern Kundenbegeisterung und dynamischer Kundenerwartung ein Alleinstellungsmerkmal innerhalb einer kleinen Zielgruppe erreichen kann.

Kundenerwartungen erfüllen im Kontext von Zielgruppenarbeit

Vorab ist zu bemerken, dass das Arbeiten in einer definierten Zielgruppe bei der Umsetzung klare Vorteile bietet. Kundenerwartungen erfüllen, ist leichter, wenn man weiß, wie die Zielgruppe spricht, denkt und was sie braucht. Damit lassen sich erarbeitete Lösungen für einen Zielgruppenteilnehmer u. U. auf andere übertragen. Sofern man die Spirale bewusst und methodisch selbst in Gang gesetzt hat, ist dies keine schwere Aufgabe. Wichtig dabei, man darf nicht mehr versprochen haben, als der Betrieb später leisten kann. Das Spektrum der Erwartungshaltung ist sehr breit und von der individuellen Person (Auftraggeber) abhängig. Bevor man hier ein gutes Ergebnis bekommt, ist herauszufinden wo der Schwerpunkt liegt. Man kann die Erwartungen am besten erfüllen, wenn man die Erwartungsspirale beim Kunden selbst gestaltet hat. Hier als Beispiel: In den Verkaufsgesprächen kann man dem Kunden etwas vorschlagen, was ihm oder dem Unternehmen nutzt, er aber bisher noch nicht im Blick hatte. Das ist meist dann erst möglich, wenn man sich tief in einer Zielgruppe als Zielgruppenteilnehmer bewegt.

Fazit: Vertriebsarbeit ist sehr komplex, sofern man nicht ein Produkt hat, was kein anderer hat. Verkaufen beinhaltet u. a. Psychologie, Pädagogik, Selbstdisziplin, Empathie und Kommunikationsvermögen. Wichtig: Ein Vertrieb geht auch ohne Betrieb. Ein Betrieb ohne Vertrieb wird i. d. R. nicht überleben.

Königreiche und deren Auswirkungen

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Nicht nur in der Corona-Phase auch sonst ist es in der Druck- und Medienindustrie keine triviale Aufgabe eine Druckerei effizient zu führen. Es gilt eine Balance zwischen straffer Führung und zielführender Kommunikation zu finden. Hinzuzufügen ist noch, dass jeder Betrieb seine Eigenheiten hat, die es zu berücksichtigen gilt. In Abhängigkeit der Mitarbeiteranzahl ergeben sich für Führungskräfte hinsichtlich des Gruppenverhaltens unterschiedliche Aufgabenstellungen.

Eigenleben

Jede Druckerei, die schon länger besteht, verfügt über ein Eigenleben. Das bedeutet, je mehr Eigenleben bei genauerem Hinsehen sichtbar wird desto ungenügender ist die Führung. Meist sind es Betriebe, die eine gefühlte oder sogar eine reale Hierarchie entwickelt haben. Nicht mehr der Chef bestimmt, sondern die Könige der Königreiche. Die “Könige“ senden dem Chef immer wieder die Botschaft, wir arbeiten für dich und du bestimmst. Der Chef ist mit dieser Botschaft zufrieden und hat das Gefühl: Die machen was ich sage.

Wenn man die internen Strukturen etwas unter die Lupe nimmt, kommen interessante Dinge zu Tage. Da werden Anweisungen einfachmal nicht befolgt oder der Mitarbeiter trifft Entscheidungen die er gar nicht zu treffen hat bzw. die Kompetenz gar nicht besitzt. Sobald dann aber spürbare und für den Betrieb schmerzliche Fehler passieren gerät die Kommunikation u. U. außer Kontrolle. Da kommt es schon mal vor, dass das Versäumnis der Führungskraft (Königreiche abzubauen) zu Konflikten mit nicht zielorientierter Kommunikation führt. Um diese Themen bearbeiten zu können bedarf es einen Blick in das komplexe “Gebilde“ Mensch und Gruppenverhalten.

Die drei Gruppen

Die Führungskraft sollte immer daran denken, dass sich eine Belegschaft in den überwiegenden Fällen aus drei Gruppen zusammensetzt: Gruppe 1 sind die Mitarbeiter, Gruppe 2 sind die Neutralen und Gruppe 3 sind die Gegenarbeiter. Letztere sind i. d. R. in geringer Anzahl im Betrieb vorzufinden, aber eine ungenügende Führung kann diese Gruppe exorbitant und ganz schnell vergrößern. In der ersten Gruppe befinden sich “Mitarbeiter“, also die Menschen, die Spaß an dem haben was sie täglich tun und Erfolg auf der Arbeitsstelle haben wollen. Das ist die Gruppe, die unter entsprechender Führung hervorragende Innovationskräfte entwickeln kann. Dann gibt es in jedem Unternehmen noch die “Gegenarbeiter“ als dritte Gruppe. Denen kann man i. d. R. nichts recht machen und sobald man auf deren Territorium kommt, werden sie “bissig“.

Und es gibt noch die Mitarbeiter der 2. Gruppe. Hier finden sich i. d. R. die “Neutralen“, die sich je nach Führungsstil entweder der Gruppe 1 oder der Gruppe 3 zuwenden und diese jeweils verstärken können. Es kommt manchmal vor, dass ein Teil der mittleren Gruppe für einen persönlichen Vorteil auch mal die Seiten wechselt. Dieser mittlere Teil ist es auf deren Zustand man achten muss. Diese Gruppe entscheidet im weitesten Sinn das Ergebnis des Betriebes. Feinfühlig ist darauf zu achten, wohin diese Gruppe tendiert. In dieser Gruppe befinden sich meist Menschen, die wenig auffallen, die immer vor Ort sind und nicht laut meckern. Auch wenn die Führung suboptimal ist, wird man von dem überwiegenden Teil dieser Gruppe wenig hören. Führt eine suboptimale Führung dazu, dass sich Mitarbeiter aus der Gruppe 1 (Leistungsträger) negativ äußern, wenden sich Teile der Gruppe 2 den “Gegenarbeitern“ zu. Daraus resultiert, dass nicht mehr sinnvoll geplant werden kann und in Folge das Betriebsergebnis schlechter wird. Insbesondere bei den Leistungsträgern gilt Führen durch Führung, nicht mit Anweisungen oder Kontrolle. Proaktiv und mit Ausrichtung auf intrinsische Motivation bei den Mitarbeitern wird die Gruppe der Leistungsträger geführt. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass dann der mittlere Teil sich an der ersten Gruppe orientiert und zu einem großen Teil denen anschließt. Hinlänglich bekannt ist, dass Menschen grundsätzlich persönliche Erfolge als angenehm empfinden. Sofern die Führung es zulässt, kann die Orientierung an der Gruppe 1 (Leistungsträger) auch für die Gruppe 2 (Neutrale) zu Erfolgserlebnissen führen. Dann hat man eine intrinsische Motivation!

Wichtig ist: Die individuellen Führungsprinzipien entscheiden darüber, wie loyal die erste Gruppe mit den Unternehmenszielen verbunden ist und wie stark eine Magnetwirkung auf die mittlere Gruppe zum Tragen kommt.

Königreiche (negativ)

Ein weiteres Aufgabenfeld für eine Führungskraft ist das Lokalisieren von (negativen) Königreichen. Diese bilden sich vorrangig da, wo es ein Führungsvakuum gibt. Laissez-Faire-Führung oder stark hierarchisch geprägte Führungsstile fördern die Bildung von “negativen“ Königreichen. Haben sich im Unternehmen Königreiche etabliert sind der Fehlentwicklung Tür und Tor geöffnet. Beim Vorhandensein von mehreren Königreichen (in größeren Betrieben) in unterschiedlichen Abteilungen führt das zur suboptimalen Weitergabe von Aufträgen in der Wertschöpfungskette. Das Prinzip “der andere hat den Fehler gemacht“ ist dann an der Tagesordnung. Der Aufbau eines Königreichs geht immer von einer Person aus. Diese Person ist häufig eine sehr gute Fachkraft oder ein extrovertierter Mensch mit “subjektiv“ überbewertetem Selbstbewusstsein verfügt aber meist nicht über adäquate Führungsfähigkeiten. Wenn diese Person dann nicht die nötige Aufmerksamkeit seitens der Unternehmensführung bekommt, sichert sich diese Person den Zuspruch seiner Kollegen und ist somit der “Anführer“. Die ihm folgenden Personen kommen vorrangig aus der mittleren Gruppe, aber immer wieder zu beobachten – auch aus der Gruppe der “Gegenarbeiter“ gesellen sich Kollegen dazu, damit sie Einfluss im negativen Sinn nehmen können.

Positives Königreich

Es gibt Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur und einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen, die Eignung zu einem informellen Führer besitzen. Da kann die Bildung eines “Königreichs“ sinnvoll und förderungswürdig sein. Das kann und sollte das Unternehmen zu seinem Vorteil nutzen. Führungskräfte sollten die Fähigkeit besitzen oder trainieren genau diese Personen herauszufiltern und deren Fähigkeiten sowohl zum eigenen als auch dem Nutzen des Unternehmens zu fördern. Diese Mitarbeiter bedürfen einer individuell abgestimmten Führung (evtl. Coaching) und einer permanenten Förderung in Form von dynamischen Herausforderungen.

Fazit: Die Art der Führung entscheidet, ob im Betrieb das Eigenleben eher positiv oder eher negativ im Sinne eines Unternehmenserfolgs wirkt.