Aufgabenstellung für die Nachfolge in Druckereiunternehmen

Ähnlich dem Staffellauf beim Leichtathletikwettkampf ist der Zeitpunkt der Übergabe des Geschäftsbetriebes bzw. die alleinige Geschäftsführung, elementar wichtig. Dieser Zeitpunkt muss präzise gestaltet und die Befähigung des “Übernehmers“ entsprechend vorbereitet werden.

Überlegung zu einer Nachfolgevorbereitung

Weniger wichtig sind das Datum und die Uhrzeit! Blickt man zum Wettkampfstadion sind bei der Übergabe des Staffelholzes einige Parameter (zumindest dem Trainer) bestens bekannt und taktisch sinnvoll berücksichtigt. Es sind z. B., die Beschaffenheit des Bodens, die Umgebungstemperatur, das Schuhwerk, die allgemeine Konstitution des Läufers, die Sprintfähigkeiten am Start und die Kondition für die letzten 50 Meter, die Tagesform mit der Resilienz unter Wettkampfbedingungen und speziell beim engen Zieleinlauf, die psychischen Belastungsgrenzen, die Erfahrung zum Thema “Einschätzungsvermögen in die eigene Leistungsfähigkeit“ und anderes mehr. Überträgt man das auf die vorausschauend zu gestaltende Unternehmernachfolge ist erkennbar, dass vor der Übergabe der Verantwortung an die Nachfolger aus dem Familienkreis, einiges im Vorfeld an Arbeit zu erbringen ist. In vielen Fällen ist es gängige Praxis, dass Nachfolger gar nicht großartig gefragt werden, ob sie das wollen. Es ergibt sich in vielen Fällen von ganz alleine. Im familiären Kreis sprechen die Familienmitglieder mal mehr und mal weniger über das Tagesgeschäft im Unternehmen. Da zeigt sich für den Inhaber vermeintlich sehr gut, wer Interesse an den Geschehnissen des Tagesgeschäftes hat. Diejenige oder derjenige, der weniger bis kein Interesse zeigt, eignet sich dann eben weniger für eine Staffelübergabe. Bei allen, die ein Interesse bekunden, ist die Bewertung klar, dass sind dann potenzielle Nachfolger!

Das beruhigt und blendet allerdings auch ein wenig. Die Last der Nachfolgeregelung wird geringer. Meist wird die Tatsache zurückgedrängt, dass ein Heranwachsender die Aufgabe noch gar nicht erfassen, geschweige denn, bewerten kann. Eventuelle Zweifel werden meist dadurch pulverisiert, dass man den Nachfolger oder die Nachfolgerin in guter Absicht zum Studium schickt. Der Nachfolger oder die Nachfolgerin verfügen nicht über die langjährigen Erfahrungen der Eltern, die das Geschäft u. U. mehr aus dem Bauch heraus aber über Jahrzehnte erfolgreich betreiben. Die “Alten” wissen meist, wie der Hase läuft und wie sie bestimmte Entwicklungen bewerten müssen, um erfolgreich zu sein. Allerdings ist auch wenig bestreitbar, dass Erfahrung und Gelassenheit zwar im Alter zunehmen, aber die Lust auf Risiken und Innovationen wird i. d. R. geringer. Genau letzteres führt aber zu Stagnation und Unterlassung. Unternehmer sein ist das Gegenteil von Unterlassen! Hier ist zum Wohle des Unternehmens seitens des Inhabers eine Verpflichtung, frühzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen. Es gilt, frühzeitig die Familienmitglieder in Entscheidungsprozesse einzubinden.

Manche haben subjektiv und latent über längere Zeit die Meinung, dass ein “fließender“ Einzug in das Unternehmen ja genügend “learning by doing“-Situationen mit sich bringt und der zukünftige Geschäftsführer ausreichend partizipieren kann. Das ist nur zum Teil richtig!

Junge Menschen (insbesondere Familienmitglieder aus der Unternehmerfamilie) haben meist einen sehr schweren Stand. Sie befinden sich, je nach der vorgegebenen Position, in einem permanenten unsicheren Status. Sie sind auf der einen Seite Angestellte und andererseits aber auch Mitglied der Unternehmerfamilie. Je nach persönlichen Stärken oder Schwächen ist der eine oder andere von Anfang an überfordert. Umfangreicher werden die Unsicherheiten, wenn der Inhaber die Führung der Mitarbeiter auf sich polarisiert hat und die Strukturen hierarchisch geprägt sind. Das stellt große Anforderungen an Ausgeglichenheit und Dialogfähigkeit an den Nachfolgekandidaten. Um die individuellen Gegebenheiten im Betrieb bewältigen zu können, ist eine Struktur bei der Einführung von Nachfolgern sehr sinnvoll.

Erfahrene Inhaber, die selbst das Unternehmen führen, entscheiden häufig nach Bauchgefühl. Der Umgang mit betriebswirtschaftlichen Themen, die in heutiger Zeit zur Unternehmensführung unabdingbar sind, braucht er weniger. Er kennt seine Personalkostenquote, die Rohertragsquote und die wahrscheinlichen Ergebnisse aus dem Geschäftsbetrieb sehr gut. Genau diese Altersvorteile hat ein junger Nachfolger eben nicht. Außerdem ist ab einer gewissen Unternehmensgröße ein strukturierter Umgang mit Kennzahlen zur Budgetierung zeitgemäß und sinnvoll. Für den Nachwuchsunternehmer ist der flüssige Umgang mit Betriebskennzahlen allerdings eine Hilfe zur Strukturierung. Die Prozesse erscheinen zumindest beherrschbarer. Das kompensiert wiederum Unsicherheiten, die aus mangelnder Erfahrung erwachsen.

Ein Unternehmen zu führen ist eine komplexe Aufgabe, die mit dem Absolvieren eines Studiums allein, nur unzureichend zu bewältigen ist. Es sind eine ganze Menge an Fähigkeiten, die zum Anforderungsprofil eines Nachwuchsunternehmers gehören. Es gibt auch einen signifikanten Unterschied zwischen einer Neugründung eines Unternehmens und dem Nachwachsen in das Aufgabenfeld eines Geschäftsführers in bestehenden Familienunternehmen. Befindet sich das Unternehmen bereits in der dritten oder mehr Generation, potenzieren sich die Anforderungen. In solchen Unternehmen gibt es in der Regel tief verwurzelte Strukturen, die nur schwer aufzubrechen sind. Da benötigt ein Kandidat schon eine gut fundierte Fähigkeit der Kommunikation um bestimmte Dinge im Dialog überzeugend zu beeinflussen.

Der Vorteil der jungen Wilden

Der Vorteil der “Jungen Wilden“ liegt im Innovationsvermögen und der Lust auf Veränderung, bzw. auf die Umsetzung eigener Ideen. Betriebe, die über längere Zeit von mehr als 55-jährigen Inhabern geführt werden, zeigen in der Regel “Verkrustungen“ (nicht zwangsläufig negativ), welche nur durch neuen Schwung aufgebrochen werden können. Es sind meist nicht die technische Ausstattung, sondern eher die Strukturen bei der Organisation im Büro (Marketing, Verkauf, Außendarstellung, Angebotswesen, Arbeitsvorbereitung, etc.) und der Prozessabläufe in der Technik. Was über Jahre unverändert wurde, wird als gegeben hingenommen.

Junge Menschen, die in einen “statisch“ laufenden Betrieb hineinkommen, blicken mit ganz anderen Augen auf das Geschehen im Betrieb. Da werden unlogisch scheinende Abläufe oder Organisationsgebilde schnell sichtbar. Die “Jungen“ entwickeln zügig “Adleraugen“ für unlogisches Handeln im Unternehmen. Das ist eine Stärke der “Jungen“! Man hat es ja, “nicht selbst“ gestaltet und damit gefühlt auch nicht zu verantworten (im positiven Sinn). Dieser positive Auslöser ist nutzenbringend für das Unternehmen. Das ist die Prämisse, dem Nachfolger einen Gestaltungs- und Handlungsspielraum einzuräumen. Allerdings mit ausgleichender Begleitung (Prinzip Auswuchtgewicht).

Die Begleitung

Die zu bewältigenden Aufgaben bei der Begleitung eines Nachfolgers beinhaltet mehrere Aspekte. Primär ist es eine Sicherungsfunktion. Sofern eine grundsätzliche Befähigung vorher geprüft und bestätigt ist, gilt es mit sinnvollem und zielführendem Dialog den “Jungen“ in seine Aufgabe hineinwachsen zu lassen. Möglichst keine Vorgaben machen, sondern im Zuge der Führung des Kandidaten, ihn selbst seine Ziele formulieren zu lassen. Insbesondere sollten Vorschläge oder Ausführungen nicht abwertend beleuchtet werden. Das Motto ist, es gibt keine dummen Fragen, sondern nur dumme Antworten! Hinzu kommt noch die Doppelrolle für Inhaber, dass sie zu den eigenen Kindern hin einerseits eine Elternrolle und andererseits eine Vorgesetzten- und Ausbilderrolle haben. Da sind zwei Strömungen zu beobachten: Die einen betrachten ihren Familiennachwuchs so als wenn sie in einen Spiegel schauen und andere stellen so hohe Anforderungen, die die Kinder dann nicht erfüllen können oder (manchmal sinnvollerweise) sogar nicht erfüllen wollen. Der Widerstand wird dann gefestigt, wenn der ausgesuchte Nachfolger mit gegebenen Strukturen nicht einverstanden ist und dies aber auch nicht ändern darf.

Sinnvolle Wege

Frühzeitige Implementierung eines “Familienrates“, in dessen Runde mittel- und langfristige Entscheidungen, die das Unternehmen betreffen, besprochen und verabschiedet werden. Der Zeitpunkt ein solches Entscheidungsgremium einzurichten kann schon einige Zeit vor einer Staffelübergabe sein. Weiterhin ist es sinnvoll, Nachwuchsunternehmer in Familienunternehmen von einem externen Menschen begleiten zu lassen. Dieser hat dann einerseits eine Ausbildungsfunktion und andererseits ist er der Puffer zwischen Eltern und Kind. Das Motto ist hier: Wenn zwei das gleiche sagen, kommt es u. U. jeweils an anderer Stelle, unterschiedlich an. Die Kommunikation zwischen Eltern und den Kindern ist nun mal eine andere als zwischen Geschäftsführer und dem Kind im Angestelltenverhältnis. Da werden Botschaften im Dialog ganz anders interpretiert! Die Verantwortung und die Entscheidung für einen positiven Nachwuchsprozess liegen beim Inhaber.

Fazit: Es ist von untergeordneter Bedeutung, was der Unternehmer gerne hätte.Wichtig ist ein Eruieren, welches Potential zu Verfügung steht. Um das herauszubekommen ist ein frühzeitiges Einbinden in Entscheidungsprozesse und Freiheiten für autarkes Wirken, ein sinnvolles Vorgehen

Druckereiunternehmer in schwierigen Zeiten

Die Druckindustrie befindet sich seit Jahren kontinuierlich in Veränderungsprozessen und mit Corona in einer geradezu spektakulären Ausnahmesituation. Die Mehrheit der Beschäftigten ist laut dem Verband in Betrieben mit 20 bis 249 Mitarbeitern zuzuordnen. In nicht unerheblichem Maß dürften dies Betriebe sein, die von den Inhabern selbst geführt werden. Meist historisch gewachsen und seit mehreren Generationen im Familienbesitz. Das Tagesgeschäft bedingt, dass in der Regel wenig Zeit für präventive Maßnahmen hinsichtlich der Gestaltung der Arbeit am Unternehmen aufgewendet wird. Aktivitäten, die dann erst zum Einsatz kommen, wenn der Geschäftsbetrieb Dellen aufweist, sind unter dem Erfolgsdruck häufig nur teilstrukturiert. Die Ursachen für Dellen im Geschäftsbetrieb sind facettenreich, wie z. B.: Das Wegbrechen von Kunden, wenig Ausprägung für ein Neukundengeschäft, Durchschnittlichkeit bei der Außenwahrnehmung, hohe Vergleichbarkeit im Wettbewerb, zu geringe Produktivität, zu hohe Kostenstruktur, zu hohe Altersstruktur, nicht ausreichende Leistungskennziffern um adäquate Angebote zu erstellen, u. a. m.. Also alles in allem eine Vielzahl von Einflussfaktoren, welche vielfältige und professionelle Aktivitäten erforderlich machen. Ein Trainingsprogramm für diese Aufgabenbewältigung gab es für die meisten Inhaber bisher noch nicht und somit sind die Fähigkeiten für ein situatives Krisenmanagement nur unzureichend ausgeprägt.

Die Familie

Nicht nur Mitarbeiter, nein, auch Chef´s haben Familien. Es ist häufig ein akrobatischer Spagat, den der Druckereiinhaber in seinem Inneren vollführen muss. Die tägliche Auseinandersetzung mit den Themen Beschäftigungsgrad, Nutzungsgrad, Kundensuche, Mitarbeitergespräche, Reklamationen, Abstimmung an der Maschine usw., sind Höchstleistungen, die erbracht werden wollen. Die Verpflichtungen gegenüber der Familie werden dann häufig dem Tagesgeschäft untergeordnet. Das führt unter Umständen zu einem latenten Stresslevel und nimmt bremsenden Einfluss auf die Gesamtverfassung des Unternehmers als Mensch.

Die Wichtigkeit der Ausgeglichenheit

Unternehmersein und die Verantwortung sowohl für die eigene Existenz als auch die der Mitarbeiter gut zu bewältigen, bedarf der inneren Ausgeglichenheit. Zu viele Spannungsfelder können das Bewertungs- und Urteilsvermögen beeinträchtigen. Als Getriebener kann man nicht zukunftsfähig am Unternehmen arbeiten. Bei nicht ausgeglichener innerer Bilanz leidet der klare Blick auf eine zukunftssichernde Unternehmensplanung. Man verstrickt sich in Kleinigkeiten und genau genommen auch in Nebensächlichkeiten. Nicht zustande kommende Ausgeglichenheit führt mitunter in eine geistige und körperliche Abwärtsspirale. Hilfe von außen ist da eine sinnstiftende Perspektive.

Austausch

Mit diesem Begriff verbindet sich zunächst einmal Kommunikation mit Einzelpersonen im Dialog oder in Gruppengesprächen. Es ist schon eine richtige Richtung, wenn der Austausch mit anderen Unternehmern erfolgt. Setzt sich diese Austauschgruppe allerdings aus Menschen zusammen, die die gleichen Problemfälle und ähnlich gelagerte Lösungskompetenzen haben, kommt man u. U. vom Regen in die Traufe. Es besteht die Gefahr, dass immer wieder die Probleme besprochen oder vorgetragen werden aber aufgrund suboptimaler Impulse, die konstruktiven Lösungsansätze ausbleiben. Es besteht die Gefahr, dass dann der Unternehmeraustausch sich zu einer Club-Atmosphäre entwickelt, die den eigentlichen Grund für ein regelmäßiges Miteinander nicht mehr erfüllt. Man ist unter sich und das ist der Tod jeder Innovation. Wenn die Austauschgruppe sich entsprechend mit ergänzendem Potential zusammensetzt, bieten sich für den Gruppenteilnehmer bei proaktiver Einbringung eine impulsgebende Kommunikation.

Zielgruppencoaching mit praxisbezogener Branchenerfahrung

Eine andere Art der möglichen Unterstützungen für den Unternehmer, insbesondere für die, die im Tagesgeschäft und alleinverantwortlich aktiv sind, bietet das persönliche Coaching.

Ein Unternehmercoaching, welches impulsgebend, sowohl bei der Abwicklung im Tagesgeschäft einerseits als auch im Gestalten der Unternehmenszukunft andererseits, fachlich fundiert begleitet. Ein Unternehmercoaching für Druckereiunternehmer ist dann erfolgsversprechender, wenn der Coach über tief gehende Kenntnisse der Prozesse und Strukturen eines Druck- und Medienbetriebes aus eigener Praxiserfahrung verfügt. Dies bietet den Vorteil, dass die Zusammenarbeit eben nicht in abstrakten, meist schwer umsetzbaren Maßnahmen und theoretischen Modellen mündet. Praxiserfahrung ist der Trumpf im Zielgruppencoaching. Nur wer die Nöte und Zwänge eines Druckereiinhabers gut nachvollziehen und einordnen kann, bietet mehr Chancen auf einen Erfolg. In früherer Zeit nannte man das “Stallgeruch“.

Wie denken und empfinden Fachkräfte in der Druckindustrie und ganz besonders wichtig, wie löst man Blockaden, die als Innovationshemmnisse den Betrieb bremsen.

Der kontinuierliche Dialog mit einem persönlichen Coach, welcher idealerweise noch über tiefer gehende Praxiserfahrung verfügt, bietet einen nachhaltigen Nutzen für den Druckereiunternehmer. Es erspart ihm Zeit und Geld bei der Gestaltung und Umsetzung von unternehmerischer Analyse, Entscheidungen und Bewertungen. Das Ziel eines Coachings ist, dass nach einem zu ermittelnden Zeitrahmen, der Coach nicht mehr notwendig ist.

Coaching für Nachfolger

Ein gutes und ebenfalls bewährtes Modell des Coachings ist die persönliche Begleitung von Nachfolgern in familiengeführten Druckereien. Ohne Betriebsbrille und mit der umfangreichen Erfahrung von außen, kann ein Coach einen jungen Menschen an die praxisorientierte Befähigung zu einer zukunftsfähigen Geschäftsführertätigkeit heranführen. Die Begleitung fokussiert einerseits die Budgetierung, Worst-Case-Szenarien, Vertrieb, Marketing, Investitionsvorbereitung  und -durchführung. Andererseits beinhaltet das persönliche Coaching ebenso die Themen, Mitarbeiterführung, Kommunikation mit Kunden oder Mitarbeitern (mit Videotraining), Fragen zum Arbeitsrecht, Optimierung der Prozessabläufe u. a.. Einen Tag im Monat, investiert in persönliches Coaching, erspart negative Erfahrung und Frust auf dem Weg zur eigenverantwortlichen Tätigkeit als Geschäftsführer.

Die Verpflichtung

Coaching geht mit absoluter Vertraulichkeit einher. Einfühlungsvermögen und die alleinige Verpflichtung, im Sinne und zum Vorteil der Coachees zu handeln, das ist das Ziel und der Sinn des Coachings. Das Wohl und das persönliche Vorwärtskommen, sowie die positive Entwicklung des jeweiligen Unternehmens, sind der Mittelpunkt der Aufgabenstellungen.

Fazit: Die Aufwände für ein impulsgebendes Coaching sind Investitionskosten, die in verschiedenster Form als Erfolg zurückfließen. Der Dialog mit dem persönlichen Begleiter öffnet oder ergänzt den Blick für das Wesentliche und das Machbare. Der Mandant erhält die volle Aufmerksamkeit für alle Themen, die ihn persönlich weiterbringen, ihm Impulse bescheren und damit dem Unternehmen einen Nutzen bringen. Ja, ein Präventiv- Coaching ist eine sinnvolle Investition, insbesondere wenn es mit Zielgruppenorientiertheit einhergeht.

Mehrstufige Offsetdruckereien und der Prokopfumsatz

Der Prokopfumsatz oder wie es richtig heißt, Umsatz pro Mitarbeiter, ist neben der Produktivität und der Personalkostenquote ein Faktor, der in groben Zügen eine schnelle Bewertung hinsichtlich einer Wirtschaftlichkeit zulässt. Im Deutschen Drucker (Ausgabe 8/9, 56. Jahr) nachzulesen, schließt mit Nomos wieder eine traditionelle Druckerei in Deutschland. Die Umsätze werden mit EUR 6 Mio. beziffert und die angegebene Zahl der Betroffenen Mitarbeiter mit 46 Personen. Rechnerisch ergibt sich daraus ein Umsatz pro Mitarbeiter von TEUR 130. Nun ist aber für eine mehrstufige Druckerei (Vorstufe, Druck, Falzen, Binden), die sich im normalen Wettbewerb bewegt, dieses Ergebnis keineswegs ausreichend. Anzustreben ist eine Größenordnung von > TEUR 180 Umsatz pro Mitarbeiter. Sicher gibt es in Einzelfällen Ausnahmen, die sind aber in Abhängigkeit einer Produktspezifizierung

Wichtig: Betrachtet werden in diesem Beitrag nur mehrstufige Offsetbetriebe. Der Branchenbericht der Sparkassen weist bei Umsatz pro Mitarbeiter eine wesentlich geringere Zahl aus. Das ist aber der Betrachtung der gesamten Medienbranche geschuldet. In einer einstufigen Weiterverarbeitung z. B. liegt der Wert schon mal bei unter TEUR 100.

Niedrige Umsatzquote pro Mitarbeiter – was steckt dahinter?

Eine zu niedrige Umsatzquote hat i. d. R. mehrere auslösende Faktoren. Es sind dies örtliche Gegebenheiten (zu wenig Raum, bauliche Voraussetzungen usw.), unzureichende interne Logistik, mangelhaft geplante Durchführung (Disposition), wenig qualifizierte Mitarbeiterführung auf Betriebsleitungs- und Abteilungsebene, eine nicht zeitgemäße Kommunikationskultur, eine nicht zielgerichtete Personaleinstellungspolitik (strukturierte und sinnvolle Bewerbungsgespräche) und eine nicht optimale Führung seitens der Geschäftsführung.

Was verbindet sich damit?

All die vorgenannten Parameter beeinflussen das Wichtigste in der Druckerei, nämlich die Bereitschaft bei den Mitarbeitern, ein bestimmtes Maß an Leistung bereitzustellen. Diese Leistungsbereitstellung, die der Einzelne bestimmt bzw. festlegt, ist der Schlüssel zur Umsatzgröße pro Kopf! Insbesondere in der Druckindustrie (hohe Investitionen im Druckmaschinenbereich) besteht eine gewisse Abhängigkeit vom Maschinenführer. Da ist es wichtig, das mit entsprechenden Motivationswerkzeugen eine möglichst hohe persönliche Leistungsbereitstellung erreicht wird.

Was könnte man tun?

Sofern an baulichen Gegebenheiten nichts zu ändern ist, sollte insbesondere bei Neu- oder Ersatzinvestitionen eine Optimierung der innerbetrieblichen Logistik, das Maß aller Dinge sein. Dem wird alles untergeordnet. Eine im Sinne des Wortes perfekte Disposition ist die Grundlage für eine optimale Durchführung der Aufträge. Die Disposition ist eine Stabsstelle und nur der Geschäftsführung unterstellt. Die Disposition wacht darüber, dass der Vertrieb die richtigen Informationen liefert, die Auftragsvorbereitung Lauftaschen rückfragefrei ausfüllt und sie hat auch die “Lufthoheit“ über Personaleinsatz und ein starkes Mitspracherecht bei der Urlaubsplanung. Die Disposition arbeitet also autark mit dem einzigen Ziel, nämlich hohe Effizienz bei den Abläufen. Wichtig ist, dass einer gut funktionierenden Disposition keiner mit der Hand am Arm hineinfunkt. Die Disposition steht in engem Austausch mit dem Geschäftsführer, bzw. dem Betriebsleiter. Eine gut sichtbar und fühlbar organisierter Arbeitsablauf, stärkt die Identifikationsbereitschaft bei den Mitarbeitern und ist damit ein Faktor für die Leistungsbereitstellung. Die Qualität der Mitarbeiterführung ist mehr und mehr entscheidend, wie sich einzelne Mitarbeiter in den Betriebsablauf integrieren lassen. Diese Integration ist wichtig, weil aus Integration eben Teamarbeit wird. Die Dynamik bei der Veränderung der gesellschaftlichen Gegebenheiten, erfordert bei Führungskräften mit Personalverantwortung eine sehr hohe Beweglichkeit. Die sich ständig verändernden Befindlichkeiten des Einzelnen stellen eine kontinuierliche Herausforderung für den Führenden dar. Was vor zwei Jahren noch wunderbar funktioniert hat ist u. U. heute nicht mehr angesagt. Da ist die Frage nach einer entsprechenden Weiterbildung in Form von Trainings, durchaus angebracht. Themen sind dann: Wie spreche ich mit schwierigen Mitarbeitern, welches Vokabular verwende ich, wie ist meine Körpersprache oder wie setze ich Tonalität ein usw.. Eine gute Teamleistung ist korreliert immer von einer zielführenden Kommunikationskultur. Die Kommunikationsqualität bestimmt zuvorderst immer die Führung in einer Druckerei. Die Geschäftsführung legt die Regeln fest und ist verantwortlich, wie die Menschen im Betrieb miteinander umgehen. Die Geschäftsführung ist weiterhin verantwortlich, dass alle Personen, die eine Vorgesetztenposition oder eine andere Art der Leitung innehaben, sich innerhalb der vorgegebenen Kommunikationskultur bewegen. Auch zu diesem Thema ist es sinnvoll, wo es notwendig erscheint, entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen in Anspruch zu nehmen. Ob eine Belegschaft bereit ist für das Unternehmen optimale Leistungsergebnisse bereitzustellen, entscheidet derjenige, der die Mannschaften zusammenstellt und das beginnt bei der Einstellung. Bewerbungsgespräche müssen vorbereitet, geführt und nachbearbeitet werden. Es bedarf einer Struktur, die gewährleistet, dass alle in Frage kommenden Kandidaten sich unter gleichen Voraussetzungen präsentieren können.

Die Leistungsbereitstellung

Wieviel der einzelne Mitarbeiter zu dem Umsatz pro Kopf an eigener Leistung der Druckerei bereitstellt, entscheiden die vor genannten Parameter. Der Maschinenführer an der Druckmaschine oder dem Klebebinder hat einen immensen Spielraum. Je besser um ihn herum Abläufe oder Bereitstellung von Material und Informationen sinnvoll organsiert sind, bzw. je zielgerichteter die Kommunikation ist desto bereitwilliger wird er dem Betrieb höhere Leistungen geben. Damit ist dann verbunden, dass wenn jeder schneller arbeitet, man mehr durch den Betrieb bekommt und dadurch einen höheren Umsatz pro Mitarbeiter.

Fazit: In diesem Beitrag geht es nicht um Leistungsverweigerung, sondern darum, wie man mit einfachen Strategien in den Bereichen Organisation, Kommunikation und einem wertschätzenden Personalmanagement, die Leistungsbereitschaft erhöhen und damit die Menge an durchzuführenden Aufträgen proaktiv beeinflussen kann. Es geht mehr durch die Druckerei!

Marktveränderungen als Chance

“Nichts ist so beständig, wie der Wandel!“ (Heraklit von Ephesus). Diesen, vor langer Zeit geprägte Satz, sollte in den Köpfen von Druckereiunternehmern auf jeden Fall latent seinen Platz haben. Es ist sicher leichter darüber zu philosophieren, als ihn sozusagen gesetzesgemäß zu leben. Ergänzend an dieser Stelle noch ein weiterer “Spruch“: “Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es besser werden soll!” (Georg Christoph Lichtenberg, deutscher Naturwissenschaftler)

Sind Veränderungen der Märkte für eine Druckerei wünschenswert?

Wie bei vielen Dingen im Leben gibt es Argumente dafür und welche, die das Gegenteil belegen. Das ist auch in Ordnung so. Die Bandbreite der menschlichen Eigenschaften, Befindlichkeiten und Emotionen lässt das zu. Wenn ein Unternehmen nicht gerade “Coca Cola“ oder “Tesafilm“ in der Produktpalette hat, ist doch die Frage erlaubt, wie sich eine Konstanz der Märkte auf die Entwicklung eines Unternehmens auswirkt? Sicher wäre es sinnvoll über das Marketing oder der Verkaufsmethodik zu diskutieren. Das wird in den meisten Unternehmen, wenn es Dellen gibt auch so gemacht. Was passiert eigentlich, wenn sich ein Absatzmarkt gar nicht verändert?

Nun, bei ausbleibenden Veränderungen ist es nur eine Frage der Zeit, wann es diese Märkte und damit den Absatz des Produktes, nicht mehr gibt. Damit verbunden sind natürlich das eigene Geschäftsmodell und damit der fixierte Unternehmenszweck. Die Phase der Rückwärtsbewegung erfolgt in der Regel dynamisch und es gibt auch hier einen “Point of no return“ (PNR).

Das ist der Punkt, bei dem die Antwort auf die Frage ob Veränderungen der Märkte wünschenswert sind, beginnt. Veränderungen von Märkten müssen geradezu herbeigesehnt werden. Dies alleine ist die Triebfeder für strategische Betrachtungen und ein Motor für Veränderungen im Unternehmen. Ebenso ist es eine Motivation für das Arbeiten am Unternehmen. Sich verändernde Märkte sind eine positive Herausforderung für Inhaber und das Management und münden in Beweglichkeit. Alles andere wäre langweilig und bedarf keiner Innovation. Aber wie soll ein Unternehmen ohne Innovationskraft weiterbestehen.

Angeführt seien hier insbesondere Familienunternehmen, die in zweiter oder dritter Generation, das gleiche herstellen, wie die vorherige Generation und unter Umständen auch die Führungspraktiken der Vorgänger übernommen haben. Nachfolger, die aufgrund eingeschränkter Vorstellungskraft, sich anderes gar nicht vorstellen können, haben es schwer, das Unternehmen so wie bisher weiter zu führen. Die Firmengründer, zwei oder drei Generationen zuvor, waren geprägt vom Startwillen und quasi beseelt davon eigenständig zu sein. Sie haben das Unternehmen gegründet, weil sie einen Markt für ihre Produkte oder Dienstleistungen erkannt haben. Diesen Markt haben sie eingeschätzt und sind dann gestartet. Leider sind die erforderlichen Fähigkeiten zu einer Neugründung nicht vererbbar. Treffen mangelnde Ausprägung der Fähigkeit zur Markteinschätzung mit stagnierenden Märkten zusammen, beginnen die wirtschaftlichen Wellenbewegungen. Dellen in Produktion und Umsatz werden häufig falschen Ursachen zugeordnet. Das ist in den meisten Fällen auch keine persönliche Schwäche im eigentlichen Sinn, sondern eher eine logische Folge von sich wenig verändernden Märkten. Wenn alles ruhig ist, gibt es wenig zu tun!

Drop your Tools!

Verlernen will gelernt sein. Prof. Karl E. Weick hat es hier bezogen auf Marktveränderungen (im übertragenen Sinne) auf den Punkt gebracht: Das bisher Erlernte muss nicht zwangsläufig noch adäquat sein. Die Veränderungen der Märkte haben ein Eigenleben, welches von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird. Das können in unterschiedlichster Ausprägung die gesellschaftlichen Veränderungen, ein technologischer Wandel, Konsumentenverhalten o. a., sein. In den wenigsten Fällen sind die Veränderungsfaktoren der Märkte von dem Hersteller oder Dienstleister selbst zu beeinflussen. Es bleibt, um die Fähigkeit einer adäquaten Veränderungsgeschwindigkeit im Betrieb zu gestalten, nur das Verlassen von “alten“ Positionen oder eben zu lernen, das Gelernte zu vergessen. Klingt nicht leicht, ist aber mit Methode umsetzbar.

Ja, Veränderungen sind wünschenswert!

Marktveränderung haben demnach eine wichtige Funktion im System. Eine oktroyierte Marktveränderung zwingt auch die weniger Beweglichen, sich zu dynamisieren. Diese Beweglichkeit führt zu positiven Bilanzen. Das ist nicht betriebswirtschaftlich gemeint, sondern soll ein Hinweis auf die Spannungsbilanz innerhalb eines Unternehmens hinweisen. Marktveränderungen, sofern diese auf positive Wahrnehmung treffen, fordern nach Geisteskraft (das Geistpotential der Mitarbeiter) und fördern damit zwangsläufig eine der wichtigsten Eigenschaften für eine gute Marktpositionierung, die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter.

Mit sich verändernden Märkten und einer positiven Annahme der damit verbundenen Aufgaben, geht eine Weiterentwicklung des Leistungsportfolios insgesamt einher. Der Steigerung des Leistungsportfolios ist auch ein Grundsatz aus der Mewes-Strategie (Prof. Wolfgang Mewes) geschuldet: „Die Veränderungsgeschwindigkeit innen muss immer größer sein als die Veränderungsgeschwindigkeit draußen!“ Das bedeutet, die Unternehmensführung muss Veränderungen wahrnehmen, diese richtig einordnen und die Befriedigungseigenschaften innerhalb des Betriebes entsprechend gewährleisten können. Ist solch ein Prozess einmal installiert, können Veränderung der Märkte nicht oder nur wenig überraschen. Im positiven Sinn, je unkonstanter die Märkte, desto mehr Entwicklung im eigenen Unternehmen.

Chancenerkennung

Wer wünscht sich, keine Chancen zu bekommen? Leider erkennen wir die meisten Chancen, die sich uns bieten, nicht. Es gibt wissenschaftliche Ausarbeitungen, die im Ergebnis ausweisen, dass der Mensch nur ein paar Prozent (im einstelligen Bereich) der sich ihm bietenden Chancen wahrnimmt. Genutzt werden davon auch nur ein paar Prozent.

Von dieser Prämisse ausgehend ist es sicher sinnvoll, sich Marktveränderungen geradezu zu wünschen. Das sind Anforderungen, die nach vorne treiben, geistig fit halten und auch noch die Arbeitsplätze sichern. Marktveränderungen positiv anzunehmen, bedeutet schnell reagieren zu können, bzw. schon einen Plan B in der Tasche zu haben.

Der Vorteil eine Zielgruppe zu haben

Im Kontext des Vorherigen ist hier besonders auf ein zentrales Fundament zur Bewertungssicherheit hinsichtlich Marktveränderungen hinzuweisen. Nur wer sich in einer definierten Zielgruppe bewegt, kann Veränderungen sowohl in dieser Zielgruppe selbst als auch deren Märkte, rechtzeitig und umfassend wahrnehmen. Nur wer sich in und mit seiner Zielgruppe entwickelt, kann die Sprache dieser Kunden verstehen und sprechen. Die Wahrnehmung der Absatzmärkte dieser Zielgruppe sollte ebenso sensibel sein, wie die der Gruppe (also meine Kunden) selbst. Zielgruppenorientiertes Arbeiten bedeutet, sich Vorteile zu verschaffen!

Druckereinachfolge freischwebend oder lieber systematisch

Ähnlich dem Staffellauf beim Leichtathletikwettkampf ist der Zeitpunkt der Übergabe des Geschäftsbetriebes bzw. die alleinige Geschäftsführung, elementar wichtig. Dieser Zeitpunkt muss präzise gestaltet und die Befähigung des “Übernehmers“ entsprechend vorbereitet werden.

Überlegung zu einer Nachfolgevorbereitung

Weniger wichtig sind das Datum und die Uhrzeit! Blickt man zum Wettkampfstadion sind bei der Übergabe des Staffelholzes einige Parameter (zumindest dem Trainer) bestens bekannt und taktisch sinnvoll berücksichtigt. Es sind z. B., die Beschaffenheit des Bodens, die Umgebungstemperatur, das Schuhwerk, die allgemeine Konstitution des Läufers, die Sprintfähigkeiten am Start und die Kondition für die letzten 50 Meter, die Tagesform mit der Resilienz unter Wettkampfbedingungen und speziell beim engen Zieleinlauf, die psychischen Belastungsgrenzen, die Erfahrung zum Thema “Einschätzungsvermögen in die eigene Leistungsfähigkeit“ und anderes mehr. Überträgt man das auf die vorausschauend zu gestaltende Unternehmernachfolge ist erkennbar, dass vor der Übergabe der Verantwortung an die Nachfolger aus dem Familienkreis, einiges im Vorfeld an Arbeit zu erbringen ist. In vielen Fällen ist es gängige Praxis, dass Nachfolger gar nicht großartig gefragt werden, ob sie das wollen, es ergibt sich in manchen Fällen von ganz allein. Im familiären Kreis sprechen die Familienmitglieder mal mehr und mal weniger über das Tagesgeschäft im Unternehmen. Da zeigt sich für den Inhaber vermeintlich sehr gut, wer Interesse an den Geschehnissen des Tagesgeschäftes hat. Diejenige oder derjenige, der weniger bis kein Interesse zeigt, eignet sich dann eben weniger für eine Staffelübergabe. Bei allen, die ein Interesse bekunden, ist die Bewertung klar, dass sind potenzielle Nachfolger!

Das beruhigt und blendet auch ein wenig. Die Last der Nachfolgeregelung wird geringer. Meist wird die Tatsache zurückgedrängt, dass ein Heranwachsender die Aufgabe noch gar nicht erfassen, geschweige denn, bewerten kann. Eventuelle Zweifel werden meist dadurch pulverisiert, dass man den Nachfolger oder die Nachfolgerin in guter Absicht zum Studium schickt. Der Nachfolger oder die Nachfolgerin verfügen nicht über die langjährigen Erfahrungen der Eltern, die das Geschäft u. U. mehr aus dem Bauch heraus aber über Jahrzehnte erfolgreich betreiben. Die Alten wissen meist, wie der Hase läuft und wie sie bestimmte Entwicklungen bewerten müssen, um erfolgreich zu sein. Allerdings ist auch wenig bestreitbar, dass Erfahrung und Gelassenheit zwar im Alter zunehmen, aber die Lust auf Risiken und Innovationen geringer. Genau letzteres führt aber zu Stagnation und Unterlassung. Unternehmer sein ist das Gegenteil von Unterlassen! Hier ist zum Wohle des Unternehmens seitens des Inhabers eine Verpflichtung, frühzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen. Es gilt, frühzeitig die Familienmitglieder in Entscheidungsprozesse einzubinden.

Manche haben subjektiv und latent über längere Zeit die Meinung, dass ein “fließender“ Einzug in das Unternehmen ja genügend “learning by doing“-Situationen mit sich bringt und der zukünftige Geschäftsführer ausreichend partizipieren kann. Das ist nur zum Teil richtig! Junge Menschen (insbesondere Familienmitglieder aus der Unternehmerfamilie) haben meist einen sehr schweren Stand. Sie befinden sich, je nach der vorgegebenen Position, in einem permanenten unsicheren Status. Sie sind ja einerseits Angestellte und andererseits aber auch Mitglied der Unternehmerfamilie. Je nach persönlichen Stärken oder Schwächen ist der eine oder andere von Anfang an überfordert. Umfangreicher werden die Unsicherheiten, wenn der Inhaber die Führung der Mitarbeiter auf sich polarisiert hat und die Strukturen hierarchisch geprägt sind. Das stellt große Anforderungen an Ausgeglichenheit und Dialogfähigkeit an den Nachfolgekandidaten. Um die individuellen Gegebenheiten im Betrieb bewältigen zu können, ist eine Struktur bei der Einführung von Nachfolgern sehr sinnvoll. Erfahrene Inhaber, die selbst das Unternehmen führen, entscheiden häufig nach Bauchgefühl. Der Umgang mit betriebswirtschaftlichen Themen, die in heutiger Zeit zur Unternehmensführung unabdingbar sind, braucht er weniger. Er kennt seine Personalkostenquote, die Rohertragsquote und die wahrscheinlichen Ergebnisse aus dem Geschäftsbetrieb sehr gut. Genau diese Altersvorteile hat ein junger Nachfolger eben nicht. Außerdem ist ab einer gewissen Unternehmensgröße ein strukturierter Umgang mit Kennzahlen zur Budgetierung zeitgemäß und sinnvoll. Für den Nachwuchsunternehmer ist der flüssige Umgang mit Betriebskennzahlen allerdings eine Hilfe zur Strukturierung. Die Prozesse erscheinen zumindest beherrschbarer. Das kompensiert wiederum Unsicherheiten, die aus mangelnder Erfahrung erwachsen.

Ein Unternehmen zu führen ist eine komplexe Aufgabe, die mit dem Absolvieren eines Studiums allein, nur unzureichend zu bewältigen ist. Es sind eine ganze Menge an Fähigkeiten, die zum Anforderungsprofil eines Nachwuchsunternehmers gehören. Es gibt auch einen signifikanten Unterschied zwischen einer Neugründung eines Unternehmens und dem Nachwachsen in das Aufgabenfeld eines Geschäftsführers in bestehenden Familienunternehmen. Befindet sich das Unternehmen bereits in der dritten oder mehr Generation, potenzieren sich die Anforderungen. In solchen Unternehmen gibt es in der Regel tief verwurzelte Strukturen, die nur schwer aufzubrechen sind. Da benötigt ein Kandidat schon eine gut fundierte Fähigkeit der Kommunikation um bestimmte Dinge im Dialog überzeugend zu beeinflussen.

Der Vorteil der jungen Wilden

Der Vorteil der “Jungen Wilden“ liegt im Innovationsvermögen und der Lust auf Veränderung, bzw. auf die Umsetzung eigener Ideen. Betriebe, die über längere Zeit von mehr als 55-jährigen Inhabern geführt werden, zeigen in der Regel “Verkrustungen“ (nicht zwangsläufig negativ), welche nur durch neuen Schwung aufgebrochen werden können. Es sind meist nicht die technische Ausstattung, sondern eher die Strukturen bei der Organisation im Büro (Marketing, Verkauf, Außendarstellung, Angebotswesen, Arbeitsvorbereitung, etc.) und der Prozessabläufe in der Technik. Was über Jahre unverändert wurde, wird als gegeben hingenommen. Junge Menschen, die in einen “statisch“ laufenden Betrieb hineinkommen, blicken mit ganz anderen Augen auf das Geschehen im Betrieb. Da werden unlogisch scheinende Abläufe oder Organisationsgebilde schnell sichtbar. Die “Jungen“ entwickeln geradezu Adleraugen für unlogisches Handeln im Unternehmen. Das ist eine Stärke der “Jungen“! Man hat es nicht selbst gestaltet und damit gefühlt, nicht zu verantworten (im positiven Sinn). Dieser positive Auslöser ist nutzenbringend für das Unternehmen. Das ist die Prämisse, dem Nachfolger einen Gestaltungs- und Handlungsspielraum einzuräumen. Allerdings mit ausgleichender Begleitung (Prinzip Auswuchtgewicht).

Die Begleitung

Die zu bewältigenden Aufgaben bei der Begleitung eines Nachfolgers beinhaltet mehrere Aspekte. Primär ist es eine Sicherungsfunktion. Sofern eine grundsätzliche Befähigung vorher geprüft und bestätigt ist, gilt es mit sinnvollem und zielführendem Dialog den “Jungen“ in seine Aufgabe hineinwachsen zu lassen. Möglichst keine Vorgaben machen, sondern im Zuge der Führung des Kandidaten, ihn selbst seine Ziele formulieren zu lassen. Insbesondere sollten Vorschläge oder Ausführungen nicht abwertend beleuchtet werden. Das Motto ist, es gibt keine dummen Fragen, sondern nur dumme Antworten! Hinzu kommt noch die Doppelrolle für Inhaber, dass sie zu den eigenen Kindern hin einerseits eine Elternrolle und andererseits eine Vorgesetzten- und Ausbilderrolle haben. Da sind zwei Strömungen zu beobachten: Die einen betrachten ihren Familiennachwuchs, als wenn sie in einen Spiegel schauen und andere stellen so hohe Anforderungen, die die Kinder dann nicht erfüllen können oder sogar nicht erfüllen wollen. Der Widerstand wird dann gefestigt, wenn der ausgesuchte Nachfolger mit gegebenen Strukturen nicht einverstanden ist und dies aber auch nicht ändern darf.

Sinnvolle Wege

Frühzeitige Implementierung eines “Familienrates“, in dessen Runde mittel- und langfristige Entscheidungen, die das Unternehmen betreffen, besprochen und gemeinsam verabschiedet werden. Der Zeitpunkt ein solches Entscheidungsgremium einzurichten kann schon einige Zeit vor einer Staffelübergabe sein. Weiterhin ist es sinnvoll, Nachwuchsunternehmer in Familienunternehmen von einem externen Menschen begleiten zu lassen. Dieser hat dann einerseits eine Ausbildungsfunktion und andererseits ist er der Puffer zwischen Eltern und Kind. Das Motto ist hier: Wenn zwei das gleiche sagen, kommt es u. U. unterschiedlich an. Die Kommunikation zwischen Eltern und den Kindern ist nun mal eine andere als zwischen Geschäftsführer und dem Kind im Angestelltenverhältnis. Da werden Botschaften im Dialog ganz anders interpretiert! Die Verantwortung und die Entscheidung für einen positiven Nachwuchsprozess liegen beim Inhaber.

Pricing in der Druckindustrie und die Eigenverantwortung

In vieler Munde und gerne allgemein emotional diskutiert ist das Pricing (neues Wort in der Umgangssprache) in der Druck- und Medienindustrie. Es wird diskutiert wie man am erfolgreichsten Preisanpassungen am Markt durchsetzt. Die Aufgabenstellung mehr für die Dienstleistung zu bekommen besteht in der Tat. Allerdings ist das eine permanente Aufgabe für den Unternehmer. Ein strategischer Umgang mit der Herausforderung ist erfolgsentscheidend und damit eine existenzielle Aufgabe. Das Thema ist komplex und den Außendienst mit der Forderung “Wir brauchen höhere Preise“ rauszuschicken bringt i. d. R. keine nachhaltigen Lösungen! Wichtige Gedankengrundlage bei der Suche nach Lösungen, um ein besseres “pricing“ zu bekommen: Der Preis ist das Ergebnis von Kosten und Leistung. Diese Faktoren sind in der Verantwortung der Druckereileitung!

Die Analyse vor der Strategie

Bei solch einem Berg von Aufgabenstellung bedarf es einer klaren Analyse. Da muss alles auf den Prüfstand. Ein Controlling ist das zentrale Element, um bestimmte Sachstände in Zahlen darzustellen. Erst das Analyseergebnis zeigt die Stoßrichtungen an und damit ist auch eine Zielformulierung möglich. Bei der Umsetzung der Analyseergebnisse sind i. d. R. Veränderungen im Betrieb vorzunehmen. In diesem Teil des Prozesses ist das herausfiltern und der Umgang mit den “Grenzen“ von eventuellen Königreichen im Betrieb. Nicht nur in größeren Druckereien – nein, auch in kleineren Betrieben haben sich über Jahre hinweg unter Umständen Königreiche gebildet, die von Abteilungsleitern oder “vermeintlich guten“ Mitarbeitern verteidigt werden müssen. Bestehende “Königreiche“ sind Gift für Veränderungen. Königreiche entstehen da wo die Führung teilweise oder manchmal auch vollumfänglich als Vakuum wahrgenommen wird – wenn gefühlte Autorität und autoritäres Führen verwechselt werden.

Autorität im positiven Sinn bekommt die Führungskraft von der Belegschaft zugeordnet, die muss man sich erarbeiten (wäre ein eigenes Thema und würde den Rahmen sprengen). Wenn in diesem Kontext der Geschäftsführer sich bei der Analyse der Ist-Situation im Betrieb und auch am Markt, auf die Aussage der Bereichsleiter o. ä., verlässt, bekommt er immer nur “gefärbtes Material“ und daher sind diese Aussagen nur bedingt analysetauglich. Deswegen ist für eine Spiegelung der innerbetrieblichen Gegebenheiten das Controlling ein wichtiges Element.

Was die Außenlage bei dem Thema Pricing betrifft ist auch hier ein klarer Blick auf die Vertriebsmannschaft und deren individuellen Fähigkeiten geboten. Gibt es ein Vertriebsleiter, sollte dieser auf dem Gebiet “Führen von Vertriebsmitarbeitern“ eine gute Ausprägung haben. Verkauft die Vertriebsmannschaft Produkte oder Nutzen für den Kunden? Vor dem Hintergrund der Aufgabenstellung höhere Preise zu erzielen ist das ein zentrales Thema, welches beleuchtet werden muss. Aufgrund der bisher nicht wiederlegten Tatsache das viele Druckereien sehr vergleichbar sind, spielen die Vertriebstechniken und -methoden eine wichtige Rolle. Der Verkaufsleiter muss heutzutage der Coach der Vertriebsmitarbeiter sein. Er sollte sich in permanenter Weiterbildung befinden, um den wechselnden Anforderungen gerecht werden zu können.

Der Wert des Produktes – der Verkauf

Kürzlich im Deutsche Drucker nachzulesen, dass das Produkt nicht am Preis, sondern am Wert zu messen sei. Dieser Wert müsse dann vermittelt werden – da liegt der Begriff Worthülse in greifbarer Nähe. Man stelle sich vor, ein Vertriebsmitarbeiter der 20 Jahre das Produkt verkauft hat soll nun erklären, dass das Produkt (welches das Gleiche ist) nun einen hohen Wert für den Kunden hat und mehr kostet – das funktioniert nicht! Das gut hergestellte und preislich akzeptable Produkt ist nur eine logische Folge einer belastbaren Kundenbeziehung. Das ist der richtige Weg zu besseren Preisen (Bezugnehmend auf den Vertrieb!). Das Produkt ist, etwas provokativ ausgedrückt, der kleinste Teil im Nutzennetz des Kunden.

Der Betrieb – die Druckerei im Inneren

Selbst bestens aufgestellte und geschulte Verkaufsmitarbeiter stoßen an ihre Grenzen, wenn es im Betrieb mittelmäßig zugeht. Das Niveau von Außendienst und Technikpersonal “innen“ sollte gleich und auf gutem Level sein. Die Führungsriege und ein paar Fachkräfte sollten ermessen können, was ein erfolgreicher Vertrieb benötigt, um eine nachhaltige Kundenbeziehung aufzubauen. Der beste Verkauf ist machtlos und wird auf Zeit demotiviert, wenn Fehlerquote und Krankenstand der Kundenzufriedenheit entgegenstehen. Es ist nun mal unausweichlich, dass der Verkaufserfolg und der Zustand im Inneren der Druckerei in Korrelation stehen. Nichts ist unangenehmer wiederholt Reklamationsgespräche führen zu müssen deren Ursachen in Fehlerquote und mangelnder Planbarkeit bzw. mangelhafter Identifikation einzelner Mitarbeiter liegen.

Die Planbarkeit

Explizit in mehrstufigen Druckereien ist die Planbarkeit der Produktionsabläufe die Grundlage für ein gutes Kundenbeziehungsmanagement, einer hohen Kundenzufriedenheit und einem wertschätzenden Preisgefüge. Anzustreben ist, dass mehr als 85% der Aufträge wie geplant durch den Betrieb laufen. Eine (fast) perfekte Disposition ist das A und O eines effizienten Auftragsdurchlaufs. Die Disposition muss zwingend eine Stabsstelle sein die direkt der GL unterstellt ist. Ein gut geplanter Betrieb wirkt sich auf die intrinsische Motivation der sich positiv einbringenden Mitarbeiter aus. Im Kontext ist zu berücksichtigen, dass einige Druckereien in 3 Schichten laufen und Mitarbeiter assoziieren, dass der Laden ja voll ist und man sich nicht mehr anstrengen braucht. Gerade in 3- Schicht-Betrieben muss die Produktivität explizit auf den Prüfstand. Es müssen die Fragen gestellt werden: Was wäre, wenn wir eine um 20 % höhere Leistung an der Druckmaschine, der Falzmaschine, dem Klebebinder oder der Buchstraße hätten? Sind wir nur 3-Schichtig voll, weil die Ausstoßleistungen eher mittelmäßig sind?

Höhere Preise – Persönliche Identifikation

Kommt der Ruf nach höheren Preisen (meist zu spät) sollte der Ansatz zur Lösung des Problems nicht eindimensional mit einer mengenmäßigen Ausweitung der Verkaufsstunden einhergehen. Zuerst gilt es die Strukturen im Unternehmen sachlich zu bewerten. Dabei sind die Mitarbeiter der zentrale Punkt und damit spielen die Führungsfähigkeiten der Betriebs- und Abteilungsleiter eine wichtige Rolle. Deren Fähigkeiten sind auf dem Weg zu Optimierungen entscheidend. Die Qualitäten der Führungsriege stehen auch in Wechselwirkung mit der Führung durch die Geschäftsleitung.

Fazit: Bevor man den Ruf nach höheren Preisen aussendet, ist es Pflicht zunächst das Innere zu analysieren und gesichtete Veränderungen zügig umzusetzen. Am besten man macht Beides, holt mit effizienteren Strukturen aus dem Betrieb 15% mehr raus und setzt gleichzeitig eine Preiserhöhung um. Letzteres können Vertriebsmitarbeiter aber nur dann mit gutem Erfolg, wenn sie das Gefühl haben, dass im Inneren alles getan wurde was notwendig war.

Mehrere Druckereien in einem Unternehmen

Immer wieder kommt es vor, dass Druckereien fusionieren oder Kooperationen zweier oder mehrerer Betriebe zustande kommen. Das Ziel ist in den meisten Fällen eine sichere Marktposition zu erreichen. In vielen Fällen kommt selbst nach Jahren keine einheitliche Identifikation zustande, weil wichtige Weichen nicht oder nur unzulänglich gestellt werden. Noch schwieriger wird es, wenn eine Zusammenführung mehrerer Druckereien alle Beteiligten aus einer Talsohle führen sollen, sozusagen als ein Rettungsweg. Aber auch strategische Zusammenführungen von wirtschaftlich gut aufgestellten Druckereien bedürfen einer vorausschauenden Planung hinsichtlich der Identifikationszusammenführung, bzw. eines neu zu gestaltenten Zugehörigkeitsgefühls.

Der Notartermin ist das Startzeichen

Haben zwei oder mehr Inhaber sich entschlossen in eine gemeinsame Zukunft zu gehen und wenn alle relevanten Parameter im Vertragsentwurf eingepflegt sind, kommt es zum Notartermin. Dieser Termin ist oft ein Schlüsseltermin und entlastet u. U. auch persönlich. Die Luft entweicht und alle Beteiligten sind in guter Stimmung. Alle haben das Gefühl, das Richtige getan zu haben. Sicher ist in den meisten Fällen dieser Art bereits klar, wie der Außenauftritt gestaltet wird und das Budget steht fest – es ist also alles bereit für den Neustart. Im Zuge der ganzen Aktion wird meist die Zusammenführung der Mitarbeiter aus den jeweiligen Betrieben unterschätzt. Ich habe noch nie erlebt, dass alle, die nun für eine Gesellschaft bzw. den neuen Arbeitgeber arbeiten sollen, gleichermaßen zufrieden und beruhigt waren. Die nun Gesamtbelegschaft muss sich neu orientieren. Die Identifikation ist oft näher bei null als bei zehn. Da werden in den Köpfen die groteskesten Annahmen als Ausgangswert bei der Bewertung des Ganzen heraufbeschworen. Da treffen plötzlich ganz unterschiedliche Werteskalen aufeinander. Da gibt es keine gemeinsame Sprache mehr. Da müssen im persönlichen Miteinander die Grenzen der Befindlichkeiten neu ausgelotet werden usw. usw..

Die Koordination

Um relativ zügig zur Erreichung des geplanten Erfolges zu kommen bedarf es spätestens wenn die Absichtserklärung für ein Miteinander vorliegt, der Einsetzung einer Koordinierungsstelle. Dies muss eine Stabsstelle sein, die direkt der Geschäftsführung unterstellt ist. Treffen zwei oder mehr Belegschaften im Tagesgeschäft unvorbereitet aufeinander sind Reibungsverluste unausweichlich – das kostet Zeit, Energie und Geld. Um eine Bildung von “Königreichen“ zu verhindern, ist ein kontinuierliches Arbeiten mit den zusammengefügten Belegschaften unabdingbar. Dieses Ziel sollte bereits vor dem Notartermin definiert und mit einem Plan versehen sein.

Die Koordinierungsstelle hat die Aufgabe, so schnell als möglich aus den verschiedenen Belegschaften wieder eine Mannschaft zu formen. Je nach Größe der neuen Partner müssen auch Teams in kleinerem Umfang aufgebaut werden. Das wichtigste Ziel aber ist das Implementieren des Unternehmensziels in die Köpfe der Mitarbeiter und die Bildung von Teams. Die Koordinierungsaufgabe sollte man nicht in die Hände von Studienabgängern legen, dazu bedarf es Lebens- und Berufserfahrung.

Die Kommunikation als Basis

Das Fundament des neuen Zusammenwirkens ist die Kommunikation. Das entscheidende Element überhaupt. Bei Fusionen zweier oder mehrerer Unternehmen bleibt kein Stein auf dem anderen. Die Ausgangsbasis ist wie bei einer Neugründung zu verorten. Der Nachteil gegenüber einer Neugründung ist das Vorhandensein bestehender Strukturen im Bereich der Mitarbeiter. Da gibt es Befindlichkeiten, die u. U. ihre Ausprägung aus dem regionalen Lebensumfeld erfahren. In Stuttgart wird eben anders empfunden als in Lübeck. Da ist der Aufbau einer internen Kommunikationskultur als vermittelndes Element sehr sinnvoll und macht ein Miteinander überhaupt erst möglich. Trainiert werden müssen gegenseitige Rücksichtnahme genauso wie vorausschauende Bewertungen von Reaktionen des anderen.

Teambuilding

Im Zuge der Vorbereitung von Kooperationen und Fusionen sollte Pläne vorliegen, wie an welchen Standorten sich die jeweiligen Teams personell zusammensetzen und in welcher Form Aufgabenbereiche zusammengefasst werden. Zwei Druckereien an verschiedenen Standorten zusammenzulegen und alles in jedem Betrieb so zu belassen, wie es war, funktioniert nur zu einem bestimmten Prozentsatz. Da müssen Teams neu aufgebaut werden und die Teamleader müssen u. U. neu bestimmt werden. Ansonsten ist die Gefahr übermächtig, dass bei einer weniger guten Entwicklung die Verantwortlichkeit hin und her geschoben wird. Es ist auf jeden Fall sinnvoll einen echten Neustart zu machen und neue Teams zu gründen. Ebenso ist es u. U. überlegenswert, wenn auch Führungskräfte in solchen Prozessen unter Berücksichtigung der neuen Ziele und Notwendigkeiten beleuchtet werden.

Coaching der Führungskräfte

In den meisten Druckereien ist es ganz normal, dass Führungskräfte eine gute Identifikation zum Unternehmen haben. Das ist im Falle von Fusionen ein Faktor, der meist unterschätzt wird. Inhaber oder Geschäftsführer, die die jeweilige Loyalität bisher genießen konnten, gehen meist davon aus, dass diese “zum Betrieb gehören“ einfach bleibt. Wurden die betroffenen Führungskräfte aber nur unzureichend im Vorfeld beteiligt (was manchmal unausweichlich ist), entsteht u. U. beim einen oder anderen eine Art Vakuum. Da entsteht plötzlich neuer Wettbewerb, wenn z. B. der Abteilungsleiter in der einen Druckerei fachlich etwas besser als der andere ist. Das will bewältigt werden. Da kommt es vor, dass Kundenbetreuer in der einen Druckerei sich nicht so engagieren, wenn es um Kunden des anderen Betriebes geht.

Hier kann man nur den Rat geben, Führungskräfte müssen bei Zusammenschließungen separat vorbereitet und begleitet werden.

Unternehmensziel

Vor der Bekanntgabe einer Zusammenführung ist die Definition eines Unternehmensziels der neuen Einheit festzulegen und schriftlich zu fixieren. Inhaltlich sollte sich das Unternehmensziel nicht auf Umsatz- oder Ergebniszahlen beschränken, sondern auch, was das in der Umsetzung bedeutet. Insbesondere die Führungskräfte der beteiligten Betriebe müssen das Unternehmensziel als etwas Erreichbares wahrnehmen und die Wege dorthin als sinnvoll erachten. Die Vergangenheit in der Druckindustrie hat gezeigt, dass man durch eine Fusion aus zwei Kranken keinen Gesunden machen kann. Manchmal lag es sicherlich auch an der mangelhaften Vorbereitung und einem fehlenden Plan für den wichtigen Parameter, die Mitarbeiter!

Fazit: Eine Fusion in Form von partnerschaftlicher Kooperation macht durchaus Sinn, will aber präzise vorbereitet sein. Das Ziel einer wirtschaftlich guten Position erreicht man aber nur mit den Menschen und deren Mitarbeit.

Schwankende Auslastung in der Druckerei als Risikofaktor

Viele Druckereien kennen das Problem einer zu stark schwankenden Auslastung. Auf Nachfragen, ob das denn gut sei, bekommt man oft die gleiche Art von Antworten: „Im ersten Halbjahr sind wir immer etwas unterbeschäftigt, aber im zweiten Halbjahr holen wir das wieder auf“ oder „Unsere Kunden haben nun mal ein Saisongeschäft, da kann ich nichts machen“ oder „Im Frühjahr machen wir dann die Wartungsarbeiten, wozu wir im Herbst dann nicht mehr kommen“ usw. usw..

Die Kosten

Die Betriebswirtschaft und das Controlling kennen aber nur das Jahr mit 12 Monaten und demnach werden auch die Kosten auf die 12 Monate verteilt. Es dürfte kaum Druckereien geben, die ihre Leasingrate nach der Auslastungswahrscheinlichkeit mit dem Kapitalgeber vereinbaren. Ebenso gilt das für die Personalkosten. Die Mitarbeiter wollen jeden Monat ihren Lohn und genießen manchmal sogar eine schwankende Auslastung. Nicht zu vernachlässigen ist die Tatsache, dass die erbrachte Arbeitsleistung mit Überstunden in der zweiten Jahreshälfte, kostenmäßig um einiges höher anzusiedeln sind. Da macht man sich etwas vor, wenn man z. B.  denkt, im zweiten Halbjahr holen wir das Auftragsminus wieder rein. Das ist im wahrsten Sinn als suboptimal zu bezeichnen. Führt die Minderbeschäftigung in schwachen Zeiten über Jahre zu einer umfangreichen Ausschöpfung des Kontokorrents ist Gefahr im Verzug.

Die Budgetierung

Eine seriöse Unternehmensplanung muss eine ausgewogene Beschäftigung beinhalten. Da die Kostenseite klar positioniert ist, muss die Einnahmenseite eben im gleichen Rhythmus laufen. Die etwas größeren Druckereien sollten heutzutage mittels MIS, CRM und BDE über die Möglichkeiten einer Bereitstellung von sinnvollem Zahlenmaterial verfügen. Damit ist eine gute Budgetierung immer möglich. Ein Jahresbudget sollte monatlich, mindestens aber zum jeweiligen Quartalsende beleuchtet und der Status per Prüfzeitpunkt festgestellt werden. Zeigt der Status Quo über mehrere Monate eine Wegentwicklung von den Planzahlen auf, muss eine Worst Case Betrachtung vorgenommen werden. Die regelmäßige Statusprüfung kann ein “Schönreden“ verhindern und sinnvolle Aktivitäten beschleunigen.

Die Bank

Im Branchenbericht der Sparkassen zur Druck- und Medienindustrie kommt der Risikofaktor “Stark schwankende Auslastung“ an vierter von acht benannten Risken. Regelmäßige Inanspruchnahme der Kreditlinie wird von der Bank sehr aufmerksam beäugt. Ist es doch aus deren Sicht ein Zeichen von ungenügender Unternehmensführung, wenn monatlich immer wieder der Kontokorrentrahmen zur Zahlung von Löhnen und Gehältern benötigt wird. Banken arbeiten heute nach fixen Vorgaben. Der Rahmen des Bankberaters in Bezug auf Vertrauensvorschuss in die Geschäftstätigkeit ist äußerst eng umrissen. Der Bankberater ist geradezu aufgefordert, jegliche Risiken weiter zu melden. Weitermelden bedeutet, dass Menschen, die nicht der Branche angehören auf Grundlagen von Vorgaben die reine Geschäftstätigkeit bewerten und ein System in Gang setzen. Dann ist der Schritt in die Risikoabteilung unbeeinflussbar.

Die Mitarbeiter

Die Auswirkungen einer zeitbezogenen Unterbeschäftigung werden meist nur unzureichend und unbewusst wahrgenommen. In der Regel steigen die Fehlerquoten und die quantitative Leistungsbereitstellung in der Belegschaft. Dies geschieht seitens der Mitarbeiter nicht bewusst bösartig, sondern ist ein ganz normaler Vorgang. Wenn weniger zu tun ist, kann man sich auch mal krankmelden, da ist das schlechte Gewissen beruhigter als in Zeiten, in der jede Stunde zählt. Es ist menschlich ebenso normal, dass bei Unterauslastung etwas mehr gebummelt wird. Engagierte und loyale Mitarbeiter möchten in der Regel eine ausgewogene Beschäftigung, das gehört zum Zufriedenheitsprogramm. Die Zufriedenheit wiederum stärkt das Engagement des Einzelnen beim Erreichen der Unternehmensziele.

Strukturierter Vertrieb

Eine gleichmäßige Auslastung auf hohem Niveau mit Spitzen nach oben erreicht man nur mit einer Struktur im Vertrieb, an der alle Mitarbeiter welche Kundenkontakt haben beteiligt sind. Persönlicher Kundenkontakt ist das A und O für den Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements. Hier ein paar Beispiele für eine Struktur: Normale Angebote werden innerhalb von 48 Stunden gerechnet, Angebote von Kunden mit entsprechendem Potential werden möglichst nicht per Mail versendet, Angebote der laufenden Woche werden zum Beginn der Folgewoche gesichtet und die Auswahl wird innerhalb drei Tagen nachtelefoniert, attraktive Bestandskunden werden regelmäßig besucht, eine Zielgruppe oder ein Zielprodukt wird definiert, für den Außendienst wird eine passende Strategie erarbeitet usw. usw..

Fazit: Eine permanent auftretende Unterauslastungsphase ist für jede Druckerei vor dem Hintergrund des aktuellen Wettbewerbs schädlich und damit zu vermeiden, bzw. zu bekämpfen.

Die mittlere Führungsebene

Die allgemein als mittlere Führungsebene bezeichneten Führungspositionen bedürfen in den kleineren und mittleren Druckereien einer besonderen Aufmerksamkeit. Von Abraham Lincoln stammt die Aussage: „Willst Du den Charakter eines Menschen erkennen, gib ihm Macht“.

Die Führungsstrukturen

In Druckereien mit einer Größe von 5 bis 50 Mitarbeiter ist der Aufbau der Führungsstruktur sensibel zu gestalten. Bevor Positionen besetzt werden ist die Frage zu beantworten, was man damit erreichen möchte, bzw. was das Ziel ist. Nicht zu vernachlässigen ist die Verteilung der Aufgaben. In Fällen von Neueinstellungen ist auch die Frage zu beantworten in welchem Umfang der Neue den Unternehmer im Tagesgeschäft entlastet.                                                                                                        In Betrieben innerhalb der v. g. Größenordnung und historisch gewachsenen Führungsstrukturen, ist eine Analyse des Bestehenden vor dem Hintergrund jetziger und zukünftiger Anforderungen sinnvoll und auch wichtig. Das Ergebnis sollte die Frage nach der Anzahl von Abteilungsleitern oder der Sinnhaftigkeit einer Einrichtung der Betriebsleiterstelle beantworten.                                                                                           Je nach Führungskompetenz des Geschäftsführers ist es gewinnbringender eine vermeintlich wichtige Position eher mal nicht zu besetzen und mehr das vorhandene Personal mit Verantwortungserweiterung zu nutzen. Dazu bedarf es allerdings einer guten Ablaufstruktur sowie klarer Regeln. (Fast jeder) sollte wissen, welchen Entscheidungsspielraum er in der jeweiligen Situation hat, dazu bedarf es sinnvollerweise einer kontinuierlichen Begleitung durch den Unternehmer.

Der Betriebsleiter

In etlichen Druckereien mit Belegschaftsstärken von weniger als 100 Mitarbeiter wird bei entsprechend guter Aufstellung bzgl. der internen Abläufe die Position der Betriebsleitung überbewertet. In Betrieben mit weniger als 30 Mitarbeitern sollte diese Position nicht etabliert sein. Die Abteilungsleiter sind bei adäquater persönlicher Befähigung zur Führung und kontinuierlicher Weiterbildung im Bereich der Mitarbeiterführung ausreichend. Eine weitere Hierarchie in der Betriebsgröße wirkt sich i. d R. bremsend aus.

Die Charakterstärke

An dieser Stelle sei an die Aussage von Abraham Lincoln erinnert. Eine charakterliche Befähigung ist sinnvoller Weise bereits im Bewerbungsgespräch zu eruieren. Dazu braucht es aber auch gewisse Fähigkeiten. Diese kann man aber auch extern nutzen. Aufgrund einer fast als unzulänglich zu bezeichnenden Entwicklungen in der Druckindustrie, hat sich über Jahrzehnte hinweg eingebürgert, dass der beste Drucker oder Buchbinder irgendwann, wenn eine Stelle vakant wurde, zum Abteilungsleiter oder Betriebsleiter gemacht wurde. Das Fachwissen stand in der Eignungsskala immer ganz oben, mit fatalen Auswirkungen. Solange die Druckerei gut zu tun hatte, war alles im Lot. Sobald aber in schwierigen Zeiten die Führungsattribute benötigt wurden, kam es zu Kollisionen zwischen Belegschaft und Führungsebene ebenso wie zur Geschäftsführung hin. Da waren plötzlich Dinge gefragt, die manche Führungskräfte aufgrund ihrer persönlichen Eignung gar nicht bringen konnten. Das ist der Punkt, an dem die Charaktereigenschaften zu Tage treten. In Krisensituationen trennt sich schnell der Spreu vom Weizen. Da wird dann viel nach unten getreten und nach oben, gutes Wetter gemacht.

Teamarbeit hat Vorrang

Die Zeit ist auch in Druckereien längst reif, mehr teamorientiert zu arbeiten. Der Unternehmer muss sich öffnen und eine Struktur für Teamarbeit schaffen. Teamergebnisse sind immer größer als die Summe der Einzelergebnisse. Je mehr Team, desto weniger Ballast in Form von Hierarchien. Teamorientiertes Arbeiten bedeutet nicht Laissez-Faire sondern Schaffenskraft und Innovationspotential.

Fazit: Die Charaktereigenschaften sind das entscheidende Moment bei den Personen, die im mittleren Management wirken, um dem Unternehmen in nicht ganz so guten Zeiten, positive Impulse zu geben. Ein Gradmesser ist sicherlich, zu beobachten, wie manche Führungskräfte mit der ihnen gegebenen “Macht“ umgehen.

Teamarbeit – nicht zu unterschätzen

In der Druckindustrie sind die kleinen und mittleren Betriebsgrößen in der Mehrzahl. Wobei die Kleinbetriebe das Gros bilden. Demnach sind dort für den Unternehmenserfolg neben einer guten Geschäftsführung eine gut funktionierende Teamarbeit unumgänglich.

Teamerfolg

Seit einiger Zeit weiß man, dass die Summe des Teamerfolges immer höher ist, als die Summe der Einzelpersonen. Das bedeutet, mit Teamgestaltung erhöht die Unternehmensleitung das Ergebnis. Auf dem Weg zum Teamergebnis und mit entsprechender Begleitung, fließen mehr reflektierte und damit positive Fähigkeiten in ein Projekt ein. Die Ausgestaltung bei der Benennung eines “Projektes“ ist vielfältig und hat fast keine Grenzen. Ein gut funktionierendes Team kann Berge versetzen. Vor allem lässt die Teamarbeit Kooperationen bei der Durchführung von Aufgaben zu, sie wird geradezu gefördert. Das ist wesentlich höher zu bewerten als kollegiale Hilfe.

Teamarbeit vs. veraltete Führungsstrukturen

Es ist in vielen Druckereibetrieben noch erlebbar, dass infolge der gewachsenen Struktur, bestimmte Positionen nach wie vor personell mit explizitem Status besetzt sind. Abteilungsleiter und Betriebsleiter stehen dem Chef zur Seite. In Druckereien mit überschaubarer Größe (35-50 MA) konterkariert dies das Vorwärtskommen des Betriebes. Manchmal dient der Betriebsleiter auch als Schutzmauer für den Chef. Solche Strukturen stehen einer teamorientierten Arbeit diametral gegenüber. Ein funktionierendes Team entwickelt sich eigendynamisch und ist intrinsisch motiviert und generiert den Erfolg fast ohne Vorgaben mittels den im Team befindlichen Fähigkeiten. Dies gilt insbesondere für die geistige Schaffenskraft. Mit einer sogenannten “Alpha-Struktur“ erreicht man höchstens, dass sich viele in der Belegschaft an vorgegebene Regeln halten. Die meisten verlassen sich darauf, dass der Meister oder Betriebsleiter für anstehende Problem, entsprechende Lösungen parat hat. Da braucht der Einzelne sich nicht um alles Gedanken zu machen. Damit ist die Innovationskraft eingeschränkt und schadet der Entwicklung der Druckerei oder verschafft zumindest kein Vorteil. Das ist allerdings hinsichtlich der Marktentwicklung innerhalb der Druckindustrie ein gravierender Nachteil. Weiterhin ist bei der “alten Führung“ das Thema persönliche Weiterentwicklung nicht zu unterschätzen. Das System mit Hierarchien zu führen beeinträchtigt die Förderung von Vielen und kann nur einzelne herausstechende Mitarbeiter fördern. Die Mehrheit verliert i. d. R. aufgrund des Systems.

Da bei der teamorientierten Arbeitsweise zielorientierte und damit vorzugshafte Fähigkeiten besser zu Tage treten, können diese individuell besser gefördert werden. Menschen wollen von Natur aus Erfolg haben. Diese wichtige Erkenntnis kann sich ein Unternehmen zu Nutze machen. Ein Team braucht Aufgabenstellungen, die erreichbar sind und ganz wichtig: Es braucht Begleitung. Das kann der Chef selbst übernehmen – allerdings nur als Teil des Teams!

Der Chef als Teil des Teams

Für manchen sicher schwer vorstellbar und für einige die größte Herausforderung: Als Chef, der dazu noch im Tagesgeschäft involviert ist, sich im Team zu integrieren. Das sind in der tat Herausforderungen.

Eine Teamerfolg kommt nur dann zustande, wenn nicht ein einziger sagt wo es lang geht. Das Team-Ziel wird immer vom gesamten Team erarbeitet, definiert und als solches auch festgeschrieben. Der Chef ist in der Teamarbeit einer unter vielen. Entscheidend ist dann die Ausprägung gute Dialoge führen zu können und anzuerkennen, dass die Kommunikation eines der wichtigsten Fähigkeit bei der Teamarbeit ist. Er sollte nicht die Position eines Teamführers einnehmen aber er kann sehr wohl der informelle Führer sein.

Voraussetzungen

Es gibt einige grundlegende Voraussetzungen, die ein teamorientiertes Arbeiten erst möglich machen. Ein gravierendes Merkmal ist die Transparenz bei unternehmerischen Entscheidungen.

Geäußerte Gedanken und Handlungen der Geschäftsführung müssen, zumindest für die Mehrzahl der Beschäftigten, nachvollziehbar sein und eine breiten Zustimmungsgrad erreichen. Eine gut fundierte Vertrauensbasis ist nur mit Wertschätzung und verlässlicher Kommunikation zu bekommen. Individualbewertungen müssen nach dem Fähigkeitsprofil und dem aktuellen Status des Betroffenen erfolgen. Auch diese Individualbewertungen müssen sachlich und so weit wie möglich nachvollziehbar sein. Berechenbarkeit und Authentizität des Chefs im täglichen Miteinander sind wichtige Parameter.

Fazit: Nach derzeitigen Erkenntnissen ist ein teamorientiertes Arbeiten in den meisten Fällen vorteilhaft und ganz wichtig: Es entlastet den Unternehmer im Unternehmen. Viel Entscheidungen im Tagesgeschäft müssen nicht vom Chef selbst getroffen werden. Den Mitarbeitern sollte man demnach mehr zutrauen und mehr Vertrauen schenken. Sie sind oft stärker am Erfolg des Unternehmens interessiert, als mancher für möglich hält.

Zum Jahresende

An dieser Stelle möchte ich mich herzlich für die Annahme der Bloginhalte bedanken. Die Zugriffszahlen entwickelten sich auch dieses Jahr in Folge, recht ordentlich und motiviert weiter zu schreiben.

Ich wünsche allen Lesern ein frohes Weihnachtsfest und einen guten Start ins Neue Jahr, sowie ein gesundes und erfolgreiches 2019.