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Im Dreiklang zu strategischem Handeln Vision_Mission_Werte

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Um Strategien zu einem Plan entwickeln und um diesen in die Praxis umsetzen zu können, bedarf es, analog des “Dreiklangs“ als Basis der abendländischen Harmonielehre, einer definierten individualisierten Unternehmenskultur im eigenen Haus.

Die Vision

Es gibt sicher viele Definitionen, welche mit dem Wort Vision im Zusammenhang mit unternehmerischen Aufgabenstellungen einhergehen. Eine gute Metapher ist das Flugzeug und die Aufgaben des Flugkapitäns. Nach dem Erstellen der Flugroute und nach dem Take-off, hat der Pilot die Aufgabe das Ziel zu erreichen. Seine Vision ist ein Flug nach Paris. Seine Mission ist: Sicher ans Ziel kommen, auf kürzestem Weg, die Wetterturbulenzen berücksichtigend, pünktlich sicher landen. Der Pilot hat das Know-how und die Verantwortung als Entscheidungsträger. Wie im Flugverkehr als auch bei den Prozessen, welche der Unternehmer zu meistern hat, gibt es Schnittstellenkompetenzen. Im Flugverkehr sind dies z. B. die Fluglotsen.

Fazit: Es ist wichtig, das Ziel voraus denken zu können! Das Beibehalten liebgewonnener Gewohnheiten und Glaubenssätzen versperrt den Blick auf Visionen!

Um Visionen zu entwickeln braucht es Antworten, die mit Zielen verbunden werden:

1. Wohin wollen wir? 2. Wo stehen wir in der Zukunft? 3. Wie sehen wir uns in fünf oder zehn Jahren? 4. Was wollen wir mit unserem Unternehmen erreichen?

Welche Kriterien zeichnen eine gute Vision aus?

  1. Wir haben ein klares Bild von der Zukunft.
  2. Die Vision erzeugt ein Wir-Gefühl.
  3. Sie erhöht die Identifikation bei den Mitstreitern.
  4. Sie ist handlungsleitend und sinnstiftend.
  5. Sie stimuliert die intrinsische Motivation.

Die Mission

Die Mission ist der Weg, der gegangen werden muss, um das visionär angepeilte Ziel zu erreichen. Sie beinhaltet die Analyse der fixen Gegebenheiten vor Ort und der zukünftigen Veränderungsbereitschaft des ganzen Unternehmens. In erster Linie weniger den technischen Teil, als vielmehr die mit der Umsetzung der Strategie verbunden Geistesleistung der Menschen im Unternehmen.

Die Mission grenzt sich zur Vision mit folgenden Fragen ab:

  1. Was ist unser Kerngeschäft?
  2. Womit verdienen wir unser Geld?
  3. Was können wir besonders gut?
  4. Was ist unser Geschäftsmodell?

Die Antworten auf diese Fragen ebnen den Weg zur Mission und zur Strategie.

Strategie in kleinen und mittleren Druckereien

Bestehen kleinere und mittlere Unternehmen seit zwei oder mehr Generationen, haben diese Unternehmen meist ihre individuellen Rhythmen und häufig erfolgen die Handlungsweisen gewohnheitsorientiert und ohne Reflexion. Sich permanent veränderte Marktsituationen werden zwar von den Unternehmern wahrgenommen (meist zum Negativen), aber jeder hofft, dass er irgendwie durchkommt. Im Idealfall begegnet man den Marktveränderungen mit strategischen Überlegungen.

Strategie Wer sich als Unternehmer/Inhaber mit dem Thema Strategie beschäftigt, ist bereits mit Beginn der theoretischen Phase im Vorteil. Am besten ist es, wenn die strategischen Überlegungen zu einem Dreiklang führen (In Anlehnung an die abendländische Harmonielehre). Die Einzelkomponenten zu dem Beispiel des Dreiklangs sind: Vision, Mission und Werte.

Die Vision (1) Es gibt sicher viele Definitionen, die mit dem Wort Vision in Korrelation mit unternehmerischen Aufgabenstellungen einhergehen. Eine gute Metapher ist das Flugzeug und die Aufgaben des Flugkapitäns. Nach dem Erstellen der Flugroute und nach dem Take-off, hat der Pilot die Aufgabe das Ziel zu erreichen. Seine Vision ist ein Flug nach Paris. Seine Mission ist: Sicher ans Ziel kommen, auf kürzestem Weg, die Wetterturbulenzen berücksichtigend, pünktlich und sicher landen. Der Pilot hat das Know-how und die Verantwortung als Entscheidungsträger. Wie im Flugverkehr als auch bei den Prozessen, welche der Unternehmer zu meistern hat, gibt es Schnittstellen-kompetenzen. Im Flugverkehr sind dies z. B. die Fluglotsen.

Zwischenfazit: Es ist wichtig, das Ziel vorausschauend klar im Kopf zu haben! Das Festhalten an liebgewonnenen Gewohnheiten und Glaubenssätzen, versperren den Blick auf Visionen!

Die Entwicklung einer Vision für das eigene Unternehmen, beinhaltet die Beantwortung mehrerer Fragen. Die Kernfrage: Wo wollen wir hin? Dann folgt: Wo stehen wir in der Zukunft? Auch die Frage: Wie sehen wir uns in fünf oder zehn Jahren? Zum Abschluss noch: Was wollen wir mit unserem Unternehmen erreichen? Daraus ergibt sich das Ziel und die Flugroute. Kriterien einer guten Vision sind ein klares Bild von der Zukunft, die Vision sollte ein Wir-Gefühl erzeugen, die Identifikation der Mitstreiter steigern, sinnstiftend und handlungsanleitend sein und zuletzt sollte die Vision zur intrinsischen Motivation animieren.

Die Mission (2) Die Mission ist der Weg, der gegangen werden muss, um das aus einer Vision entstandene und angepeilte Ziel zu erreichen. Sie beinhaltet die Analyse der fixen Gegebenheiten und der Ressourcen vor Ort sowie der zukünftigen Veränderungsbereitschaft des ganzen Unternehmens. In erster Linie weniger den technischen Teil, als vielmehr die mit der Umsetzung der Strategie verbunden Geistesleistung der Menschen im Unternehmen. Die Abgrenzung der Mission von der Vision zeigt sich bei den Kernfragen, die der Mission zuzuordnen sind. Um eine Vision in eine Umsetzung zu bringen bedarf es der schonungslosen Analyse der Gegebenheiten vor Ort. Vorrangig gilt es Antworten auf folgende Fragen zu geben:

Was ist unser Kerngeschäft? Womit verdienen wir unser Geld? Was können wir besonders gut? Was ist unser Geschäftsmodell?

Werte (3) Werte sind unsere innere Richtschnur für das weitere Handeln.  Bei der Beleuchtung der Werte in Bezug auf das Unternehmen und die zu wählende Strategie zeigen sich folgende Fragen, die beantwortet werden müssen: Welche Wertevorstellungen leiten unser tägliches Tun oder Unterlassen? Nach welchen Spielregeln verhalten wir uns im Team?  Wie gehen wir mit unserem Umfeld (Kunden und Lieferanten) um?

Jeder Mensch hat eine individuelle Werteskala. Mal bewusst und manchmal unbewusst ordnen wir Erlebtes, Gehörtes oder Gefühltes ein. Auch wenn es einem nicht immer bewusst ist, die innere Werteskale bestimmt unsere Aktivitäten, Beurteilungen und Entscheidungen. Im Zuge einer Strategieerarbeitung ist es deshalb zielführend, sich mit diesen Werten auseinanderzusetzen um Ressourcen umfänglich nutzen zu können.

Was ist damit gemeint? Eine geprüfte und als sinnvoll erachtete Strategie muss in Folge mit aller zur Verfügung stehenden Energie zielgerichtet umgesetzt werden. Alle menschlichen Befindlichkeiten, die diesen Prozess stören würden, konterkarieren den Erfolg. Deshalb ist es wichtig, das Strategieteam (u. U. fremdmoderiert), einzuschwören. Das im Strategieteam erarbeitete Ziel muss zu 100% von jedem Mitglied mitgetragen werden. Alle Störfaktoren sind vor dem Start zu eliminieren. Beispiel: Wenn der Disponent ein Bewahrer ist und alles immer gerne geordnet und mit zwei Wochen Vorlauf eine Sicherheit einbauen möchte, das Strategieziel aber eine zweischichtige statt einer einschichtigen Auslastung der Kapazitäten beinhaltet, dann havarieren die Interessenslagen. Der wichtigste Teil bei der Strategieerarbeitung ist das “Mitnehmen“ der Mitarbeiter.

Strategisches Arbeiten bedeutet insbesondere während des Prozessbeginns, permanente Analysen und damit verbunden Navigation und Kurskorrekturen. Strategisches Arbeiten bedeutet auch, dass alle Beteiligten an den Erfolg glauben. Dieses daran glauben ist eng verbunden mit der Fähigkeit, Wege zum Ziel korrigieren zu können!

Die Mitglieder des Strategieteams haben die Aufgabe, die Mitarbeiter kommunikativ auf dem Weg zu dem Ziel zu begleiten. Das erfordert eine besondere Art der Dialogfähigkeit. Mitunter erschließt sich das Strategieziel für den einzelnen Mitarbeiter überhaupt nicht. Dann ist eine permanent differenzierte Kommunikation unumgänglich. Der Strategieleiter muss dann in der Lage sein, eine gewünschte Handlung so zu erklären, dass sie dem Gegenüber als sinnvoll erscheint.

Mach Dein Ding – Was in Druckereien hilfreich wäre!

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Diesen Satz, übernommen aus einer TV Werbung, kann als Synonym für strategisches Handeln herangezogen werden. Er ist prägnant und beinhaltet alle Botschaften, die man zum erfolgreichen Führen einer Druckerei benötigt. Infolge der Verschiebungen in der Druck- und Medienindustrie ist strategisches Wirken unausweichlich. Dass allein sichert die Zukunft – ohne Wenn und Aber!

Die Botschaft

Um zu einer ausgewogenen Marktposition mit geregelter Auslastung zu kommen, bedarf es einiger Anstrengungen in den Bereichen Zielgruppe, Vertrieb, Strukturen im Betrieb, Führung und Förderung der Mitarbeiter. Dazu gehören die Eigenschaften: Disziplin, konsequentes Handeln, Durchhaltevermögen, nicht Jedem und Allem nachzugeben, fördernd führen können, vorausdenken können u.a.m..                                                     Das scheint manchmal für einen Geschäftsführer zu viel der Schlachtfelder. Der Satz “Mach Dein Ding“ heißt nichts anderes, als dass man einen guten Plan erarbeitet, die gangbaren Wege zu dem jeweiligen Thema skizziert, sich Hilfe dazu holt und die Disziplin aufbringt, die Wege auch zu Ende zu gehen. Die wichtigste Botschaft ist: Behalte Dein Ziel im Auge und unterbreche Deine Reise nicht. Mit anderen Worten bleibe diszipliniert und gebe nicht eher Ruhe bis das Ziel erreicht ist! Wichtig dabei: Geht nicht, gibt’s nicht!

Zielgruppe

Für Druckereien, die sich wenig oder nur unzureichend mit dem Thema Zielgruppe beschäftigt haben, ist es besonders schwer neue Wege zu finden. Vielleicht liegt es daran, dass der Begriff Zielgruppe so prägnant und gleichzeitig so offen klingt. Umschrieben wird das Wort Zielgruppe mit „Gruppe von Personen, die gleiche Merkmale haben“. Das bedeutet in der praktischen Umsetzung nichts anderes, als dass man als Druckerei eine Kundengruppe sucht, die die Leistungen der Druckerei gleichermaßen nutzen kann. Der wichtigste Effekt für die Druckerei liegt allerdings in dem Hinzugewinn von Brancheninformationen, die sie dann u. U. zu Spezialisten werden lassen. Das ist harte Arbeit und erfordert Disziplin, Durchhaltevermögen und ganz wichtig: Konsequenz.

Strukturen im Betrieb

Gerade Druckereien sind hinsichtlich einer Effizienzbewertung innerbetrieblicher Strukturen aufgefordert, zukunftsfähige Maßstäbe anzulegen. Man kann unterstellen, dass über mehr als 15 Jahre gewachsene Strukturen nicht mehr in vollem Umfang zukunftsfähig sind. Die Druckindustrie hat noch immer einen großen Anteil an Betrieben mit weniger als 50 Mitarbeiter. In dieser Betriebsgröße ist es aus verschiedenen Gründen z. B. nicht zielführend und auch wirtschaftlich nicht vertretbar, wenn mehrere Führungsebenen vorliegen. Maschinenführer, Abteilungsleiter, techn. Leiter, Betriebsleiter, diese Fülle ist Ballast auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Druckerei. Auf den Prüfstand sollte ebenso die Struktur der Bereiche Kalkulation/AV/Kundenbetreuung. Üblicherweise neigen Druckereiinhaber dazu, dass alle drei Themen von jeweils einer Person gemacht wird. Ob das sinnvoll ist, mag dahingestellt sein. Zumindest sollte bei Überlegungen zu neuen Strukturen daran gedacht werden, dass alle drei Bereiche von prägnanter Relevanz mit wechselnder Gewichtung sind. Da man davon ausgehen kann, dass die wenigsten Menschen auf allen drei Segmenten Spitzenleute sind, spricht einiges dafür, die drei Bereiche zu trennen. Um solche Veränderungen strategisch zu planen, bedarf es der Fähigkeit alte Positionen im Kopf aufzugeben und mit Durchhaltevermögen eine neue Struktur aufzubauen.

Um eingefahrene Strukturen zu verändern, braucht ein nach vorne denkender Geschäftsführer Standvermögen, eine gute Kommunikationsfähigkeit, gute Analyse- und Bewertungsfähigkeit und die Kraft zum Widerstand (im positiven Sinn). Organisations- und Ablaufstrukturen unterliegen eigentlich permanent einer Prüfung auf Effizienz und Sinnhaftigkeit.

Vertrieb

Um sich strategisch auf eine Zielgruppe zuzubewegen ist die Gestaltung eines agierenden Vertriebs unerlässlich. Für viele Druckereien (ausgenommen die Onlinedruckereien) sind die Zeiten fast vorbei, wo man sich darauf verlassen konnte, dass das Anfragevolumen so umfangreich und kontinuierlich ist, dass eine sichere Auslastung auch gewährleistet ist. Die logische Konsequenz auf diese Entwicklung ist der Einsatz von Außendienstmitarbeitern. Die primäre Aufgabe ist aber nicht das holen von Druckaufträgen, das ist nämlich keine Strategie, sondern der Aufbau von Kundenbeziehungsmanagement (sowohl Bestandskunden als auch Neukunden) in der gewünschten Zielgruppe. Damit ist der Erfolg einzelner Personen auch messbar. Nach der Strategielehre EKS (Mewes) wird man jeden Kunden irgendwann einmal verlieren. Deswegen ist ein kontinuierliches Neukundengeschäft sinnvoll. Eine Schwäche in der Druck- und Medienindustrie ist der Mangel an Verkaufspotential, bzw. Menschen mit guten Fähigkeiten, wie sie im Verkauf gebraucht werden würden. Einen agierenden Verkauf gelingt in der Regel nicht mit dem Personal welches schon Jahre nach altem Muster verkauft hat (Ausnahmen bestätigen die Regel). Dazu bedarf es der Fähigkeit des GF oder Verkaufsleiters die Mannschaft zu coachen.

Führung und Förderung der Mitarbeiter

Ein Teil einer neuen und auf Erfolg ausgerichteten Strategie ist eine teamorientierte Mitarbeiterführung. Das ist im Gesamtpaket der schwierigste Teil. Insbesondere, wenn der GF auch der Inhaber ist und permanent bei Allem, was nicht sofort monetäre Erfolge zeigt, gegen die Versuchung ankämpfen muss, den einmal beschrittenen Weg wieder zu verlassen. Zu schnell kommt der Gedanke in den Kopf, dass das sowieso nichts wird. Das Umsetzen von Strategien ist meist ein Prozess mit komplexem Inhalt und viel Raum für Wechselwirkungen. Daher ist es schon vonnöten, dass Ruhe und Disziplin gewahrt wird.

Gerade wenn Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind, mit Neuem konfrontiert werden macht sich schnell das Gefühl breit, dass das was der Chef da will gar nicht zu erbringen ist. Plötzlich scheinen die alten Strukturen gar nicht mal so schlecht. Warum dann das Neue? Genau da findet die Fähigkeit zur Förderung der Mitarbeiter seinen Anfang und seinen Sinn.

Fazit: Die Druckindustrie braucht mehr Chefs und Führungskräfte, die gerne verändern, die gerne in Frage stellen und die gerne dann das umsetzen, was nach reiflicher Planung an Veränderung ansteht.

Die kleine Strategiekonferenz, ein Lösungsansatz!?

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Kürzlich hatte ich ein Telefonat mit einem Branchenkenner, der in wenigen Sätzen skizzierte, in welchem Dilemma man steckt, wenn eine Druckerei als Produktionsschwerpunkt über IIIb- Maschinen verfügt. Er sprach von den “IIIb-Druckern“. Wie ich finde kein schöner Ausdruck, allerdings beschreibt er wohl einen Status innerhalb der Druckindustrie. Nach einigem Nachdenken wird die Vergleichbarkeit (was ist machbar), in der sich Druckereien mit diesem Format befinden, so richtig bewusst. Insbesondere die Druckindustrie hat sich über Jahrzehnte darauf verlassen, dass neue Technik als Innovationsgenerator ausreicht. Mit der schleichenden Erkenntnis, dass dem nicht so ist, veränderten sich auch die erzielbaren Preise für Rüsten und Drucken am Markt. Fast zu spät realisierten diese Druckereien, dass “gut drucken“ alleine nicht ausreicht. Der Kampf um Unterscheidungsmerkmale setzte sich in Bewegung. Zu Beginn dieser Phase gingen Druckereien noch davon aus, dass sie besser als andere drucken könnten. Das ergibt sich zwangsläufig, wenn man immer durch die eigene Brille schaut.

Unterscheidungsmerkmale – gibt es die überhaupt?

In der Zeit, als die großen Druckmaschinenhersteller noch die Meinung kolportierten, dass eine neue Maschine die Lösung zu der Problematik der wegbrechenden Marktpreise sei, dachten nicht wenige Druckereiinhaber, dass das zumindest die Dynamik verlangsamen könnten. Dass dies nicht so war, merkten die Unternehmen zeitnah. Insbesondere, da nun Quereinsteiger und Online-Druckereien auf den Printmarkt drängten. Nicht zu vergessen, die Digitaldrucktechnologie. Alles zusammen verunsicherte die Akteure im Druck- und Medienbereich noch mehr.             Mitunter waren es existentielle Gründe, die Druckereien zu gänzlich neuen Handlungsweisen zwangen. Der erste Schritt und vielfach publiziert, war die Kooperation. Die Kooperation sollte Auslastung und eine ruhige Zukunft bringen. Möglichst so, wie es früher war. Ein halber Trugschluss, wie sich schnell zeigte. Die Struktur der meisten Unternehmen in der Druckindustrie war ein Hindernis. Das meine ich nicht wertend! Viele Druckereiinhaber dachten bei Kooperationen zu sehr an die eigene Auslastung. In der Regel sitzt das eigene Hemd näher als die Hose. Also menschlich und nachvollziehbar. Heute ist feststellbar, dass es gut funktionierende Beispiele für Kooperationen gibt. Sicher sind es mehrheitlich ergänzende Kooperationen.                                                                                                          Nach dem Anlaufen der Kooperationswelle folgten die ersten Schritte auf etwas breiterer Front auf der Suche nach Spezialisierung. Diese Entwicklung wurde von der Zulieferindustrie wieder enger begleitet. Insbesondere die letzte DRUPA hatte einen Schwerpunkt in der Inlineveredelung in verschiedensten Ausführungen (Inline-Kaschieren, Drip-off usw.). Wie sich heute zeigt, nutzte es der Branche zu wenig. Die meisten Druckereiinhaber suchten weiterhin nach Wegen, um aus der Preisfalle heraus zu kommen. Die Erkenntnis, dass fast alle das Gleiche können, verbreitete sich immer mehr. Dies wiederum bereitete vielen “IIIb-Druckern“ nicht unerhebliche Sorgen. Die Unterschiede waren und sind heute noch zu nuanciert und rechtfertigten aus Kundensicht keine höheren Preise. Eine Erfahrung kann man aus der Entwicklung der letzten 5–10 Jahre mit großer Wahrscheinlichkeit ziehen: Eine für alle kaufbare Technik ist kein Unterscheidungsmerkmal. Der Verteilprozess ist weiterhin in vollem Gange.

Was tun?

Es ist sicher nicht einfach aber auch nicht unmöglich. In dem derzeitigen Umfeld, braucht eine Druckerei eine Strategie. Erst mit einer Strategie kann man einen Plan und gangbare Wege erarbeiten. Wenn ich weiß, wohin ich will, finde ich auch den Weg! Eine Strategie ist niemals in einzelnen Prozessschritten anzuwenden, sondern immer eine das gesamte Unternehmen betreffende Maßnahme. Anders formuliert: Einfach noch jemanden für den Außendienst einzustellen oder die Besuchsfrequenz zu erhöhen, ist keine Strategie und nicht nachhaltig für Umsatz und Auslastung. Ebenso wenig hilft ein neuer Betriebsleiter oder Abteilungsleiter. Strategieüberlegungen beginnen bei der Betrachtung des eigenen Unternehmens und erfordern in der Umsetzung komplexe Aktivitäten. Hier kann eine externe Unterstützung bei der Strukturierung hilfreich sein.

Die kleine Strategiekonferenz als Lösungsansatz?

Seyfarth Management hat eine, wie ich finde, pfiffige Idee entwickelt. Erwin Seyfarth nennt es “Die kleine Strategiekonferenz“. Der Grundgedanke ist, gemeinsam mit einem Kollegen (also 2 Druckereien), sich gegenseitig befruchtend, in das Thema Strategie einzutauchen. Mit Unterstützung einer begleitenden Moderation, wird für beide Unternehmen eine umsetzbare Strategie erarbeitet. Da es Individualstrategien sind, müssen beide nicht deckungsgleich sein. Es ist sogar sehr wahrscheinlich, dass das nicht so ist. Jedes Unternehmen ist ein individueller Kosmos und erfordert demzufolge unterschiedliche Umsetzungen. Die Inhalte der kleinen Strategiekonferenz nehmen Bezug auf den Ist-Zustand der beiden Druckereien und darauf folgt eine Strategieentwicklung mit Umsetzungsplan und anschließender Überprüfung.

Fazit: Ein eindeutiges “Ja“ zur Druckereistrategie. Die kleine Strategiekonferenz ist ein sinnvoller Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens und die Ergebnisse schaffen Unterscheidungsmerkmale. Nur mit Strategien kommen Druckereien zu Benchmarks, aus denen man einen wirtschaftlichen Benefit auf mehreren Ebenen generieren kann. Bei Interesse, einfach bei mir melden.                                                       Kontaktdaten: kontakt@karl-kraft.de oder seyfarth-management@t-online.de.