Strategiebestandteile – eine kleine Auswahl

Es gibt viele Betriebe, die Außergewöhnliches vollbringen. Diese Unternehmen haben meist einen auskömmlichen Bestandskundenbereich. Das verführt durchaus zu einer Stagnation hinsichtlich der Öffentlichkeitsarbeit. Um diesem zu entgehen ist es sinnvoll, die Außenwahrnehmung kontinuierlich zu gestalten. Über eine gute Außendarstellung erhält man Aufmerksamkeit. Wenn es gelingt, mit dem Erregen von Aufmerksamkeit ein grundsätzliches Interesse zu wecken, ist die Hälfte der Wegstrecke zu neuen Kunden bereits zurückgelegt. Eine gute Öffentlichkeitsarbeit erfordert das Interesse an den Teilnehmern der jeweiligen Zielgruppe und deren Engpässe sowie Befindlichkeiten. Das bedeutet, dass die Öffentlichkeitsarbeit weniger dazu da ist, die eigene Dienstleistung oder die eigenen Produkte darzustellen oder zu präsentieren, nein, es geht darum, den Nutzen, bzw. die Vorteile für den potentiellen Kunden nach außen zu publizieren.

Nutzenfrage steht im Rang vor dem Leistungsportfolio

Immer mehr Unternehmen praktizieren die jährliche Unternehmensplanung als Bestandteil der Unternehmensführung. Bei dieser Planung gehen die Verantwortlichen meist davon aus, dass die Mehrheit der Bestandskunden den Umsatz so beibehalten. Das ist manchmal Wunschdenken. Dabei wäre es im Zusammenhang mit den kontinuierlichen Kostensteigerungen von Allem was der Betrieb benötigt (nicht zu vergessen die Lohnbuchhaltung) wichtig, eine Umsatzsteigerung vorzusehen, bzw. zu planen. Vorausgesetzt, dass die Bestandskunden gut begleitet werden, bekommt man eine planbare Umsatzsteigerung nur über ein Neukundengeschäft. Da Neukunden in der Regel nicht von alleine kommen, geht das Ganze nicht ohne eine aktive Neukundenakquise. Das Geschäft, neue Kunden zu gewinnen ist ein mühsames Unterfangen und benötigt Zeit und eine Strategie. Erleichtert wird das Bemühen um neue Kunden, wenn das akquirierende Unternehmen am gewünschten Markt (Zielgruppe) bereits präsent ist. Verfügt das akquirierende Unternehmen nicht über ein unverwechselbares Produkt oder eine Dienstleistung, die der Wettbewerb nicht so einfach erbringen kann, lässt sich der Fokus im Außenauftritt weitgehend darauf beschränken. Sofern man aber nicht´s Besseres als der allgemeine Wettbewerb zu bieten hat, muss das Erregen von Aufmerksamkeit als erste Stufe der Kundengewinnung jenseits der Produktpräsentation stattfinden. Die Vorbereitung und Durchführung einer Öffentlichkeitsarbeit ist dann mehr mit der Frage verbunden, welchen Nutzen kann man den potentiellen Kunden bieten? Bei der Durchführung einer Neukundenakquise steht die Nutzenfrage im Rang immer vor Produkt, Dienstleistung sowie den Standards wie Qualität, Termintreue und Fachkompetenz. Letzteres setzt der Kunde grundsätzlich bei der Bewerbung Neukunden in einer Zielgruppe voraus.

Die Außenwahrnehmung

Ein elementarer Teil zur Positionierung am Markt ist die Wahrnehmung des Unternehmens aus Kundensicht und zwar nur diese! Es gilt also diese Wahrnehmung zu beeinflussen. Das Ziel ist das Erreichen der zweiten Stufe in der Neukundenakquise: Das Interesse wecken. Neue Geschäftsverbindungen kommen erst zustande, wenn der Interessent beginnt Fragen zu stellen. Wenn er Fragen stellt, kann man die passenden Antworten geben. Wenn diese Konstellation sich nicht ergibt, gibt es keine geschäftliche Verbindung. Dann unterliegt man dem Prozess von Versuch und Irrtum. Je nach Wunschklientel gibt es etliche Möglichkeiten Außenauftritte zur besseren Wahrnehmung zu gestalten.

Kongruenz des Unternehmensbildes

Bei der Gestaltung der Außenwahrnehmung gilt es den wichtigen Grundsatz zu berücksichtigen: So wie das Unternehmen und seine Leistungsfähigkeit nach Außen dargestellt wird, muss es innen auch sein! Das bedeutet, die beste Außendarstellung hat keine Nachhaltigkeit, wenn es im Betrieb drinnen unstimmig ist (Mitarbeiterführung; Entlohnung, Kommunikationskultur, etc.). Der Kunde darf keinen qualitativen Unterschied zwischen Wahrnehmung von außen und Erlebtes mit den Mitarbeitern im Betrieb feststellen.

Website

Die am weitesten verbreitet Außendarstellung ist der Webauftritt des Unternehmens. Leider ist feststellbar, dass diese Auftritte vom Inhalt her, nicht immer professionell sind. Häufig ist sie ein Spiegel der Selbstwahrnehmung und zeigt eine überzogene Verliebtheit in das eigene Produkt und die eingesetzte Technik. Hinzu kommt unglücklicherweise noch die Botschaft: Wir sind die Besten. Es fehlen i. d. R. der Hinweis auf den Nutzen.

Soziale Netzwerke und Blog

Eine gute Möglichkeit mit potentiellen Kundengruppen in Verbindung zu treten sind Blog´s. Einen Blog zu führen bedeutet Disziplin, ausreichend Nachschub an interessanten Beiträgen und einen Redaktionsplan. Das bedeutet, dass mit entsprechendem Vorlauf, ein Themenspektrum vorliegen sollte. Für viele Unternehmen bieten sich Netzwerke wie Facebook oder Twitter an. Damit ist aber vorsichtig umzugehen, da sich das Unternehmen der breiten Öffentlichkeit ausliefert.

Dahin gehen, wo ihre Kunden hingehen

Ein aktiver Besuch oder sogar Teilnahme von Foren oder Symposien (möglichst der Zielgruppe) bietet nachhaltige Wirkung in den Köpfen von Entscheidern dieser Zielgruppe. Zu einen lernt man die Engpässe und Nöte der Zielgruppenteilnehmer besser kennen und zum anderen kann man sich als Teil dieser Gruppe mit Fragen oder Beiträgen präsentieren. Das Ziel hier ist, als Lösungsgeber Aufmerksamkeit zu bekommen um dadurch das Interesse zu wecken.

Strategieteil Messen

Eine aktive Teilnahme an Messen (vorrangig Messen der Zielgruppe) ist immer mit Kosten verbunden. Aus diesem Grunde sollten Messeauftritte weniger der eigenen Befriedigung als mehr der Präsentation des Leistungsspektrums sein. Hat man herausragende Produkte oder Fertigkeiten, werden diese präsentiert. Kann man nur das zeigen, was andere auch oder sogar besser können, muss der Messeauftritt anders gestaltet werden. Dann müssen die Menschen als Nutzenbringer für den Kunden im Vordergrund stehen. Wichtig sind in jedem Fall die Standgestaltung und das einladende Element. Da braucht es einen speziellen Eye-Catcher

Das episodische Gedächtnis

Ebenso wie bei Messeauftritten geht es hier weniger darum, sich selbst einen schönen Tag zu bescheren, sondern diesen Tag in dem episodischen Gedächtnis des Kunden zu verankern. Das bedeutet, eine Betriebsbesichtigung ist sekundär, die Erlebniswelt, die geboten wird, ist entscheidend. Angebotene Vorträge sollten sich nur peripher mit der jeweiligen Technologie beschäftigen, sondern vielmehr mit Themen, die die Kundengruppe interessant findet und wo sie etwas mitnehmen können, was nicht mit der Produktion des besuchten Betriebes zu tun hat.

Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler

Ein vielfach unterschätztes Element beim Außenauftritt sind Publikationen in Fachzeitschriften. Aber aufpassen, nicht in den Fachzeitschriften der eigenen Branche, sondern der der Zielgruppe. Will man nachhaltig Interesse wecken und warmhalten, sind Artikel oder Beiträge in den entsprechenden Medien, in denen sich die potentiellen Kunden bewegen, unabdingbar.

In den Kopf des Kunden gelangen

Alle Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit haben nur ein Ziel: In den Kopf des Kunden zu gelangen. Daran anknüpfend kann man dann ein Beziehungsmanagement starten. Entscheidend für eine nachhaltige Zusammenarbeit ist selten das Produkt, sondern der Nutzen, den der Entscheider damit erhält. Insbesondere gilt dies für Unternehmen, die leistungsfähige Wettbewerber haben. Da gilt es umso mehr den Betrieb innen in Form zu bringen und dann draußen “Gutes“ zu erzählen.

Fazit: Strategie ist nichts singuläres, sondern immer eine Ansammlung von zielorientierten Maßnahmen. Darin liegt auch die Herausforderung, weil es mit zunehmend strategischem Handeln zunächst komplex wird und Disziplin beim Umsetzen erforderlich ist. Das Tagesgeschäft ist dann nur eine Ausrede.

Zufallsumsatz

Unlängst in einem Gespräch mit einem Druckereiunternehmer fiel der Begriff Zufallsumsatz, der mir den Impuls für diesen Beitrag gegeben hat. Mir ist bewusst, dass der Kern dieses Beitrages eine sich wiederholende Thematik aus früheren Beiträgen beinhaltet. Nun ist es aber in vielen Druckereien immer noch so, dass eine mögliche Strategie eher als ein on Top, als denn eine Notwendigkeit gesehen wird.

Zufallsumsatz

Das klingt ja zunächst mal nicht negativ aber für eine Firmenplanung ist das kontraproduktiv. Mit Zufallsumsätzen kann eine Druckerei bereits ab mittlerer Größe nur unzureichend geführt werden. Es ist, wie das Wort schon sagt, eben Zufall, welche Umsatzgröße am Ende des Jahres erreicht wird. Es ist unbestritten, dass es fixe Kosten gibt und diese lassen sich planen. Das bedeutet, der Unternehmer kann seine Ausgaben planen aber nicht seine Einnahmen.   Mit einem Zufallsumsatz begibt sich der Druckereiunternehmer in eine Abhängigkeit des Zufalls. Die zweitgrößte Gefahr ist dann, dass bestehende Kunden aus welchen Gründen auch immer, plötzlich keine Anfragen mehr schicken. Die größte Gefahr droht bei entsprechenden Liquiditätsengpässen durch eine Insolvenz. Kommt noch hinzu, dass zwar Angebote gerechnet werden aber kein Nachfassen erfolgt, potenziert sich die Gefahr.

Stochern im Nebel

Es ist sicher von Vorteil, wenn man als Druckerei einen Vertrieb hat, der auch als solcher agiert. In manchen Druckereien macht es der Inhaber selbst in anderen gibt es in der Tat Mitarbeiter, die dem Vertrieb zugeordnet sind. Egal wie die Konstruktion auch sein mag, um zu einem Planumsatz zu kommen, bedarf es einiger Regeln. Berücksichtige man diese Regeln nicht, bleibt es beim “Stochern im Nebel“.  Das Stochern im Nebel bedeutet, dass man nach Allem greift, was nach einem Auftrag riecht. Damit steht man ganz schnell im klassischen Preiswettbewerb. Die USP`s zu Wettbewerbern schrumpfen gegen Null.

Roter und blauer Ozean

Wenn du das tust, was alle tun, bekommst du auch nur das, was Alle bekommen (Frei nach Paul Watzlawick, österreichischer Psychotherapeut). Viele Druckereien arbeiten nach diesem Prinzip. Es werden aber immer weniger Druckereien, die ohne Strategie fahren. Allerdings auch weniger Druckereien, die aufgrund dieses Handelns nicht mehr überleben können.   Dabei ist strategisches Vorgehen gar nicht so schwer. Arbeitet ein Vertrieb ohne strategische Grundsätze umschreibt man das nach der Strategielehre, “Das Fischen im roten Ozean“. Im roten Ozean befinden sich die Druckereien, die der These folgen: Wir suche Aufträge, egal was, Hauptsache meine Maschinen sind ausgelastet. Das ist dann eine klare Aussage.         Im blauen Ozean fischen die Druckereien, die mit Strategie arbeiten. Dazu gehören Dinge wie Zielgruppe, Spezialisierung, Methodik, Strukturen im Vertrieb, Regeln im Betrieb, Disziplin und Kontinuität bei der Geschäftsführung usw.

Strategisches Vorgehen

Entscheidend ist die Ausstattung, das Leistungsportfolio der Druckerei und das Know How der  Mitarbeiter. Nach wie vor ist die Fähigkeit eine passende Zielgruppe zu definieren eine der Ausgangspositionen für einen planbaren Umsatz. Eine erarbeitete  Strategie muss zwingend diszipliniert umgesetzt werden. Viele Druckereiunternehmer kämpfen damit, ihre bisherige Vorgehensweise zu ändern. Zu tief sitzt noch das Wissen aus Zeiten, in denen Kunden reihenweise von alleine gekommen sind und dann auch blieben. Heute braucht es eine andere Vorgehensweise. Nicht mehr das Fischen nach Aufträgen ist die primäre Aufgabe sondern der Aufbau eines Vertriebskonzeptes. Das Fundament eines Vertriebskonzeptes ist die Definition einer Zielgruppe. Diese Aufgabenstellung geht eng einher mit einer ehrlichen und objektiven Betrachtung der Leistungsfähigkeit der Druckerei. Das beinhaltet einerseits die Ausstattung andererseits (fast noch wichtiger) die Leistungsfähigkeit und das Innovationsvermögen der Belegschaft. Erste die Definition einer Zielgruppe versetzt den Vertrieb in die Lage sich zu konzentrieren. Ein erfolgreiches Verkaufen ist leichter hinzubekommen, wenn man die Sprache, die Denkweise und die Engpässe der Zielgruppe beherrscht. Dazu kommt noch, dass man relativ sicher eine Prognose zur Entwicklung dieser Zielgruppe abgeben kann. Eine zeitgemäße Führung sollte an dieser Stelle ein Vorteil sein. Das Prinzip, oben wird gedacht und unten wird gemacht, konterkariert das Ziel eine resiliente Mannschaft zu bekommen, die am Ende immer innovativer sein wird als eine Mannschaft, die überwiegend auf Anweisungen vom Chef handelt.

Was ist zu tun?

Um die Gefahren durch den Zufallsumsatz zu minimieren bedarf es einiger to do`s. Die zunächst einmalige und nicht zu unterschätzende Herkulesaufgabe liegt bei den Vertriebsmitarbeitern. Sowohl im Neukundengeschäft als auch in der Reaktivierung von ehemaligen Kunden bedarf es eine Grundlage an Informationen über den jeweiligen Kunden. Erst wenn ich diese Grundlage habe, kann ich das für meine Druckerei erreichbare Potenzial einschätzen. Ziel ist hier, ein Wissen aufzubauen, welches einer adäquaten Kommunikation im Kundengespräch förderlich ist. Dieses Zusammentragen an Informationen erfolgt auf der Basis einer Struktur, welche bei jedem Kunden (ab einer relevanten Größe) eingesetzt wird. Das ist Fleißarbeit, die aber zum Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements notwendig ist. Die Bank für diese Informationen ist das CRM-System. Dort müssen zu einer optimalen Nutzung die Standardinformationen aber eben auch laufende wichtige Informationen eingepflegt werden. Ein CRM-System, in welches kaum etwas eingetragen wird, kann man sich sparen. Das ist dann die Entscheidung für ein Stochern im Nebel. Nachdem die zielführenden Informationen vorliegen, folgt der nächste Schritt. Jetzt wird eruiert welche Produkte und Dienstleistungen dieser Kunde eventuell benötigt und ob das von der Druckerei als Ganzes erbracht werden kann. Vorrang bekommen die Kunden, die die zu Verfügung stehende Wertschöpfungskette am besten nutzen.

Fazit: Um vom Zufallsumsatz zu einem planbaren Umsatz zu kommen, sind einige Aufgabenstellungen zu erarbeiten und zu erledigen. Nur wenn der Druckereiunternehmer die Disziplin aufbringt, einen strategisch erarbeiteten Weg nicht zu verlassen, ist das Ziel zu erreichen.

Erwartungshaltung beim Kunden – Kunden begeistern

Erwartungshaltungen bilden sich sowohl beim Kunden als auch im täglichen Leben bei einem selbst, nach den gleichen Mustern im Kopf. Es sind die gleichen Abläufe im Gehirn! Die Bewertung ob diese Erwartungshaltungen gut oder weniger gut erfüllt werden, sind emotional gesteuert. Das bedeutet, mehr unbewusst gibt es zum Erlebten eine “Schulnote“ in einer subjektiven Werteskala. Im Kundenbeziehungsmanagement ist es Pflicht, diese Benotung positiv zu steuern.

Beispiel aus dem privaten Bereich

Man stelle sich vor, ein Besuch beim Arzt steht an. Der Termin wurde einige Zeit vorher schon vereinbart. Man betritt die Praxis, wird ausgesprochen freundlich empfangen, gibt das Kärtchen der Praxishelferin und wird dann gebeten, im Wartezimmer Platz zu nehmen. Alles ist easy, alles ist freundlich – also noch keine Gefahr! Nach etwa 10 Minuten kommt die freundliche Stimme aus dem Vorzimmer: „Sie können im Behandlungsraum 1, Platz nehmen.“ Ein angenehmes Gefühl nimmt Raum ein, weil die Wartezeit doch relativ kurz war. Also, IPhone in die Tasche und auf zum Behandlungsraum 1. Alles gut! Der Doktor wird gleich da sein, man wurde ja genau deswegen so zügig in das Behandlungszimmer gesetzt. Die Tür bleibt geöffnet und man sieht, wie der Arzt draußen immer an dem Behandlungsraum, in dem man selbst sitzt, vorbeiläuft. Man merkt sich die Schrittbild des Arztes und kann diesen bereits daran erkennen, bevor man ihn wieder vorbeilaufen sieht. Die Qual wird mit jedem Male, wo er an meinem Zimmer vorbeiläuft, umfangreicher. Man denkt plötzlich darüber nach, was in dieser Praxis eigentlich nicht so stimmig oder sogar negativ ist. Es kommen Gedanken hoch, die vorher gar nicht existent waren. Man beginnt darüber nachzudenken, wie man seinen Unmut dem Doktor verbal zum Ausdruck bringen kann. Das wäre jetzt prosaisch endlos fortzuführen.

Kunden begeistern – die Natur im Kopf habend

Die oben skizzierte Geschichte ist ein gutes und von jedermann nachvollziehbares Beispiel, wie man seine Kunden mit aktiven Handlungen beeinflussen kann – in beide Richtungen. Im vorliegenden Beispiel völlig ohne schlechte Absicht und meist noch unbewusst. Übertragen auf die Frage, wie erfülle ich die Erwartungen meines Kunden, gibt es nur eine Antwort: Was begeistert den Kunden! Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass den Kunden alles begeistert, was ihn nach vorne bringt. Das kann geschäftlicher oder auch persönlicher Natur sein. Er muss in irgendeiner Form einen Nutzen spüren, fühlen oder erkennen. Um dieses Ziel zu erreichen sind Beobachtungen und die Übernahme von Naturgegebenheiten durchaus sinnvoll.

Nehmen wir das Beispiel Getreideanbau. Vor der Ernte, was wir hier als Betriebsergebnis annehmen, stehen mehrere Schritte und Aktionen, die abgearbeitet werden müssen. Der Boden des Getreidefeldes wird nach der Ernte etwas ruhen gelassen, dann wird er umgepflügt eventuell geeggt und über Winter wieder liegen gelassen. Im Frühjahr kommt die Saat in den Boden, dann wird gehegt und gepflegt. Es wird gedüngt, gewässert und die Sonne genutzt. Die Ernte richtet sich in der Regel nach der Witterung. Der Landwirt richtet seinen Ernteeinsatz nicht nach seinen Befindlichkeiten, sondern nach dem Wetter. Dann kann es vorkommen, dass der Ernteeinsatz eben am Sonntag oder früh um 5.00 Uhr beginnt. Das heißt im übertragenen Sinn, ein akribisch ausgearbeitetes Kundenbeziehungsmanagement ist das A und O, um Kunden zu begeistern. Das impliziert, dass bereits vor dem ersten Kundenkontakt die Hauptarbeit liegt. Man muss sich in den Kopf des Kunden hineinversetzen können, will man erfolgreich sein. Erst wenn man über den eigenen Tellerrand hinaus eventuelle Ziele aus dem Blickwinkel des potenziellen Interessenten erblicken kann, sind diese Gedanken in Wege und Ziele umzusetzen. In diesem Stadium können Nutzenpotentiale erarbeitet und mit dem Kunden verbalisiert werden. Jetzt wird der Acker bestellt!

Kundenbegeisterung als Teil der Methodik

Gelingt es den Kunden zu begeistern, ist die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Partnerschaft hoch. Dabei sind nicht Produkte, Qualität oder Termintreue das Fundament einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Nein, es sind andere Parameter wie Lösungsorientiertheit, Zuhören, Assoziieren können, die Sprache des Kunden und dessen Metier zu beherrschen u. a. m.. Kunden begeistern bedeutet, man muss diese Verbindung pflegen, wie eine Freundschaft. Die Interessen das anderen liegen einem am Herzen. Wenn die Methode der Kundenbegeisterung dann noch innerhalb einer definierten Zielgruppe angewendet wird, schafft man mit begeisterten Kunden Multiplikatoren.

Von der Kundenbegeisterung zur Kundenerwartung

Zum Beginn der Akquise eines Neukunden lassen sich viele Verkäufer nach wie vor von den subjektiv vermeintlichen Vorteilen der zu verkaufenden Produkte oder Dienstleistungen leiten. Mit dieser Vorgehensweise ist ein Ende der Fahnenstange, wenn es um Begeisterung geht, schnell erreicht. Wenn man methodisch mit dem Instrument der Kundenbegeisterung arbeitet, beginnt das Erstgespräch schon gänzlich anders. Das Produkt spielt fast eine untergeordnete Rolle. Der Mensch und dessen Befindlichkeiten stehen im Vordergrund. Es gilt primär herauszufinden, womit man dem Interessenten einen Nutzen bieten kann. Drauf baut sich dann das weitere Vorgehen auf. Nun wird mit der Bearbeitung des Bodens begonnen. Jetzt wird der Acker für die Saat vorbereitet. Empathie als Grundsubstanz und Zuhören können sind die “Gerätschaften“ für die Kultivierung des Bodens auf dem dann ausgesät wird. Wichtigstes Ziel: Die Entwicklung der Kundenerwartung wird nicht dem Zufall überlassen, sondern aktiv gesteuert, bzw. gestaltet. Das bedeutet, die Kundenerwartung muss ständig nach oben geführt, d. h. ausgebaut werden. Das kann nur erfolgreich sein, wenn sich der eigene Betrieb permanent auch mitentwickelt. Kundenerwartungen ständig zu steigern heißt, das eigene Haus wird selbst immer besser und damit innovativer.

Als weiteren Effekt bekommt man mit methodisch implizierter Kundenerwartung, sozusagen als Wechselwirkung vom Kunden eine Kompetenzvermutung. Je höher die Kompetenzvermutung beim Kunden je mehr Aufträge werden im eignen Haus laufen. Es ist gar nicht so abwegig, dass man mit der Kernkompetenz auf den Feldern Kundenbegeisterung und dynamischer Kundenerwartung ein Alleinstellungsmerkmal innerhalb einer kleinen Zielgruppe erreichen kann.

Kundenerwartungen erfüllen im Kontext von Zielgruppenarbeit

Vorab ist zu bemerken, dass das Arbeiten in einer definierten Zielgruppe bei der Umsetzung klare Vorteile bietet. Kundenerwartungen erfüllen, ist leichter, wenn man weiß, wie die Zielgruppe spricht, denkt und was sie braucht. Damit lassen sich erarbeitete Lösungen für einen Zielgruppenteilnehmer u. U. auf andere übertragen. Sofern man die Spirale bewusst und methodisch selbst in Gang gesetzt hat, ist dies keine schwere Aufgabe. Wichtig dabei, man darf nicht mehr versprochen haben, als der Betrieb später leisten kann. Das Spektrum der Erwartungshaltung ist sehr breit und von der individuellen Person (Auftraggeber) abhängig. Bevor man hier ein gutes Ergebnis bekommt, ist herauszufinden wo der Schwerpunkt liegt. Man kann die Erwartungen am besten erfüllen, wenn man die Erwartungsspirale beim Kunden selbst gestaltet hat. Hier als Beispiel: In den Verkaufsgesprächen kann man dem Kunden etwas vorschlagen, was ihm oder dem Unternehmen nutzt, er aber bisher noch nicht im Blick hatte. Das ist meist dann erst möglich, wenn man sich tief in einer Zielgruppe als Zielgruppenteilnehmer bewegt.

Fazit: Vertriebsarbeit ist sehr komplex, sofern man nicht ein Produkt hat, was kein anderer hat. Verkaufen beinhaltet u. a. Psychologie, Pädagogik, Selbstdisziplin, Empathie und Kommunikationsvermögen. Wichtig: Ein Vertrieb geht auch ohne Betrieb. Ein Betrieb ohne Vertrieb wird i. d. R. nicht überleben.

Die Chancen erkennen und wahrnehmen

“Nichts ist so beständig, wie der Wandel!“ (Heraklit von Ephesus). Diesen, vor langer Zeit geprägte Satz, sollte in den Köpfen von Unternehmern auf jeden Fall latent seinen Platz haben. Es ist sicher leichter darüber zu philosophieren als ihn, sozusagen gesetzesgemäß zu leben.

Ergänzend an dieser Stelle noch ein weiterer “Spruch“: Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es besser werden soll!” (Georg Christoph Lichtenberg, deutscher Naturwissenschaftler)

Sind Veränderungen der Märkte für ein Unternehmen wünschenswert?

Wie bei vielen Dingen im Leben gibt es Argumente dafür und welche, die das Gegenteil belegen. Das ist auch in Ordnung so. Die Bandbreite der menschlichen Eigenschaften, Befindlichkeiten und Emotionen lässt das zu. Wenn ein Unternehmen nicht gerade “Coca Cola“ oder “Tesafilm“ in der Produktpalette hat, ist doch die Frage erlaubt, wie sich eine Konstanz der Märkte auf die Entwicklung eines Unternehmens auswirkt? Sicher wäre es sinnvoll über das Marketing oder der Verkaufsmethodik zu diskutieren. Das wird in den meisten Unternehmen, wenn es Dellen gibt auch so gemacht. Was passiert eigentlich, wenn sich ein Absatzmarkt gar nicht verändert?

Nun, bei ausbleibenden Veränderungen ist es nur eine Frage der Zeit, wann es diese Märkte und damit den Absatz des Produktes, nicht mehr gibt. Damit verbunden sind natürlich, das eigene Geschäftsmodell und damit der fixierte Unternehmenszweck. Die Phase der Rückwärtsbewegung erfolgt in der Regel dynamisch und es gibt auch hier einen “Point of no return“ (PNR).

Das ist der Punkt, bei dem die Antwort auf die Frage ob Veränderungen der Märkte wünschenswert sind, beginnt. Veränderungen von Märkten müssen geradezu herbeigesehnt werden, dies alleine ist die Triebfeder für strategische Betrachtungen und ein Motor für Veränderungen im Unternehmen. Ebenso ist es eine Motivation für das Arbeiten am Unternehmen. Sich verändernde Märkte sind eine positive Herausforderung für Inhaber und das Management und münden, sofern man die Aufgabe annimmt, in Beweglichkeit. Alles andere wäre langweilig und bedarf keiner Innovation. Aber wie soll ein Unternehmen ohne Innovationskraft weiterbestehen.

Angeführt seien hier insbesondere Familienunternehmen, die in zweiter oder dritter Generation, das gleiche herstellen, wie die vorherige Generation. Unter Umständen auch die Führungspraktiken der Vorgänger übernommen haben. Nachfolger, die aufgrund eingeschränkter Vorstellungskraft, sich anderes gar nicht vorstellen können, haben es schwer, das Unternehmen so wie bisher weiter zu führen. Die Firmengründer, zwei oder drei Generationen zuvor, waren geprägt vom Startwillen und quasi beseelt davon eigenständig zu sein. Sie haben das Unternehmen gegründet, weil sie einen Markt für ihre Produkte oder Dienstleistungen erkannt haben. Diesen Markt haben sie eingeschätzt und sind dann gestartet. Leider sind die erforderlichen Fähigkeiten zu einer Neugründung nicht vererbbar. Treffen mangelnde Ausprägung der Fähigkeit zur Markteinschätzung mit stagnierenden Märkten zusammen, beginnen die wirtschaftlichen Wellenbewegungen. Dellen in Produktion und Umsatz werden häufig falschen Ursachen zugeordnet. Das ist in den meisten Fällen auch keine persönliche Schwäche im eigentlichen Sinn, sondern eher eine logische Folge von sich wenig verändernden Märkten. Wenn alles ruhig ist, gibt es wenig zu tun!

Drop your Tools!

Verlernen will gelernt sein. Prof. Karl E. Weick hat es hier bezogen auf Marktveränderungen (im übertragenen Sinne) auf den Punkt gebracht: Das bisher Erlernte muss nicht zwangsläufig noch adäquat sein. Die Veränderungen der Märkte haben ein Eigenleben, welches von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird. Das können in unterschiedlichster Ausprägung die gesellschaftlichen Veränderungen, ein technologischer Wandel, Konsumentenverhalten o. a., sein. In den wenigsten Fällen sind die Veränderungsfaktoren der Märkte von dem Hersteller oder Dienstleister selbst zu beeinflussen. Es bleibt, um die Fähigkeit einer adäquaten Veränderungsgeschwindigkeit im Betrieb zu gestalten, nur das Verlassen von “alten“ Positionen oder eben zu lernen, das Gelernte zu vergessen. Klingt nicht leicht, ist aber mit Methode umsetzbar.

Ja, Veränderungen sind wünschenswert!

Marktveränderung haben demnach eine wichtige Funktion im System. Eine oktroyierte Marktveränderung zwingt auch die weniger Beweglichen, sich zu dynamisieren. Diese Beweglichkeit führt zu positiven Bilanzen. Das ist nicht betriebswirtschaftlich gemeint, sondern soll ein Hinweis auf die Spannungsbilanz innerhalb eines Unternehmens hinweisen. Marktveränderungen, sofern diese auf positive Wahrnehmung treffen, fordern nach Geisteskraft (das Geistpotential der Mitarbeiter) und fördern damit zwangsläufig eine der wichtigsten Eigenschaften für eine gute Marktpositionierung, die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter.

Mit sich verändernden Märkten und einer positiven Annahme der damit verbundenen Aufgaben, geht eine Weiterentwicklung des Leistungsportfolios insgesamt einher. Der Steigerung des Leistungsportfolios ist auch einem Grundsatz aus einer bekannten Strategielehre (die ich nicht ohne abgemahnt zu werden benennen darf) geschuldet: „Die Veränderungsdynamik innen muss immer größer sein als die Veränderungsgeschwindigkeit draußen!“ Das bedeutet, die Unternehmensführung muss Veränderungen wahrnehmen, diese richtig einordnen und die Befriedigungseigenschaften innerhalb des Betriebes entsprechend gewährleisten können. Ist solch ein Prozess einmal installiert, können Veränderung der Märkte nicht oder nur wenig überraschen. Im positiven Sinn, je unkonstanter die Märkte, desto mehr Entwicklung im eigenen Unternehmen.

Chancenerkennung

Wer wünscht sich, keine Chancen zu bekommen? Leider erkennen wir die meisten Chancen, die sich uns bieten, nicht. Es gibt wissenschaftliche Ausarbeitungen, die im Ergebnis ausweisen, dass der Mensch nur ein paar Prozent (im einstelligen Bereich) der sich ihm bietenden Chancen wahrnimmt. Genutzt werden davon auch nur ein paar Prozent.

Von dieser Prämisse ausgehend ist es sicher sinnvoll, sich Marktveränderungen geradezu zu wünschen. Das sind Anforderungen, die nach vorne treiben, geistig fit halten und auch noch die Arbeitsplätze sichern. Marktveränderungen positiv anzunehmen, bedeutet schnell reagieren zu können, bzw. schon einen Plan B in der Tasche zu haben.

Der Sinn eine Zielgruppe zu haben

Im Kontext des Vorherigen ist hier besonders auf ein zentrales Fundament zur Bewertungssicherheit hinsichtlich Marktveränderungen hinzuweisen. Nur wer sich in einer definierten Zielgruppe bewegt, kann Veränderungen sowohl in dieser Zielgruppe selbst als auch deren Märkte, rechtzeitig und umfassend wahrnehmen. Nur wer sich in und mit seiner Zielgruppe entwickelt, kann die Sprache dieser Kunden verstehen und sprechen. Die Wahrnehmung der Absatzmärkte dieser Zielgruppe sollte ebenso sensibel sein, wie die der Gruppe (also meine Kunden) selbst. Zielgruppenorientiertes Arbeiten bedeutet, sich Vorteile zu verschaffen!

Marktveränderungen als Chance

“Nichts ist so beständig, wie der Wandel!“ (Heraklit von Ephesus). Diesen, vor langer Zeit geprägte Satz, sollte in den Köpfen von Druckereiunternehmern auf jeden Fall latent seinen Platz haben. Es ist sicher leichter darüber zu philosophieren, als ihn sozusagen gesetzesgemäß zu leben. Ergänzend an dieser Stelle noch ein weiterer “Spruch“: “Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es besser werden soll!” (Georg Christoph Lichtenberg, deutscher Naturwissenschaftler)

Sind Veränderungen der Märkte für eine Druckerei wünschenswert?

Wie bei vielen Dingen im Leben gibt es Argumente dafür und welche, die das Gegenteil belegen. Das ist auch in Ordnung so. Die Bandbreite der menschlichen Eigenschaften, Befindlichkeiten und Emotionen lässt das zu. Wenn ein Unternehmen nicht gerade “Coca Cola“ oder “Tesafilm“ in der Produktpalette hat, ist doch die Frage erlaubt, wie sich eine Konstanz der Märkte auf die Entwicklung eines Unternehmens auswirkt? Sicher wäre es sinnvoll über das Marketing oder der Verkaufsmethodik zu diskutieren. Das wird in den meisten Unternehmen, wenn es Dellen gibt auch so gemacht. Was passiert eigentlich, wenn sich ein Absatzmarkt gar nicht verändert?

Nun, bei ausbleibenden Veränderungen ist es nur eine Frage der Zeit, wann es diese Märkte und damit den Absatz des Produktes, nicht mehr gibt. Damit verbunden sind natürlich das eigene Geschäftsmodell und damit der fixierte Unternehmenszweck. Die Phase der Rückwärtsbewegung erfolgt in der Regel dynamisch und es gibt auch hier einen “Point of no return“ (PNR).

Das ist der Punkt, bei dem die Antwort auf die Frage ob Veränderungen der Märkte wünschenswert sind, beginnt. Veränderungen von Märkten müssen geradezu herbeigesehnt werden. Dies alleine ist die Triebfeder für strategische Betrachtungen und ein Motor für Veränderungen im Unternehmen. Ebenso ist es eine Motivation für das Arbeiten am Unternehmen. Sich verändernde Märkte sind eine positive Herausforderung für Inhaber und das Management und münden in Beweglichkeit. Alles andere wäre langweilig und bedarf keiner Innovation. Aber wie soll ein Unternehmen ohne Innovationskraft weiterbestehen.

Angeführt seien hier insbesondere Familienunternehmen, die in zweiter oder dritter Generation, das gleiche herstellen, wie die vorherige Generation und unter Umständen auch die Führungspraktiken der Vorgänger übernommen haben. Nachfolger, die aufgrund eingeschränkter Vorstellungskraft, sich anderes gar nicht vorstellen können, haben es schwer, das Unternehmen so wie bisher weiter zu führen. Die Firmengründer, zwei oder drei Generationen zuvor, waren geprägt vom Startwillen und quasi beseelt davon eigenständig zu sein. Sie haben das Unternehmen gegründet, weil sie einen Markt für ihre Produkte oder Dienstleistungen erkannt haben. Diesen Markt haben sie eingeschätzt und sind dann gestartet. Leider sind die erforderlichen Fähigkeiten zu einer Neugründung nicht vererbbar. Treffen mangelnde Ausprägung der Fähigkeit zur Markteinschätzung mit stagnierenden Märkten zusammen, beginnen die wirtschaftlichen Wellenbewegungen. Dellen in Produktion und Umsatz werden häufig falschen Ursachen zugeordnet. Das ist in den meisten Fällen auch keine persönliche Schwäche im eigentlichen Sinn, sondern eher eine logische Folge von sich wenig verändernden Märkten. Wenn alles ruhig ist, gibt es wenig zu tun!

Drop your Tools!

Verlernen will gelernt sein. Prof. Karl E. Weick hat es hier bezogen auf Marktveränderungen (im übertragenen Sinne) auf den Punkt gebracht: Das bisher Erlernte muss nicht zwangsläufig noch adäquat sein. Die Veränderungen der Märkte haben ein Eigenleben, welches von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird. Das können in unterschiedlichster Ausprägung die gesellschaftlichen Veränderungen, ein technologischer Wandel, Konsumentenverhalten o. a., sein. In den wenigsten Fällen sind die Veränderungsfaktoren der Märkte von dem Hersteller oder Dienstleister selbst zu beeinflussen. Es bleibt, um die Fähigkeit einer adäquaten Veränderungsgeschwindigkeit im Betrieb zu gestalten, nur das Verlassen von “alten“ Positionen oder eben zu lernen, das Gelernte zu vergessen. Klingt nicht leicht, ist aber mit Methode umsetzbar.

Ja, Veränderungen sind wünschenswert!

Marktveränderung haben demnach eine wichtige Funktion im System. Eine oktroyierte Marktveränderung zwingt auch die weniger Beweglichen, sich zu dynamisieren. Diese Beweglichkeit führt zu positiven Bilanzen. Das ist nicht betriebswirtschaftlich gemeint, sondern soll ein Hinweis auf die Spannungsbilanz innerhalb eines Unternehmens hinweisen. Marktveränderungen, sofern diese auf positive Wahrnehmung treffen, fordern nach Geisteskraft (das Geistpotential der Mitarbeiter) und fördern damit zwangsläufig eine der wichtigsten Eigenschaften für eine gute Marktpositionierung, die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter.

Mit sich verändernden Märkten und einer positiven Annahme der damit verbundenen Aufgaben, geht eine Weiterentwicklung des Leistungsportfolios insgesamt einher. Der Steigerung des Leistungsportfolios ist auch ein Grundsatz aus der Mewes-Strategie (Prof. Wolfgang Mewes) geschuldet: „Die Veränderungsgeschwindigkeit innen muss immer größer sein als die Veränderungsgeschwindigkeit draußen!“ Das bedeutet, die Unternehmensführung muss Veränderungen wahrnehmen, diese richtig einordnen und die Befriedigungseigenschaften innerhalb des Betriebes entsprechend gewährleisten können. Ist solch ein Prozess einmal installiert, können Veränderung der Märkte nicht oder nur wenig überraschen. Im positiven Sinn, je unkonstanter die Märkte, desto mehr Entwicklung im eigenen Unternehmen.

Chancenerkennung

Wer wünscht sich, keine Chancen zu bekommen? Leider erkennen wir die meisten Chancen, die sich uns bieten, nicht. Es gibt wissenschaftliche Ausarbeitungen, die im Ergebnis ausweisen, dass der Mensch nur ein paar Prozent (im einstelligen Bereich) der sich ihm bietenden Chancen wahrnimmt. Genutzt werden davon auch nur ein paar Prozent.

Von dieser Prämisse ausgehend ist es sicher sinnvoll, sich Marktveränderungen geradezu zu wünschen. Das sind Anforderungen, die nach vorne treiben, geistig fit halten und auch noch die Arbeitsplätze sichern. Marktveränderungen positiv anzunehmen, bedeutet schnell reagieren zu können, bzw. schon einen Plan B in der Tasche zu haben.

Der Vorteil eine Zielgruppe zu haben

Im Kontext des Vorherigen ist hier besonders auf ein zentrales Fundament zur Bewertungssicherheit hinsichtlich Marktveränderungen hinzuweisen. Nur wer sich in einer definierten Zielgruppe bewegt, kann Veränderungen sowohl in dieser Zielgruppe selbst als auch deren Märkte, rechtzeitig und umfassend wahrnehmen. Nur wer sich in und mit seiner Zielgruppe entwickelt, kann die Sprache dieser Kunden verstehen und sprechen. Die Wahrnehmung der Absatzmärkte dieser Zielgruppe sollte ebenso sensibel sein, wie die der Gruppe (also meine Kunden) selbst. Zielgruppenorientiertes Arbeiten bedeutet, sich Vorteile zu verschaffen!

Persönliches Kundenbeziehungsmanagement vs. Onlinevermarktung

Die Druck- und Medienindustrie befindet sich unverändert in einem Konsolidierungsprozess. Eine Branche, die über Jahrzehnte hinweg mit dem Geschäftsmodell von Apotheken vieles gemein hatte. Die Kunden kamen automatisch und bei der Preisgestaltung waren die Inhaber oder Kalkulatoren in einer guten Position. Mit anderen Worten, fast jeder konnte das Betriebsergebnis selbst bestimmen.

Die Grundlage

Was bestimmte den Geschäftsverlauf bis vor etwa 10 bis 15 Jahren? Es war in der Regel eine fundierte Beziehung zu der Kundschaft, ein gutes Standing in der Region oder eine Ausstattung, die einem Vorteile innerhalb einer Zielgruppe brachte. Die Auftragsbesprechungen fanden am gemeinsamen Tisch und Auge in Auge statt. Hinzu kamen noch die Zuverlässigkeit in Qualität und Liefertreue. Das alles waren die Grundlagen der guten Geschäftsbeziehungen über Jahre hinweg und somit war für die meisten alles im Lot.

Verschiebungen

In der letzten Dekade der Zeitrechnung hat sich einiges in der Druck- und Medienbranche entwickelt, was die überalterten Geschäftsmodelle substituierte. Nicht die Onlinedrucker waren die Ursache, sondern die Anforderungen der Kunden gaben den Ausschlag. Die Gründung von Onlinedruckereien war darauf eine logische Folge. Anfangs noch etwas gutmütig belächelt, man war sich ja seines Leistungsspektrums bewusst, nahmen viel Individualdruckereien diese Herausforderung gar nicht als solche wahr. Bei Onlinedruckereien konnte jeder Insider schnell feststellen, dass die Entwicklung hinsichtlich Qualität und Umsetzbarkeit von Individualwünschen rasant voranschritt. Nur beim Start verkauften die Online-Riesen primär über den Preis. Schnell konnte man als Beobachter der Szenerie feststellen, dass auch die viel genannte “Qualität“ und die Lieferzuverlässigkeit ebenfalls einen guten Level erreichten. Damit gab es für manchen Kunden keinen Grund mehr zu seiner Individualdruckerei zu gehen. Das wiederum beschleunigte eine Verschiebung der Märkte und damit verbunden eine Veränderung des Käuferverhaltens.

Onlineplattform für Print alternativlos?

Mitnichten, im Gegenteil! Wer meint, mit einer Onlineplattform eine Art Rettungsansatz zu haben bzw. in Konkurrenz zu Onlinedruckereien gehen zu können, liegt sicher daneben. Für Individualdruckereien kann das Betreiben einer Onlineplattform nur Erfolge bringen, wenn ein passendes Marketing peripher in Gang gesetzt wird. Meist wird es aber nicht zu planbarem und kontinuierlichem Umsatz auf gutem Niveau reichen. Es ist einerseits die Größe und andererseits die perfekte Organisation sowie die Struktur der Wertschöpfungskette in den großen Onlinedruckereien, die eine Angreifbarkeit der Onlinefabriken im Dienstleistungssektor Print fast unmöglich machen. Einige Druckereien haben sich entschieden als Druckdienstleister für die Online-Riesen zu arbeiten. Diese Entscheidung muss jeder selbst treffen. Es gibt mittlerweile auch Druckereiinhaber, die sich davon wieder entfernt haben.

Trotz einer respektablen Entwicklung der Online-Riesen bleibt genügend Raum für die Individualdruckerei. Der persönliche Kontakt und der damit verbunden Austausch wird immer noch von vielen Auftraggebern gewünscht. Genau darin liegt die Lösung für ein Unterscheidungsmerkmal gegenüber den Onlinedruckereien.

Kundenbeziehungsmanagement

Das Fundament für einen planbaren Auslastungsgrad und somit auch Umsatz und Ertrag liegen nicht bei der Herstellung oder Lieferung von Drucksachen, sondern in der Ansprache und Handhabung der potentiellen Kunden. Der vielgeschundene Begriff “Kundenbeziehungsmanagement“ wird oft nur unzureichend interpretiert und damit auch falsch eingesetzt. Der Aufbau und die Pflege eines Kundenbeziehungsmanagements gehen weit über die Gratulation zum Geburtstag oder der Flasche Wein an Weihnachten hinaus. Kundenbeziehungsmanagement beginnt damit, dass man sich auf eine Zielgruppe von möglichen Kunden konzentriert. Diese Gruppenteilnehmer sollten die gleichen Märkte bedienen, sie sollten ähnlich Denkmuster hinsichtlich deren Märkte haben o. ä..

Die eigentliche Basis einer nachhaltig wirkenden Kundenbeziehung und damit eines fast planbaren Umsatzes ist die Fähigkeit sich auf die Person, die die Entscheidungen trifft, einzustellen. Das bedeutet, dass man viel über die Person, die entscheidet, in Erfahrung bringt um dann mit diesem Wissen partnerschaftlich damit umzugehen. Partnerschaftlich im Sinne von, jeder hat seine Vorteile und einen Nutzen aus der Zusammenarbeit.

Mit der Zielgruppe wachsen

Ein wichtiger Bestandteil des Fundamentes einer passablen Kundenbetreuung ist das Mitwachsen innerhalb einer Zielgruppe. Nur eine zielgruppenorientierte Vertriebsarbeit bietet die Möglichkeiten zur Entwicklung und dann ein Adaptieren von Lösungen für Engpässe in der jeweiligen Branche. Erst wenn man Teil der Zielgruppe ist, ist man in der Lage Nöte oder Engpässe einzelner Unternehmen oder auch einzelner Entscheider nuanciert wahrzunehmen. Das ist feinste Spürarbeit und erfordert ein “Einlassen“ auf die Zielgruppe und deren Teilnehmer.

Eine Verkaufsplattform kann nicht empathisch sein

Ein Onlineshop ist eine gute Einrichtung, um sein Basisgeschäft als Individualdruckerei, zu ergänzen. In der Regel ist im Onlineshop ein Kalkulationstool integriert. Da ist es nachvollziehbar, dass der Kunde allein nach dem ermittelten Preis seine Kaufentscheidung treffen kann. Dass heißt aber auch, dass mögliche positive Unterscheidungsmerkmale zur Vergleichsdruckerei im Entscheidungsprozess außen vor bleiben. Kein persönlicher Kontakt, bedeutet auch keine Chance zur Einflussnahme auf die Entscheidung desjenigen, der den Auftrag vergibt.

Eben weil dass so ist, geht mit der Entscheidung einen Onlineshop aufzusetzen eine zwingende Verpflichtung zu einer passenden Marketingstrategie einher. Die Marketinginhalte haben primär die Aufgabe, Aufmerksamkeit innerhalb einer definierten Zielgruppe zu wecken und eventuelle Defizite aus dem nicht gegebenen persönlichen Kennenlernen auszugleichen.

Fazit: Online-Plattformen als Angebot für Druckereikunden sind dann sinnvoll einsetzbar, wenn es mit zusätzlichem Aufwand einhergeht. Onlineshops sind für gut aufgestellte Druckereien überhaupt kein “MUSS“. Was ist das Geschäftsmodell, dass ist die entscheidende Frage und ob man eine Plattform gut am Markt platzieren kann. Ein gut organisiertes Vertriebsteam mit engagiertem Verkaufspersonal ist wahrscheinlich für die vielen kleineren und mittleren Druckereibetriebe die sinnvollere Version um zu planbaren Betriebsergebnissen zu kommen.

Akquiriere in der Zeit, dann hast Du in der Not!

So gänzlich verkehrt war die Weisheit unserer Großmütter und Großväter mit dem Satz “Spare in der Zeit, dann hast Du in der Not“, nicht. Dieser Grundsatz ist auf den Vertrieb und eine Neukundengewinnung übertragbar. Was verbindet sich bei diesem Vergleich? Nun, eine Vertriebsarbeit aus der Defensive heraus aufzubauen, geht meist schief, bzw. erfolgt hektisch und weniger strategisch, also reagierend.

Oft falsch interpretiert

„Wir müssen mehr Verkauf machen“, ein oft gehörter Satz, der genaugenommen keinerlei Inhalte hat. Schlimmer noch, wenn das die Ansage an die Verkaufstruppe ist. Im Kopf formuliert und dann ausgesprochen, folgt i. d. R. betretenes Schweigen. Das ist eine natürliche Reaktion auf Aussagen ohne Inhalt und passiert, weil die Anleitung zum “mehr verkaufen“, schlichtweg fehlt. Was das bedeutet und nach welcher Methode mehr verkauft werden kann, bleibt meist das Geheimnis dessen, der die Aussage gemacht hat.

Also wird häufig das Nächstliegende aufgenommen und die Frequenz der Außendienstbesuche erhöht. Mitunter werden beim Vorhandensein von Verkaufsmannschaften u. U. noch Provisionserhöhungen oder Boni ausgelobt. Was oft vergessen wird: Der Betrieb hat ja mit dem Start des verstärkten Verkaufens nicht´s anderes zu bieten als vorher. Warum sollen dann mehr Kunden kommen? Zumal es ja Neukunden sein sollen, die meist bisher bestens bedient waren.

Fakt ist, dass eine Steigerung der Außendienstfrequenz keine nachhaltigen Ergebnisse im Neukundengeschäft bringen.

Kein Außendienst?

In der Druck- und Medienindustrie, geprägt von Klein- und mittleren Unternehmen, ist es durchaus an der Tagesordnung, dass wenig bis gar keine Kundenbesuche stattfinden. Der Markt veränderte sich allerdings, insbesondere für kleinere Druckereien, schon seit Jahren eklatant. Der Druck hat zugenommen und die eigene Existenz gerät u. U. in Gefahr. Wie soll solch ein Betrieb plötzlich etwas vollbringen, was er vorher noch nie gemacht hat. Mitunter ist es die zweite oder dritte Generation, die plötzlich vor dem Problem steht, Kunden zu finden und zu gewinnen. Das ist dann wie im Wettkampf, wer nicht trainiert hat, läuft hinterher.

Hinzu kommt, dass die Vertriebsmethodik sich in den letzten Jahren massiv verändert hat. Heute weiß man mehr darüber, was man tun muss um potentielle Kunden erst einmal zu erreichen. Man weiß auch, dass die Basis einer kontinuierlichen Zusammenarbeit mit einem Kundenbeziehungsmanagement geschaffen wird. Dieser Aufbau kostet Zeit, Geld und jede Menge Disziplin.

In guten Zeiten muss ein Vertrieb aufgebaut werden

Ein Vertrieb kann ohne Betrieb gut leben, ein Betrieb ohne Vertrieb aber nicht. Ist die Marktposition am Wegbrechen, erfolgt ein Neuaufbau von Kundenbeziehungen aus der Defensive heraus und das bedeutet wesentlich mehr Einsatz an Geld und Humanressourcen. Besser ist es in ruhigen Zeiten strukturiert und methodisch einen Verkauf aufzubauen. Das ist ein Fulltime-Job und kann nicht nebenbei erfolgen. Es erfordert Marktanalysen mit Zielgruppenfindung, eine emotionsfreie Bewertung der eigenen Gegebenheiten (Ausstattung, Leistungsfähigkeit und Innovationsvermögen), Gestaltung der Außenwahrnehmung u. v. m..

Ohne Strategie ist alles nicht´s!

Jede Druckerei benötigt eine permanente Neukundenakquise. Der Umsatzanteil sollte bei 8% – 10% p. a. liegen. Wichtig und richtig deswegen, weil es immer Schwankungen im Bestandskundensegment gibt und andererseits der Umsatz aufgrund der Kostensteigerungen und der Ersatzinvestitionen, kontinuierlich steigen sollte. Um solch einen Zustand zu generieren, bedarf es einer Strategie.

Die passende Strategie kann nur in einem Brainstorming-Prozess erarbeitet werden. Eine Strategie beginnt immer im Kopf des Unternehmers. Er muss diese vertreten und der Unternehmer muss die Disziplin zur Einhaltung des Plans aufbringen. Einen Vertrieb ohne Strategie aufbauen ist gleichzusetzen mit einem Stochern im Nebel der pure Zufall ist dann der Begleiter.

Sinnvoll ist immer die Erarbeitung eines Mehrjahresplans (5 oder 10 Jahre) in welchem flexible Ziele definiert sind. Mehrjahrespläne sind immer mit strukturellen Veränderungen und Umsatzzielen verbunden. Mehrjahrespläne sollten so gestaltet sein, dass es mit Bordmitteln umsetzbar ist. Wunschträume sind da fehl am Platze.

Der Aufbau einer nachhaltigen Vertriebsaktivität

Die meisten Betriebe in der Druckindustrie hatten bis vor ein paar Jahren das Glück, dass die Kunden mehr oder weniger “automatisch“ gekommen sind. Diese Entwicklung über einen längeren Zeitraum schläferte sukzessive immer mehr ein und das Zugehen auf Neukunden wurde verlernt. Man wird träge und hinsichtlich einer Auftragsakquise immer unbeweglicher. Dies ist ein schleichender Prozess der gleichzeitig eine latente Zufriedenheit vorgaukelt. Ein weiteres “geflügeltes Wort“ heißt: „Der kluge Mann baut vor“ (Friedrich Schiller/Tell).

Fazit: Der Aufbau eines strategischen Marketings und damit einer kontinuierlichen Auslastung der Druckerei, kann nur mit einem guten und planbaren Vertrieb erreicht werden. Ohne Plan kann ein Vertriebsaufbau nicht erfolgen. Einfach nur rausgehen und womöglich noch Produktverkauf machen, bringt keinerlei Nachhaltigkeit. Ebenso wenig ist eine kurzfristige Erhöhung der Schlagzahl durch mehr Kundenbesuche ein Erfolgsgarant, vielmehr ist das ein nicht sinnvoller Verbrauch der Ressourcen.

Nicht von ungefähr sind die Begriffe Marketing und Vertrieb eng miteinander verbunden. Ein strukturiertes Vorgehen einerseits und ein auf das Ziel ausgerichtetes Marketing erlauben einen dynamischen Zugang zu der jeweiligen Zielgruppe. Die Struktur entscheidet über Nachhaltigkeit als Dienstleister einer Zielgruppe.

Bei dem Begriff Marketing muss man nicht immer an Global-Player denken, sondern die Methode herunterbrechen auf die kleine Druckerei. Das Gehirn von Kunden tickt bei allen Menschen nach dem gleichen Muster. Wer kaufen soll, muss animiert werden!

Die “Bücherdrucker“ in der Druckindustrie

Die Gruppe der “Bücherdrucker“ innerhalb der grafischen Industrie haben bei der Sicherung ihres Kerngeschäftsfeldes die nicht triviale Aufgabe, sich gegen Konkurrenz auch aus dem Ausland durchzusetzen. Insbesondere wenn es um Sonderausstattungen geht (z. B. Kinderbuch). Fragt man nach, warum der Fern- und Naheosten so erfolgreich ist, trifft man auf Themen wie, Kosten, Handarbeit u. ä.. Dass es auch andere Dinge gibt, wird oft vernachlässigt.

Bücherdrucker sind in der Regel größere vollstufige Druckereien (> 50 Beschäftigte) und haben üblicherweise fixe Strukturen innerhalb derer gearbeitet wird. Das Manko in den meisten Fällen ist, dass diese Druckereien stark auf sich und die im Haus eingesetzte Technologie fokussiert sind.

Die Sprache der Kunden sprechen

Die Entwicklung bezüglich des Verhaltens und eines annähernd gleichen Auftritts der Vertriebsmitarbeiter führte bei deren Kunden, der Verlagswelt, genau zum jetzigen Ergebnis (siehe Deutscher Drucker, Ausgabe 9. November 2017), nämlich dass Druckereien auf den Preis reduziert sind. Wohlbemerkt, dass war keine Zielsetzung der Verlage.

Nein, es ist eine mangelnde Innovationfähigkeit der Partner für Verlage einerseits und ein zu enger Blick auf die eigene Welt. Obwohl historisch sehr eng mit der Verlagswelt verbunden, fällt es den meisten Menschen, die in der Druckindustrie arbeiten sehr schwer, sich in die Aufgabenstellungen und die damit einhergehenden Engpässe von Verlagen, einzufühlen. Damit ist verbunden, dass Druckereien eben nicht die Denkmuster und die Sprache der Verlage sprechen.

Das Beschäftigen mit den Kernaufgaben eines Verlages

Die Verlagswelt ist eben mehr als “Die Auflagenhöhe oder “Die Farbigkeit des Inhalts“.      Verlage müssen einerseits adäquate Inhalte und Illustrationen liefern und andererseits den Umschlag oder Einband als zeitgemäße, u. U. mit Features bestückte Verkaufsverpackung, liefern. Die Kunden der Verlage erwarten heute eben mehr als nur gedruckte Inhalte. Bis es zum gedruckten Buch kommt, dauert es in z. B. Fachverlagen (Schulbuch), mitunter Jahre bis alles in einer Datei an die Druckerei geliefert wird. Die einzelnen Fachbereiche (z. B. Illustratoren u. a.) mit ihren jeweiligen Experten, müssen koordiniert und abgewogen werden. Es gilt, dem Marketing bestmöglichste Voraussetzungen für den erfolgreichen Verkauf ihrer Bücher bereitzustellen. Ist der Status “Datei fertig“ erreicht, erwarten die Beteiligten in den Verlagen keine zu lösenden Problembenennungen aus der Druckerei mehr. Da ist es einfach unangenehm, wenn der Drucker mit Nachfragen kommt, die in keinem Verhältnis zur bisherigen Anstrengung bei der Herstellung des Buchtitels steht. Drucken gehört nicht zu den Kernaufgaben der Verlagsmitarbeiter. Das und die damit verbunden Antworten auf eventuelle Fragen, sind Kernaufgabe des Druckers. Um diese anstehenden Fragen, die es immer wieder gibt beantworten zu können, bedarf es einem guten Einfühlungsvermögen der Druckerei und deren Beschäftigten in die Kerngeschäfte des jeweiligen Verlagskunden. Erst eine geistige Verbundenheit mit der Zielgruppe ermöglicht der Druckerei ein zaghaftes Loslösen von der Preisschiene.

Die Druckerei als Ideenlieferant

Die Aufgabe einer Bücherdruckerei sollte sich demnach nicht in der technologischen Umsetzung erschöpfen, sondern zu einer Teilnahme an den Herausforderungen der Verlage verpflichten. Dazu benötigt die Druckerei an bestimmten Stellen Mitarbeiter, die eine gute geistige Nähe und Affinität zum Verlagsgeschäft haben. Seit Jahren schon feststellbar ist die Teilnahme von Verlagsmitarbeitern an Symposien und Vorträgen, bzw. Produktneuerungen der Druckindustrie. Das ist ein Vorteil den es zu nutzen gilt. Deswegen ist der Vertriebsmitarbeiter der Bücherdruckerei immer aufgefordert einen dem Kunden nutzbringenden Dialog zu führen. Eine Symbiose zu bilden, das ist das Ziel.

Die Personen eines Verlages, die sich um Kenntniserweiterung aus der Druck- und Medienwelt bemühen, gilt es zu unterstützen und das aus dem Dialog gewonnene Wissen, wiederum in innovative Ideen der Druckerei umzumünzen. Dann wird aus einem vergleichbaren “teuren Bücherdrucker“ ein Partner für Verlage. Eine Partnerschaft bedeutet, sich einzusetzen, damit der Andere einen Nutzen hat. Der Bücherdrucker wird zum Ideenlieferant, weil er frühzeitig “spürt“ was der Kunde braucht oder brauchen könnte. Der Bücherdrucker ist das ergänzende, positive Element, wenn es um die Herstellung von Büchern geht. Damit ist die Kernaufgabe der Vertriebsmannschaft von Bücherdruckereien bestens beschrieben.

Fazit: Verlage benötigen innovative Partner, die das Verlagsgeschäft fast genauso gut verstehen, wie die Verlage selbst. Bücherdrucker müssen permanent ein Ohr an der Entwicklung der Bücherwelt und deren Bedürfnisse insgesamt, haben. Den technologischen Fortschritt in der Druck- und Bindeindustrie eruieren die Mitarbeiter der Verlage intrinsisch motiviert von alleine. Detailfragen können sie dann beim Drucker klären.

Vertrieb in Druckereien – Quantität oder Qualität?

In vielen Druck- und Medienbetrieben sucht man nach Wegen, die eine positivere Zukunftsprognose bezüglich der eigenen Marktposition zulassen. Eine seriöse Jahresplanung ist leider noch nicht durchgängig in allen Druckbetrieben geübte Praxis. Insbesondere kleinere Betriebe, die inhabergeführt sind, verlassen sich darauf, dass das kommende Geschäftsjahr einigermaßen verläuft. Dazu kommen noch die gewohnheitsmäßigen Zeiten, in denen mal mehr und mal weniger Auslastung zu verzeichnen ist. Man kennt das und neigt eher dazu, zu “reagieren“. Eine Worst-Case-Betrachtung wird in der Regel vermieden. Da könnte ja u. U. etwas herauskommen, wozu es keine Rezepte gibt!

Es gibt zwei Richtungen

Wenn es dann doch weniger wird und die finanzielle Basis des Geschäftes schwindet langsam, dann ist Verkaufstätigkeit angesagt. In vielen Fällen gilt es, wegbrechende Kunden durch eine Akquise im Neukundenbereich zu kompensieren. Um das zu bewältigen gibt es zwei Richtungen. Die eine umfasst eine quantitative und die andere eine strategische (qualitative) Lösung. Der zu wählende Weg richtet sich nach den individuellen Ressourcen im Haus.

Die quantitative Lösung

Eine kurzfristig erhöhte Schlagzahl ist keine Strategie. Oft wird diese Schlagzahl als “Vorgabe“, in einer Zielvereinbarung verpackt und an die Vertriebsmitarbeiter ausgegeben. Es wird ein Mittelwert aus den vorherigen Quartalen (oder dem letzten Jahr) mathematisch ermittelt. Die berücksichtigten Parameter sind Umsatzgröße im Verhältnis zu den Posten: Angebotszahl, Auftragszahl, vielleicht noch den durchschnittlichen Auftragswert. Das wird dann in ein Verhältnis zu Außendienstbesuchen, bzw. Anzahl der Kunden, gesetzt. Heraus kommt dann (wieder nur rechnerisch), dass für eine bestimmte Umsatzsteigerung auch eine Summe X an Außendienstbesuchen, respektive Angebote, oder so ähnlich, gemacht werden müssen. Für eine Unternehmensplanung taugt dieser Lösungsansatz nicht. Es ist durchaus möglich, dass ein kurzes “Strohfeuer“ auflodert. Damit werden statistische Werte als vermeintlich strategisches Führungsinstrument eingesetzt. Das ist kein Erfolgsmodell. Es mag sein, dass in Konzernunternehmen mit vielen Verkaufsmitarbeitern für das jeweilige Geschäftsjahr der Verkaufschef seine Zielplanung dadurch erreicht. Aber solche Anstrengungen funktionieren vielleicht ein- oder zwei Jahre und dann ist die alte Situation eben auch die neue. Dass die vorgenannten Zahlen bei einer strategischen Planung vom Controlling geliefert werden müssen, ist selbstverständlich, aber das Controlling kann keinen Vertrieb führen.

Die qualitative (strategische) Lösung

Bei diesem Lösungsansatz besticht ein strategischer Aufbau. Und Strategie im Vertrieb geht nicht ohne Kundennutzen. Es ist sicher der schwierigere Weg, aber es ist der, an dessen Ende die Nachhaltigkeit in der Kundenbeziehung besticht. Das Arbeiten mit einer Strategie ist aus der Defensive schwieriger und erfordert mehr Energie und mehr Durchhaltevermögen. Bei diesem Weg gibt es keine Kunden-u. Lieferantenbeziehung, sondern die Zusammenarbeit basiert auf partnerschaftlichem Verhalten beider Seiten.

Warum Strategie?

Ohne Strategie ist es wie ein Stochern im Nebel. Anders, aber ebenso bildhaft ausgedrückt, es ist, als wenn man eine Angel mit einem bestimmten Köder für eine Heringsart im Ozean auswirft. Mit etwas Glück beißt einer an. Das Arbeiten mit einer Strategie bringt jede Druckerei weiter nach vorne. Hat man einen strategischen Weg einmal begonnen und verfügt über das dazugehörige Maß an Disziplin, entwickelt sich eine Dynamik, die alle Beteiligten in bessere Positionen bringt. Das gilt für den Auftritt des Außendienstes ebenso, wie das Leistungsportfolio des Betriebes. Dynamik auch deswegen, weil der strategische Prozess nie endet. Je weiter man in eine Zielgruppe eintauchen kann, desto mehr Wissen sammelt sich an. Wissen, welches auch in verwandten Zielgruppen, bzw. den Kunden des Kunden, anwendbar sind.

Was verbindet sich primär mit Strategie?

Strategisches Vorwärtsgehen erfordert Geistesleistung und gutes Einschätzungsvermögen. Dies nicht nur für die Leistungsfähigkeit der eigenen Druckerei nein, auch ein Einschätzen der anvisierten Märkte, sowie deren Absatzprobleme, sollte möglich sein. Strategien erarbeiten ist Höchstleistung und kann selten von einem Menschen im Betrieb alleine geleistet werden. Zu einer Strategie gehört eine Zielgruppe. Erst wenn man eine solche ins Visier genommen hat, kann man seine Kräfte bündeln und gezielt einsetzen. Der nächste Bestandteil einer Strategie ist die Formulierung eines Kundennutzen. Die Kernfrage jeder Strategie ist nämlich: Welchen Nutzen kann ich meiner Zielgruppe bieten. Ohne Kundennutzen gibt es keine Strategie, dann bleibt es reine Theorie und dafür zahlen die Kunden nichts.

Der Kundennutzen ergibt sich aus den Ergebnissen einer SWOT-Analyse, der technischen und innovativen Leistungsfähigkeit der Druckerei, der Kommunikation nach Außen und der Dialogfähigkeit der Menschen, die im Außendienst tätig sind. Strategisch aufstellen bedeutet, dass ein Prozess in Gang gesetzt und permanent weiterentwickelt wird. Diese Weiterentwicklung betrifft alles und jeden im Unternehmen. In vielen Druckereien, in denen ein strategisches Arbeiten fokussiert wird, scheitert eine gewinnbringende Umsetzung an der Aufgabe, Mitstreiter zu gewinnen. Die Findung und Führung solcher “Projektteams“ ist die vorrangigste Aufgabe des Unternehmers. Es nutzt wenig, wenn einer alles im Kopf hat und alle anderen handeln, wie bisher.

In diesem thematischen Zusammenhang wäre noch Albert Einstein zu zitieren: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind!“

Fazit: Strategisch arbeiten heißt: Fehler machen, lernen, immer wieder den Weg korrigieren und sich dynamisch mit der Zielgruppe entwickeln.

Herzschlag des Kunden spüren

Wie könnte man es besser ausdrücken, wenn es um die Kundenzufriedenheit geht. Vor kurzem auf einer Geburtstagsparty bei einem Freund und Kollegen, drehte sich ein Gespräch um die Herstellung und das erreichen von Kundenzufriedenheit seitens des Vertriebsinnendienstes. Dabei fiel der Satz: “Ich muss den Herzschlag des Kunden spüren.” Das fand ich so treffend und Alles beinhaltend.

Herzschlagbeziehung – Was verbindet sich mit diesem Begriff?

Eigentlich ganz einfach, wenn ich einem Kunden einen Nutzen bringen möchte, muss ich wissen, wie er atmet und wie sein Herz schlägt. Eine der ersten Informationen, die ich im Verkauf, ist zu wissen, was das für ein Mensch ist und wie seine Aufgabenstellung in dem jeweiligen Unternehmen ist. Die Atmung als Metapher steht für mehrere Dinge: Vertriebsstruktur, Absatzzyklen, deren Zielgruppe, Messen, Messepräsentation usw.. Erst mit diesen Informationen kann ich über die normale Dienstleistung hinaus ein Nutzennetz hinsichtlich Optimierung der Liquidität, Zeitersparnis oder auch eine Absatzsteigerung durch Marketingberatung, spannen.

Der Herzschlag steht einerseits für frühzeitiges Erkennen von Schwankungen jeglicher Art in meiner Zielgruppe und andererseits auch für Schwankungen oder Veränderungen in der Zielgruppe des Kunden. Lebe ich die Herzschlagbeziehung innerhalb einer definierten Zielgruppe, kann ich Lösungsansätze bereits in der Tasche haben, obwohl der eine oder andere Kunde das Problem in seinem Haus noch gar nicht sieht.

Herzschlag des Kunden erspüren

Herzschlagbeziehung bedeutet, dass ich in der Lage bin zwischen Lieferantenstatus und partnerschaftlicher Kundenbeziehung, unterscheiden zu können. Es bedeutet aber auch, dass ich bereits vor dem ersten (geplanten und angemeldeten) Kontakt eine Vorstellung von einem möglichen Nutzennetz habe, welche über das bisherige Interesse des Kunden an mir hinausgeht.

Mit anderen Worten, wenn ich partnerschaftlich denke, sammele ich im Vorfeld Informationen und analysiere, wie mein Know-How und meine Ausstattung zu denkbaren Anforderungen des Kunden passen könnte. Im Erstgespräch habe ich nur eine kleine Chance das Interesse an meiner Partnerschaft zu wecken. Es ist nur eine klitzekleine Möglichkeit, dass ich nicht als Lieferant wahrgenommen werde.

Aufgabe des Vertriebsinnendienstes

In vielen Druckereien klafft zwischen einem adäquaten Außendienstauftritt und dem Vertriebsinnendienst eine mal mehr, mal weniger große Lücke hinsichtlich der Pflege der Kundenbeziehung. In Betrieben, die gar keinen Außendienst haben, kommt dem Thema Herzschlagbeziehung eine noch größere Bedeutung zu. Da es sehr wahrscheinlich ist, dass im Innendienst selten Menschen arbeiten, die lieber Außendienst leisten würden, ist diese Schwachstelle auch nachvollziehbar. Es erscheint logisch, dass bestimmte aber notwendige Fähigkeiten unterentwickelt sind. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass das nicht zu verändern wäre. Diese Schwäche muss erst mal als solche erkannt und dann beseitigt werden. Dies kann als begleitendes Coaching vom Unternehmer oder auch unter Zuhilfenahme externer Coaches, betrieben werden.

Ist der Unternehmer erst mal bei der Frage nach Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter in Bezug auf Herzschlagbeziehung angelangt, wird er sehr schnell feststellen, welche Person in der Abteilung AV entsprechende Basisveranlagungen besitzt, bei der dann die Förderung beginnen kann.

Druckereien, die keinen klassischen AD haben, verfügen sicher über ein gutes Portfolio an Bestandskunden. Da wäre die Frage, ob mit einer optimierten Innendienstarbeit nicht der einen oder andere Bestandskunde ausbaufähig wäre. Wir kennen alle die Weisheit, dass eine Umsatzausweitung bei bestehenden Kunden günstiger als das Neukundengeschäft ist.

Fazit: Wie in den meisten Fällen, beginnt es im Kopf des Unternehmers. Was ich nicht denke, kann ich nicht umsetzen. Es ist die geistige Beweglichkeit, die einen Unternehmer ausmacht und es ist die Pflicht (manchmal auch die Last) nach Optimierungen im Unternehmen zu forschen. Da die Mitarbeiter ein wichtiger Faktor auf dem Weg zum Erfolg sind, gilt es entsprechendes Potential zu fördern.

An Sonja ein herzliches Dankeschön für die Inspiration!