Weit verbreitet und vom Ansatz her falsch, ist das Kontrollieren der Arbeitsgüte der Mitarbeiter mit der Zielsetzung, dass die Zuverlässigkeit in punkto Qualität der auszuführenden Tätigkeit und Termineinhaltung sich verbessern.
Früher war alles anders
Der aktuelle Entwicklungsstatus in der Druck- und Medienindustrie ist nicht mehr vergleichbar mit den Voraussetzungen bei der Herstellung von Print- und Medienprodukten vor 30 Jahren. Damals war der technische Prozess instabil und wenig dokumentierbar. In den Abteilungen Kalkulation und Arbeitsvorbereitung war man darauf angewiesen, dass jeder Mitarbeiter präzise seine Aufgaben wahrnahm. Vieles lief über Papier und die Wenigsten hatten schon erste DOS Systeme zur Erfassung und Auswertung von Daten. Die Nachkalkulation erfolgte, wenn überhaupt sporadisch, und die Genauigkeit der Informationen für Vorstufe, Druck, Weiterverarbeitung und Bindung, war mehr oder weniger in Abhängigkeit der Tagesform und der Berufserfahrung desjenigen, der den Auftrag bearbeitete. Vieles wurde mündlich übermittelt, beim Wiederholauftrag wurden die gleichen Fehler gemacht, wie das letzte Mal.
Kontrolle ist heute der falsche Ansatz
Die Prozesse in Druckereien sind in der heutigen Zeit abteilungsunabhängig überall stabil abbildbar. Dies gilt für Managementsysteme ebenso wie für die technischen Prozesse. Dies unterstellt, dürften aus Sicht der zur Verfügung stehenden Prozesssicherheiten, Kontrollen gar nicht mehr notwendig sein. Vorausgesetzt, sowohl bei der Einstellung als auch der Unterweisung der Tätigkeit und einer guten, bis optimalen Bereitstellung von sinnvollen Arbeitsmitteln, ist alles berücksichtigt. Ziel einer adäquaten und zeitgerechten Mitarbeiterführung, ist eine Dynamisierung der intrinsischen Motivation. Ausgehend von methodisch orientierter Mitarbeiterbegleitung mit allem was dazu gehört. Die Menschen heute haben, was die Betrachtung und Wertung des Jobs im Verhältnis zu vor 30 Jahren angeht, eine teilweise fast gegensätzliche Sicht. Dies ist nicht gut oder schlecht, es ist anders. Der vergangene Zeitraum ist relativ kurz, sodass man davon ausgehen kann, dass es viele aktive Führungskräfte in der Druckindustrie gibt, die diese anderen Zeiten erlebt haben, bzw. damals geprägt wurden. Die Mitarbeiterführung war stark weisungsgeprägt und damit die Verantwortung klar beim Anweisenden. Heute ist das anders. Gut funktionierende Teams und das Teamergebnis stehen im Vordergrund. Das bedingt, dass auch hinsichtlich der Verantwortungstiefe bei den Mitarbeitern andere Maßstäbe anzusetzen sind. Mitarbeiter wollen Verantwortung und müssen an diese Aufgabenstellung herangeführt werden. Führungskräfte jenseits des Alters von 35 bis 40 Jahren sind deswegen gehalten, diese Anforderungen zu erlernen, bzw. zu trainieren.
Kontrolle konterkariert Mitarbeiterentwicklung
Das Selbstbewusstsein ist heute ein anderes als damals. Überträgt man das auf das Thema Kontrolle der Arbeitsgüte ist es sehr wahrscheinlich, dass derjenige, welcher sein Fach versteht und gute Arbeit leistet, eine Kontrolle als Misstrauen einstuft, bzw. verärgert ist oder darüber lächelt. Die schlechteste Variante, weil es dem Profil der Führungskraft schadet. Aus Sicht dieses Mitarbeiters ist das Kontrollieren eine Führungsschwäche. Nach dem Motto, der Führungskraft fehlt Einschätzungsvermögen.
Derjenige in der Prozesskette, der Schwächen hat, wird versuchen diese zu vertuschen oder anderen unterzujubeln, da dieser Typ nicht gerne erwischt werden will.
Dann gibt es noch eine dritte Gruppe. Die Mitarbeiter, welche aus welchen Gründen auch immer, keine innere Bindung (Loyalität, Identifikation) haben. Die werden analog den Anstrengungen bei Kontrollen, die Fehlerquote sogar erhöhen, nach dem Motto: Da ist ja jemand, der meine Arbeit kontrolliert!
Lösungsansatz – Vertrauen geben und Verantwortung stärken
Menschen wollen Verantwortung in der Arbeitswelt übernehmen. Allerdings müssen die Gegebenheiten im Arbeits- sowie im persönlichen Umfeld auch sinnvoll und stimmig sein. Mitarbeiter, die keine Kontrolle brauchen, haben in der Regel eine positive Einstellung zur Entwicklung des Unternehmens als Ganzes und des eigenen Vorwärtskommens. Hier genau ist der richtige Ansatz. Die Führungskräfte eines Unternehmens haben die Aufgabe, eine auf die jeweilige Individualität abgestimmte Entwicklung zu fördern. Basis ist die Analyse der Belegschaft als Ganzes, der Fähigkeiten einzelner Teams und der Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder. Der Vorgesetzte sollte wissen, wie das einzelne Team funktioniert und zusammenarbeitet. Wie ist die Teamordnung und wer hat die informelle Führerschaft bei sich verankert? Welche Befindlichkeiten hat das Team und wie hoch ist die Resilienz der gesamten Mannschaft?
Nicht managen – Führung ist angesagt
Fehlerquoten, Schlechtleistung, zurückgehaltene Leistung usw., alles hat eine Ursache und die gilt es zu analysieren. Indem man das Schlechte kontrolliert um dann Druck aufzubauen, erreicht man keine Nachhaltigkeit. Das ist managen der mangelhaften Vorkommnisse. Eine Belegschaft zu einem guten Leistungsportfolio zu bringen erfordert Führung mit Profil. Da sind andere Qualitäten als Kontrollieren und Geld oder Posten verteilen, gefragt.
Mit zeitgemäßen Führungseigenschaften beeindruckt man das Team. Klare Worte, Zuordnung der Verantwortung dahin wo sie hingehört und Förderung sind die Begrifflichkeiten mit der die Führungskraft Erfolge für das Unternehmen erreicht. Die Fachkraft (AV-Mitarbeiter, Drucker, Buchbinder) an der jeweiligen Stelle im Betrieb, ist für eine ordnungsgemäße Ausführung alleine verantwortlich. Allerdings kommt mit diesem Blickwinkel auch mehr Verantwortlichkeit auf die Führungskraft zu, die die Einstellungen vornimmt.
Fazit: Kontrolle der ausgeführten Arbeit der Mitarbeiter ist weder sinnvoll noch präventiv. Fehler vermeiden ist das Motto und das kann man nur, wenn Mitarbeiter gefördert werden. Verantwortung an die Stelle delegieren, wohin diese gehört, verbunden mit der Verpflichtung des genauen Beobachtens, ob es Überforderungen gibt. Diese müssen dann mit Fördermaßnahmen beseitigt werden. Allerdings kann in diesem Prozess auch herauskommen, dass der eine oder andere der Aufgabenstellung gar nicht gewachsen ist. Dann sind andere Wege zu gehen.