Positive Energien durch Eigenmotivation

Ein immer aktuelles Thema ist die Motivation der Beschäftigten. Leider geschieht das Bewerten, welcher Mitarbeiter gut oder weniger gut motiviert ist, in der Regel wenig objektiv. Die subjektive Bewertung basiert auf Lebens- und Führungserfahrung. Wichtig sind Bewertungsregeln, verbunden mit methodischem Vorgehen bei der Führung von Menschen im Betrieb. Alles vernetzt mit dem Erreichen der Unternehmensziele.

Insbesondere in kleineren Unternehmen sind die Bewertungskriterien, wer zurzeit gut motiviert ist, subjektiv und mitunter von der aktuellen “Tagesform“ des/der Bewertenden abhängig.

An dieser Stelle sei ein Zitat von Goethe eingefügt: „Wer die Menschen behandelt, wie sie sind, macht sie schlechter. Wer sie aber behandelt, wie sie sein könnten, macht sie besser.“ Motivieren ist eine Kernaufgabe der Führungskräfte, welche leider nur unzureichend an den Hochschulen vermittelt werden kann. Genau genommen kann man bei jungen Führungskräften in KMU-Betrieben bestimmte Wissensfaktoren aus Psychologie und Pädagogik hinsichtlich einer zielführenden Mitarbeiterführung kaum erwarten. Sicher gibt es in größeren Unternehmen mit Konzernstrukturen entsprechende Fachkräfte, die eine Motivationskultur in Gang halten.

Taktische Zuwendung schadet dem Unternehmensziel

In einer nicht zu unterschätzenden Zahl von Klein- und Mittelbetrieben ist der Begriff „Motivation“ fast ein Fremdwort. I. d. R. wird er situativ und falsch verstanden umgesetzt. Schnell wird im Jahres- oder Kritikgespräch mit Mitarbeitern die ultimative Forderung, jetzt endlich etwas motivierter an die Sache ran zu gehen, ausgesprochen. Wohl vergessend, dass der Sender (Kritiker) für den aktuellen Stand auf der Motivationsskala verantwortlich ist. Die Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter außer Acht lassend, werden in Einzelgesprächen, die im Tagesablauf immer wieder stattfinden, versteckte “Drohungen“ und “Unterstellungen“ ausgesprochen oder indirekte Vorwürfe gemacht. Sicher in den häufigsten Situationen unbewusst und keineswegs in schlechter Absicht. Meist sind es verbale Unachtsamkeiten, die in eine negative Motivationsspirale führen. Völlig unterschätzt wird dabei die Nachhaltigkeit hinsichtlich der mittel- und langfristigen Auswirkung. Noch stärkere Auswirkungen haben direkt ausgesprochene Drohungen oder Unterstellungen. Da gibt es den durchaus bekannten Satz: „Wenn Sie weiterhin so  wenig Leistung erbringen, muss ich mir überlegen, was ich mit Ihnen mache“ –oder so ähnlich. Hier sind gleich mehrere Demotivationsfaktoren (vermeintlich konstruktiv gemeint) untergebracht. Vielerorts zu beobachten ist die Unsitte einer “taktischen“ Zuwendung und damit Bevorteilung einzelner Personen. Meist nur vermeintlich, glaubt der “Gönner“, dadurch bessere Leistungen zu bekommen. In vielen Fällen reicht es dem Gebenden, wenn der Mitarbeiter zum persönlichen Glanz beiträgt. Demnach, genau betrachtet, nicht den Unternehmenserfolg im Blick hat, sondern nur das individuelle Vorwärtskommen.

Ein weiteres veraltetes Motivationsmodul ist Geld oder geldwerte Vorteile. Viele Erhebungen zeigen seit Jahren auf, das in der Zufriedenheitsskala das Monetäre eben nicht die ersten Plätze belegt. Geld ist ein sehr kurzfristiger Motivator und kann u. U. zu einer konterkarierten Entwicklung führen. Eine negative Entwicklung korreliert aber sehr stark mit der Persönlichkeit betroffener Personen.

Eigenmotivation ist die einzig richtige

In einem Satz zusammengefasst: Gestalten Sie als Unternehmer oder Führungskraft die Wege zur intrinsischen Motivation, dann haben Sie Bestleistung von Teams und kaum Energieaufwand für Motivation. Sie müssen weniger dafür tun, weil der Prozess sich eigendynamisch vollzieht. Bitte daran denken: Erst die Arbeit, dann das Vergnügen! In größeren Unternehmen sind es die Betriebs- und Abteilungsleiter, die als erstes die Funktion von Multiplikatoren übernehmen müssen. Diese Menschen brauchen, um diese Aufgabe erfüllen zu können, Schulung und praktische Unterweisung. Begleitung aus der Praxis für die Praxis. Eben das, was an Hochschulen nur bedingt einfließen kann. Das Schaffen einer Motivationskultur und damit verbunden eine selbstläuferische Entwicklung, bedingt eine Analyse der Persönlichkeiten. Mit empathischer Grundhaltung müssen Dinge wie Befindlichkeiten, persönliche Stärken und Schwächen, etc. erfasst und eingeordnet werden.

Dann muss eine Art Anamnese der Fähigkeiten und Fertigkeiten im Kontext der Aufgabenstellung einerseits, sowie die eventuelle Rangfolge im Team (wenn möglich) herausgearbeitet werden. Das muss nicht schriftlich sein. Auch gedanklich lässt sich nach dem Erfassen der Gegebenheiten, eine Person recht schnell zuordnen. Zuordnen im Sinne einer Symbiose von Zufriedenheit beim Mitarbeiter und dem Nutzen für das Unternehmen.

Wichtiger Hinweis: Bitte die 70%/100%-Regel beachten! Das bedeutet, dass für einen Mitarbeiter, der nur 70% leisten kann, dies aus dessen subjektiven Sicht aber wie 100% sind. Der Vergleich eines 70%ers mit einem 100%er, entspricht einem Vergleich von Äpfel mit Birnen.

Nach der Analyse folgt die Gestaltung der Kommunikationsstruktur im Unternehmen. In diesem Stadium befindet man sich bereits über dem Fundament. Der Hausbau beginnt. Die Kommunikationsstruktur ist passend zum Umfeld zu aufzubauen. Es ist von großer Bedeutung aus welcher Region der Mensch kommt und wie einerseits die Mentalität ist und andererseits wie das bisherige Arbeitsumfeld (Kollegen, Vorgesetzter, Gruppenzwänge, etc.) war. Mit dem Einstieg in die Kommunikationsgestaltung erfolgt zwangsläufig (bei positiver Gestaltung) die Phase der Wertschätzungskultur. Danach erreicht man auch die intrinsische Motivation. Also eine Motivation, die von innen heraus erfolgt und man benötigt in Folge immer nur etwas Benzin für den Motivationsmotor.

Eigentlich ist es wie beim Kundenbeziehungsmanagement, je größer der nachhaltige Nutzen für den Mitarbeiter, desto wahrscheinlicher ein Nutzen für das Unternehmen. Der Prozess muss kontinuierlich mit Unterweisung und Begleitung peripher gelenkt werden.

Fazit: Eine Gestaltung der Mitarbeiterführung kostet Zeit und Geld. Diese Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter führt zu dynamischen Prozessen, an deren Ende eine Reduktion von Konfliktpotentialen steht. Die Abwesenheits- und die Fehlerquote werden geringer. Das Miteinander (auch zwischen Mannschaft und Vorgesetzten) wird homogener und damit zielführend.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, ist eine adäquate Mitarbeiterführung ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg. In kleineren Betrieben fallen alle Aufgaben dem Inhaber oder Geschäftsführer zu. Da heißt es, sich selbst eine Struktur zu geben, eine “neutrale“ Position zu finden und sich dem Mitarbeiter als Mensch zuwenden.

Selbstverantwortung im Kontext von Leistungsbereitstellung und Fehlerquote

Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Eigenmotivation und der Qualität bei der Durchführung von Prozessschritten durch die Mitarbeiter. In der Regel werden bei zunehmender Fehlerquote neue Kontrollmechanismen installiert. Viele Unternehmer oder Führungskräfte sind der irrigen Meinung, dass diese Maßnahme die Quote nach unten drückt. Mittel- und langfristig geschieht genau das Gegenteil. Das Gegenteil deswegen, weil der Mensch Selbstverantwortung braucht. Erst das Heranführen an Selbstverantwortung führt zu Eigenmotivation und verantwortungsvollerem Handeln. Die Ausprägungen sind individueller Natur und müssen von den Führungskräften herausgearbeitet werden. Wenn zunehmend Kontrollinstanzen dem eigentlichen Prozess nachgelagert sind, verringert der Durchführende seine Selbstverantwortung.

Was ist zu tun, wenn Fehlerquote oder Leistungszurückhaltung spürbar ist?

Sicher nicht weitere Kontrollmechanismen aufbauen. Gerade diese nachgelagerten Kontrollen bauen die Selbstverantwortung ab und degradieren gewissermaßen den Mitarbeiter.

Eine Belegschaft ist ein sensibles Gut und es obliegt dem Unternehmer und seinem Führungsstab, dieses Gut zu “pflegen“. Wie in der Natur (die wir in vielen Fällen zu Parallelen heranziehen können) bekommt man das, was man im Boden ausbringt. Wenn ein Landwirt eine gute Ernte haben möchte, muss er zuvor etwas tun. Er muss wissen, welche Beschaffenheit sein Boden hat, er muss wissen, welches Wetter am Günstigsten ist usw. usw..

Übertragen auf Menschen im Unternehmen, bedeutet dies, dass die Führungskräfte eine nicht unerhebliche Verantwortlichkeit zu den Themen qualitative und quantitative Leistung, Fehlerquote, Terminsicherheit u. a. m., haben. (Also für den Erfolg der Ernte verantwortlich sind)

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, wenn Führungskräfte sich über weniger gute Mitarbeiter beklagen, liegt es überwiegend an der Führung selbst. Entweder die Führungskraft weiß nicht, wie sie zu intrinsischer (Eigen-) Motivation kommt (also mehr fördert durch fordern) oder sie ist nicht in der Lage eine Trennung (Kündigung) herbei zu führen.

Diese Verantwortlichkeit für eine Entwicklung der Menschen im Unternehmen und für die Ziele des Unternehmens, bedingt gewisse Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten müssen entwickelt werden. Rein akkumuliertes Wissen aus Schule oder Studium, ist bei der Aufgabe, die Menschen zu deren Wohlbefinden zu begleiten, nur bedingt hilfreich. Dazu muss sich die Führungskraft der Thematik öffnen.

Wer es schafft, bei den Mitarbeitern Türen zu öffnen, die einen Gang zur Eigenmotivation bieten, kann sehr schnell “Spreu vom Weizen“ trennen und wird über das Ergebnis erstaunt sein.

Erweiterung von Kontrollsystemen stärken lediglich hierarchische Strukturen, die wiederum zu mehr oder weniger statischem Verhalten des Einzelnen beiträgt. Nach dem Motto: Es ist immer eine Stelle nach mir, welche die Verantwortung trägt. Da ist man fein raus. Den Schaden hat das Unternehmen!

Warum ist die Beschäftigung mit diesem Thema sinnvoll?

Es ist eigentlich ganz einfach. Menschen reagieren auf Ausweitung der Selbstverantwortung und ein Ernstgenommen werden, mit Wohlfühlen. Durch das Wohlfühlen steigert sich die Zufriedenheit. Mit der Zufriedenheit im Unternehmen steigert sich die Lust in dieses Unternehmen zu gehen und man möchte am Erfolg teilhaben. Dafür kann er eine ganze Menge einbringen. Es sind dies Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalität zum Unternehmen oder der Inhaberfamilie. Das Wichtigste im operativen Geschäft (Erfolgsfaktoren überhaupt) ist eine Zunahme von Leistungsbereitschaft und eine niedrigere Fehlerquote und daraus folgend eine größere Kundenzufriedenheit und die wiederum benötigt der Vertrieb (wäre auch ein eigenes Thema).

Ohne Qualitätssicherung?

Qualitätssicherung benötigt jede Druckerei. Diese sollte allerdings nicht primär auf nachgelagerte Kontrollen sondern auf Eigenverantwortung aufgebaut sein. Dazu gibt es in der grafischen Industrie Standards und Zertifizierungen. Die beste Qualitätssicherung sind gut ausgebildete Mitarbeiter, die eine permanente Weiterbildung erfahren.

Wie komme ich zu diesen Aussagen?

Nun, diese Aussagen rekrutieren sich aus selbst Erlebtem. Ich habe in einem Unternehmen die Qualitätskontrolle abgeschafft und bekam nach einer “Inkubationszeit” eine geringere Fehlerquote und eine höhere Produktivität. Das ist kein “Spaziergang“ und mit viel Arbeit verbunden. Es erfordert eine gute Portion Disziplin für den Masterplan und viel Energie für das Umsetzen gegen Widerstände im eigenen Haus.

Was bekommen Sie am Ende für Ihre Mühe?

Mitarbeiter, die in vielen Situationen mit dem Unternehmen “durch Dick und Dünn“ gehen. Sie bekommen Innovationleistungen die ansonsten verschüttet bleiben oder nur mit viel Kapital generiert werden können.Sie bekommen echte Betroffenheit und echte Verantwortungsübernahme, wenn Fehler passiert sind. Der Umgang in solchen Fällen ist ein eigenes Thema!

Die Wahrscheinlichkeit einer Wiederholung von Fehlern ist mit einer von der Führungskraft geförderten Selbstverantwortung, wesentlich geringer. Als Unternehmer und als Führungskraft bekommen Sie etwas sehr Wertvolles, nämlich Zeit und Energie, die Sie ansonsten für Fehleranalyse, Qualitätszirkel und Reklamationsbesprechungen, aufwenden müssen. Sie bekommen mehr prozessübergreifendes Denken und Handeln (Identifikation).

Fazit: Von welcher Seite man es auch betrachten möge, eine Investition in die Menschen im Unternehmen ist i. d. R. wertbeständiger und nachhaltiger, als Kapital in Kontrolleinrichtungen zu investieren. Etwas hart ausgedrückt ist es eine schleichende Entmündigung, der sich die Mitarbeiter dynamisch nach unten führend, anpassen. Auch das ist zu beobachten!

Wer den Weg einer Verantwortungsbeteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen geht, kann in der Bilanz nur gewinnen.

Unterscheidungsmerkmale eines Druckereiunternehmens

Unterscheidungsmerkmale sind ein zentrales Kriterium im Wettbewerb. Insbesondere in der Druckindustrie hat sich in den letzten Jahren des Umbruchs gezeigt, dass Maschinenbesitz kaum als Unterscheidungsmerkmal taugt. Im ungünstigsten Fall schafft sich der direkte Wettbewerber eine noch schnellere Maschine an oder ändert seine Stundensatzberechnung.

 Der Standort ist mittlerweile aufgrund der Infrastruktur und der Auswahl an Speditionen, in den überwiegenden Fällen kein echtes Unterscheidungsmerkmal mehr. Leistungsfähigkeit in Quantität und Qualität sind seit etlichen Jahren im Hinblick auf Maschinenausstattung, Prozessüberwachung und Zertifizierungen, ein austauschbares Kriterium.

Benchmark Mitarbeiter

Ein nicht kopierfähiges Unterscheidungsmerkmal für ein Unternehmen sind die Menschen, die das jeweilige Unternehmen ausmachen und das Tagesgeschäft leisten, sowohl in Technik als auch Büro.  Die Menschen, die Aufträge bearbeiten und planen, die Daten managen, die Druckplatten zu den Druckmaschinen bringen, die an Sammelhefter und Klebebinder auflegen oder den LKW beladen, sind die mitentscheidenden Faktoren, wenn man Benchmarks sucht. Mit einer Belegschaft, aus der mehrheitlich eine positive Zukunftsprognose für das Unternehmen erfolgt und die der Führung gute Noten attestiert, herrscht Eigenmotivation vor (intrinsische Motivation).

Eine Mitarbeiterführung, die zu einer intrinsischen Motivation fähig ist, beeinflusst indirekt die Belastbarkeit und die Leistungsfähigkeit der Mannschaft, in positivem Sinne!

Vergleichbar mit der Crew einer großen Segelyacht auf stürmischer See. Die Regatta gewinnt der,der die leistungsfähigere Mannschaft hat und die sich bei erhöhten Anstrengungen trotzdem wohlfühlt. Was nützt die theoretisch “schnellste“ Yacht, wenn die Mannschaft nicht optimiert geführt wird?

Nicht zu vergessen und als Transmitter fungierend, der Verkauf. Die Verkaufsmitarbeiter können nur das verkaufen, was der Betrieb hergibt. Damit sind nicht die Anzahl der Druckwerke oder die Bindestationen gemeint. Der Verkauf befindet sich nun mal in Abhängigkeit des Gesamtleistungsvermögens der Mannschaften. Der Verkauf kann nur dann erfolgreich strategisch positioniert werden, wenn die Mitarbeiter im Betrieb neue Anforderungen korrekt und innovativ umsetzen können.

(Bereits in früheren Publikationen habe ich die Wechselwirkung von Innovationsfähigkeit der Belegschaft und dem Neukundengeschäft dargestellt).

 Was muss ich dafür tun? Was bekomme ich dafür? Wo ist mein Nutzen?

Die Führungsstruktur und die Besetzung der Führungspositionen mit Personalverantwortung sind elementare Einflussfaktoren. Zielführend auf einem Weg zu Benchmark “Belegschaft“ sind Konstruktionen, die mit flachen Hierarchien auskommen, eine Durchlässigkeit beim Informationsfluss bieten und hierarchischen Folterfunktionen nicht zulassen. Ist dies nicht der Fall, stehen einer Förderung nach Befähigung und Stärken des Einzelnen entgegen. Ebenso gilt der gleiche Effekt hinsichtlich einer dynamischen Innovationsentwicklung bei den Mitarbeitern. Eine Führungscrew, die keine Grundangst hat, dass jemand besser wird als einer von ihnen, schafft es auch, andere zu fördern. Führungskräfte dürfen nicht mit “Informationsvorsprung“ arbeiten oder Politik betreiben.

Die individuelle Kommunikationsfähigkeit

Der Unternehmer oder Geschäftsführer muss die Führungskräfte hinsichtlich der individuellen Kommunikationsbefähigung begleiten und gibt die zugrunde liegende Philosophie (Führen mit Profil) in einer sich entwickelnden Struktur vor.

Zu guter Letzt entscheidet die Kommunikationsfähigkeit der jeweiligen Führungskraft, ob eine neue Kultur bei der Mitarbeiterführung Erfolg hat oder nicht. Kommunikationsfähigkeit bedeutet nicht, die Sprache zu beherrschen sondern unter Berücksichtigung der Befindlichkeiten der Mitarbeiter, eine individuelle Form der zwischenmenschlichen Kommunikation zu finden. Das erfordert in vielen Fällen situatives Training als Einzelcoaching oder in Gruppen mit Workshops und Fallanalysen.

Die allgemeine Arbeitsmarktentwicklung bringt mit sich, dass vermehrt junge Menschen mit geringer beruflicher Praxis (als Führungskraft), nach Studium oder Meisterschule, in Führungspositionen gelangen – was für die Branche durchaus kein Nachteil ist! Sie sind nicht trainiert mit „Ich-Botschaften“ zu kommunizieren. Sie haben nicht gelernt die Mitarbeiter begleitend zu entwickeln. Und genau diese Fähigkeiten sind nach neuzeitlichen Führungsgrundsätzen unabdingbar. Mit methodischer Kommunikation kann die Führungskraft (Betriebsleiter oder Abteilungsleiter) den Einzelnen zu mehr Identifikation, Loyalität, Leistungsbereitschaft, Qualitätsanspruch und Kundenorientierung bei der Durchführung der Aufträge bringen (nicht manipulieren – weiter entwickeln). Die Führungskraft wird zum Coach jedes Einzelnen. Diese Fokussierung auf die Sozial- und Kommunikationsstrukturen fördern das Helfen untereinander und scheinbar Unmögliches wird möglich.

Nach meiner Praxiserfahrung ergibt sich aus der anderen Art der Führung einige Vorteile: Eine Reduktion von allgemeinen Konfliktpotentialen, des Krankenstandes und mit mehr Struktur ist die Termingenauigkeit präziser – als Folge davon erreicht man eine höhere Kundenzufriedenheit und mehr Kompetenzvermutung seitens des Kunden. Eine Personalführung, die im Kern sich nach modernen Führungsgrundsätzen richtet und den Menschen innerhalb seines persönlichen Leistungsvermögens fördert, hat die Chance ein Unterscheidungsmerkmal zu bekommen, welches nicht kopierbar ist. Es ist ein soziales Gebilde was zu einer außergewöhnlichen Leistungsbereitschaft befähigt.

Fazit: Der Unternehmer hat die Vision. Daraus entstehen eine Idee und dann ein Plan. Zur Umsetzung des Plans, zu einem nicht kopierbaren Unterscheidungsmerkmal zu gelangen, benötigt er die Unterstützung der zweiten und dritten Führungsebene. Diese Führungskräfte mit zentraler Funktion “vor Ort“, sind die Multiplikatoren in die Belegschaft und gleichzeitig indirekt auch zum Kunden hin.

Erfahrungsgemäß führt eine Begleitung durch Workshops und Coachings zu positiven Ergebnissen und fördert ein zügiges Vorankommen. Die Investition für solch ein Projekt ist gemessen an dem was das Unternehmen bekommt, vertretbar und gut angelegt.