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Nutzungsgrad und Co vs. “Bauchgefühl“

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Die Zahl der kleineren Druck- und Medienbetriebe ist nicht unerheblich. Der Wettbewerb ist hart und erfordert die Berücksichtigung aller Optimierungsmöglichkeiten, die eine auskömmliche Marktteilnahme sichert. Die wichtigsten Maßnahmen sind nicht der Kauf neuer Aggregate, sondern die Selbstanalyse hinsichtlich Leistungsvermögen, Ausstattung und Status der Auftragsabwicklung, also der betrieblichen Abläufe. Wichtig dabei, nicht das “Bauchgefühl zählt, sondern Daten und Fakten. Bei dem Bauchgefühl ist immer wieder feststellbar, dass Wunsch und Wirklichkeit weit voneinander entfernt liegen. Mit “Bauchgefühl“ kann man eine Druckerei heute nicht mehr seriös durch die Untiefen des Printmarktes führen. Dazu sind die Investitionen zu hoch und eng mit einer planbaren Auslastung verbunden.

Die Bewertung

Es reicht schon lange nicht mehr den Erfolg eines Betriebes mit Blick auf den Kontostand am 31.12. zu bewerten. Jeder Betrieb braucht eine Bewertungsgrundlage im Rhythmus von monatlich, zum Ende eines jeden Quartals und natürlich zum Jahresende. Zu diesen jeweiligen Fixpunkten gilt es Zahlen in den Händen zu haben, die einerseits eine perspektivische Betrachtung zulassen und andererseits kurzfristiges Handeln sichtbar machen.

Zum Monatsende

Die Bewertung der Produktionsabläufe und damit auch eine Einschätzung von Leistungsvermögen und Leistungsbereitstellung einzelner Personen, ist ein zentrales Element für die Führungskräfte im Betrieb, um zeitnah an Verbesserungen zu arbeiten. Die Bewertung von z. B. einem Drucker oder einem Maschinenführer am Klebebinder oder der Buchstraße sollte ausschließlich auf Fakten und somit den Auswertungszahlen beruhen. Nicht immer ist der vom Chef wohlbehütete Mitarbeiter auch der effizienteste. Da helfen Zahlen ein ganzes Stück weiter. Die gespannte Wettbewerbssituation in der Druck- und Medienbranche erfordert einen klaren Blick auf Ausbau bei Effizienz und Leistungsvermögen. Es muss sichtbar gemacht werden, wenn die Nettoleistung einer Druckmaschine bei 15.000 Bg/h liegt aber die Drucker nur durchschnittlich 9.500 Bg/h abliefern. Dazu braucht man aber Zahlen. Jede Kostenstelle sollte in Form von Zahlen dokumentierbar sein. Es muss auf einen Blick erfassbar sein, wie die Soll/Ist-Werte hinsichtlich B° und N° sind. Sinnvoll ist eine Visualisierung, wie sich die Gesamtzeit (Fertigungszeit und Hilfszeit) im vergangenen Monat zusammensetzt. Es ist weiterhin sinnvoll zu wissen wo der Mittelwert der verbrauchten Rüstzeit liegt. Wie ist der Prozentwert für Rüsten an der Fertigungszeit? All das sind wichtige Entscheidungshilfen bei der Suche nach Effizienz im Druckereibetrieb.

Zum Quartalsende

Der Zeitaufwand für eine Quartalsbetrachtung ist ein Arbeiten am Betrieb. Diese Aktivität sollte der Druckereiinhaber auch nicht dem Steuerberater überlassen, sondern mit ihm zusammen eine seriöse Analyse vornehmen. Die Quartalsbetrachtung liefert zum einen die Möglichkeit einer “Gegenprobe“ von Monatsbetrachtung zu Dreimonatsbetrachtung und zum anderen kann mit der Dokumentation des 2. Quartals eine Halbjahresbewertung (zurückblickend) und gleichzeitig eine perspektivische Prognose für die zweite Jahreshälfte erstellt werden. Mit dem 3. Quartal wird dann die Prognose geprüft und das Geschäftsergebnis zum Ende des Geschäftsjahres anpassend korrigiert. Ein weiterer Vorteil bei der Quartalsbetrachtung liegt darin, die Vertriebstätigkeiten situationsnah zu forcieren. Das Ziel muss hier sein, dass der Vertrieb spätestens mit Beginn des Monats Oktober für das kommende Geschäftsjahr arbeitet.

Wichtige Faktoren in Zahlen

Nicht nur die Leistungswerte auch andere Gegebenheiten sollten dokumentierbar sein als da wären, die Abwesenheitsquote und die Fehlerquote. Die Krankenstatistik ist aber nicht nur als Zahl wahrzunehmen, um sich darüber zu ärgern, nein, sie ist in erster Linie dazu da, um eine positive Mitarbeiterentwicklung mit Dialogen zu gestalten. Feinfühlig ist mit der Krankenstatistik umzugehen und diese zu nutzen. In manchen Druckereien ist die Krankenstatistik durchaus ein Spiegel der Unternehmensführung. Ebenso gilt dies für die Fehlerquote. Eine überdurchschnittliche Fehlerquote ist ein Hinweis auf unzureichende Identifikation mit dem Unternehmen. Ursachen sind erfahrungsgemäß hier eine mangelhafte Ablauforganisation, Schwächen bei der Mitarbeiterführung oder auch weniger optimale hierarchisch gestaltete Organisationen. Wenn Mitarbeiter mit gutem Potential sehen, dass vieles besser gemacht werden könnte, verlieren sie die Lust an der Verantwortungsübernahme. Um aber zum Thema Fehlerquote in einen Dialog, mit dem Ziel diese Quote zu verbessern, zu treten, bedarf es Basiszahlen. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Belegschaft allein auf die Aufforderung, jetzt mal (nachhaltig) weniger Fehler zu machen, positiv reagiert. Wenn man sich auf eine Reise begibt, hat man einen Startpunkt und ein Ziel. Genau nach diesem Prinzip kann auch in einem Prozess der Fehlerreduktion verfahren werden.

Fazit: Wir kommen, wenn wir Verbesserungen im Betrieb zum Nutzen bei der Marktposition erreichen wollen, um Zahlendokumentationen nicht herum.

“Da muss ich mal Druck machen“ – geht das überhaupt?

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Es ist manchmal nur dieser Satz im Kopf des Vorgesetzten oder des Chefs, welcher situativ beeinflusst, dann doch zur Umsetzung kommt. Meist in abgeschwächter Form aber die danach folgende Botschaft ist es, was den Misserfolg fast garantiert. Der ökonomische Status der meisten Menschen in den Betrieben lässt einen Druckaufbau häufig ins Leere laufen. Dazu kommt noch die Rechtsprechung, welche sich schon seit Jahren hin zu einer eher beschützenden als denn zu einer fördernden Begleitung zeigt. Nicht zu vergessen, dass die Gesellschaft sich weg von Verantwortungsübernahme des Einzelnen hin zum “Verantwortlich ist der andere“, entwickelt hat.  Dem allem ist Rechnung zu tragen. Im Zuge einer Einflussnahme auf das (im weitesten Sinne) Verhalten eines Mitarbeiters sind einige Regeln und Überlegungen zu berücksichtigen.

Das Unterbewusstsein (Keine wissenschaftliche Expertise!)

Jeder Mensch hat ein Unterbewusstsein, welches permanent gespeichert wird. Darin werden Erlebnisse und Erfahrungen “abgelegt“. Aus diesem Speicher generieren sich i. d. R. die Reaktionen und das situative Verhalten. Hinsichtlich der Persönlichkeit eines Mitarbeiters kommen noch all die Parameter hinzu, welche den Menschen geprägt haben. Erfahrungsgestützt kann ich sagen, dass die Integration einzelner Menschen in das Betriebsgeschehen und die Bereitschaft zur Leistungsabgabe (sowohl quantitativ als auch qualitativ) nicht von Bildungstand oder Intellekt abhängig ist. Es ist einfach die jeweilige Person, wie sie eben ist. Bei der Planung einer Vorgehensweise im Umgang mit Mitarbeitern ist es demnach sinnvoll sich eine Bild des zu Maßregelnden oder zu Fördernden zu machen. Erst wenn das klar ist, kann man zum Gespräch kommen.

Das enterische Nervensystem

Losgelöst von dem was der Chef oder die Führungskraft möchte, eine Entscheidung etwas zu tun oder nicht zu tun, trifft der jeweilige Mensch allein. Vor dem Hintergrund, dass das Unterbewusstsein zu reflexartigen Reaktionen oder einem subjektiven Bewerten führt, reagiert die Person meist intuitiv. Intuitiv ist mit dem Satz “Etwas aus dem Bauch heraus entscheiden“ und damit mit dem “enterischen“ Nervensystem verbunden. Das enterische Nervensystem beinhaltet unsere Bauchentscheidungen auch Bauchgehirn genannt. Das Verdauungssystem und dessen Zustand ist eng mit Entscheidungen insbesondere in Stresssituationen verbunden. Das “Bauchhirn“ entscheidet also mit, bzw. manchmal sogar zuerst!

Dem Mitarbeiter Druck machen

Mitarbeiter, die sich Druck machen lassen, sind in der Regel schwach und weichen bei bestimmten Anforderungen aus. Das ist dann der Beginn einer Spirale, gespickt mit Vorwürfen, Gegenvorwürfen und damit ist das Unterfangen hinsichtlich einer Verhaltensänderung zum Scheitern verurteilt. Die Fehlerquote wird aus der Verunsicherung heraus eher zunehmen. Ein anderer Typus ist der zurückhaltende und vielleicht eher “ängstliche“ Mitarbeiter. Hier wirkt direkt aufgebauter Druck (mit extrinsischen Elementen) ebenso negativ aber mit anderen Reaktionen als beim zuerst aufgeführten Typus. Vordergründig sichtbar wird dieser Typ dem Druck nachgeben, innerlich wird er sich weiter von dem Unternehmen und dessen Ziele entfernen. Das Hinführen zu verändertem Verhalten beinhaltet auch eine Art Druck, der allerdings ganz anders und taktisch aufgebaut wird. Dieser Druck geschieht sozusagen intrinsisch und somit nachhaltig bei den Auswirkungen. Das bedeutet, die Vorgehensweise zu gewünschten Verhaltensänderungen ist in Korrelation der Persönlichkeit des Betroffenen zu berücksichtigen. Das sind nur zwei vereinfachte Darstellungen der Verschiedenheit der Personen in einem Betrieb. Auf der Suche nach Lösungsansätzen, um zu mehr Effizienz in einer Druckerei zu kommen, sind diese Themen elementar. Vom Vorgesetzten erzeugter Druck führt nur zu Gegendruck und zu einer Aufnahme der Auseinandersetzung mit dem Chef oder dem Vorgesetzten.

Insbesondere bei fachlich guten und “widerstandsfähigen“ Mitarbeitern ist eine individuelle Vorgehensweise anzuwenden. Starke Mitarbeiter, die fachlich gut sind, arbeiten i. d. R., gerade wenn sie schon länger im Hause sind, gerne in dem jeweiligen Betrieb. Da fühlen sie sich sicher, da kennen sie alles, da haben sie ihr “Königreich“. Oft findet man gerade bei dem Typus “sehr guter Facharbeiter“ eine subjektive, nämlich überzogene Selbsteinschätzung vor. Das Selbstbewusstsein bei der Bewertung dessen, was der Vorgesetzte oder der Chef macht, ist unerschütterlich. Wie will man solch einem durchaus wertvollen Mitarbeiter Druck machen?

Mitarbeiterförderung statt Druck machen oder kündigen

Selbstbewusste und dazu noch fachlich gute Mitarbeiter müssen entsprechend gefördert werden. Das heißt, es muss eine individuell abgestimmte Dialogkultur aufgebaut und eine Art Förderprogramm erstellt werden. Selbstbewusste Mitarbeiter sind eine Herausforderung aber sie sind es wert, dass man sich bemüht, allerdings nicht unendlich. Wichtig während eines solchen Prozesses sind ein diszipliniertes Vorgehen, ein Entemotionalisieren in dem Dialog und ein Zeitplan mit Zwischenzielen. Die Zwischenziele sind wichtig, weil im Falle einer negativen Entwicklungsprognose rechtzeitig ein Ersatz geplant werden muss und eine Trennung vorbereitet werden sollte.

Fazit: Der Unternehmer sollte nicht in ein gefühltes Abhängigkeitsverhältnis kommen und das Handeln immer in der Hand behalten. Führungsfähigkeiten kann man durch Training gut weiterentwickeln. Es sind gerade die vermeintlich schweren Fälle, die man angehen sollte.

 

 

Führung und Konflikte gehören zusammen – Nicht entscheiden gibt’s nicht.

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Es gibt für Unternehmer immer wieder Fälle, in denen ein Dialog kein besseres Ergebnis bringen würde und man schnell und präzise entscheiden muss. In der Regel sind es situative Entscheidungen, wo keine Zeit für Recherche oder langes Überlegen ist.       Wahl und Entscheidung sind unterschiedliche Dinge. Bei der Wahl haben wir asymmetrische Verhältnisse (Die zur Auswahl stehenden Positionen sind unterschiedlich in der Gewichtung). Bei der Entscheidung sind die Positionen symmetrisch (Weggabelung – beide Wege sind nicht bis zum Ende einsehbar, man weiß also vorher nicht, wo die Wege hinführen).

Führung ist erst dann wertvoll, wenn Routine versagt

Fast jede Konfliktsituation hat eine Individualität. Aus diesem Grund hat die Routine bei der Konfliktbewältigung sehr wenig Raum. Gefragt ist vielmehr flexibles und schnelles Denken, welches zu einer sinnvollen Abwägung der Gegebenheiten und der Interessenslagen notwendig ist. Konflikten aus dem Weg zu gehen ist schlechter Führungsstil und wird in relativ kurzer Zeit von den Mitarbeitern als solcher auch wahrgenommen. Das schadet wiederum dem Führungsprofil und erschwert das Miteinander, insbesondere, wenn es um Arbeitsqualität und -quantität geht. Eine ausgeprägte Fähigkeit zu eloquenter Konfliktlösung ist nicht alleine für strittige Themen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter von Vorteil, nein, auch wenn es um Streitschlichtung zwischen Mitarbeitern geht. Wenn die Führungskraft beim Zuhören schon dazu neigt, eine der beiden Positionen, wie von den Kontrahenten geschildert, als die “Richtige“ einzuordnen, dann läuft es schon in die falsche Richtung. Das führt dann dazu, dass die Führungskraft beginnt, die eigene Wahrnehmung zu verteidigen und damit Partei ergreift. Dann kann sie aber nicht mehr im Sinne des Betriebsfriedens vermitteln. Sobald die Führungskraft innerlich eine Position eingenommen hat, beginnt die Körpersprache zu wirken und Botschaften werden ausgesendet. Zu diesem Themenpunkt ist anzumerken, dass die Übermittlung von Botschaften in einem Dialog, zu mehr als 55% durch die Körpersprache erfolgt.

Vorbereiten einer Kündigung als Konfliktprozess

Viele Unternehmer scheuen sich davor, einem ungeliebten Mitarbeiter zu kündigen. Man findet immer wieder Argumente um diese Maßnahme nicht durchführen zu müssen. Dabei ist der Prozess, an dessen Ende eine Kündigung steht, auch nur ein zu lösender Konfliktprozess. Nicht´s ist zermürbender, als sich immer wieder über einen Mitarbeiter zu ärgern, mitunter auch noch persönlich, dann aber eine Kündigung unterlässt. Führung kann nicht nur bei schönem Wetter erfolgen, nein, bei Regenwetter muss auch geführt werden. Adäquate Führung im Falle einer beabsichtigten Kündigung beinhaltet die Verpflichtung zur sachlichen Erarbeitung der Fakten, die dann zu dem Ausspruch der Kündigung führen. Ziel ist, eine weitgehend emotionsfreie Basis für die Kündigung zu schaffen. In der Emotionalität liegt der Ursprung für einen falschen Weg zur Entscheidung. Liegt ein möglicher Kündigungsgrund im Verhalten des Mitarbeiters begründet, kann man dieses Fehlverhalten nicht monatelang oder gar jahrelang dulden, um dann zur Kündigung zu greifen. Da liegt der Fehler im Verhalten des Führenden. Konsequent sein bedeutet, dass die Führungskraft mit gleichen Maßstäben bei allen misst und entsprechend diszipliniert ahndet.

Die Entscheidung zur Kündigung ist sachlich durchzuführen

Es ist die Sachebene, auf die es zu kommen gilt. Ein Mitarbeiter hat einen Anspruch darauf, dass man evtl. Fehlverhalten im Dialog kommuniziert. Je nach Ausprägung des Fehlverhaltens, muss in dem Gespräch schon der Hinweis erfolgen, dass der Mitarbeiter selbst die Verantwortung für sein Handeln und Verhalten innehat. Beim zweiten oder dritten Gespräch darf dann schon der klare Hinweis erfolgen, dass es bei einem Nichtverändern zu einer Kündigung kommt. Das Ziel ist hier, die Verantwortung für die Kündigung an den Betroffenen quasi zu delegieren. Es gilt, dem Mitarbeiter zu vermitteln, dass sein Verhalten den Kündigungsausspruch auslöst. Eine Kündigung sollte i. d. R. nicht ohne mehrmaligen vorherigen Dialog ausgesprochen werden. (Ausgenommen sind fristlose Kündigungen). Ist der Zeitpunkt gekommen, ist die Führungskraft frei von emotionalen Beeinträchtigungen und wird die Entscheidung als gute Entscheidung einordnen. Ein Entscheidungsprozess ist also so zu gestalten, dass der Ausspruch einer Kündigung auf den sachlichen Fakten der bisherigen Gesprächsergebnisse gründet. Persönliche Wertungen haben dabei keinen Rang!

Kündigungen sind wie Einstellungen zu behandeln

Die Kündigung eines Mitarbeiters sollte mit der ebenbürtigen Verantwortlichkeit, wie bei einer Einstellung erfolgen. In beiden Fällen gilt es das Wohl des Unternehmens im Blick zu haben. In manchen Kündigungsfällen wurde der Trennungsprozess bereits bei der Einstellung in Gang gesetzt und u. U. die Konfliktsituationen sind damit schon vorprogrammiert.

Fazit: Eine adäquate Konfliktlösungsfähigkeit ist Bestandteil der Führungsaufgabe. Konflikte auszusitzen ist eine nachhaltig wirkende Beeinträchtigung der Führungsperson durch die Mitarbeiter und hat somit auf viele Abläufe im Unternehmen einen Einfluss.

In eigener Sache: Mein Dank gilt all den fleißigen Besuchern meines Blogs. Diesen Blog gibt es jetzt 4 Jahre und verzeichnet eine zunehmend größere Leserschaft. Die Besuchszahlen entwickeln sich dynamisch zunehmend und das motiviert mich, weiterhin zu schreiben. Ich wünsche Allen ein schönes Weihnachtsfest und einen Gesunden Rutsch in das Neue Jahr.

 

 

Empathie und Demut in der Mitarbeiterführung– Zwei Begriffe mit viel Inhalt

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Zum Jahreswechsel habe ich ein Thema aufgegriffen, welches von eminenter Bedeutung im Zusammenhang mit erfolgreicher Mitarbeiterführung zu betrachten ist.     Die Gestaltung der Mitarbeiterführung befindet sich kontinuierlich einerseits in einer Wechselwirkung zu der gesellschaftlichen Entwicklung, den regionalen Eigenheiten, dem Familienhintergrund u. a. m., andererseits steht sie aber auch in enger Abhängigkeit der Persönlichkeitsstruktur des Führenden.

Demnach ist es für den Führenden hilfreich, wenn er sich nicht allein auf Gelerntes aus der Vergangenheit zurückzieht, sondern mit einer geerdeten Wertevorstellung und einem positiven persönlichen Profil, die Führungsaufgaben wahrnimmt (Einer meiner Kurzworkshops heißt “Führen mit Profil“). Die Basis der Wertevorstellungen in den Köpfen der Mitarbeiter orientiert sich an den gesellschaftlichen Veränderungen um sie herum. Dies wiederum ist ein Indiz, dass es keine fertigen Rezepte gibt, sondern der jeweilige Standort des Unternehmens und der Arbeitsplätze berücksichtigt werden sollte.

Dieses Thema aufzugreifen, bedeutet nicht, dass man jeden Unsinn mitmachen soll oder muss. Der Grundcharakter eines Menschen ist, wie er ist. Es gibt allerdings auch Grundströmungen, die eine Führungsarbeit erfolgreicher machen. Dazu zählen eine empathische Grundhaltung und Demut.

Empathische Grundzüge                                                                                                  Mit einer empathischen Grundhaltung ist die Führungskraft oder der Unternehmer in der Lage, den Anderen (Mitarbeiter) zielführend wahrzunehmen. Diese Wahrnehmung beinhaltet ein Auseinandersetzen mit den Vorstellungen und Lösungsansätzen des Mitarbeiters. Erst eine empathische Grundhaltung ermöglicht es dem Führenden, trotz unterschiedlicher Interessenslagen, eine Art Gemeinsamkeit herzustellen – ein gemeinsam zu erreichendes Ziel zu kreieren. Natürlich erfordert dies auch Kenntnisse einer zielführenden Kommunikationsstruktur (die man trainieren und lernen kann). Mit Empathie kann die Führungskraft gefühlt überraschende Reaktionen des Anderen besser im Sinne des Unternehmenszieles einordnen. Mit Empathie lassen sich z. B. in Spitzenzeiten Mitarbeiter zu einem entsprechenden zielführenden Verhalten (Termine werden gehalten) gewinnen. Wichtig dabei ist die Respektierung, dass die Menschen in einem Unternehmen das Recht auf Eigenständigkeit und Anerkennung haben. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dann läuft vieles mit wesentlich weniger Reibungsverlusten, sozusagen, wie von selbst (für den der führt).

Die Kraft von innen heraus entwickeln                                                                         Eine der Kernaufgaben der Führungsebenen in einem Unternehmen. Die Mitarbeiter sind es, die die Möglichkeit bieten, eine schöpferische Kraft von innen heraus zu entwickeln. Die volle Energie, welche eine Belegschaft erbringen kann, bekommt man nur, wenn es gelingt eine Symbiose zu bilden. Und das wiederum gelingt nur, wenn der Führende in seiner Grundhaltung über empathische Fähigkeiten verfügt.

Demut im Führungsprozess                                                                                             Seit etwa 6 Jahren setze ich mich als Verantwortlicher für Führungsgestaltung mit dem Begriff Demut, als Teil eines individuell auf das Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen ausgerichteten Führungskonzeptes, auseinander. Es war für mich schnell sichtbar, dass dies ausschließlich mit der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Positionen im Kopf, zu tun hat. Ich schreibe hier von der inneren Demut, welche eine Stärke ist. Wieviel innere Demut der Einzelne zur Bewältigung seiner Aufgaben benötigt, ist individuell zu beleuchten.

Demut beinhaltet eine bessere Erdung beim Umgang mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter und deren Potentiale, die das Unternehmen dringend benötigt.

Heute weiß ich, dass “Herrschen“ das Gegenteil von “Demut“ ist. Zumindest wenn man dies im Kontext zu einer prozessual positiv zu gestaltenden Mitarbeiterführung betrachtet. Eine aktive Prägung der Führungskultur in einem Unternehmen mit Empathie und Demut, ist nun mal hinsichtlich der Positionierung am Markt erfolgsentscheidend. Mit einer herrschenden und dominanten Mitarbeiterführung, kann das Unternehmen noch so gute Produkte haben, es wird mittelfristig an Boden verlieren.

Diese Gedanken waren für mich die Ausgangspositionen.                                                 Mit “Herrschen“ im Unternehmen gehen mehrere negative Auswirkungen einher. Es sind  z. B., mangelhafte Teambildung, Abgrenzungen zwischen Abteilungen, weniger Identifikation des Einzelnen mit den Unternehmenszielen, geringerer Innovationsgrad, unterwürfige Kommunikation, das geistige Stehenbleiben der Mitarbeiter, Krankenstand, Fehlerquote u. a. m..

Innere Demut in Verbindung mit Empathie als Grundhaltung des Führenden bedeutet nicht unterwürfig sein, sondern es ist eine Stärke des Führenden. (Hier könnte ich jetzt einiges zum Thema “Vorleben“ schreiben – das aber würde in einem Blogbeitrag zu weit führen. Ein Zusammenhang besteht zwingend)

Demut als Element der Persönlichkeit bei Menschen mit Führungsverantwortung vermeidet Überheblichkeiten bei der Bewertung von Situationen; im Dialog mit Mitarbeitern oder auch bei z. B. zukunftsorientierten Entscheidungsfindungen – insbesondere da, wo Unternehmer in Entscheidungsprozessen weitgehend alleine sind.

Gerade hier ist der permanente Dialog mit Menschen aus dem Unternehmen eine wirksam einzusetzende Entlastung. Wenn geherrscht wird, potenziert sich der Energieverbrauch.

Demut bewahrt auch vor “dem Angelogen werden“. Das “nicht ehrliche Antworten bekommen“, ist ein Primärparameter bei den komplexen Aufgaben der Unternehmensführung, der explizit da vorkommt, wo es Defizite bei Empathie und/oder Demut innerhalb der Führungskultur gibt.

Erst der zielführende Dialog ist ein echter Austausch und wird instinktiv von allen Beteiligten als Stärke wahrgenommen. Diese Stärke wiederum führt zu Resilienz der Belegschaft, zu Innovationskraft und überdurchschnittlicher Leistungsfähigkeit.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, sind einige psychologischen Elemente und Verhaltensmuster, hinsichtlich des homogenen Funktionierens einer Belegschaft, von ähnlicher Ausprägung. Der Mensch ist, wie er ist! Will der Unternehmer seiner sozialen und fürsorglichen Verantwortung gerecht werden, kommt er er an solchen Gedanken nicht vorbei.

Damit Sie jetzt nicht einem falschen Gedanken folgen: Ich verlasse nie das Ziel, ein gut funktionierendes Unternehmen haben zu wollen. Ich bin ein Verfechter von Leistung und von betrieblichen Regelungen. Ich protegiere auch nicht den Führungsstil nach dem Prinzip Laissez Faire. Im Gegenteil alle Rädchen sollen sich für das Unternehmensziel möglichst reibungslos und ohne “Zahnradspiel“, ineinandergreifend drehen.

Und da genau liegt das Argument für eine innere Demutseinstellung im Führungsprozess. Die vorgenannten Dinge erreiche ich nur mit authentischer und gelebter Führung. Dazu ist es unausweichlich, dass man so weit wie möglich, die Menschen im Unternehmen und deren Befindlichkeiten kennt, respektiert und ihren Fähigkeiten entsprechend fördert.

Meine Erfahrung: Ehrlicher Respekt funktioniert ohne Demut nicht.

Die Menschen sollen dies aber mit Freude tun. Sie sollen ihre Fähigkeiten sinnvoll einbringen. Erst dann zahlt sich die eigene Neuorientierung für den Unternehmer aus. Ein derartiger Prozess läuft analog eines Uhrzeigers und steht nie still. Die ersten Ergebnisse (je nach Unternehmensgröße) kann man nach relativ kurzer Zeit spüren und dann auch sehen.

Fazit: Es ist durchaus angebracht für den Erfolg eines Unternehmens quer zu denken und analytisch vorzugehen. Es macht deswegen Sinn, hin und wieder gewohnte Entscheidungsstrukturen in Frage zu stellen.

Probieren Sie es aus. Ich verspreche Ihnen, es lohnt sich immer!

Krise im Unternehmen im Kontext von Motivation der Mitarbeiter – Positive Zukunftsprognosen aus der Belegschaft fördern Leistung, Innovation und Engagement

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Manchmal führen gefühlte Krisen zur Demotivation, bzw. zu einem Aktivieren von tendenziösen Negativentwicklungen. Krisen, wie auch krisenähnliche Situationen, haben auf die Motivation maßgeblichen Einfluss. Es gibt immer subjektiv geleitete Interpretationen, was eine Krise im Unternehmen ist. Krisen, bzw. krisenähnliche Situationen gründen sich entweder auf externe Ereignisse oder basieren auf internen Gegebenheiten oder subjektiven Bewertungen, mitunter ist es auch eine Abhängigkeit voneinander.

Krisen fördern verstärkt einen innerbetrieblichen Dialog mit variablem Ergebnis. In Folge davon kommt es zu einer Zunahme von subjektiven Wertungen und daraus abgeleitet, zu diffusen Entwicklungs- und Zukunftsprognosen. Unter Berücksichtigung des Anteils von ungelernten Kräften in der Druck- und Bindeindustrie, darf man solch einen Prozess nicht unterschätzen.

Was beeinflusst eine Prognose?

Externe Einflüsse sind z. B. schwache Auftragslage, wegbrechende Kundenverbindungen, Krisen in der Zielgruppe u. a. m.. Hier erwartet der Unternehmer oder Geschäftsführer i. d. R. eine Art von Solidarität der Mannschaft. Einer bestimmten Logik folgend assoziiert er, dass jeder sieht, die Maschinen sind nicht ausgelastet. Daraus leitet der Unternehmer ab, dass der Einzelne sich mehr engagiert, fehlerfreier arbeitet und den Termin des Kunden vorrangig im Kopf hat. Interessanterweise ist häufig das Gegenteil zu beobachten.

Interne Einflüsse sind z. B. suboptimale Führungsstile bei den Führungskräften oder mangelndes Vertrauen in Fähigkeiten der Unternehmensleitung. Weitere beeinflussende Krisenparameter sind auch Konstellationen, in denen Gesellschafter aus einem nicht sichtbaren Bereich heraus, aktiv in die Unternehmensgestaltung eingreifen und die “Fäden ziehen“. In diesen Fällen kann sich ein Vertrauensverhältnis nur bedingt zwischen Geschäftsführer und Mannschaft entwickeln.

Verhaltensänderung als schlüssige Folge

Egal wodurch eine krisenähnliche Situation hervorgerufen wird: Wie der Ozean vor einem Tsunami, ziehen sich in Krisenzeiten und seien es auch nur gefühlte Krisen, Menschen in den eigenen Kosmos zurück. Die individuelle Lebenssituation bestimmt den dynamischem Verlauf einer “Entfremdung“.

Ist eine Schwächephase für Mitarbeiter erst einmal fühlbar, ändert sich das Verhalten und es folgt eine Zunahme partikularer Interessensentwicklung. Je nach Intellekt zeigen sich mehr oder weniger bewusste Reaktionen. Der instabile Mitarbeiter beginnt sich abzusichern und stellt sich auf schwierigere Zeiten ein!

Das kann zu einer Suche nach einem gefühlt sichereren Arbeitsplatz führen, es kann allerdings auch ein Gefühl des Ausgeliefertseins mit sich bringen und zu einer destruktiven Haltung führen.

Insbesondere das Gefühl des “Ausgeliefertseins“ mündet bei Mitarbeitern aber auch bei Führungskräften in Widerstand oder je nach Belastbarkeit, in Lethargie.

Das Funktionieren von Teams wird u. U. mit unterschiedlicher Ausprägung gestört und ein bisher durchaus kundenorientiertes Teamverhalten bricht zusammen. Partikularinteressen nehmen breiteren Raum ein. Innovationsfähigkeit, Ideenreichtum, Lust den Job zu machen und die Leistungsbereitschaft, nehmen ab.

Das Motto muss sein: Die Kraft von innen heraus zu entwickeln

Die Menge an Kraft, welche ein Unternehmen zur Bewältigung von krisenähnlichen Gegebenheiten benötigt und für einen nachhaltigen Fortbestand einsetzen kann, muss von innen heraus geschaffen werden. “Die Kraft von innen heraus entwickeln“ bedeutet, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, es gibt kein Lehrbuch dazu. Auf die Mitarbeiter bezogen heißt das, dass eine gelebte Unternehmens- und Kommunikationskultur zu einer resilienten Belegschaft führt, die dadurch kompensierend auf Krisen reagieren kann. Bezogen auf die Führung eines Unternehmens bedeutet das, dass durch einen kritischen Austausch (intern oder extern) die Möglichkeit eines konstruktiven Korrektivs wahrgenommen werden kann – ansonsten bleibt es eine Monokultur.

Zwei Säulen als Garant für eine adäquate Krisenbewältigung

Zum Einen entscheiden die Führungsmannschaft und/oder der Unternehmer selbst die Gestaltung des täglichen Miteinanders. Die Führungskräfte und deren Führungsstil sind das wichtigste Einflusselement um “hausgemachte“ krisenähnliche Situationen ohne Motivationseinbrüche zu meistern. Führungsfähigkeit muss ebenso wie die Technik modernisiert und mit Weiterbildung gefördert werden. Einen vor 15 Jahren praktizierten Führungsstil kann man durchaus im Vergleich zu einer 15 Jahre alten Druckmaschine sehen. Bei der Druckmaschine wissen wir, dass die Rüst- und Fertigungszeiten aufgrund voranschreitender technischer Entwicklung entsprechend kürzer sind. Analog sind diese schlüssigen Erkenntnisse auch bei den Führungsfähigkeiten in Ansatz zu bringen.

Zum Anderen ist es der Verkauf und dessen Arbeitsweise, der mit methodischem und strukturiertem Vorgehen den extern verursachten Krisen entgegentreten kann. Ein methodisch arbeitender Vertrieb, der eine definierte Zielgruppe hat und sich mit dieser Zielgruppe entwickelt, wird eine kontinuierliche Auslastung als Erfolg verbuchen können. Ein strukturiert geführtes Neukundengeschäft ist die beste Antwort auf “Januarlöcher“ o. ä..

Auslastungsschwankungen werden immer sensibel (insbesondere von Leistungsträgern im Facharbeiterbereich) wahrgenommen. Was in den ersten Tagen der Unterauslastung ganz nett erscheint, wächst sich schnell zum motivationsbeeinflussenden Parameter aus.

Wichtig und zu beachten: Die Leistungsträger sind wichtige Multiplikatoren im Kommunikationsplan des Betriebes.

Fazit: Eine Unternehmensleitung sollte die Fähigkeit besitzen (oder trainieren), bei den Mitarbeitern permanent deren Einschätzung zum Status Quo oder der Zukunft des Unternehmens, zu “erspüren“. Um einen Eintritt in eine demotivierende Negativspirale zu vermeiden, ist der Führungsstil der Führungskräfte analog der gesellschaftlichen Entwicklung und aktueller wissenschaftlichen Erkenntnissen, kontinuierlich zu fördern. Die interne Entwicklung zu einer positiven Sichtweise der Mitarbeiter wird primär von der Art der Kommunikation im Betrieb beeinflusst. Die Unternehmensleitung sollte stets verbalen und physischen Kontakt mit den Mitarbeitern halten.

Bezüglich einer kontinuierlichen Auslastung ist das Neukundengeschäft das sicherste Mittel zur Zielerreichung. Dazu braucht der Druckereiunternehmer eine Strategie und eine Zielgruppe. Auch die Vertriebsmethodik erfordert eine ständige Anpassung der Fähigkeit der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebserfolg hat der, der sich weniger am Wettbewerb orientiert, als mehr an seinen eigenen Stärken. Und Stärken kann ein Unternehmen dann gut entwickeln, wenn die Mitarbeiter eine positive Perspektive entwickeln.