Positive Energien durch Eigenmotivation

Ein immer aktuelles Thema ist die Motivation der Beschäftigten. Leider geschieht das Bewerten, welcher Mitarbeiter gut oder weniger gut motiviert ist, in der Regel wenig objektiv. Die subjektive Bewertung basiert auf Lebens- und Führungserfahrung. Wichtig sind Bewertungsregeln, verbunden mit methodischem Vorgehen bei der Führung von Menschen im Betrieb. Alles vernetzt mit dem Erreichen der Unternehmensziele.

Insbesondere in kleineren Unternehmen sind die Bewertungskriterien, wer zurzeit gut motiviert ist, subjektiv und mitunter von der aktuellen “Tagesform“ des/der Bewertenden abhängig.

An dieser Stelle sei ein Zitat von Goethe eingefügt: „Wer die Menschen behandelt, wie sie sind, macht sie schlechter. Wer sie aber behandelt, wie sie sein könnten, macht sie besser.“ Motivieren ist eine Kernaufgabe der Führungskräfte, welche leider nur unzureichend an den Hochschulen vermittelt werden kann. Genau genommen kann man bei jungen Führungskräften in KMU-Betrieben bestimmte Wissensfaktoren aus Psychologie und Pädagogik hinsichtlich einer zielführenden Mitarbeiterführung kaum erwarten. Sicher gibt es in größeren Unternehmen mit Konzernstrukturen entsprechende Fachkräfte, die eine Motivationskultur in Gang halten.

Taktische Zuwendung schadet dem Unternehmensziel

In einer nicht zu unterschätzenden Zahl von Klein- und Mittelbetrieben ist der Begriff „Motivation“ fast ein Fremdwort. I. d. R. wird er situativ und falsch verstanden umgesetzt. Schnell wird im Jahres- oder Kritikgespräch mit Mitarbeitern die ultimative Forderung, jetzt endlich etwas motivierter an die Sache ran zu gehen, ausgesprochen. Wohl vergessend, dass der Sender (Kritiker) für den aktuellen Stand auf der Motivationsskala verantwortlich ist. Die Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter außer Acht lassend, werden in Einzelgesprächen, die im Tagesablauf immer wieder stattfinden, versteckte “Drohungen“ und “Unterstellungen“ ausgesprochen oder indirekte Vorwürfe gemacht. Sicher in den häufigsten Situationen unbewusst und keineswegs in schlechter Absicht. Meist sind es verbale Unachtsamkeiten, die in eine negative Motivationsspirale führen. Völlig unterschätzt wird dabei die Nachhaltigkeit hinsichtlich der mittel- und langfristigen Auswirkung. Noch stärkere Auswirkungen haben direkt ausgesprochene Drohungen oder Unterstellungen. Da gibt es den durchaus bekannten Satz: „Wenn Sie weiterhin so  wenig Leistung erbringen, muss ich mir überlegen, was ich mit Ihnen mache“ –oder so ähnlich. Hier sind gleich mehrere Demotivationsfaktoren (vermeintlich konstruktiv gemeint) untergebracht. Vielerorts zu beobachten ist die Unsitte einer “taktischen“ Zuwendung und damit Bevorteilung einzelner Personen. Meist nur vermeintlich, glaubt der “Gönner“, dadurch bessere Leistungen zu bekommen. In vielen Fällen reicht es dem Gebenden, wenn der Mitarbeiter zum persönlichen Glanz beiträgt. Demnach, genau betrachtet, nicht den Unternehmenserfolg im Blick hat, sondern nur das individuelle Vorwärtskommen.

Ein weiteres veraltetes Motivationsmodul ist Geld oder geldwerte Vorteile. Viele Erhebungen zeigen seit Jahren auf, das in der Zufriedenheitsskala das Monetäre eben nicht die ersten Plätze belegt. Geld ist ein sehr kurzfristiger Motivator und kann u. U. zu einer konterkarierten Entwicklung führen. Eine negative Entwicklung korreliert aber sehr stark mit der Persönlichkeit betroffener Personen.

Eigenmotivation ist die einzig richtige

In einem Satz zusammengefasst: Gestalten Sie als Unternehmer oder Führungskraft die Wege zur intrinsischen Motivation, dann haben Sie Bestleistung von Teams und kaum Energieaufwand für Motivation. Sie müssen weniger dafür tun, weil der Prozess sich eigendynamisch vollzieht. Bitte daran denken: Erst die Arbeit, dann das Vergnügen! In größeren Unternehmen sind es die Betriebs- und Abteilungsleiter, die als erstes die Funktion von Multiplikatoren übernehmen müssen. Diese Menschen brauchen, um diese Aufgabe erfüllen zu können, Schulung und praktische Unterweisung. Begleitung aus der Praxis für die Praxis. Eben das, was an Hochschulen nur bedingt einfließen kann. Das Schaffen einer Motivationskultur und damit verbunden eine selbstläuferische Entwicklung, bedingt eine Analyse der Persönlichkeiten. Mit empathischer Grundhaltung müssen Dinge wie Befindlichkeiten, persönliche Stärken und Schwächen, etc. erfasst und eingeordnet werden.

Dann muss eine Art Anamnese der Fähigkeiten und Fertigkeiten im Kontext der Aufgabenstellung einerseits, sowie die eventuelle Rangfolge im Team (wenn möglich) herausgearbeitet werden. Das muss nicht schriftlich sein. Auch gedanklich lässt sich nach dem Erfassen der Gegebenheiten, eine Person recht schnell zuordnen. Zuordnen im Sinne einer Symbiose von Zufriedenheit beim Mitarbeiter und dem Nutzen für das Unternehmen.

Wichtiger Hinweis: Bitte die 70%/100%-Regel beachten! Das bedeutet, dass für einen Mitarbeiter, der nur 70% leisten kann, dies aus dessen subjektiven Sicht aber wie 100% sind. Der Vergleich eines 70%ers mit einem 100%er, entspricht einem Vergleich von Äpfel mit Birnen.

Nach der Analyse folgt die Gestaltung der Kommunikationsstruktur im Unternehmen. In diesem Stadium befindet man sich bereits über dem Fundament. Der Hausbau beginnt. Die Kommunikationsstruktur ist passend zum Umfeld zu aufzubauen. Es ist von großer Bedeutung aus welcher Region der Mensch kommt und wie einerseits die Mentalität ist und andererseits wie das bisherige Arbeitsumfeld (Kollegen, Vorgesetzter, Gruppenzwänge, etc.) war. Mit dem Einstieg in die Kommunikationsgestaltung erfolgt zwangsläufig (bei positiver Gestaltung) die Phase der Wertschätzungskultur. Danach erreicht man auch die intrinsische Motivation. Also eine Motivation, die von innen heraus erfolgt und man benötigt in Folge immer nur etwas Benzin für den Motivationsmotor.

Eigentlich ist es wie beim Kundenbeziehungsmanagement, je größer der nachhaltige Nutzen für den Mitarbeiter, desto wahrscheinlicher ein Nutzen für das Unternehmen. Der Prozess muss kontinuierlich mit Unterweisung und Begleitung peripher gelenkt werden.

Fazit: Eine Gestaltung der Mitarbeiterführung kostet Zeit und Geld. Diese Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter führt zu dynamischen Prozessen, an deren Ende eine Reduktion von Konfliktpotentialen steht. Die Abwesenheits- und die Fehlerquote werden geringer. Das Miteinander (auch zwischen Mannschaft und Vorgesetzten) wird homogener und damit zielführend.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, ist eine adäquate Mitarbeiterführung ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg. In kleineren Betrieben fallen alle Aufgaben dem Inhaber oder Geschäftsführer zu. Da heißt es, sich selbst eine Struktur zu geben, eine “neutrale“ Position zu finden und sich dem Mitarbeiter als Mensch zuwenden.

Bei der Mitarbeiterführung zu berücksichtigen:

Prinzip 1: Ursache und Wirkung

Jede Auswirkung hat seine Ursache. Gerade im Umgang mit Führungsaufgaben wird häufig und mit zu wenig Nachhaltigkeit, an den Auswirkungen laboriert. Einer zu hohen Fehlerquote in der Produktion, kann nur unzureichend mit einer verstärkten Qualitätskontrolle zu Leibe gerückt werden. Das wäre, wenn überhaupt, nur eine kurzfristige Maßnahme. Damit beseitigt man keineswegs die Ursache. Eine solche Reaktion beachtet zu wenig den Grundsatz, dass die Fehlerquote vorrangig im Kontext der Führungs- und Kommunikationsstruktur zu beleuchten ist. Eine erhöhte Fehlerquote ist in der Regel primär eine Folge von “persönlicher Verweigerung“ mit unterschiedlicher Ausprägung. Natürlich kann man nicht ausschließen, dass Mitarbeiter auch überfordert sind. Eine Überforderung zu erkennen beginnt bereits im Einstellungsgespräch oder bei älteren Mitarbeitern durch einen entsprechenden empathisch basierenden Dialog. Beides wären Aufgabenstellungen, die von dem Führenden zu erbringen sind.

Einer erhöhten Krankheitsquote begegnen Führungskräfte manchmal sogar mit Ignoranz der Person oder sozialer Benachteiligung durch Ausgrenzung von verschiedensten Informationen o. a..

Berücksichtigt man zwei Arten von Arbeitsunfähigkeit, dann sieht eine Analyse folgendermaßen aus: Ein Mensch ist krank und braucht ein zeitlich einzugrenzendes Entgegenkommen und die Unterstützung vom Unternehmen (Arbeitszeit, Schichtmodelle, finanzielle Hilfen usw.). Das ist auch auf breiter Front in den meisten Betrieben so wahrnehmbar. Hier kann die Führungskraft oder der Unternehmer den Menschen in seiner Krankheitsphase begleiten.

Die “Krankschreibung aus Protest “ wiederum, ist in der Regel eine Auswirkung, der eine Ursache vorangegangen ist. Solch eine Protesthaltung ist, sofern diese nicht aus der Persönlichkeit des Betroffenen abzuleiten ist, meist eine Antwort auf mangelhafte Umgebungsparameter im Unternehmen. Das kann die Art der Führung sein, dass kann eine mangelhafte Kommunikationsstruktur auslösen aber auch am persönlichen Arbeitsumfeld (Teamhierarchie, Kollegen usw.) liegen.

Unpünktlichkeit z. B., wird mit einem Zeiterfassungssystem begegnet. Die Ursachen für permanentes Zuspätkommen werden in der Regel gar nicht gesucht. Geht man doch davon aus, dass es eine arbeitsvertragliche Verpflichtung ist, pünktlich zu erscheinen. Gerade eine permanente Unpünktlichkeit ist eine gute Chance, den Mitarbeiter besser kennenzulernen. Ist es ein guter Mitarbeiter lohnt sich eine Analyse und eine Hilfestellung, um aus dem Dilemma herauszukommen, allemal.

In inhabergeführten Unternehmen muss dem Chef oder in anderen Fällen der Führungskraft mit Personalverantwortung, das Prinzip “Ursache und Wirkung“ latent im Kopf präsent sein. Es ist eine kontinuierliche Anforderung, die Entwicklungen, welche eine erhöhte Krankheitsquote beeinflussen können, seismografisch zeitnah zu registrieren, um frühzeitig gegen zu steuern.

Prinzip 2: Wenn´s regnet wird es nass

Dass es nass wird, wenn es regnet, ist keine neue Erkenntnis. Dieses Naturgesetz aber als Metapher bei der Mitarbeiterführung zugrunde gelegt, hilft, um zu einer strukturierten Mitarbeiterführung zu gelangen. Beachtet man dieses Prinzip, kommt schnell die Erkenntnis, dass alles was eine Führungskraft tut oder sagt, Konsequenzen nach sich zieht. Hinzuzufügen ist noch, dass es keine Entscheidungen im Unternehmen gibt, welche eine alleinige Auswirkung haben. Ein Unternehmen ist komplex und die Entscheidungsauswirkungen sind bildlich vergleichbar mit einem mechanischen Uhrwerk. Alles ist verzahnt. Bei schwierigen Unternehmensentscheidungen ist es deshalb ratsam, vor der Verkündung eine Art Auswirkungsanalyse vorzunehmen.

Im Tagesgeschäft, insbesondere wenn es gerade aufgrund der guten Auftragslage hektisch zugeht, wird häufig die verbale Kommunikation und deren Auswirkungen vernachlässigt oder findet gar nicht statt. Vor ein paar Jahrzehnten war es sogar akzeptiert, dass in Stoßzeiten harte oder kurze Worte zugerufen wurden. Da geht heute nicht mehr.

Analog der gesellschaftlichen Entwicklungen hinsichtlich von Selbstbewusstsein, Wertevorstellungen      u. a., hat die verbale Kommunikation einen hohen Stellenwert innerhalb der Unternehmenssteuerung.

Mit der Sprache und der entsprechenden Ansprache steuert die Führungskraft alle wichtigen Eigenschaften, die die einzelnen Belegschaftsmitglieder für einen Geschäftserfolg mitbringen sollten. Dies wären z. B. Loyalität, Identifikation und Leistungsbereitschaft.

Häufig unüberlegtes Verhalten, insbesondere der nonverbale Dialog, zieht in der Regel nachhaltige Konsequenzen mit sich. Solches Fehlverhalten wird dann von den Menschen im Betrieb als mangelhafte Souveränität empfunden – eine klare Schwäche. Nicht authentisches Auftreten der Führungskräfte gehört auch in diese Kategorie.

Nicht zu vergessen, alles besser zu wissen aber eine wenig ausgeprägte Fähigkeit zur Unterweisung, haben als Konsequenz unterwürfige Mitarbeiter zur Folge. Eine Innovationskraft kann sich in solch einem Klima nicht entwickeln. Damit greift dieses Fehlverhalten massiv und nachhaltig in eine adäquate Marktposition des Unternehmens eklatant ein.

Prinzip 3: Wasser fließt immer bergab

Es bedarf sicher keiner wissenschaftlichen Ausarbeitung, um zu erkennen, dass es im Unternehmen für alles, was passiert oder auch nicht passiert, eine “Quelle“ gibt. Für eine Führungskraft heißt das, dass bei dem Erkennen eines Problems, der erste Gedanke zur Quelle gehen muss. Dort ist alleinig der Lösungsansatz zu finden, wenn man Nachhaltig erzielen möchte. Alles andere führt zur Wiederholung der gleichen Problemstellungen.

Nimmt man z. B. eine vermeintliche Leistungsverweigerung eines Mitarbeiters an einer Produktionsmaschine, gibt es verschiedene Herangehensweisen. Oft wird gar nicht eruiert, warum das so ist. Der Mitarbeiter wird u. U. innerbetrieblich umbesetzt, weil eine Kündigung z. B. zu teuer wäre oder er wird durch eine Neueinstellung ausgetauscht. Dazu ist zu bemerken, wenn man einen Mitarbeiter aus dessen Sicht ungerechtfertigt umsetzt, erntet man meist den Boykott.

Es gilt also mit einer Analyse den Grund für eine Leistungsverweigerung zu erkennen und in Folge davon ist zu analysieren, woraus sich eine unausgesprochene, meist nur gefühlte Begründung im Kopf des Mitarbeiters, ableitete. Hierzu ist es hilfreich, sich mit dem Thema Verhaltensentwicklung des Menschen, zu befassen. Was treibt einen Mitarbeiter zu bestimmtem Handeln oder Unterlassungen. Welche Mechanismen sind aufgrund der Persönlichkeit oder des Umfeldes dieses Menschen anzunehmen? Hierzu benötigt die Führungskraft eine gute Ausprägung zur fördernden Kommunikation sowie eine Konfliktlösungsfähigkeit. Eine wichtige Eigenschaft sei hier erwähnt: Empathie ist das Zauberwort. Mit einem Einfühlungsvermögen in die Verhaltensstrukturen und vor allem den Empfindungsstrukturen des Mitarbeiters, steht einer Analyse nichts im Wege.

Ein weiteres Beispiel ist die Restrukturierung oder eine Planinsolvenz. Beides sind unter Umständen notwendige Unternehmensentscheidungen. Es ist aber völlig unzureichend, nur Pläne für eine Neuaufstellung zu erstellen, wenn keine Kommunikationsstruktur für den dann folgenden Prozess ausgearbeitet wird und die Führungskräfte oder die Leistungsträger von diesem Kommunikationsprozess ausgeklammert werden. Wichtiger als die Planung des Budgets, ist die Erkenntnis, dass solchen Entscheidungen immer eine fließende (vorrangig: geistige) Entwicklung bei der Belegschaft auslöst. Wenn man sich in der Zeit vor dem Entscheidungspunkt wenig um Kommunikationsstrukturen gekümmert hat und dann noch der Meinung ist, dass mit dem Start des Prozesses nicht transparent kommuniziert werden muss, hat man das Nachsehen. Das sind dann die Unternehmen, die schwächer aus dem Prozess herauskommen, als sie hineingegangen sind.

Fazit: Führungskräfte und Geschäftsführer können sich durchaus an Naturgesetze halten.

Richtungswechsel mit Bedacht

Gerade die Druckindustrie ist wie kaum ein anderer Industriezweig in einem seit langem andauernden Konsolidierungsprozess. Druckereien kämpfen ums Überleben oder auch aus einer Defensive heraus um eine zukunftsfähige Marktposition.

Die Verantwortung liegt bei der Unternehmensführung

Die Gestaltung des Unternehmenserfolges ist im gegenwärtigen Verdrängungswettbewerb keine triviale Aufgabenstellung. Der Kopf an der Spitze bestimmt i. d. R. wo es lang geht. Das erfordert eine ausgeprägte Fähigkeit zur Betrachtung komplexer Zusammenhänge. War vor Eintritt der Konsolidierungsphase in der Druck- und Medienindustrie der Auftragseingang und der tägliche Ablauf noch entspannt, zeigte sich spätestens mit dem Start der Onlinedruckereien, dass die Anforderungen an eine Druckereiführung sich potenziert entwickelten. Gerade in etwas schwierigeren Umfeldbedingungen ist es wichtig, dass die Druckereileitung agil vorausdenkt und handelt.

Richtungswechsel sind Bestandteil

Der Druckereiunternehmer sollte durchaus ausgeprägte Fähigkeiten für sinnvolle Richtungswechsel und neue Ideen haben. Richtungswechsel gehören zur Unternehmensführung dazu. Damit verbunden sind Analyse und Risikobewertung. Dieses Prozedere gehört zum Unternehmersein dazu. Das Gegenteil von “unternehmen“ ist “unterlassen“. Insbesondere Menschen in Führungspositionen mit einer Ausprägung zur Sicherheit, neigen eher dazu etwas zu unterlassen. Auf die Führungsqualifikation bezogen ist das dann allerdings eine Schwäche, wenn dazu sich der Betrieb in schwierigem Fahrwasser befindet. Für eine Druckerei im heutigen Umfeld braucht es ständige Bewegung. Der Print- und Medienmarkt ist in permanenter Veränderung und daher müssen sich die Druckereien, hinsichtlich einer Veränderungsgeschwindigkeit, mindestens genauso schnell oder idealerweise noch schneller bewegen, als die Veränderungen des Marktes es erfordern. Dabei im Blick habend, dass nicht nur die Technik sich ständig weiterentwickelt, auch Vertrieb und Mitarbeiterführung brauchen kontinuierlich neue Impulse, Letztgenanntes ist besonders zu beachten.

Auf was kommt es an?

Heute so und morgen wieder anders, dass geht auf Dauer nicht gut. Das Wichtigste bei Unternehmerentscheidungen ist die Sinnhaftigkeit und die Höhe der Wahrscheinlichkeit ein positives Ergebnis zu erreichen. Dem Mitarbeiter muss die Entscheidung einleuchten und sie muss für ihn transparent nachvollziehbar sein. Dies gilt für alle unternehmerischen Handlungen, sowohl bei Personalentscheidungen (Einstellungen, Umbesetzungen usw.), Investitionsentscheidungen, Veränderungen von Ablaufstrukturen oder grundsätzlich den Fortbestand des Unternehmens betreffende Entscheidungen. Druckereiinhaber, die ständig neue Ideen haben, müssen sich Gedanken darüber machen wie beweglich ihre Mitarbeiter sind. Vor allen Dingen ist es Pflicht darüber nachzudenken ob die Entscheidung dazu führt, dass eine oder mehrere Personen mit einem Mehraufwand belastet werden. Ist eine Mehrbelastung abzusehen, bedarf es vorher einer verständlichen Darlegung dessen, was man beabsichtigt und was das eigentliche Ziel ist. Am besten ist es, wenn daraus noch ein Vorteil (auch in Form von Stolz) für die Belegschaft generiert werden kann.

Als Beispiel möchte ich folgendes anführen: Ein Druckereiinhaber möchte die zu hohe Fehlerquote in der Produktion verringern, um dies umzusetzen, richtet er eine bestimmte Anzahl von Sicherungsmechanismen ein und überlässt dem Einzelnen mehr Raum für Einzelentscheidungen. Dieses Vorhaben lässt sich sehr gut positiv im Betrieb “vermarkten“. Da die Leistungsträger eine positive Fehlerquote gerne vor sich hertragen und eine Art Stolz für Beteiligung bei der Umsetzung und einer niedrigeren Fehlerquote entwickeln, ist die Chance einer positiven Umsetzung sehr wahrscheinlich.

Mitarbeiter wollen Kontinuität

Jede Belegschaft beobachtet und kontrolliert die Handlungen und auch die Ergebnisse der Arbeit der Geschäftsführung, natürlich nach individuellen Bewertungssystemen. Sind mehrere Gf´s im Haus, konzentriert sich dieses beäugen und bewerten eine Person, nämlich diejenige, die spürbar führt. Aus der Sicht des Mitarbeiters verbindet sich mit dem Begriff Führung auch der Begriff Entscheidungssicherheit. Das ist hinsichtlich der Identifikation und Loyalität ein wichtiges Bewertungskriterium. Die Mitarbeiter erwarten, dass der Chef alles irgendwie im Griff hat. Meist fehlt dem einzelnen die Bewertungskompetenz, wenn es um komplexe Druckereiführung geht. In negativen Fällen spielt das aber nur noch eine sekundäre Rolle. Das Potential zur negativen Beeinflussung der Mitarbeiter hinsichtlich Leistungsbereitschaft ist enorm groß. Was Druckereien unterscheidbar macht, sind engagierte Mitarbeiter und das bekommt ein Druckereiunternehmer nicht geschenkt – da muss er etwas dafür tun.

Zu häufige Richtungswechsel

Ein Druckereibetrieb ist als ein Organismus, analog dem Körper eines Lebewesens, zu betrachten. Sobald ein Organ schneller oder nicht rhythmisch läuft stottern auch die anderen Organe. Bei zu häufigen Richtungswechseln kann man die Belegschaft in Einzelfällen überfordern und im ungünstigsten Fall entwickelt sich eine Abneigung gegen alles was der Chef vorschlägt. Dann verweigern u. U. wichtige Teile der Belegschaft die Gefolgschaft. Dieser Wiederstand beginnt meist mit der inneren Verweigerung und dem Absprechen von Kompetenzen beim Chef.

Fazit: Die Anzahl der Richtungswechsel sollte unter Berücksichtigung eines Zeitfensters wohlüberlegt sein. Je nach Grad der Einflussnahme auf Befindlichkeiten der Arbeitnehmer ist eine vorherige Analyse von Auswirkungen und Widrigkeiten vorzunehmen. Hilfreich ist auch ein Hineinversetzen in die Rolle des jeweiligen Arbeitnehmers und sich die Frage zu beantworten, welchen Nutzen hätten denn die Mitarbeiter mit der jeweiligen Entscheidung?