Zu berücksichtigen bei Bewerbungsphasen

Vor zwei Jahren kam ein Beitrag auf Focus online der sich mit dem Inhalt eines Interviews mit einer Expertin (Die Schweizer Ökonomin und Havard Professorin Iris Bohnet) zum Thema Bewerbergespräche, befasste. Die These, dass in 10 Jahren die Bewerberauswahl nach Algorithmen erfolgt und das klassische Bewerbergespräch obsolet sei, ist m. E. sehr gewagt und trifft mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit, wenn überhaupt, nur auf Unternehmen mit Konzernstrukturen zu. Die Mehrheit der Arbeitsplätze befinden sich jedoch im Mittelstand und im Handwerksbereich. Zugrunde gelegt sind hier Unternehmensgrößen bis 150 Mitarbeitern. In Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten führt der Inhaber meist selbst seine Mitarbeiter. Allenfalls gibt es einen Betriebsleiter und zwei oder drei Abteilungsleiter. Diese zweite und dritte Führungsebene ist in der Regel unter starker Beeinflussung des Inhabers.

Irrtum 1

Häufig verbindet der Unternehmer die Führungsposition von Mitarbeitern mit einer positiven Fähigkeit Bewerbungsgespräche im Sinne des Unternehmensziels führen zu können. Auch die Auswahlfähigkeit wird nach der Position, die jemand innehat, ungefragt zugeordnet. Eine Bewerberauswahl zu inspizieren und die “Perlen herauszufinden“ wird in der Regel nicht im Studium (ausgenommen Pädagogik und Psychologie u. ä.) vermittelt. Gerade in heutigen Zeiten (Work Life Balance) sind die Aussagenzuverlässigkeit der Bewerbungsunterlagen fast sekundär. Die Inhalte von Bewerbungsunterlagen sind nur ein grobes Gerüst, was eben noch nicht heißt, dass dieses Gerüst auch zu dem jeweiligen Haus passt.

Irrtum 2

Alle Vorgänge in einem Unternehmen, welche im Zusammenhang mit Menschen stehen, können im Kontext der Persönlichkeitsstruktur des Inhabers oder Vorgesetzten, nur unzureichend algorithmisch erfasst, respektive ausgewertet werden. In den Unternehmen unterhalb der Konzerne, sind gänzlich andere Fähigkeiten und Eigenschaften gefordert. Da ist im Bewerbungsgespräch genau das Bauchgefühl eines der wichtigsten Entscheidungsparameter. Gefühle lassen sich nur bedingt algorithmisch abbilden. Es sind die “Zwischentöne“, die entscheidend für eine erfolgreiche Einstellung sein können.

Irrtum 3

Assessmentverfahren (algorithmisch oder nicht) bieten nicht die Gewähr, dass man die Besten bekommt. Wäre diese Aussage falsch, würde es kaum mehr Bewegung im Recruiting geben. Sicher ist mit Algorithmen präzise herauszufiltern, welcher Bewerber die passendsten fachlichen Fähigkeiten mitbringt. Bis zu einem gewissen Grad lassen sich die Soft Skills gut erfassen. Allein eine passende Teamfähigkeit zu dem vorhandenen Team, in das er integriert werden soll, ist, ohne tiefgehende und im Dialog, zu eruierende Kenntnisse, kaum erfolgreich herauszufinden. Das heißt: Es bedarf grundlegender Fähigkeiten, ein bestehendes Team zu analysieren, um danach die passenden Soft Skills bei den Bewerbern zu finden.

Irrtum 4

Der Mensch als Teammitglied mit all seinen Facetten, hat gute und weniger gute Tage. Da gibt es sowohl interne als auch externe Einflussfaktoren, die das Verhalten, die Dialogfähigkeit und z. B. die Konfliktlösungskompetenz bestimmen. Nach nicht verifizierten Angaben im Netz, trifft der Mensch im Alltag etwa 20.000 (in Worten zwanzigtausend) Entscheidungen täglich. Für einen Unternehmer sind es je nach Betriebs- und persönlicher Führungsstruktur, sicher an manchen Tagen einige mehr. Ebenso gilt dies für Führungskräfte, die die Teams führen. Diese Gegebenheiten sind höchst komplex zu betrachten und können in der Regel auch nicht mit Null und Eins allein erfolgreich im Recruiting angewandt werden.

Sind klassische Bewerbergespräche veraltet?

Ja und Nein! Das Führen von Bewerbergesprächen unterliegt einer kontinuierlichen Wandlung.

Das bedeutet, heute ist ein Bewerbungsgespräch im Stil der 80er oder 90er Jahre geführt, kaum zielführend und wird kaum erfolgreich sein. Insbesondere wenn die Bewerber jünger als 40 Jahre sind. Aus den heutigen Bewerbungsunterlagen kann man vielleicht 30% – 40% an Entscheidungsparametern entnehmen. Der größte Anteil an Entscheidungshilfen ist mit den Fragen verbunden, die der Gesprächsführer vorbereitet hat. Diese Fragen sind weniger mit den fachlichen Fähigkeiten verbunden, sondern sind dafür da, möglichst viel von dem Bewerber zu erfahren. Sie stehen im Kontext all der Gegebenheiten, die in dem Team, in welches der Bewerber kommen soll, vorhanden sind. Es ist wichtiger, dass das Team nach dem Neuzugang zumindest genauso gut harmoniert, bzw. so gute Teamergebnisse erbringt, wir vorher auch. Wenn die Neubesetzung dazu gedacht ist, dass ein Teamführer gebraucht wird, sind die fachlichen Fähigkeiten fast sekundär.

Bewerbungsunterlagen genügen den Formalien und lassen in den seltensten Fällen sichere Rückschlüsse auf die Soft Skills des Bewerbers zu. Allenfalls ist es vielleicht noch die Unterschrift.

Die Angaben sind auf Papier und Papier ist geduldig. Es ist völlig legal und menschlich, dass Bewerber sich im besten Licht darstellen. Gute Anschreiben, die den Bewerbungsunterlagen beigefügt sind, kann sich jeder aus dem Internet besorgen. Arbeitszeugnisse sind mittlerweile kaum mehr als Entscheidungsgrundlage heranzuziehen. Da haben Gewerkschaften und das Arbeitsrecht ganze Arbeit geleistet. Ein gutes Mittel unvoreingenommen in ein Bewerbungsgespräch zu gehen ist, Zeugnisse vorher gar nicht zu lesen. Nach dem Erstgespräch kann man die Aussagen anhand der Arbeitszeugnisse bewerten und das Ergebnis dann als eine der Entscheidungsgrundlagen heranziehen.

Die Vorbereitung auf ein Bewerbergespräch ist das A und O, um eine im Sinne des Unternehmens, erfolgreiche Entscheidung zu treffen. Nur der ausführliche und geführte Dialog mit Kandidaten, bringt Erkenntnisse, die dann im Abgleich mit den Fakten vor Ort zu einer guten und sinnvollen Auswahl führen. Zusammengefasst ist der Aussage der Harvard Professorin Iris Bohnet zumindest zum großen Teil zu widersprechen. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass die meisten Arbeitsplätze eben nicht in Konzernen angesiedelt sind. Im Konzern kann eine “Niete“ leichter unentdeckt unterkommen als im 20 Mann-Betrieb. Oder anders ausgedrückt: Dass klassische Bewerbungsgespräch im modifizierten Gewandt, hat auch in 10 Jahren noch Bestand und ist unerlässlich.

Menschen sollten mit Menschen sprechen und die Vorzüge der Evolution des Menschen, im Sinne einer guten Entscheidung für den Erfolg des Unternehmens, nutzen.

Das Bild im Kopf Oft erzeugen die Inhalte der Bewerbungsunterlagen ein Bild im Kopf. Man kann ja lesen und somit ist auch eine zielsichere Bewertung umsetzbar, denkt man. Es folgt u. U., dass der Bewerber bereits vor dem ersten Zusammentreffen, sozusagen schon eingestellt ist. Für den Bewerber, der gute Unterlagen abliefert ein unschätzbarer Vorteil. Weil in solchen Fällen eine neutrale Dialogführung fast nicht mehr möglich ist. Und das ist die größte Falle, in man als Unternehmen tappen kann.

Fazit: Bewerbungsunterlagen in vollem Umfang vor dem Erstgespräch sichten, kann nachteilig sein. Die Reihenfolge wäre demnach nicht, den größten Teil der Bewerbungsunterlagen vor dem Erstgespräch zu lesen, sondern nach dem Gespräch analysieren, ob der Inhalt der Unterlagen zu dem Menschen passt.

Aufgabenstellung für die Nachfolge in Druckereiunternehmen

Ähnlich dem Staffellauf beim Leichtathletikwettkampf ist der Zeitpunkt der Übergabe des Geschäftsbetriebes bzw. die alleinige Geschäftsführung, elementar wichtig. Dieser Zeitpunkt muss präzise gestaltet und die Befähigung des “Übernehmers“ entsprechend vorbereitet werden.

Überlegung zu einer Nachfolgevorbereitung

Weniger wichtig sind das Datum und die Uhrzeit! Blickt man zum Wettkampfstadion sind bei der Übergabe des Staffelholzes einige Parameter (zumindest dem Trainer) bestens bekannt und taktisch sinnvoll berücksichtigt. Es sind z. B., die Beschaffenheit des Bodens, die Umgebungstemperatur, das Schuhwerk, die allgemeine Konstitution des Läufers, die Sprintfähigkeiten am Start und die Kondition für die letzten 50 Meter, die Tagesform mit der Resilienz unter Wettkampfbedingungen und speziell beim engen Zieleinlauf, die psychischen Belastungsgrenzen, die Erfahrung zum Thema “Einschätzungsvermögen in die eigene Leistungsfähigkeit“ und anderes mehr. Überträgt man das auf die vorausschauend zu gestaltende Unternehmernachfolge ist erkennbar, dass vor der Übergabe der Verantwortung an die Nachfolger aus dem Familienkreis, einiges im Vorfeld an Arbeit zu erbringen ist. In vielen Fällen ist es gängige Praxis, dass Nachfolger gar nicht großartig gefragt werden, ob sie das wollen. Es ergibt sich in vielen Fällen von ganz alleine. Im familiären Kreis sprechen die Familienmitglieder mal mehr und mal weniger über das Tagesgeschäft im Unternehmen. Da zeigt sich für den Inhaber vermeintlich sehr gut, wer Interesse an den Geschehnissen des Tagesgeschäftes hat. Diejenige oder derjenige, der weniger bis kein Interesse zeigt, eignet sich dann eben weniger für eine Staffelübergabe. Bei allen, die ein Interesse bekunden, ist die Bewertung klar, dass sind dann potenzielle Nachfolger!

Das beruhigt und blendet allerdings auch ein wenig. Die Last der Nachfolgeregelung wird geringer. Meist wird die Tatsache zurückgedrängt, dass ein Heranwachsender die Aufgabe noch gar nicht erfassen, geschweige denn, bewerten kann. Eventuelle Zweifel werden meist dadurch pulverisiert, dass man den Nachfolger oder die Nachfolgerin in guter Absicht zum Studium schickt. Der Nachfolger oder die Nachfolgerin verfügen nicht über die langjährigen Erfahrungen der Eltern, die das Geschäft u. U. mehr aus dem Bauch heraus aber über Jahrzehnte erfolgreich betreiben. Die “Alten” wissen meist, wie der Hase läuft und wie sie bestimmte Entwicklungen bewerten müssen, um erfolgreich zu sein. Allerdings ist auch wenig bestreitbar, dass Erfahrung und Gelassenheit zwar im Alter zunehmen, aber die Lust auf Risiken und Innovationen wird i. d. R. geringer. Genau letzteres führt aber zu Stagnation und Unterlassung. Unternehmer sein ist das Gegenteil von Unterlassen! Hier ist zum Wohle des Unternehmens seitens des Inhabers eine Verpflichtung, frühzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen. Es gilt, frühzeitig die Familienmitglieder in Entscheidungsprozesse einzubinden.

Manche haben subjektiv und latent über längere Zeit die Meinung, dass ein “fließender“ Einzug in das Unternehmen ja genügend “learning by doing“-Situationen mit sich bringt und der zukünftige Geschäftsführer ausreichend partizipieren kann. Das ist nur zum Teil richtig!

Junge Menschen (insbesondere Familienmitglieder aus der Unternehmerfamilie) haben meist einen sehr schweren Stand. Sie befinden sich, je nach der vorgegebenen Position, in einem permanenten unsicheren Status. Sie sind auf der einen Seite Angestellte und andererseits aber auch Mitglied der Unternehmerfamilie. Je nach persönlichen Stärken oder Schwächen ist der eine oder andere von Anfang an überfordert. Umfangreicher werden die Unsicherheiten, wenn der Inhaber die Führung der Mitarbeiter auf sich polarisiert hat und die Strukturen hierarchisch geprägt sind. Das stellt große Anforderungen an Ausgeglichenheit und Dialogfähigkeit an den Nachfolgekandidaten. Um die individuellen Gegebenheiten im Betrieb bewältigen zu können, ist eine Struktur bei der Einführung von Nachfolgern sehr sinnvoll.

Erfahrene Inhaber, die selbst das Unternehmen führen, entscheiden häufig nach Bauchgefühl. Der Umgang mit betriebswirtschaftlichen Themen, die in heutiger Zeit zur Unternehmensführung unabdingbar sind, braucht er weniger. Er kennt seine Personalkostenquote, die Rohertragsquote und die wahrscheinlichen Ergebnisse aus dem Geschäftsbetrieb sehr gut. Genau diese Altersvorteile hat ein junger Nachfolger eben nicht. Außerdem ist ab einer gewissen Unternehmensgröße ein strukturierter Umgang mit Kennzahlen zur Budgetierung zeitgemäß und sinnvoll. Für den Nachwuchsunternehmer ist der flüssige Umgang mit Betriebskennzahlen allerdings eine Hilfe zur Strukturierung. Die Prozesse erscheinen zumindest beherrschbarer. Das kompensiert wiederum Unsicherheiten, die aus mangelnder Erfahrung erwachsen.

Ein Unternehmen zu führen ist eine komplexe Aufgabe, die mit dem Absolvieren eines Studiums allein, nur unzureichend zu bewältigen ist. Es sind eine ganze Menge an Fähigkeiten, die zum Anforderungsprofil eines Nachwuchsunternehmers gehören. Es gibt auch einen signifikanten Unterschied zwischen einer Neugründung eines Unternehmens und dem Nachwachsen in das Aufgabenfeld eines Geschäftsführers in bestehenden Familienunternehmen. Befindet sich das Unternehmen bereits in der dritten oder mehr Generation, potenzieren sich die Anforderungen. In solchen Unternehmen gibt es in der Regel tief verwurzelte Strukturen, die nur schwer aufzubrechen sind. Da benötigt ein Kandidat schon eine gut fundierte Fähigkeit der Kommunikation um bestimmte Dinge im Dialog überzeugend zu beeinflussen.

Der Vorteil der jungen Wilden

Der Vorteil der “Jungen Wilden“ liegt im Innovationsvermögen und der Lust auf Veränderung, bzw. auf die Umsetzung eigener Ideen. Betriebe, die über längere Zeit von mehr als 55-jährigen Inhabern geführt werden, zeigen in der Regel “Verkrustungen“ (nicht zwangsläufig negativ), welche nur durch neuen Schwung aufgebrochen werden können. Es sind meist nicht die technische Ausstattung, sondern eher die Strukturen bei der Organisation im Büro (Marketing, Verkauf, Außendarstellung, Angebotswesen, Arbeitsvorbereitung, etc.) und der Prozessabläufe in der Technik. Was über Jahre unverändert wurde, wird als gegeben hingenommen.

Junge Menschen, die in einen “statisch“ laufenden Betrieb hineinkommen, blicken mit ganz anderen Augen auf das Geschehen im Betrieb. Da werden unlogisch scheinende Abläufe oder Organisationsgebilde schnell sichtbar. Die “Jungen“ entwickeln zügig “Adleraugen“ für unlogisches Handeln im Unternehmen. Das ist eine Stärke der “Jungen“! Man hat es ja, “nicht selbst“ gestaltet und damit gefühlt auch nicht zu verantworten (im positiven Sinn). Dieser positive Auslöser ist nutzenbringend für das Unternehmen. Das ist die Prämisse, dem Nachfolger einen Gestaltungs- und Handlungsspielraum einzuräumen. Allerdings mit ausgleichender Begleitung (Prinzip Auswuchtgewicht).

Die Begleitung

Die zu bewältigenden Aufgaben bei der Begleitung eines Nachfolgers beinhaltet mehrere Aspekte. Primär ist es eine Sicherungsfunktion. Sofern eine grundsätzliche Befähigung vorher geprüft und bestätigt ist, gilt es mit sinnvollem und zielführendem Dialog den “Jungen“ in seine Aufgabe hineinwachsen zu lassen. Möglichst keine Vorgaben machen, sondern im Zuge der Führung des Kandidaten, ihn selbst seine Ziele formulieren zu lassen. Insbesondere sollten Vorschläge oder Ausführungen nicht abwertend beleuchtet werden. Das Motto ist, es gibt keine dummen Fragen, sondern nur dumme Antworten! Hinzu kommt noch die Doppelrolle für Inhaber, dass sie zu den eigenen Kindern hin einerseits eine Elternrolle und andererseits eine Vorgesetzten- und Ausbilderrolle haben. Da sind zwei Strömungen zu beobachten: Die einen betrachten ihren Familiennachwuchs so als wenn sie in einen Spiegel schauen und andere stellen so hohe Anforderungen, die die Kinder dann nicht erfüllen können oder (manchmal sinnvollerweise) sogar nicht erfüllen wollen. Der Widerstand wird dann gefestigt, wenn der ausgesuchte Nachfolger mit gegebenen Strukturen nicht einverstanden ist und dies aber auch nicht ändern darf.

Sinnvolle Wege

Frühzeitige Implementierung eines “Familienrates“, in dessen Runde mittel- und langfristige Entscheidungen, die das Unternehmen betreffen, besprochen und verabschiedet werden. Der Zeitpunkt ein solches Entscheidungsgremium einzurichten kann schon einige Zeit vor einer Staffelübergabe sein. Weiterhin ist es sinnvoll, Nachwuchsunternehmer in Familienunternehmen von einem externen Menschen begleiten zu lassen. Dieser hat dann einerseits eine Ausbildungsfunktion und andererseits ist er der Puffer zwischen Eltern und Kind. Das Motto ist hier: Wenn zwei das gleiche sagen, kommt es u. U. jeweils an anderer Stelle, unterschiedlich an. Die Kommunikation zwischen Eltern und den Kindern ist nun mal eine andere als zwischen Geschäftsführer und dem Kind im Angestelltenverhältnis. Da werden Botschaften im Dialog ganz anders interpretiert! Die Verantwortung und die Entscheidung für einen positiven Nachwuchsprozess liegen beim Inhaber.

Fazit: Es ist von untergeordneter Bedeutung, was der Unternehmer gerne hätte.Wichtig ist ein Eruieren, welches Potential zu Verfügung steht. Um das herauszubekommen ist ein frühzeitiges Einbinden in Entscheidungsprozesse und Freiheiten für autarkes Wirken, ein sinnvolles Vorgehen

Neukundengeschäft mittels Telefonakquise?

„Irgendwann verlieren wir jeden Kunden – jeden! Den einen früher, den anderen später“.

Unter der Prämisse, dass diese Aussage im weitesten Sinn ein gutes Stück Wahrheit beinhaltet, ist der Aufbau eines Neukundengeschäftes unausweichlich, ja sogar sinnvoll. Nicht nur der Gewinn von neuen Kunden, nein, die Installation einer Struktur zur Neukundengewinnung bringt zwangsläufig eine Erweiterung des Horizontes und eine Schärfung des Unternehmensprofils mit sich. Vergessene oder verlorene Fähigkeiten können wieder aktiviert werden.

Insbesondere wenn es um kleinere und mittlere Druckereien geht, die über Jahre hinweg die Fähigkeit zur Kundenakquise etwas aus den Augen verloren haben. Nicht absichtlich, nein, aus pragmatischen Gründen. Deshalb ist ein Erlernen der Neukundenakquise zukunftsweisend.

Wie war vor ein paar Jahren noch der Standard in vielen Druckereien: Die Auslastung war gut bis optimal, saisonale Schwankungen waren erklärbar und übers Jahr gesehen empfand man das als tragbar an.

Im Gegenteil, so ein wenig Ruhe vor den “heißen Monaten“ war gern gesehen. Das “Januar-Loch“ war irgendwie akzeptiert! Die Kundenstruktur empfand man als ausgewogen und die Zusammenarbeit mit dem Top-Kunden war angenehm und übers Jahr gesehen kontinuierlich. Es war sozusagen alles in Ordnung. Kein Grund nach Ergänzungen zu suchen.

Eine Analyse der Verteilung der Umsätze pro Kunde zeigte zwar auf, dass der Umsatzanteil des größten Kunden in einem suboptimalen Verhältnis zum Rest der Kundenliste steht, aber bisher hatte ja alles immer gut funktioniert. Wenn dann noch die Marge und die Druckereientwicklung im Verhältnis zum Umfeld gefühlt stimmig war, führte das (in der Sache nachvollziehbar) zu Unterlassungen mit nachhaltiger Wirkung. Die vermeintliche Ruhe war dann gestört, wenn sich der Top-Kunde, aus welchen Gründen auch immer, abwendete.

Mailing – Newsletter – Flyer.

Richtig ist, Aussendungen, in welcher Form auch immer, bringen Aufmerksamkeit. Insbesondere dann, wenn man zielgruppenorientiert arbeitet. Dann kann man das Vokabular der Zielgruppe nutzen und zielgruppenspezifische Fragen thematisieren. Newsletter und Mailings an undifferenzierte Adressen zu senden, ist wie ein Stochern im Nebel. In vielen Druckereien werden sehr hochwertige Broschüren und Flyer gestaltet und zu Papier gebracht. In den meisten Fällen erfolgt das, um Geschäftspartner zu finden. Vergessen wird dabei, das eine Reihenfolge bei den Aktivitäten zur Kundenwerbung eingehalten werden muss. Zuerst wird Aufmerksamkeit erregt und dann folgt das Interessewecken. Wenn man demnach mit ansprechenden Aussendungen (Gestaltung, Texte, Botschaften, Bild vor Text usw.) einen Aufmerksamkeitsgrad erreicht hat, darf man sich nicht zurücklehnen. Dann geht es nämlich in die nächste heiße Phase. Als Ausnahme sind an dieser Stelle Druckereien zu erwähnen, deren Geschäftsmodell als Wertschöpfungsgenerator einen Webshop beinhalten. Weiterlesen