Souveränität im Mitarbeitergespräch

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Jedem, der Personalverantwortung hatte oder aktuell hat, sind unangenehme Mitarbeitergespräche nicht unbekannt. Geschäftsführer und Führungskräfte treffen immer wieder auf Zeitgenossen, die sich auf absolut sicherem Terrain wägen und dazu neigen, dies als Freibrief für Verbalattacken in Gesprächen mit dem Chef oder dem Vorgesetzten zu sehen.

Die Spirale wird in Gang gesetzt und am Laufen gehalten

Was ist mit schwierigen Mitarbeitern gemeint? Nun, es sind meist Menschen, die schnell eine Meinung haben, unreflektiert und der Ansicht sind, nur Ihre Position ist die einzig richtige. Einhergehend mit einem ungesunden Maß an Selbsteinschätzung was die Position im Ablauf angeht, kann das zur Eskalation im Mitarbeitergespräch führen. Hinzu kommt meist noch eine niedrigschwellige Konfliktfähigkeit. Nimmt man als Beispiel ein verhaltensbedingtes Mitarbeitergespräch, folgt auf die erste Ansprache durch den Vorgesetzten meist sofort der erste persönliche Angriff. Die ersten Angriffe sind dann mehrheitlich nicht direkt verbalisiert, sondern erfolgen versteckt. Diese versteckten Botschaften können in der Regel nicht direkt beantwortet werden. Das ist vom Verursacher auch gar nicht beabsichtigt! Nein, es werden Pfeile abgeschossen und die sollen schmerzen. Das funktioniert auch, weil wir Menschen unterschwellige Botschaften weniger bewusst aufnehmen und diese unterbewusst verarbeiten. Allgemeine Fehlerquote, unzureichende Auslastung, bevorstehende Bankgespräche u. a., wirken zusätzlich potenzierend, wenn es um die Befindlichkeit des Vorgesetzten geht. Das bedeutet, im Gespräch mit schwierigen Mitarbeitern spielt die persönliche Tagesform und die Tagessituation im Betrieb eine nicht unerhebliche Rolle. Diese Parameter bestimmen auch die Stufen der Angreifbarkeit. Der “freche“ Mitarbeiter wird keine Gelegenheit auslassen, dem Vorgesetzten zu zeigen, “was denn Sache“ ist! Kommt dann noch hinzu, dass der Vorgesetzte oder Chef nicht ganz so schnell und souverän mit dieser Situation umgehen kann, ist der Gesprächsausgang bereits in frühem Stadium vorprogrammiert. Der “überhebliche“ Kandidat nutzt seine momentan gefühlte Vormachtstellung aus und entpackt eine Provokation nach der anderen. Die Menge dessen, was er auspackt, richtet sich nach seiner individuellen Situation im Betrieb. Es gibt viele unterschiedliche Typen: Mal fühlt sich jemand benachteiligt oder ungerecht behandelt, mal möchte jemand eine Gehaltserhöhung, die er aus bestimmten Gründen nicht bekommen kann, mal ist es persönliche Antipathie u. a.. Es gibt aber auch notorische Nörgler, die alles was der Vorgesetzte oder der Chef macht, für schlecht halten. Dieser Typus würde auch Dinge, die er selbst genauso machen würde, niemals gutheißen. Der Chef oder die Führungskraft fühlt sich angegriffen und schlägt zurück. Die Spirale beginnt sich zu drehen. Schwierige Mitarbeitergespräche meistert man mit Souveränität und Methode!

Die Situation beherrschen

Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern sollten grundsätzlich nicht ohne Vorbereitung (mental und schriftlich) geführt werden. An dieser Stelle der wichtige Hinweis, dass gerade mit “schwierigen“ Mitarbeitern permanent kommuniziert werden muss. Aber immer mit Bedacht und überlegt. Aufmerksamkeiten dieser Art mit schwierigen Mitarbeitern ist ein positiver Multiplikator für gute Entwicklungen in Richtung Team. Gesprächsinhalte (Botschaften) und Gesprächsziele sollten gut vorbereitet sein. Es gilt das Motto: Was will ich erreichen und wo will ich hin! Die schriftliche Vorbereitung hat zwei Hintergründe: Zum ersten dient sie als roter Faden des Gesprächs und fast noch wichtiger, es gibt Sicherheit.

Wenn der Mitarbeiter zu ausufernd wird oder den Vorgesetzten aus dem Gesprächskonzept bringen möchte, kann man ihn immer wieder zielsicher zum Punkt zurückholen, an dem man ihn haben möchte. Der Gesprächsleitfaden sollte es ermöglichen, dass der Vorgesetzte das Gespräch führt, das heißt: Es wird nur das besprochen, was in seinem Leitfaden steht. Neue Schlachtfelder werden nicht eröffnet. Ganz wichtig: Über Dritte wird in diesem Gespräch nicht gesprochen. Es ist allgemeine Praxis, dass Mitarbeiter z. B. in einem Kritikgespräch, gerne auf weniger gute Mitarbeiter verweisen. Dieser “Einladung“ zur Abgabe der Gesprächsführung, ist nicht Folge zu leisten. In Einzelgesprächen, egal aus welchem Grund, wird nur über die Personen gesprochen, die im Raum sind. Es ist nicht zielführend eine Gesprächsdominanz aufzubauen. Allerdings sollte man sich die Führung des Gesprächs auch nicht aus der Hand nehmen lassen. Bei schwierigen Mitarbeitern werden in dem Gespräch grundsätzlich keine direkten Vorwürfe formuliert. Sollte der Mitarbeiter etwas Gesagtes als Angriff interpretieren, muss man einen Ausweg haben. Am besten ist der Rückruf zur Agenda oder auch die angesprochene Interpretation als Thema zusammenfassen und ein separates Gespräch unbestimmt terminieren. Keinen festen Tag nennen.

Lufthoheit wahren

Es kommt vor, dass ein Chef oder Vorgesetzter mit guter Absicht in ein Mitarbeitergespräch geht und dann sehr schnell mit Dingen konfrontiert wird, die er noch gar nicht im Fokus hatte, bzw. wenn im Betrieb irgendwas vorgefallen ist, von dem er noch gar nichts wissen konnte. In solchen Fällen ist der Gesprächspartner meist emotional aufgewühlt und lässt seinen Gefühlen freien Lauf. Dann kann es schon mal passieren, dass von Beginn an persönliche Angriffe gestartet werden. Dem ist nicht emotional nachzugeben, sondern methodisch zu begegnen. Wichtig ist, dass man die Transaktionsanalyse mit den Ich-Zuständen im Kopf hat und zu dem Gesprächspartner Eltern-Ich kommuniziert. Oft wird der Fehler gemacht, dass Chefs nun denken, der soll mal Dampf ablassen und dann sehen wir weiter. Die Gefahr ist dann riesengroß, dass man in die Form des Erwachsenen-Ich (Transaktionsanalyse nach Eric Berne) verfällt. Trifft das ein, ist das Gespräch kaputt und man sollte das eigentliche Thema in einem neuen Gespräch angehen. Läuft das Gespräch aus welchen Gründen auch immer aus dem Ruder, gilt es die Contenance zu wahren. Für manche Menschen ist es schwer zu ertragen, wenn sie subjektiv gefühlt ungerecht verbal angegriffen werden. Wenn man dann noch Chef oder Vorgesetzter ist, ist es nochmal schwerer. Erschwerend kommt hinzu, dass wenn der Angriff seitens des Mitarbeiters für etwas erfolgt, was man zuvor in guter Absicht gemacht hat. Die souveräne Abwehr ist dann eine große Herausforderung. Nochmal schwieriger wird es, wenn die Erkenntnis zu Tage tritt, dass der Mitarbeiter die Aktivitäten des Chefs oder des Vorgesetzten gar nicht richtig verstanden hat.

Stolpert man in solche Gespräche hinein, ist eine souveräne Schlagfertigkeit von großem Nutzen. Die Kunst ist, bei Frontalangriffen die Kommunikationshoheit zu behalten. Es ist sicher in vielen Fällen sinnvoll, nicht direkt “ins Messer zu laufen“, also nicht direkt zu antworten. Es ist ebenso wichtig, nicht mit Überheblichkeit zu kontern. Je nach Persönlichkeit des “Angreifenden“ kann die Erwiderung platt, verpackt oder als Metapher zum Einsatz kommen. Bitte immer daran denken, dass Botschaften zu über 70% durch die Körpersprache übermittelt werden.

Fazit: Menschen, die Führungspositionen begleiten und nicht über ein Repertoire an zielführenden Abwehrtechniken verfügen, können das trainieren. Mit externer Unterstützung und Videotraining kann der Umgang mit schwierige Kommunikations- und Konfliktsituationen, trainiert werden. Mit Disziplin und Durchhaltevermögen kann die eigene Position verbessert werden. Training ist z. B., immer wieder mit den “Schwierigen“ im Betrieb Gespräche zu führen. Diesen Menschen proaktiv aufzeigen, dass sie mit ihrer Methode nicht weiterkommen. Schwierige Mitarbeitergespräche intelligent und nicht mit Lautstärke oder “Schnappatmung“ führen, dass ist das Ziel. Der Umgang mit schwierigen Menschen ist also nicht´s, was nicht lösbar ist. Es ist eine Herausforderung, die Chefs und Führungskräfte annehmen sollten.

Erwartungshaltung beim Kunden – Kunden begeistern

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Erwartungshaltungen bilden sich sowohl beim Kunden als auch im täglichen Leben bei einem selbst, nach den gleichen Mustern im Kopf. Es sind die gleichen Abläufe im Gehirn! Die Bewertung ob diese Erwartungshaltungen gut oder weniger gut erfüllt werden, sind emotional gesteuert. Das bedeutet, mehr unbewusst gibt es zum Erlebten eine “Schulnote“ in einer subjektiven Werteskala. Im Kundenbeziehungsmanagement ist es Pflicht, diese Benotung positiv zu steuern.

Beispiel aus dem privaten Bereich

Man stelle sich vor, ein Besuch beim Arzt steht an. Der Termin wurde einige Zeit vorher schon vereinbart. Man betritt die Praxis, wird ausgesprochen freundlich empfangen, gibt das Kärtchen der Praxishelferin und wird dann gebeten, im Wartezimmer Platz zu nehmen. Alles ist easy, alles ist freundlich – also noch keine Gefahr! Nach etwa 10 Minuten kommt die freundliche Stimme aus dem Vorzimmer: „Sie können im Behandlungsraum 1, Platz nehmen.“ Ein angenehmes Gefühl nimmt Raum ein, weil die Wartezeit doch relativ kurz war. Also, IPhone in die Tasche und auf zum Behandlungsraum 1. Alles gut! Der Doktor wird gleich da sein, man wurde ja genau deswegen so zügig in das Behandlungszimmer gesetzt. Die Tür bleibt geöffnet und man sieht, wie der Arzt draußen immer an dem Behandlungsraum, in dem man selbst sitzt, vorbeiläuft. Man merkt sich die Schrittbild des Arztes und kann diesen bereits daran erkennen, bevor man ihn wieder vorbeilaufen sieht. Die Qual wird mit jedem Male, wo er an meinem Zimmer vorbeiläuft, umfangreicher. Man denkt plötzlich darüber nach, was in dieser Praxis eigentlich nicht so stimmig oder sogar negativ ist. Es kommen Gedanken hoch, die vorher gar nicht existent waren. Man beginnt darüber nachzudenken, wie man seinen Unmut dem Doktor verbal zum Ausdruck bringen kann. Das wäre jetzt prosaisch endlos fortzuführen.

Kunden begeistern – die Natur im Kopf habend

Die oben skizzierte Geschichte ist ein gutes und von jedermann nachvollziehbares Beispiel, wie man seine Kunden mit aktiven Handlungen beeinflussen kann – in beide Richtungen. Im vorliegenden Beispiel völlig ohne schlechte Absicht und meist noch unbewusst. Übertragen auf die Frage, wie erfülle ich die Erwartungen meines Kunden, gibt es nur eine Antwort: Was begeistert den Kunden! Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass den Kunden alles begeistert, was ihn nach vorne bringt. Das kann geschäftlicher oder auch persönlicher Natur sein. Er muss in irgendeiner Form einen Nutzen spüren, fühlen oder erkennen. Um dieses Ziel zu erreichen sind Beobachtungen und die Übernahme von Naturgegebenheiten durchaus sinnvoll.

Nehmen wir das Beispiel Getreideanbau. Vor der Ernte, was wir hier als Betriebsergebnis annehmen, stehen mehrere Schritte und Aktionen, die abgearbeitet werden müssen. Der Boden des Getreidefeldes wird nach der Ernte etwas ruhen gelassen, dann wird er umgepflügt eventuell geeggt und über Winter wieder liegen gelassen. Im Frühjahr kommt die Saat in den Boden, dann wird gehegt und gepflegt. Es wird gedüngt, gewässert und die Sonne genutzt. Die Ernte richtet sich in der Regel nach der Witterung. Der Landwirt richtet seinen Ernteeinsatz nicht nach seinen Befindlichkeiten, sondern nach dem Wetter. Dann kann es vorkommen, dass der Ernteeinsatz eben am Sonntag oder früh um 5.00 Uhr beginnt. Das heißt im übertragenen Sinn, ein akribisch ausgearbeitetes Kundenbeziehungsmanagement ist das A und O, um Kunden zu begeistern. Das impliziert, dass bereits vor dem ersten Kundenkontakt die Hauptarbeit liegt. Man muss sich in den Kopf des Kunden hineinversetzen können, will man erfolgreich sein. Erst wenn man über den eigenen Tellerrand hinaus eventuelle Ziele aus dem Blickwinkel des potenziellen Interessenten erblicken kann, sind diese Gedanken in Wege und Ziele umzusetzen. In diesem Stadium können Nutzenpotentiale erarbeitet und mit dem Kunden verbalisiert werden. Jetzt wird der Acker bestellt!

Kundenbegeisterung als Teil der Methodik

Gelingt es den Kunden zu begeistern, ist die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Partnerschaft hoch. Dabei sind nicht Produkte, Qualität oder Termintreue das Fundament einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Nein, es sind andere Parameter wie Lösungsorientiertheit, Zuhören, Assoziieren können, die Sprache des Kunden und dessen Metier zu beherrschen u. a. m.. Kunden begeistern bedeutet, man muss diese Verbindung pflegen, wie eine Freundschaft. Die Interessen das anderen liegen einem am Herzen. Wenn die Methode der Kundenbegeisterung dann noch innerhalb einer definierten Zielgruppe angewendet wird, schafft man mit begeisterten Kunden Multiplikatoren.

Von der Kundenbegeisterung zur Kundenerwartung

Zum Beginn der Akquise eines Neukunden lassen sich viele Verkäufer nach wie vor von den subjektiv vermeintlichen Vorteilen der zu verkaufenden Produkte oder Dienstleistungen leiten. Mit dieser Vorgehensweise ist ein Ende der Fahnenstange, wenn es um Begeisterung geht, schnell erreicht. Wenn man methodisch mit dem Instrument der Kundenbegeisterung arbeitet, beginnt das Erstgespräch schon gänzlich anders. Das Produkt spielt fast eine untergeordnete Rolle. Der Mensch und dessen Befindlichkeiten stehen im Vordergrund. Es gilt primär herauszufinden, womit man dem Interessenten einen Nutzen bieten kann. Drauf baut sich dann das weitere Vorgehen auf. Nun wird mit der Bearbeitung des Bodens begonnen. Jetzt wird der Acker für die Saat vorbereitet. Empathie als Grundsubstanz und Zuhören können sind die “Gerätschaften“ für die Kultivierung des Bodens auf dem dann ausgesät wird. Wichtigstes Ziel: Die Entwicklung der Kundenerwartung wird nicht dem Zufall überlassen, sondern aktiv gesteuert, bzw. gestaltet. Das bedeutet, die Kundenerwartung muss ständig nach oben geführt, d. h. ausgebaut werden. Das kann nur erfolgreich sein, wenn sich der eigene Betrieb permanent auch mitentwickelt. Kundenerwartungen ständig zu steigern heißt, das eigene Haus wird selbst immer besser und damit innovativer.

Als weiteren Effekt bekommt man mit methodisch implizierter Kundenerwartung, sozusagen als Wechselwirkung vom Kunden eine Kompetenzvermutung. Je höher die Kompetenzvermutung beim Kunden je mehr Aufträge werden im eignen Haus laufen. Es ist gar nicht so abwegig, dass man mit der Kernkompetenz auf den Feldern Kundenbegeisterung und dynamischer Kundenerwartung ein Alleinstellungsmerkmal innerhalb einer kleinen Zielgruppe erreichen kann.

Kundenerwartungen erfüllen im Kontext von Zielgruppenarbeit

Vorab ist zu bemerken, dass das Arbeiten in einer definierten Zielgruppe bei der Umsetzung klare Vorteile bietet. Kundenerwartungen erfüllen, ist leichter, wenn man weiß, wie die Zielgruppe spricht, denkt und was sie braucht. Damit lassen sich erarbeitete Lösungen für einen Zielgruppenteilnehmer u. U. auf andere übertragen. Sofern man die Spirale bewusst und methodisch selbst in Gang gesetzt hat, ist dies keine schwere Aufgabe. Wichtig dabei, man darf nicht mehr versprochen haben, als der Betrieb später leisten kann. Das Spektrum der Erwartungshaltung ist sehr breit und von der individuellen Person (Auftraggeber) abhängig. Bevor man hier ein gutes Ergebnis bekommt, ist herauszufinden wo der Schwerpunkt liegt. Man kann die Erwartungen am besten erfüllen, wenn man die Erwartungsspirale beim Kunden selbst gestaltet hat. Hier als Beispiel: In den Verkaufsgesprächen kann man dem Kunden etwas vorschlagen, was ihm oder dem Unternehmen nutzt, er aber bisher noch nicht im Blick hatte. Das ist meist dann erst möglich, wenn man sich tief in einer Zielgruppe als Zielgruppenteilnehmer bewegt.

Fazit: Vertriebsarbeit ist sehr komplex, sofern man nicht ein Produkt hat, was kein anderer hat. Verkaufen beinhaltet u. a. Psychologie, Pädagogik, Selbstdisziplin, Empathie und Kommunikationsvermögen. Wichtig: Ein Vertrieb geht auch ohne Betrieb. Ein Betrieb ohne Vertrieb wird i. d. R. nicht überleben.

Königreiche und deren Auswirkungen

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Nicht nur in der Corona-Phase auch sonst ist es in der Druck- und Medienindustrie keine triviale Aufgabe eine Druckerei effizient zu führen. Es gilt eine Balance zwischen straffer Führung und zielführender Kommunikation zu finden. Hinzuzufügen ist noch, dass jeder Betrieb seine Eigenheiten hat, die es zu berücksichtigen gilt. In Abhängigkeit der Mitarbeiteranzahl ergeben sich für Führungskräfte hinsichtlich des Gruppenverhaltens unterschiedliche Aufgabenstellungen.

Eigenleben

Jede Druckerei, die schon länger besteht, verfügt über ein Eigenleben. Das bedeutet, je mehr Eigenleben bei genauerem Hinsehen sichtbar wird desto ungenügender ist die Führung. Meist sind es Betriebe, die eine gefühlte oder sogar eine reale Hierarchie entwickelt haben. Nicht mehr der Chef bestimmt, sondern die Könige der Königreiche. Die “Könige“ senden dem Chef immer wieder die Botschaft, wir arbeiten für dich und du bestimmst. Der Chef ist mit dieser Botschaft zufrieden und hat das Gefühl: Die machen was ich sage.

Wenn man die internen Strukturen etwas unter die Lupe nimmt, kommen interessante Dinge zu Tage. Da werden Anweisungen einfachmal nicht befolgt oder der Mitarbeiter trifft Entscheidungen die er gar nicht zu treffen hat bzw. die Kompetenz gar nicht besitzt. Sobald dann aber spürbare und für den Betrieb schmerzliche Fehler passieren gerät die Kommunikation u. U. außer Kontrolle. Da kommt es schon mal vor, dass das Versäumnis der Führungskraft (Königreiche abzubauen) zu Konflikten mit nicht zielorientierter Kommunikation führt. Um diese Themen bearbeiten zu können bedarf es einen Blick in das komplexe “Gebilde“ Mensch und Gruppenverhalten.

Die drei Gruppen

Die Führungskraft sollte immer daran denken, dass sich eine Belegschaft in den überwiegenden Fällen aus drei Gruppen zusammensetzt: Gruppe 1 sind die Mitarbeiter, Gruppe 2 sind die Neutralen und Gruppe 3 sind die Gegenarbeiter. Letztere sind i. d. R. in geringer Anzahl im Betrieb vorzufinden, aber eine ungenügende Führung kann diese Gruppe exorbitant und ganz schnell vergrößern. In der ersten Gruppe befinden sich “Mitarbeiter“, also die Menschen, die Spaß an dem haben was sie täglich tun und Erfolg auf der Arbeitsstelle haben wollen. Das ist die Gruppe, die unter entsprechender Führung hervorragende Innovationskräfte entwickeln kann. Dann gibt es in jedem Unternehmen noch die “Gegenarbeiter“ als dritte Gruppe. Denen kann man i. d. R. nichts recht machen und sobald man auf deren Territorium kommt, werden sie “bissig“.

Und es gibt noch die Mitarbeiter der 2. Gruppe. Hier finden sich i. d. R. die “Neutralen“, die sich je nach Führungsstil entweder der Gruppe 1 oder der Gruppe 3 zuwenden und diese jeweils verstärken können. Es kommt manchmal vor, dass ein Teil der mittleren Gruppe für einen persönlichen Vorteil auch mal die Seiten wechselt. Dieser mittlere Teil ist es auf deren Zustand man achten muss. Diese Gruppe entscheidet im weitesten Sinn das Ergebnis des Betriebes. Feinfühlig ist darauf zu achten, wohin diese Gruppe tendiert. In dieser Gruppe befinden sich meist Menschen, die wenig auffallen, die immer vor Ort sind und nicht laut meckern. Auch wenn die Führung suboptimal ist, wird man von dem überwiegenden Teil dieser Gruppe wenig hören. Führt eine suboptimale Führung dazu, dass sich Mitarbeiter aus der Gruppe 1 (Leistungsträger) negativ äußern, wenden sich Teile der Gruppe 2 den “Gegenarbeitern“ zu. Daraus resultiert, dass nicht mehr sinnvoll geplant werden kann und in Folge das Betriebsergebnis schlechter wird. Insbesondere bei den Leistungsträgern gilt Führen durch Führung, nicht mit Anweisungen oder Kontrolle. Proaktiv und mit Ausrichtung auf intrinsische Motivation bei den Mitarbeitern wird die Gruppe der Leistungsträger geführt. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass dann der mittlere Teil sich an der ersten Gruppe orientiert und zu einem großen Teil denen anschließt. Hinlänglich bekannt ist, dass Menschen grundsätzlich persönliche Erfolge als angenehm empfinden. Sofern die Führung es zulässt, kann die Orientierung an der Gruppe 1 (Leistungsträger) auch für die Gruppe 2 (Neutrale) zu Erfolgserlebnissen führen. Dann hat man eine intrinsische Motivation!

Wichtig ist: Die individuellen Führungsprinzipien entscheiden darüber, wie loyal die erste Gruppe mit den Unternehmenszielen verbunden ist und wie stark eine Magnetwirkung auf die mittlere Gruppe zum Tragen kommt.

Königreiche (negativ)

Ein weiteres Aufgabenfeld für eine Führungskraft ist das Lokalisieren von (negativen) Königreichen. Diese bilden sich vorrangig da, wo es ein Führungsvakuum gibt. Laissez-Faire-Führung oder stark hierarchisch geprägte Führungsstile fördern die Bildung von “negativen“ Königreichen. Haben sich im Unternehmen Königreiche etabliert sind der Fehlentwicklung Tür und Tor geöffnet. Beim Vorhandensein von mehreren Königreichen (in größeren Betrieben) in unterschiedlichen Abteilungen führt das zur suboptimalen Weitergabe von Aufträgen in der Wertschöpfungskette. Das Prinzip “der andere hat den Fehler gemacht“ ist dann an der Tagesordnung. Der Aufbau eines Königreichs geht immer von einer Person aus. Diese Person ist häufig eine sehr gute Fachkraft oder ein extrovertierter Mensch mit “subjektiv“ überbewertetem Selbstbewusstsein verfügt aber meist nicht über adäquate Führungsfähigkeiten. Wenn diese Person dann nicht die nötige Aufmerksamkeit seitens der Unternehmensführung bekommt, sichert sich diese Person den Zuspruch seiner Kollegen und ist somit der “Anführer“. Die ihm folgenden Personen kommen vorrangig aus der mittleren Gruppe, aber immer wieder zu beobachten – auch aus der Gruppe der “Gegenarbeiter“ gesellen sich Kollegen dazu, damit sie Einfluss im negativen Sinn nehmen können.

Positives Königreich

Es gibt Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur und einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen, die Eignung zu einem informellen Führer besitzen. Da kann die Bildung eines “Königreichs“ sinnvoll und förderungswürdig sein. Das kann und sollte das Unternehmen zu seinem Vorteil nutzen. Führungskräfte sollten die Fähigkeit besitzen oder trainieren genau diese Personen herauszufiltern und deren Fähigkeiten sowohl zum eigenen als auch dem Nutzen des Unternehmens zu fördern. Diese Mitarbeiter bedürfen einer individuell abgestimmten Führung (evtl. Coaching) und einer permanenten Förderung in Form von dynamischen Herausforderungen.

Fazit: Die Art der Führung entscheidet, ob im Betrieb das Eigenleben eher positiv oder eher negativ im Sinne eines Unternehmenserfolgs wirkt.

Pauschalisierungsfalle in Mitarbeitergesprächen

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Das Führen durch adäquate Führung ist keine triviale Aufgabenstellung.  Bedarf es doch, je nach Persönlichkeitsstruktur, mal mehr und mal weniger Disziplin bei dem Führenden, ebenso wie Kontrolle der Tonalität sowie der Kommunikationsinhalte, sowohl der verbalen als auch der nonverbalen. Gerade die Körpersprache und das Umfeld, in dem das Gespräch stattfindet, sind manchmal entscheidende Faktoren für den Erfolg.

Erst denken, dann sprechen

Die Natur gab uns zwei Ohren und einen Mund! Was im Verkaufsgespräch strategisch eingesetzt wird, ist auch im Umgang mit Menschen im Betrieb ein sinnvolles Motto, nachdem man handeln kann. Mehr zuhören und weniger sprechen. Wenn gesprochen wird, dann sollte das, was zwischen den Lippen herauskommt, Sinn stiftend und fördernd sein. Vor allem ist die mittel- und langfristige Auswirkung des Gesagten (sowohl was man sagt als auch wie man es sagt) im Vorhinein zu bedenken. Kommunikation im Betrieb sollte vorrangig überlegt gestaltet werden. Positive Führung in Korrelation mit Kommunikation erfordert ein Kontrollieren der Emotionen.

Individualisieren mit zwei Varianten

Je nach Persönlichkeitsstruktur setzt die Führungskraft seine Kommunikationsmodule ein. Dabei dürfen persönliche Tagesformen, hinsichtlich des eigenen Auftritts und der verbalen Äußerungen nicht steuernd zum Tragen kommen. Selbstkontrolle ist das Zauberwort.      Wenn man also situativ gerade erregt ist, weil der Mitarbeiter sich einen Patzer geleistet hat, muss man vorher überlegen was man in dem Gespräch mit dem Kandidaten erreichen möchte. Will man erreichen, dass ihm dieser Fehler nicht noch einmal passiert oder möchte man für den Aspiranten erreichen, dass er dazu lernt und sich entwickelt. Ganz schlecht und sinnentleert ist, wenn man ihn bestrafen möchte. Das hat heutzutage so gut wie keine positive Wirkung für das Unternehmen. Gesellschaftliche Veränderungen bedingen geradezu, sich in der Vorbereitung über einige Parameter Gedanken zu machen. Mitarbeitergespräche mit ernsthaftem Hintergrund (Schaden für das Unternehmen, Zerstörung von Kundenvertrauen, wiederholter Schlechtleistung etc.) müssen strategisch aufbereitet und mit einem klaren Ziel verbunden sein. Das Ziel ist genauso wichtig, wie der Weg dahin!

Die dritte Variante

Unter Umständen gilt es auch in mehreren Gesprächen herauszufinden ob ein Mitarbeiter vielleicht gar nicht in das Unternehmen oder das Team passt. Vielleicht ist er auch an der falschen Stelle eingesetzt. Bei dieser Variante ist der emotionale Teil im Gespräch disziplinierter unter Kontrolle zu halten. Da ist die Sachebene gefragt. Anschuldigungen und Vorwürfe kommen gar nicht zum Einsatz. Das Ziel ist hier, zu einer sachbezogenen Entscheidungsfindung zu kommen. Grundsätzlich braucht diese Variante eine dezidierte Vorbereitung mit unwiderlegbaren Fakten.

Strategie im Mitarbeitergespräch

Wie bei vielen Dingen im Leben ist die Strategie entscheidend! Es ist deshalb naturgemäß verständlich das situativ entstehende Spontangespräche im Falle von Kritik an Verhalten oder Leistungen eines Mitarbeiters im weitesten Sinn kaum erfolgreich sein können. Das ist Resourcenverschwendung bei der Führungskraft und meist mit negativer Auswirkung hinsichtlich der Wahrnehmung der Führungsqualität. Man kann sogar bis zu einem gewissen Teil unterstellen, dass dies bei häufigem Einsatz, zum Schaden des Unternehmens führt. Ein falsch geführtes Mitarbeitergespräch ruft schlichtweg keine förderlichen Reaktionen hervor. Jeder Mensch verfügt über gewisse Mechanismen, die mit unterschiedlicher Persönlichkeit auch unterschiedlich zum Tragen kommen. Dies wiederum erfordert, dass man sich mit der Persönlichkeit des Gegenübers auseinandersetzt. Jedes Kritik- oder auch Fördergespräch muss zwingend sowohl inhaltlich als auch der Art der Kommunikationsführung, auf die Gegebenheiten, ausgerichtet werden.

Die Königsdisziplin

Bezogen auf “Patzer“ von Mitarbeitern ist gerade in solchen Situationen bedächtiges und überlegtes Handeln sinnvoll. Es ist eine für Mitarbeiter wahrnehmbare Stärke, wenn die Führungskraft es schafft, weitgehendst nicht oder nur in geringem (verzeihbaren) Umfang, situativ und/oder emotional handelt. Auf jeden Fall führt ein adäquates Handeln des Vorgesetzten auf Dauer zu sehr viel mehr Kompetenzzuordnung seitens der Mitarbeiter. Das ist der Schlüssel zu mehr Eigenverantwortung und besserer Leistung beim Einzelnen. Hinzu kommt die Individualisierung! Damit ist gemeint, dass die Kommunikationsinhalte ebenso wie die Körpersprache und die Tonalität auf die jeweilige Person abgestimmt werden muss. Fragen nach der psychischen Konstitution, aktuellen Befindlichkeit, Befindlichkeit insgesamt, Reaktionstyp, Souveränität, Bewahrer oder Beweger, Kommunikationsbereitschaft, all das sind Parameter die es entsprechend zu berücksichtigen gilt.

Fazit: Jedes Mitarbeitergespräch bedarf einer sachlichen Vorbereitung, einer Strategie und einem Ziel. Unterlässt man das und spricht mit verschiedenen Mitarbeitern immer gleich, läuft man Gefahr zu pauschalisieren. Das ist dann die Pauschalisierungsfalle, weil die eigene Reputation darunter leidet. Daraus wiederum können Leistungsverweigerungen verschiedenster Art folgen, mal ist es die Arbeitsmenge und mal die Qualität der abzuliefernden Arbeit. Im schlimmsten Fall erhöhen sich dazu noch die Abwesenheitszeiten oder es kommt zu einer inneren Kündigung.

Stabwechsel in der Dispo

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Klein- und Mittelbetriebe der Druck- und Medienindustrie sind häufig inhabergeführte Familienunternehmen, die oft über zwei oder mehr Generationen strukturell gewachsen sind. Die Gesellschaftertätigkeit wird, verbunden mit der persönlichen Wahrnehmung der Geschäftsführung, von Generation zu Generation weitergegeben. Kaum ein Familienunternehmer holt sich einen fremden Geschäftsführer, wenn eigener Nachwuchs greifbar ist. Kommt dann noch von dem oder den Nachfolgern eine Zustimmung zur Übernahme der Aufgaben eines Geschäftsführers, scheint zunächst alles in bester Ordnung zu sein.

Inhabernachfolger denken und handeln anders

Es liegt in der Natur der Sache, dass Nachfolger jünger sind und mit anderen Werten und Bewertungen arbeiten. Gerade im Falle der Einführung eines Nachfolgers oder einer Nachfolgerin ist der Blick auf die gewachsenen Strukturen, nach denen der Betrieb funktioniert unabdingbar. Neigen Inhaber in Geschäftsführerpositionen im vorgerückten Alter dazu, sich im Tagesgeschäft aufopfernd einzubringen, suchen jüngere Menschen, wenn sie am Start stehen, eher nach einem Sinn und einem Ergebnis im Verhältnis zum Aufwand. Sie sind in der Regel als Kinder des Unternehmers oder der Unternehmerin aufgewachsen und konnten über Jahre hinweg den Einsatz des Vaters oder der Mutter im Unternehmen sehen. Ist die Entscheidung, ein Nachfolger zu werden, einmal getroffen, beobachten die Kinder sehr genau und adaptieren abwägend diesen Einsatz auf sich selbst. Daraus entstehen dann zaghafte eigene Vorstellungen, was sie wohl anders und was sie so auf keinen Fall machen würden. Es gilt zu erkennen, dass dies zarte Pflänzchen der Eigenständigkeit sind und gehegt werden müssen. Auf keinen Fall sollten sie mit “alten“ Gedankengängen ausgehebelt werden. Junge Menschen arbeiten sicherlich mit mehr Risiko, sind aber flexibler und manchmal auch pragmatischer im Umgang betrieblicher Problemstellungen und die dazu passenden Lösungsansätze.

Blickwinkel von jüngeren Menschen

In vielen Klein- und Mittelbetrieben, die in Familienhand geführt werden, wird die Produktion nach dem Prinzip „mit der Hand am Arm“ gesteuert. Im Zusammenspiel mit jahrelanger Erfahrung und Kenntnissen über Wechselwirkungen im Betrieb, scheint das ausreichend zu sein, wenn auch nicht im Sinne einer planbaren Produktion. Natürlich ist die bisherige Vorgehensweise in den meisten Fällen irgendwie vertretbar, wenn auch manchmal mit fadenscheinigen Argumenten. Junge Nachfolger erkennen sehr schnell die Ineffizienz solcher Individualsysteme. Auch wenn sie diese noch nicht genau beschreiben können, ist es für junge Menschen vor dem geistigen Auge sichtbar. Meist sind es Kleinigkeiten im Tagesgeschäft, welche sehr feinfühlig wahrgenommen und abgespeichert werden. Es ist ebenso normal, dass auch Themen behandelt und bewertet werden, die ein junger Mensch ohne ausreichende betriebliche Erfahrung, noch gar nicht zu Ende denken kann. Mitunter kann durchaus die Komplexität aufgrund fehlender Erfahrung noch nicht umfassend wahrgenommen werden.

Wichtig ist das Aufbringen von ausreichend Sensibilität für die Bemerkungen und die Bedürfnisse der jungen Nachfolger. Der gesellschaftliche Wandel bringt es mit sich, dass früher als gut oder befriedigend bewertete Abläufe eben nicht mehr zeitgemäß sind. Zu guter Letzt gilt: Man kann nicht mit den gleichen Gedanken die Probleme lösen, durch die sie entstanden sind. Das bedeutet übersetzt: Was über Jahre hinweg funktioniert hat, war zu seiner Zeit durchaus klasse, kann aber heute mit neuer Software besser gelöst werden.

Dies trifft insbesondere bei der Produktionsteuerung zu. Mitunter hat sich den zurückliegenden 15 oder 20 Jahren die Anzahl der Kostenstellen dynamisch entwickelt. Die Steuerung dieser Produktion ist gleichgeblieben. Man hatte ja alles im Griff. Dass der Zeitaufwand, dieses “am Laufen zu halten” permanent mehr wurde, entzog sich der persönlichen Wahrnehmung. Diese Wahrnehmung korreliert oft auch mit dem Alter des Unternehmers. Teilweise sind Unternehmer, die das Tagesgeschäft managen, zwischen 10 und 14 Stunden im Betrieb und wenn von außen niemand das Ganze hinterfragt, denkt man gar nicht darüber nach. Junge Menschen nehmen diese Themen auf und fragen sich dann, ob sie das auch so wollen. Genau dieses Reflektieren ist aber wichtig, um voran zu kommen.

Disposition als Zeitbeschaffer

Ab einer gewissen Anzahl an Kostenstellen ist eine “strenge” Disposition unerlässlich und dient genaugenommen auch der Gesundheit. Der Unternehmer bekommt Zeit für sich! Das gilt aber nur, wenn die Stelle des Disponenten oder der Disponentin als Stabsstelle eingerichtet ist und sich in einer Hand befindet.

Was verbindet sich mit dem Begriff Stabsstelle? Nun, die Disposition hat mehrere Aufgaben zu bewältigen. Zuvorderst hat sie dafür eigenverantwortlich zu sorgen, dass alle eingetakteten Termine auch so eintreffen. Die Disposition plant alle Anschlüsse innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette und diese beginnt genaugenommen beim Verkauf. Bevor der Kundenkontakter dem Kunden eine Terminzusage gibt, muss dieser zwingend von dem Disponenten freigegeben worden sein. Das Ende der Verantwortlichkeit ist dann gegeben, wenn die Logistik abgeliefert hat. eine eigenverantwortliche Steuerung des gesamten Produktionsprozesses bis zur Ablieferung bei der Spedition oder beim Kunden, bedarf einer weitreichenden Entscheidungskompetenz. Das beinhaltet auch durchaus in Einzelfällen, dass der Unternehmer selbst sich nicht in die Entscheidung des Disponenten einmischt. Sicher ist, dass ein straff disponierter Betrieb präziser und zielgenauer funktioniert. Zu 90% sollten die Mitarbeiter am Feierabend wissen, an welchem Platz sie am nächsten Morgen zum Einsatz kommen und welcher Auftrag zu bearbeiten ist. Weiterhin schafft eine gute Disposition an jeder Kostenstelle Puffer in Form von Folgeaufträgen und natürlich das notwendige Teilprodukt bereitzustellen.

Diese Form der Steuerung der Wertschöpfungskette verschafft dem Unternehmer und den Führungskräften mehr Zeit für sich und andere Aufgaben. Die Belegschaft nimmt einen geordneten Ablauf wahr und das steigert die Kompetenzvermutung bei der Führung des Betriebes.

Persönlichkeitsstruktur

Bei der Erstellung eines Anforderungsprofils ist primär der Blick auf die Persönlichkeitsstruktur wichtig. Tiefgehende praktische Kenntnisse hinsichtlich der Produktionsabläufe oder der Technik selbst, sind fast sekundär. Es sollte ein Mensch sein, der gerne genau arbeitet, gleichzeitig aber die Fähigkeit besitzen, mit der Ungenauigkeit des Umfeldes langmütig umzugehen. Das bedeutet nicht, dass ein Disponent permanent die Schwächen anderer akzeptieren muss. Er ist dann gefordert entsprechende Wege für Veränderungen zu finden.

Ein Disponent muss zwingend unternehmerisch denken und handeln können. Es sollte niemand sein, der sich allem unterordnet, sondern in Lage ist, seine Entscheidung argumentativ zu belegen. Diese Person sollte eine gesunde Affinität zu Kennzahlen und Leistungsdaten haben, wie sie in der Kalkulation hinterlegt sind und welche Daten in eine Jahresplanung (fore-cast) maßgeblich einfließen. Ein gutes Maß an Empathie und eine souveräne Kommunikationsfähigkeit sind wesentliche Eigenschaften für solch Position. Realistisch betrachtet, gibt es solche “Perlen” nur selten. Deshalb ist eine Begleitung in Form von einem persönlichen Coaching (kann auch der Inhaber selbst machen) von großem Vorteil.

Sekundäreffekt

Das Einrichten einer Disposition als Stabsstelle hat einen weiteren Vorteil zu bieten: Mit einer straff geführten Planung bekommt man mit gleichem Equipment bis zu 15% mehr Wertschöpfung aus dem Betrieb!

Die Chancen erkennen und wahrnehmen

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“Nichts ist so beständig, wie der Wandel!“ (Heraklit von Ephesus). Diesen, vor langer Zeit geprägte Satz, sollte in den Köpfen von Unternehmern auf jeden Fall latent seinen Platz haben. Es ist sicher leichter darüber zu philosophieren als ihn, sozusagen gesetzesgemäß zu leben.

Ergänzend an dieser Stelle noch ein weiterer “Spruch“: “Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es besser werden soll!” (Georg Christoph Lichtenberg, deutscher Naturwissenschaftler)

Sind Veränderungen der Märkte für ein Unternehmen wünschenswert?

Wie bei vielen Dingen im Leben gibt es Argumente dafür und welche, die das Gegenteil belegen. Das ist auch in Ordnung so. Die Bandbreite der menschlichen Eigenschaften, Befindlichkeiten und Emotionen lässt das zu. Wenn ein Unternehmen nicht gerade “Coca Cola“ oder “Tesafilm“ in der Produktpalette hat, ist doch die Frage erlaubt, wie sich eine Konstanz der Märkte auf die Entwicklung eines Unternehmens auswirkt? Sicher wäre es sinnvoll über das Marketing oder der Verkaufsmethodik zu diskutieren. Das wird in den meisten Unternehmen, wenn es Dellen gibt auch so gemacht. Was passiert eigentlich, wenn sich ein Absatzmarkt gar nicht verändert?

Nun, bei ausbleibenden Veränderungen ist es nur eine Frage der Zeit, wann es diese Märkte und damit den Absatz des Produktes, nicht mehr gibt. Damit verbunden sind natürlich, das eigene Geschäftsmodell und damit der fixierte Unternehmenszweck. Die Phase der Rückwärtsbewegung erfolgt in der Regel dynamisch und es gibt auch hier einen “Point of no return“ (PNR).

Das ist der Punkt, bei dem die Antwort auf die Frage ob Veränderungen der Märkte wünschenswert sind, beginnt. Veränderungen von Märkten müssen geradezu herbeigesehnt werden, dies alleine ist die Triebfeder für strategische Betrachtungen und ein Motor für Veränderungen im Unternehmen. Ebenso ist es eine Motivation für das Arbeiten am Unternehmen. Sich verändernde Märkte sind eine positive Herausforderung für Inhaber und das Management und münden, sofern man die Aufgabe annimmt, in Beweglichkeit. Alles andere wäre langweilig und bedarf keiner Innovation. Aber wie soll ein Unternehmen ohne Innovationskraft weiterbestehen.

Angeführt seien hier insbesondere Familienunternehmen, die in zweiter oder dritter Generation, das gleiche herstellen, wie die vorherige Generation. Unter Umständen auch die Führungspraktiken der Vorgänger übernommen haben. Nachfolger, die aufgrund eingeschränkter Vorstellungskraft, sich anderes gar nicht vorstellen können, haben es schwer, das Unternehmen so wie bisher weiter zu führen. Die Firmengründer, zwei oder drei Generationen zuvor, waren geprägt vom Startwillen und quasi beseelt davon eigenständig zu sein. Sie haben das Unternehmen gegründet, weil sie einen Markt für ihre Produkte oder Dienstleistungen erkannt haben. Diesen Markt haben sie eingeschätzt und sind dann gestartet. Leider sind die erforderlichen Fähigkeiten zu einer Neugründung nicht vererbbar. Treffen mangelnde Ausprägung der Fähigkeit zur Markteinschätzung mit stagnierenden Märkten zusammen, beginnen die wirtschaftlichen Wellenbewegungen. Dellen in Produktion und Umsatz werden häufig falschen Ursachen zugeordnet. Das ist in den meisten Fällen auch keine persönliche Schwäche im eigentlichen Sinn, sondern eher eine logische Folge von sich wenig verändernden Märkten. Wenn alles ruhig ist, gibt es wenig zu tun!

Drop your Tools!

Verlernen will gelernt sein. Prof. Karl E. Weick hat es hier bezogen auf Marktveränderungen (im übertragenen Sinne) auf den Punkt gebracht: Das bisher Erlernte muss nicht zwangsläufig noch adäquat sein. Die Veränderungen der Märkte haben ein Eigenleben, welches von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird. Das können in unterschiedlichster Ausprägung die gesellschaftlichen Veränderungen, ein technologischer Wandel, Konsumentenverhalten o. a., sein. In den wenigsten Fällen sind die Veränderungsfaktoren der Märkte von dem Hersteller oder Dienstleister selbst zu beeinflussen. Es bleibt, um die Fähigkeit einer adäquaten Veränderungsgeschwindigkeit im Betrieb zu gestalten, nur das Verlassen von “alten“ Positionen oder eben zu lernen, das Gelernte zu vergessen. Klingt nicht leicht, ist aber mit Methode umsetzbar.

Ja, Veränderungen sind wünschenswert!

Marktveränderung haben demnach eine wichtige Funktion im System. Eine oktroyierte Marktveränderung zwingt auch die weniger Beweglichen, sich zu dynamisieren. Diese Beweglichkeit führt zu positiven Bilanzen. Das ist nicht betriebswirtschaftlich gemeint, sondern soll ein Hinweis auf die Spannungsbilanz innerhalb eines Unternehmens hinweisen. Marktveränderungen, sofern diese auf positive Wahrnehmung treffen, fordern nach Geisteskraft (das Geistpotential der Mitarbeiter) und fördern damit zwangsläufig eine der wichtigsten Eigenschaften für eine gute Marktpositionierung, die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter.

Mit sich verändernden Märkten und einer positiven Annahme der damit verbundenen Aufgaben, geht eine Weiterentwicklung des Leistungsportfolios insgesamt einher. Der Steigerung des Leistungsportfolios ist auch einem Grundsatz aus einer bekannten Strategielehre (die ich nicht ohne abgemahnt zu werden benennen darf) geschuldet: „Die Veränderungsdynamik innen muss immer größer sein als die Veränderungsgeschwindigkeit draußen!“ Das bedeutet, die Unternehmensführung muss Veränderungen wahrnehmen, diese richtig einordnen und die Befriedigungseigenschaften innerhalb des Betriebes entsprechend gewährleisten können. Ist solch ein Prozess einmal installiert, können Veränderung der Märkte nicht oder nur wenig überraschen. Im positiven Sinn, je unkonstanter die Märkte, desto mehr Entwicklung im eigenen Unternehmen.

Chancenerkennung

Wer wünscht sich, keine Chancen zu bekommen? Leider erkennen wir die meisten Chancen, die sich uns bieten, nicht. Es gibt wissenschaftliche Ausarbeitungen, die im Ergebnis ausweisen, dass der Mensch nur ein paar Prozent (im einstelligen Bereich) der sich ihm bietenden Chancen wahrnimmt. Genutzt werden davon auch nur ein paar Prozent.

Von dieser Prämisse ausgehend ist es sicher sinnvoll, sich Marktveränderungen geradezu zu wünschen. Das sind Anforderungen, die nach vorne treiben, geistig fit halten und auch noch die Arbeitsplätze sichern. Marktveränderungen positiv anzunehmen, bedeutet schnell reagieren zu können, bzw. schon einen Plan B in der Tasche zu haben.

Der Sinn eine Zielgruppe zu haben

Im Kontext des Vorherigen ist hier besonders auf ein zentrales Fundament zur Bewertungssicherheit hinsichtlich Marktveränderungen hinzuweisen. Nur wer sich in einer definierten Zielgruppe bewegt, kann Veränderungen sowohl in dieser Zielgruppe selbst als auch deren Märkte, rechtzeitig und umfassend wahrnehmen. Nur wer sich in und mit seiner Zielgruppe entwickelt, kann die Sprache dieser Kunden verstehen und sprechen. Die Wahrnehmung der Absatzmärkte dieser Zielgruppe sollte ebenso sensibel sein, wie die der Gruppe (also meine Kunden) selbst. Zielgruppenorientiertes Arbeiten bedeutet, sich Vorteile zu verschaffen!

Dank und gute Wünsche

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An alle Leserinnen und Leser meines Blogs:

Ich wünsche Allen, die meinen Blog besuchen, ein frohes Weihnachtsfest und zum Jahreswechsel einen Guten Rutsch!

Stellen wir uns positiv den Herausforderungen im kommenden Jahr!

Ich wünsche Ihnen für 2021 Gesundheit, etwas Glück (gehört dazu) und eine gute Hand bei der Lösung von Aufgaben. Ganz wichtig: Nutzen Sie die Chancen, die sich Ihnen bieten.

Ich freue mich, wenn Sie auch im neuen Jahr meinen Blog begleiten.

Mit herzlichen Grüßen

Karl Kraft

Zu berücksichtigen bei Bewerbungsphasen

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Vor zwei Jahren kam ein Beitrag auf Focus online der sich mit dem Inhalt eines Interviews mit einer Expertin (Die Schweizer Ökonomin und Havard Professorin Iris Bohnet) zum Thema Bewerbergespräche, befasste. Die These, dass in 10 Jahren die Bewerberauswahl nach Algorithmen erfolgt und das klassische Bewerbergespräch obsolet sei, ist m. E. sehr gewagt und trifft mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit, wenn überhaupt, nur auf Unternehmen mit Konzernstrukturen zu. Die Mehrheit der Arbeitsplätze befinden sich jedoch im Mittelstand und im Handwerksbereich. Zugrunde gelegt sind hier Unternehmensgrößen bis 150 Mitarbeitern. In Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten führt der Inhaber meist selbst seine Mitarbeiter. Allenfalls gibt es einen Betriebsleiter und zwei oder drei Abteilungsleiter. Diese zweite und dritte Führungsebene ist in der Regel unter starker Beeinflussung des Inhabers.

Irrtum 1

Häufig verbindet der Unternehmer die Führungsposition von Mitarbeitern mit einer positiven Fähigkeit Bewerbungsgespräche im Sinne des Unternehmensziels führen zu können. Auch die Auswahlfähigkeit wird nach der Position, die jemand innehat, ungefragt zugeordnet. Eine Bewerberauswahl zu inspizieren und die “Perlen herauszufinden“ wird in der Regel nicht im Studium (ausgenommen Pädagogik und Psychologie u. ä.) vermittelt. Gerade in heutigen Zeiten (Work Life Balance) sind die Aussagenzuverlässigkeit der Bewerbungsunterlagen fast sekundär. Die Inhalte von Bewerbungsunterlagen sind nur ein grobes Gerüst, was eben noch nicht heißt, dass dieses Gerüst auch zu dem jeweiligen Haus passt.

Irrtum 2

Alle Vorgänge in einem Unternehmen, welche im Zusammenhang mit Menschen stehen, können im Kontext der Persönlichkeitsstruktur des Inhabers oder Vorgesetzten, nur unzureichend algorithmisch erfasst, respektive ausgewertet werden. In den Unternehmen unterhalb der Konzerne, sind gänzlich andere Fähigkeiten und Eigenschaften gefordert. Da ist im Bewerbungsgespräch genau das Bauchgefühl eines der wichtigsten Entscheidungsparameter. Gefühle lassen sich nur bedingt algorithmisch abbilden. Es sind die “Zwischentöne“, die entscheidend für eine erfolgreiche Einstellung sein können.

Irrtum 3

Assessmentverfahren (algorithmisch oder nicht) bieten nicht die Gewähr, dass man die Besten bekommt. Wäre diese Aussage falsch, würde es kaum mehr Bewegung im Recruiting geben. Sicher ist mit Algorithmen präzise herauszufiltern, welcher Bewerber die passendsten fachlichen Fähigkeiten mitbringt. Bis zu einem gewissen Grad lassen sich die Soft Skills gut erfassen. Allein eine passende Teamfähigkeit zu dem vorhandenen Team, in das er integriert werden soll, ist, ohne tiefgehende und im Dialog, zu eruierende Kenntnisse, kaum erfolgreich herauszufinden. Das heißt: Es bedarf grundlegender Fähigkeiten, ein bestehendes Team zu analysieren, um danach die passenden Soft Skills bei den Bewerbern zu finden.

Irrtum 4

Der Mensch als Teammitglied mit all seinen Facetten, hat gute und weniger gute Tage. Da gibt es sowohl interne als auch externe Einflussfaktoren, die das Verhalten, die Dialogfähigkeit und z. B. die Konfliktlösungskompetenz bestimmen. Nach nicht verifizierten Angaben im Netz, trifft der Mensch im Alltag etwa 20.000 (in Worten zwanzigtausend) Entscheidungen täglich. Für einen Unternehmer sind es je nach Betriebs- und persönlicher Führungsstruktur, sicher an manchen Tagen einige mehr. Ebenso gilt dies für Führungskräfte, die die Teams führen. Diese Gegebenheiten sind höchst komplex zu betrachten und können in der Regel auch nicht mit Null und Eins allein erfolgreich im Recruiting angewandt werden.

Sind klassische Bewerbergespräche veraltet?

Ja und Nein! Das Führen von Bewerbergesprächen unterliegt einer kontinuierlichen Wandlung.

Das bedeutet, heute ist ein Bewerbungsgespräch im Stil der 80er oder 90er Jahre geführt, kaum zielführend und wird kaum erfolgreich sein. Insbesondere wenn die Bewerber jünger als 40 Jahre sind. Aus den heutigen Bewerbungsunterlagen kann man vielleicht 30% – 40% an Entscheidungsparametern entnehmen. Der größte Anteil an Entscheidungshilfen ist mit den Fragen verbunden, die der Gesprächsführer vorbereitet hat. Diese Fragen sind weniger mit den fachlichen Fähigkeiten verbunden, sondern sind dafür da, möglichst viel von dem Bewerber zu erfahren. Sie stehen im Kontext all der Gegebenheiten, die in dem Team, in welches der Bewerber kommen soll, vorhanden sind. Es ist wichtiger, dass das Team nach dem Neuzugang zumindest genauso gut harmoniert, bzw. so gute Teamergebnisse erbringt, wir vorher auch. Wenn die Neubesetzung dazu gedacht ist, dass ein Teamführer gebraucht wird, sind die fachlichen Fähigkeiten fast sekundär.

Bewerbungsunterlagen genügen den Formalien und lassen in den seltensten Fällen sichere Rückschlüsse auf die Soft Skills des Bewerbers zu. Allenfalls ist es vielleicht noch die Unterschrift.

Die Angaben sind auf Papier und Papier ist geduldig. Es ist völlig legal und menschlich, dass Bewerber sich im besten Licht darstellen. Gute Anschreiben, die den Bewerbungsunterlagen beigefügt sind, kann sich jeder aus dem Internet besorgen. Arbeitszeugnisse sind mittlerweile kaum mehr als Entscheidungsgrundlage heranzuziehen. Da haben Gewerkschaften und das Arbeitsrecht ganze Arbeit geleistet. Ein gutes Mittel unvoreingenommen in ein Bewerbungsgespräch zu gehen ist, Zeugnisse vorher gar nicht zu lesen. Nach dem Erstgespräch kann man die Aussagen anhand der Arbeitszeugnisse bewerten und das Ergebnis dann als eine der Entscheidungsgrundlagen heranziehen.

Die Vorbereitung auf ein Bewerbergespräch ist das A und O, um eine im Sinne des Unternehmens, erfolgreiche Entscheidung zu treffen. Nur der ausführliche und geführte Dialog mit Kandidaten, bringt Erkenntnisse, die dann im Abgleich mit den Fakten vor Ort zu einer guten und sinnvollen Auswahl führen. Zusammengefasst ist der Aussage der Harvard Professorin Iris Bohnet zumindest zum großen Teil zu widersprechen. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass die meisten Arbeitsplätze eben nicht in Konzernen angesiedelt sind. Im Konzern kann eine “Niete“ leichter unentdeckt unterkommen als im 20 Mann-Betrieb. Oder anders ausgedrückt: Dass klassische Bewerbungsgespräch im modifizierten Gewandt, hat auch in 10 Jahren noch Bestand und ist unerlässlich.

Menschen sollten mit Menschen sprechen und die Vorzüge der Evolution des Menschen, im Sinne einer guten Entscheidung für den Erfolg des Unternehmens, nutzen.

Das Bild im Kopf Oft erzeugen die Inhalte der Bewerbungsunterlagen ein Bild im Kopf. Man kann ja lesen und somit ist auch eine zielsichere Bewertung umsetzbar, denkt man. Es folgt u. U., dass der Bewerber bereits vor dem ersten Zusammentreffen, sozusagen schon eingestellt ist. Für den Bewerber, der gute Unterlagen abliefert ein unschätzbarer Vorteil. Weil in solchen Fällen eine neutrale Dialogführung fast nicht mehr möglich ist. Und das ist die größte Falle, in man als Unternehmen tappen kann.

Fazit: Bewerbungsunterlagen in vollem Umfang vor dem Erstgespräch sichten, kann nachteilig sein. Die Reihenfolge wäre demnach nicht, den größten Teil der Bewerbungsunterlagen vor dem Erstgespräch zu lesen, sondern nach dem Gespräch analysieren, ob der Inhalt der Unterlagen zu dem Menschen passt.

Positive Energien durch Eigenmotivation

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Ein immer aktuelles Thema ist die Motivation der Beschäftigten. Leider geschieht das Bewerten, welcher Mitarbeiter gut oder weniger gut motiviert ist, in der Regel wenig objektiv. Die subjektive Bewertung basiert auf Lebens- und Führungserfahrung. Wichtig sind Bewertungsregeln, verbunden mit methodischem Vorgehen bei der Führung von Menschen im Betrieb. Alles vernetzt mit dem Erreichen der Unternehmensziele.

Insbesondere in kleineren Unternehmen sind die Bewertungskriterien, wer zurzeit gut motiviert ist, subjektiv und mitunter von der aktuellen “Tagesform“ des/der Bewertenden abhängig.

An dieser Stelle sei ein Zitat von Goethe eingefügt: „Wer die Menschen behandelt, wie sie sind, macht sie schlechter. Wer sie aber behandelt, wie sie sein könnten, macht sie besser.“ Motivieren ist eine Kernaufgabe der Führungskräfte, welche leider nur unzureichend an den Hochschulen vermittelt werden kann. Genau genommen kann man bei jungen Führungskräften in KMU-Betrieben bestimmte Wissensfaktoren aus Psychologie und Pädagogik hinsichtlich einer zielführenden Mitarbeiterführung kaum erwarten. Sicher gibt es in größeren Unternehmen mit Konzernstrukturen entsprechende Fachkräfte, die eine Motivationskultur in Gang halten.

Taktische Zuwendung schadet dem Unternehmensziel

In einer nicht zu unterschätzenden Zahl von Klein- und Mittelbetrieben ist der Begriff „Motivation“ fast ein Fremdwort. I. d. R. wird er situativ und falsch verstanden umgesetzt. Schnell wird im Jahres- oder Kritikgespräch mit Mitarbeitern die ultimative Forderung, jetzt endlich etwas motivierter an die Sache ran zu gehen, ausgesprochen. Wohl vergessend, dass der Sender (Kritiker) für den aktuellen Stand auf der Motivationsskala verantwortlich ist. Die Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter außer Acht lassend, werden in Einzelgesprächen, die im Tagesablauf immer wieder stattfinden, versteckte “Drohungen“ und “Unterstellungen“ ausgesprochen oder indirekte Vorwürfe gemacht. Sicher in den häufigsten Situationen unbewusst und keineswegs in schlechter Absicht. Meist sind es verbale Unachtsamkeiten, die in eine negative Motivationsspirale führen. Völlig unterschätzt wird dabei die Nachhaltigkeit hinsichtlich der mittel- und langfristigen Auswirkung. Noch stärkere Auswirkungen haben direkt ausgesprochene Drohungen oder Unterstellungen. Da gibt es den durchaus bekannten Satz: „Wenn Sie weiterhin so  wenig Leistung erbringen, muss ich mir überlegen, was ich mit Ihnen mache“ –oder so ähnlich. Hier sind gleich mehrere Demotivationsfaktoren (vermeintlich konstruktiv gemeint) untergebracht. Vielerorts zu beobachten ist die Unsitte einer “taktischen“ Zuwendung und damit Bevorteilung einzelner Personen. Meist nur vermeintlich, glaubt der “Gönner“, dadurch bessere Leistungen zu bekommen. In vielen Fällen reicht es dem Gebenden, wenn der Mitarbeiter zum persönlichen Glanz beiträgt. Demnach, genau betrachtet, nicht den Unternehmenserfolg im Blick hat, sondern nur das individuelle Vorwärtskommen.

Ein weiteres veraltetes Motivationsmodul ist Geld oder geldwerte Vorteile. Viele Erhebungen zeigen seit Jahren auf, das in der Zufriedenheitsskala das Monetäre eben nicht die ersten Plätze belegt. Geld ist ein sehr kurzfristiger Motivator und kann u. U. zu einer konterkarierten Entwicklung führen. Eine negative Entwicklung korreliert aber sehr stark mit der Persönlichkeit betroffener Personen.

Eigenmotivation ist die einzig richtige

In einem Satz zusammengefasst: Gestalten Sie als Unternehmer oder Führungskraft die Wege zur intrinsischen Motivation, dann haben Sie Bestleistung von Teams und kaum Energieaufwand für Motivation. Sie müssen weniger dafür tun, weil der Prozess sich eigendynamisch vollzieht. Bitte daran denken: Erst die Arbeit, dann das Vergnügen! In größeren Unternehmen sind es die Betriebs- und Abteilungsleiter, die als erstes die Funktion von Multiplikatoren übernehmen müssen. Diese Menschen brauchen, um diese Aufgabe erfüllen zu können, Schulung und praktische Unterweisung. Begleitung aus der Praxis für die Praxis. Eben das, was an Hochschulen nur bedingt einfließen kann. Das Schaffen einer Motivationskultur und damit verbunden eine selbstläuferische Entwicklung, bedingt eine Analyse der Persönlichkeiten. Mit empathischer Grundhaltung müssen Dinge wie Befindlichkeiten, persönliche Stärken und Schwächen, etc. erfasst und eingeordnet werden.

Dann muss eine Art Anamnese der Fähigkeiten und Fertigkeiten im Kontext der Aufgabenstellung einerseits, sowie die eventuelle Rangfolge im Team (wenn möglich) herausgearbeitet werden. Das muss nicht schriftlich sein. Auch gedanklich lässt sich nach dem Erfassen der Gegebenheiten, eine Person recht schnell zuordnen. Zuordnen im Sinne einer Symbiose von Zufriedenheit beim Mitarbeiter und dem Nutzen für das Unternehmen.

Wichtiger Hinweis: Bitte die 70%/100%-Regel beachten! Das bedeutet, dass für einen Mitarbeiter, der nur 70% leisten kann, dies aus dessen subjektiven Sicht aber wie 100% sind. Der Vergleich eines 70%ers mit einem 100%er, entspricht einem Vergleich von Äpfel mit Birnen.

Nach der Analyse folgt die Gestaltung der Kommunikationsstruktur im Unternehmen. In diesem Stadium befindet man sich bereits über dem Fundament. Der Hausbau beginnt. Die Kommunikationsstruktur ist passend zum Umfeld zu aufzubauen. Es ist von großer Bedeutung aus welcher Region der Mensch kommt und wie einerseits die Mentalität ist und andererseits wie das bisherige Arbeitsumfeld (Kollegen, Vorgesetzter, Gruppenzwänge, etc.) war. Mit dem Einstieg in die Kommunikationsgestaltung erfolgt zwangsläufig (bei positiver Gestaltung) die Phase der Wertschätzungskultur. Danach erreicht man auch die intrinsische Motivation. Also eine Motivation, die von innen heraus erfolgt und man benötigt in Folge immer nur etwas Benzin für den Motivationsmotor.

Eigentlich ist es wie beim Kundenbeziehungsmanagement, je größer der nachhaltige Nutzen für den Mitarbeiter, desto wahrscheinlicher ein Nutzen für das Unternehmen. Der Prozess muss kontinuierlich mit Unterweisung und Begleitung peripher gelenkt werden.

Fazit: Eine Gestaltung der Mitarbeiterführung kostet Zeit und Geld. Diese Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter führt zu dynamischen Prozessen, an deren Ende eine Reduktion von Konfliktpotentialen steht. Die Abwesenheits- und die Fehlerquote werden geringer. Das Miteinander (auch zwischen Mannschaft und Vorgesetzten) wird homogener und damit zielführend.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, ist eine adäquate Mitarbeiterführung ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg. In kleineren Betrieben fallen alle Aufgaben dem Inhaber oder Geschäftsführer zu. Da heißt es, sich selbst eine Struktur zu geben, eine “neutrale“ Position zu finden und sich dem Mitarbeiter als Mensch zuwenden.

Aufgabenstellung für die Nachfolge in Druckereiunternehmen

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Ähnlich dem Staffellauf beim Leichtathletikwettkampf ist der Zeitpunkt der Übergabe des Geschäftsbetriebes bzw. die alleinige Geschäftsführung, elementar wichtig. Dieser Zeitpunkt muss präzise gestaltet und die Befähigung des “Übernehmers“ entsprechend vorbereitet werden.

Überlegung zu einer Nachfolgevorbereitung

Weniger wichtig sind das Datum und die Uhrzeit! Blickt man zum Wettkampfstadion sind bei der Übergabe des Staffelholzes einige Parameter (zumindest dem Trainer) bestens bekannt und taktisch sinnvoll berücksichtigt. Es sind z. B., die Beschaffenheit des Bodens, die Umgebungstemperatur, das Schuhwerk, die allgemeine Konstitution des Läufers, die Sprintfähigkeiten am Start und die Kondition für die letzten 50 Meter, die Tagesform mit der Resilienz unter Wettkampfbedingungen und speziell beim engen Zieleinlauf, die psychischen Belastungsgrenzen, die Erfahrung zum Thema “Einschätzungsvermögen in die eigene Leistungsfähigkeit“ und anderes mehr. Überträgt man das auf die vorausschauend zu gestaltende Unternehmernachfolge ist erkennbar, dass vor der Übergabe der Verantwortung an die Nachfolger aus dem Familienkreis, einiges im Vorfeld an Arbeit zu erbringen ist. In vielen Fällen ist es gängige Praxis, dass Nachfolger gar nicht großartig gefragt werden, ob sie das wollen. Es ergibt sich in vielen Fällen von ganz alleine. Im familiären Kreis sprechen die Familienmitglieder mal mehr und mal weniger über das Tagesgeschäft im Unternehmen. Da zeigt sich für den Inhaber vermeintlich sehr gut, wer Interesse an den Geschehnissen des Tagesgeschäftes hat. Diejenige oder derjenige, der weniger bis kein Interesse zeigt, eignet sich dann eben weniger für eine Staffelübergabe. Bei allen, die ein Interesse bekunden, ist die Bewertung klar, dass sind dann potenzielle Nachfolger!

Das beruhigt und blendet allerdings auch ein wenig. Die Last der Nachfolgeregelung wird geringer. Meist wird die Tatsache zurückgedrängt, dass ein Heranwachsender die Aufgabe noch gar nicht erfassen, geschweige denn, bewerten kann. Eventuelle Zweifel werden meist dadurch pulverisiert, dass man den Nachfolger oder die Nachfolgerin in guter Absicht zum Studium schickt. Der Nachfolger oder die Nachfolgerin verfügen nicht über die langjährigen Erfahrungen der Eltern, die das Geschäft u. U. mehr aus dem Bauch heraus aber über Jahrzehnte erfolgreich betreiben. Die “Alten” wissen meist, wie der Hase läuft und wie sie bestimmte Entwicklungen bewerten müssen, um erfolgreich zu sein. Allerdings ist auch wenig bestreitbar, dass Erfahrung und Gelassenheit zwar im Alter zunehmen, aber die Lust auf Risiken und Innovationen wird i. d. R. geringer. Genau letzteres führt aber zu Stagnation und Unterlassung. Unternehmer sein ist das Gegenteil von Unterlassen! Hier ist zum Wohle des Unternehmens seitens des Inhabers eine Verpflichtung, frühzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen. Es gilt, frühzeitig die Familienmitglieder in Entscheidungsprozesse einzubinden.

Manche haben subjektiv und latent über längere Zeit die Meinung, dass ein “fließender“ Einzug in das Unternehmen ja genügend “learning by doing“-Situationen mit sich bringt und der zukünftige Geschäftsführer ausreichend partizipieren kann. Das ist nur zum Teil richtig!

Junge Menschen (insbesondere Familienmitglieder aus der Unternehmerfamilie) haben meist einen sehr schweren Stand. Sie befinden sich, je nach der vorgegebenen Position, in einem permanenten unsicheren Status. Sie sind auf der einen Seite Angestellte und andererseits aber auch Mitglied der Unternehmerfamilie. Je nach persönlichen Stärken oder Schwächen ist der eine oder andere von Anfang an überfordert. Umfangreicher werden die Unsicherheiten, wenn der Inhaber die Führung der Mitarbeiter auf sich polarisiert hat und die Strukturen hierarchisch geprägt sind. Das stellt große Anforderungen an Ausgeglichenheit und Dialogfähigkeit an den Nachfolgekandidaten. Um die individuellen Gegebenheiten im Betrieb bewältigen zu können, ist eine Struktur bei der Einführung von Nachfolgern sehr sinnvoll.

Erfahrene Inhaber, die selbst das Unternehmen führen, entscheiden häufig nach Bauchgefühl. Der Umgang mit betriebswirtschaftlichen Themen, die in heutiger Zeit zur Unternehmensführung unabdingbar sind, braucht er weniger. Er kennt seine Personalkostenquote, die Rohertragsquote und die wahrscheinlichen Ergebnisse aus dem Geschäftsbetrieb sehr gut. Genau diese Altersvorteile hat ein junger Nachfolger eben nicht. Außerdem ist ab einer gewissen Unternehmensgröße ein strukturierter Umgang mit Kennzahlen zur Budgetierung zeitgemäß und sinnvoll. Für den Nachwuchsunternehmer ist der flüssige Umgang mit Betriebskennzahlen allerdings eine Hilfe zur Strukturierung. Die Prozesse erscheinen zumindest beherrschbarer. Das kompensiert wiederum Unsicherheiten, die aus mangelnder Erfahrung erwachsen.

Ein Unternehmen zu führen ist eine komplexe Aufgabe, die mit dem Absolvieren eines Studiums allein, nur unzureichend zu bewältigen ist. Es sind eine ganze Menge an Fähigkeiten, die zum Anforderungsprofil eines Nachwuchsunternehmers gehören. Es gibt auch einen signifikanten Unterschied zwischen einer Neugründung eines Unternehmens und dem Nachwachsen in das Aufgabenfeld eines Geschäftsführers in bestehenden Familienunternehmen. Befindet sich das Unternehmen bereits in der dritten oder mehr Generation, potenzieren sich die Anforderungen. In solchen Unternehmen gibt es in der Regel tief verwurzelte Strukturen, die nur schwer aufzubrechen sind. Da benötigt ein Kandidat schon eine gut fundierte Fähigkeit der Kommunikation um bestimmte Dinge im Dialog überzeugend zu beeinflussen.

Der Vorteil der jungen Wilden

Der Vorteil der “Jungen Wilden“ liegt im Innovationsvermögen und der Lust auf Veränderung, bzw. auf die Umsetzung eigener Ideen. Betriebe, die über längere Zeit von mehr als 55-jährigen Inhabern geführt werden, zeigen in der Regel “Verkrustungen“ (nicht zwangsläufig negativ), welche nur durch neuen Schwung aufgebrochen werden können. Es sind meist nicht die technische Ausstattung, sondern eher die Strukturen bei der Organisation im Büro (Marketing, Verkauf, Außendarstellung, Angebotswesen, Arbeitsvorbereitung, etc.) und der Prozessabläufe in der Technik. Was über Jahre unverändert wurde, wird als gegeben hingenommen.

Junge Menschen, die in einen “statisch“ laufenden Betrieb hineinkommen, blicken mit ganz anderen Augen auf das Geschehen im Betrieb. Da werden unlogisch scheinende Abläufe oder Organisationsgebilde schnell sichtbar. Die “Jungen“ entwickeln zügig “Adleraugen“ für unlogisches Handeln im Unternehmen. Das ist eine Stärke der “Jungen“! Man hat es ja, “nicht selbst“ gestaltet und damit gefühlt auch nicht zu verantworten (im positiven Sinn). Dieser positive Auslöser ist nutzenbringend für das Unternehmen. Das ist die Prämisse, dem Nachfolger einen Gestaltungs- und Handlungsspielraum einzuräumen. Allerdings mit ausgleichender Begleitung (Prinzip Auswuchtgewicht).

Die Begleitung

Die zu bewältigenden Aufgaben bei der Begleitung eines Nachfolgers beinhaltet mehrere Aspekte. Primär ist es eine Sicherungsfunktion. Sofern eine grundsätzliche Befähigung vorher geprüft und bestätigt ist, gilt es mit sinnvollem und zielführendem Dialog den “Jungen“ in seine Aufgabe hineinwachsen zu lassen. Möglichst keine Vorgaben machen, sondern im Zuge der Führung des Kandidaten, ihn selbst seine Ziele formulieren zu lassen. Insbesondere sollten Vorschläge oder Ausführungen nicht abwertend beleuchtet werden. Das Motto ist, es gibt keine dummen Fragen, sondern nur dumme Antworten! Hinzu kommt noch die Doppelrolle für Inhaber, dass sie zu den eigenen Kindern hin einerseits eine Elternrolle und andererseits eine Vorgesetzten- und Ausbilderrolle haben. Da sind zwei Strömungen zu beobachten: Die einen betrachten ihren Familiennachwuchs so als wenn sie in einen Spiegel schauen und andere stellen so hohe Anforderungen, die die Kinder dann nicht erfüllen können oder (manchmal sinnvollerweise) sogar nicht erfüllen wollen. Der Widerstand wird dann gefestigt, wenn der ausgesuchte Nachfolger mit gegebenen Strukturen nicht einverstanden ist und dies aber auch nicht ändern darf.

Sinnvolle Wege

Frühzeitige Implementierung eines “Familienrates“, in dessen Runde mittel- und langfristige Entscheidungen, die das Unternehmen betreffen, besprochen und verabschiedet werden. Der Zeitpunkt ein solches Entscheidungsgremium einzurichten kann schon einige Zeit vor einer Staffelübergabe sein. Weiterhin ist es sinnvoll, Nachwuchsunternehmer in Familienunternehmen von einem externen Menschen begleiten zu lassen. Dieser hat dann einerseits eine Ausbildungsfunktion und andererseits ist er der Puffer zwischen Eltern und Kind. Das Motto ist hier: Wenn zwei das gleiche sagen, kommt es u. U. jeweils an anderer Stelle, unterschiedlich an. Die Kommunikation zwischen Eltern und den Kindern ist nun mal eine andere als zwischen Geschäftsführer und dem Kind im Angestelltenverhältnis. Da werden Botschaften im Dialog ganz anders interpretiert! Die Verantwortung und die Entscheidung für einen positiven Nachwuchsprozess liegen beim Inhaber.

Fazit: Es ist von untergeordneter Bedeutung, was der Unternehmer gerne hätte.Wichtig ist ein Eruieren, welches Potential zu Verfügung steht. Um das herauszubekommen ist ein frühzeitiges Einbinden in Entscheidungsprozesse und Freiheiten für autarkes Wirken, ein sinnvolles Vorgehen