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Mitarbeiterführung – Es wird nicht leichter

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Ich möchte vorausschicken, dass das Thema Mitarbeiterführung häufiger in meinen Blogbeiträgen vorkommt, aber ich sehe hier eine Chance zur Steuerung des Betriebsergebnisses und widme demzufolge diesem Thema meine verstärkte Aufmerksamkeit. Marktveränderungen und gesellschaftliche Entwicklungen bedürfen einer flexiblen Art im Umgang mit den Mitarbeitern. Die Anforderungen an Chefs und Führungskräfte mit Personalverantwortung hinsichtlich einer  erfolgsorientierten Mitarbeiterführung steigen dynamisch. Druckereien befinden sich nach wie vor in turbulenten Gewässern und damit ist u. U. im Einzelfall die Qualität der Führung entscheidend für Erfolg oder Misserfolg.

Ausstattung und Top-Qualität

Wie heißt es auf den Homepages vieler Druckereien: Wir sind technisch auf modernstem Stand oder unsere Qualität ist TOP! Oft sprechen die Zahlen für Mehraufwände (Nachdrucke) o. ä. eine andere Sprache. Der Produktivitätsfaktor und eine ehrliche Betrachtung der Aufwände sind die wahren Bewertungsgrundlagen und lassen Rückschlüsse auf die Qualität der Führung in der jeweiligen Druckerei zu..

Mitarbeiterführung hat Priorität

Die gesellschaftliche Veränderung bedingt ebenso eine Anpassung der Führung.  Hier gilt es ebenso wie in der Strategielehre: Die Anpassungsgeschwindigkeit innen, muss größer sein als die Veränderung außen. Dass bedeutet, dass Führungskräfte mit Personal- und Ergebnisverantwortung sich in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess befinden müssen. Gerade derzeit ist die Dynamik bezüglich der Einflussfaktoren auf die Entwicklung von Arbeitnehmern enorm hoch. Sichtbar wird es umso stärker, wenn junge Menschen auf ältere Semester treffen und Situationen oder Abläufe im Betrieb völlig unterschiedlich bewertet werden. Da nutzt es dem Unternehmen insgesamt nichts, wenn die Führungskraft sagt, dass seine Sicht basierend auf der Berufserfahrung richtig ist. Hier gilt der Grundsatz: Besser wissen ist nicht gleich besser wissen! Die Gestaltung und die Durchführung der Mitarbeiterführung ist maßgeblich für das Gesamtergebnis verantwortlich. Eine Führung von Mitarbeitern ohne das Ziel einer intrinsischen Motivation ist zum Scheitern verurteilt. Anzumerken ist noch, dass das Ergebnis einer unvollkommenen Mitarbeiterführung erst nach längerer Zeit sichtbar und spürbar wird. Menschen sind keine Roboter und man kann nicht davon ausgehen, wenn man etwas kurz umprogrammiert (eine Ansprache hält), alles auf Knopfdruck anders läuft.

Ohne Anamnese keine Diagnose

Mitarbeiter wollen individuell verstanden werden und deren persönliche und berufliche Historie muss in die Führungsgestaltung einfließen. Erst wenn die Führungskraft eruieren kann was den Mitarbeiter als Ganzes ausmacht kann sie erkennen was zu tun ist und wo eine Förderung anzusetzen ist. In diesem Zusammenhang der schöne Satz (Quelle nicht bekannt): Bewerte deine Mitarbeiter nicht wie du sie sehen willst, sondern wie sie sind. Das einordnen können der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur ist die Grundlage einer erfolgsversprechende Führung des Mitarbeiters. Hierzu sind Kenntnisse aus Pädagogik und Psychologie von Vorteil. Dazu kommen noch Kenntnisse zu dem Thema Gruppenverhalten. Aus beiden, Einzel- und Gruppenverhalten, gilt es eine Symbiose zu bilden. Wenn das gelingt ist der Weg frei für eine intrinsische Motivation.

Intrinsische Motivation

Eine Führung von Mitarbeitern ohne das Ziel einer intrinsischen Motivation, ist zum Scheitern verurteilt. Die Motivationsgrundlagen hierzu gründen sich auf sinnhafte Führung, auf Identifikation und Loyalität. Alle diese Parameter sind nicht von Geld, vom klassisches Lob oder klassischer Belohnung im weitesten Sinn abhängig. Da geht es um andere Strukturen wie das Unterbewusstsein, die Wahrnehmung, das Zugehörigkeitsgefühl u.a. .Intrinsische Motivation baut sich alleine darauf auf, dass Menschen etwas aus eigenem Antrieb erfüllen und nicht, weil es von ihnen verlangt wird oder noch schlimmer es angewiesen wird. Die Ausprägung hinsichtlich des Erreichens einer optimierenden intrinsischen Motivation ist von der Persönlichkeitsstruktur des Einzelnen abhängig. Nicht jeder Mensch erreicht die gleiche Stufe der Intrinsischen Motivation. Deswegen sind Kenntnisse zu den Themen Gruppendynamik, bzw. Gruppenverhalten zielführend. Mit anderen Worten, was die Führungskraft in der Führung der Einzelperson u. U. nicht erreicht, kann mit der Gruppendynamik kompensiert werden. Hierzu dient als Grundlage, dass die individuellen Persönlichkeiten der Gruppenteilnehmer bekannt sind und entsprechend “moderierend“ gelenkt wird um den “Druck“ auf eine Verhaltensänderung beim Einzelnen Einfluss verstärken zu können.

Als Fazit verweise ich an dieser Stelle auf eine gute Umschreibung dessen, was eine zielführende Führung berücksichtigen sollte: : Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer. Quelle: Antoine de Saint-Exupéry (1900-44), frz. Flieger u. Schriftsteller

Auch der/die Beste will geführt werden

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Vorab in eigener Sache: Die Besucherzahlen meines Blogs haben sich in den letzten zwei Jahren dynamisch entwickelt. Ich kann mich nur bedanken, dass seit dem Start nun mehr als 50.000 Besucher zu verzeichnen sind. Ich werde weiterhin mit meinen Beiträgen Impulse geben.

Herzlichen Dank!

Falsche Rücksichtnahme

Üblicherweise gibt es in der Druckindustrie, insbesondere in Familienbetrieben, immer wieder hervorstechende Facharbeiter, sowohl in der Technik als auch in AV, Kalkulation und Kundenbetreuung. Das sind dann innerhalb der Belegschaft Menschen mit sehr guten Fachkenntnissen bzw. dem Unternehmen einen Nutzen bringende Fähigkeiten. Das ist für die Druckerei ein nicht zu unterschätzender Vorteil. Ist die Druckerei inhabergeführt, möchte der Geschäftsführer auf solch eine Fachkompetenz nicht mehr verzichten. Verbunden mit der Fachkompetenz ist oft eine langjährige Betriebszugehörigkeit. Diese Konstellation birgt manchmal auch, dass man auf diesen Menschen eine falsch verstandene Rücksicht nimmt. Es wird alles getan, dass dieser Mensch sich wohlfühlt. Mitunter werden eigentlich notwendige Diskussionen aus eben dieser falschen Rücksichtnahme nicht geführt. Je nach Charaktereigenschaften zeigen sich bei herausragenden Mitarbeitern manchmal auch negative Seiten im täglichen Miteinander.

Der klare Blick

In der Regel ist sich der gute Facharbeiter seines Könnens bewusst und leitet daraus u. U. einen individuellen Status ab. Wichtig für den Unternehmer ist, dass letztendlich auch der gute Facharbeiter ein Arbeitnehmer ist und somit manchmal eine subjektive, von den betrieblichen Interessen abweichende Sichtweise hat. Unternehmer und Arbeitnehmer haben natürlich unterschiedliche Interessenslagen das ist legitim wie auch richtig. Dies muss das bei der Bewertung, wie wertvoll jemand im Betrieb wirklich ist, berücksichtigt werden. Hinzu kommt auf welchem Niveau sich die anderen Facharbeiter der Druckerei befinden. Erst damit kann man die Frage beantworten auf welchem Level sich der herausragende Facharbeiter denn wirklich befindet. Ist er der “Einäugige unter den Blinden“ oder befindet sich das ganze Team um ihn herum schon auf hohem Durchschnittsniveau. Erst wenn das klar herausgearbeitet wurde ist auch eine dem Unternehmen dienliche Führung zu erbringen.

Innenverhältnis Chef zu guter Fachkraft 

Bestimmt der gute Facharbeiter seinen Status etwas verklärt und leitet daraus eigene definierte Freiräume ab, dann läuft es in die falsche Richtung. Man kann davon ausgehen, dass weniger das Wohl des Betriebes die Motivation des Handelns ist, als vielmehr die Befriedigung des eigenen Egos. Da werden Königreiche aufgebaut und der Chef steht mehr als einmal vor der Frage, ob er sich mit dem “starken Mitarbeiter“ anlegen soll. Eine latent sich aufbauende Unzufriedenheit ist die Folge. Herausragende Mitarbeiter sind für manchen Druckereiunternehmer manchmal ein Segen aber manchmal auch ein Fluch. Auf jeden Fall ist in solchen Fällen für manche Ideen vom Chef schnell das Ende der Fahnenstange erreicht und die Idee verschwindet wieder in der Schublade.

Die gute Fachkraft wird belohnt

In manchen Druckereien bekommen sehr gute Facharbeiter eine Chance zum “Aufstieg“. Man geht, ohne wirklich zu prüfen, davon aus, dass der gute Facharbeiter an der Druckmaschine auch ein guter Sachbearbeiter oder Kundenbetreuer ist. Es wird ausgeblendet, dass das eine mit dem anderen nur peripher etwas zu tun hat. Wenn der Mitarbeiter ein guter zuverlässig arbeitender Facharbeiter ist, reißt man zunächst in der Technik ein Loch. Das ist eine Schwächung der Leistungskraft einer Druckerei. Sobald abzusehen ist, dass ein guter Mitarbeiter nach Höherem strebt muss ein Ausstiegsplan gemacht werden. Es muss entweder mit Neueinstellung oder mittels Förderung in der bestehenden Mannschaft Ersatz herangezogen werden.

Die gute Fachkraft und ihr Königreich

In vielen Druckereien trifft man immer wieder auf einzelne Personen, die bei dem was sie tun, besonders gut sind. Sie verstehen ihr Handwerk, ob das nun als Drucker, Buchbinder, Sachbearbeiter oder Kalkulator ist. Dem Unternehmensziel ist es aber nicht dienlich, wenn diese Fertigkeit oder Fähigkeit dazu eingesetzt wird sich ein eigenes Königreich zu schaffen. Da kann es dann schon mal vorkommen, dass der Chef mit Änderungswünschen auf Granit beißt. Das ist für den Chef eine latent belastende Situation. Einerseits will er die perfekte Mitarbeit bei der Umsetzung der Aufträge, andererseits hätte er gerne, dass der gute Mitarbeiter ihn entsprechend respektiert und die betrieblichen Regeln auch von demselben eingehalten werden. Vor diesem Hintergrund sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass betriebliche Regeln nie aus emotionalem Anlass heraus erstellt werden dürfen. Ist der Status “Königreich“ erst mal erreicht kostet es unheimlich viel Disziplin und Energie, um das Königreich wieder aufzulösen. Mit dem Dilemma ist es für den Chef sehr schwer, echte und authentische Wertschätzung anzubringen.

Führung von guten Fachkräften

Wer gute Mitarbeiter adäquat und zielorientiert führen kann, dem fällt das Führen von weniger guten Mitarbeitern um einiges leichter. Wo es bei Mitarbeitern aus dem mittleren Bereich mitunter ausreicht, sozusagen Anweisungen oder Vorgaben zu machen, möchte der Mitarbeiter, welcher sich seiner Leistungsbereitstellung bewusst ist, schon etwas mehr Hintergrundwissen haben. Er will die Sinnhaftigkeit von Entscheidungen erkennen können. Auch wollen gute Mitarbeiter, sofern sie zu dem Unternehmen loyal stehen, den Nutzen für das Unternehmen erkennen. Ausgeglichene gute Arbeitnehmer brauchen kein “tätscheln“, sondern Kommunikation auf Augenhöhe.  Sinnvoll ist immer ein frühes Einbinden bei Strukturveränderungen oder Korrekturen des Geschäftsfeldes.  Wichtig ist der Grundsatz: Keine Verbrüderung zwischen Chef und gutem Mitarbeiter (unterschiedliche Interessenslagen), eher eine “Partnerschaft“. Eine zielorientierte Distanz ist angebracht und es muss klar sein, wer der Chef ist. Trotzdem ist mit einem guten Mitarbeiter (im Sinne von herausragend) ein partnerschaftliches Miteinander anzustreben. Das Fundament: Wertschätzung bei sehr guten Facharbeitern geht nicht ohne Regeln! Es ist Aufgabe des Vorgesetzten oder des Chefs darüber zu wachen, dass diese Regeln eingehalten werden und es darf keine Ausnahmen geben!! Es kann deswegen zu einem latenten “Kräftemessen“ in positivem Sinn, kommen. Das ist per se nicht verkehrt und fördert beide Parteien. Die Herausforderung besteht also darin, die guten Fähigkeiten und Fertigkeiten zum Einsatz für das Unternehmen zu bekommen und die Defizite mittels adäquater Führung zu kompensieren.

Fazit: Der Beste ist nicht zwangsläufig gut für das Unternehmen. Wenn Königreiche von sehr guten Mitarbeitern installiert werden liegt die Verantwortung beim Chef, bzw. dem Führenden. Der Chef sollte zumindest der informelle Führer sein!

 

Mach Dein Ding – Was in Druckereien hilfreich wäre!

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Diesen Satz, übernommen aus einer TV Werbung, kann als Synonym für strategisches Handeln herangezogen werden. Er ist prägnant und beinhaltet alle Botschaften, die man zum erfolgreichen Führen einer Druckerei benötigt. Infolge der Verschiebungen in der Druck- und Medienindustrie ist strategisches Wirken unausweichlich. Dass allein sichert die Zukunft – ohne Wenn und Aber!

Die Botschaft

Um zu einer ausgewogenen Marktposition mit geregelter Auslastung zu kommen, bedarf es einiger Anstrengungen in den Bereichen Zielgruppe, Vertrieb, Strukturen im Betrieb, Führung und Förderung der Mitarbeiter. Dazu gehören die Eigenschaften: Disziplin, konsequentes Handeln, Durchhaltevermögen, nicht Jedem und Allem nachzugeben, fördernd führen können, vorausdenken können u.a.m..                                                     Das scheint manchmal für einen Geschäftsführer zu viel der Schlachtfelder. Der Satz “Mach Dein Ding“ heißt nichts anderes, als dass man einen guten Plan erarbeitet, die gangbaren Wege zu dem jeweiligen Thema skizziert, sich Hilfe dazu holt und die Disziplin aufbringt, die Wege auch zu Ende zu gehen. Die wichtigste Botschaft ist: Behalte Dein Ziel im Auge und unterbreche Deine Reise nicht. Mit anderen Worten bleibe diszipliniert und gebe nicht eher Ruhe bis das Ziel erreicht ist! Wichtig dabei: Geht nicht, gibt’s nicht!

Zielgruppe

Für Druckereien, die sich wenig oder nur unzureichend mit dem Thema Zielgruppe beschäftigt haben, ist es besonders schwer neue Wege zu finden. Vielleicht liegt es daran, dass der Begriff Zielgruppe so prägnant und gleichzeitig so offen klingt. Umschrieben wird das Wort Zielgruppe mit „Gruppe von Personen, die gleiche Merkmale haben“. Das bedeutet in der praktischen Umsetzung nichts anderes, als dass man als Druckerei eine Kundengruppe sucht, die die Leistungen der Druckerei gleichermaßen nutzen kann. Der wichtigste Effekt für die Druckerei liegt allerdings in dem Hinzugewinn von Brancheninformationen, die sie dann u. U. zu Spezialisten werden lassen. Das ist harte Arbeit und erfordert Disziplin, Durchhaltevermögen und ganz wichtig: Konsequenz.

Strukturen im Betrieb

Gerade Druckereien sind hinsichtlich einer Effizienzbewertung innerbetrieblicher Strukturen aufgefordert, zukunftsfähige Maßstäbe anzulegen. Man kann unterstellen, dass über mehr als 15 Jahre gewachsene Strukturen nicht mehr in vollem Umfang zukunftsfähig sind. Die Druckindustrie hat noch immer einen großen Anteil an Betrieben mit weniger als 50 Mitarbeiter. In dieser Betriebsgröße ist es aus verschiedenen Gründen z. B. nicht zielführend und auch wirtschaftlich nicht vertretbar, wenn mehrere Führungsebenen vorliegen. Maschinenführer, Abteilungsleiter, techn. Leiter, Betriebsleiter, diese Fülle ist Ballast auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Druckerei. Auf den Prüfstand sollte ebenso die Struktur der Bereiche Kalkulation/AV/Kundenbetreuung. Üblicherweise neigen Druckereiinhaber dazu, dass alle drei Themen von jeweils einer Person gemacht wird. Ob das sinnvoll ist, mag dahingestellt sein. Zumindest sollte bei Überlegungen zu neuen Strukturen daran gedacht werden, dass alle drei Bereiche von prägnanter Relevanz mit wechselnder Gewichtung sind. Da man davon ausgehen kann, dass die wenigsten Menschen auf allen drei Segmenten Spitzenleute sind, spricht einiges dafür, die drei Bereiche zu trennen. Um solche Veränderungen strategisch zu planen, bedarf es der Fähigkeit alte Positionen im Kopf aufzugeben und mit Durchhaltevermögen eine neue Struktur aufzubauen.

Um eingefahrene Strukturen zu verändern, braucht ein nach vorne denkender Geschäftsführer Standvermögen, eine gute Kommunikationsfähigkeit, gute Analyse- und Bewertungsfähigkeit und die Kraft zum Widerstand (im positiven Sinn). Organisations- und Ablaufstrukturen unterliegen eigentlich permanent einer Prüfung auf Effizienz und Sinnhaftigkeit.

Vertrieb

Um sich strategisch auf eine Zielgruppe zuzubewegen ist die Gestaltung eines agierenden Vertriebs unerlässlich. Für viele Druckereien (ausgenommen die Onlinedruckereien) sind die Zeiten fast vorbei, wo man sich darauf verlassen konnte, dass das Anfragevolumen so umfangreich und kontinuierlich ist, dass eine sichere Auslastung auch gewährleistet ist. Die logische Konsequenz auf diese Entwicklung ist der Einsatz von Außendienstmitarbeitern. Die primäre Aufgabe ist aber nicht das holen von Druckaufträgen, das ist nämlich keine Strategie, sondern der Aufbau von Kundenbeziehungsmanagement (sowohl Bestandskunden als auch Neukunden) in der gewünschten Zielgruppe. Damit ist der Erfolg einzelner Personen auch messbar. Nach der Strategielehre EKS (Mewes) wird man jeden Kunden irgendwann einmal verlieren. Deswegen ist ein kontinuierliches Neukundengeschäft sinnvoll. Eine Schwäche in der Druck- und Medienindustrie ist der Mangel an Verkaufspotential, bzw. Menschen mit guten Fähigkeiten, wie sie im Verkauf gebraucht werden würden. Einen agierenden Verkauf gelingt in der Regel nicht mit dem Personal welches schon Jahre nach altem Muster verkauft hat (Ausnahmen bestätigen die Regel). Dazu bedarf es der Fähigkeit des GF oder Verkaufsleiters die Mannschaft zu coachen.

Führung und Förderung der Mitarbeiter

Ein Teil einer neuen und auf Erfolg ausgerichteten Strategie ist eine teamorientierte Mitarbeiterführung. Das ist im Gesamtpaket der schwierigste Teil. Insbesondere, wenn der GF auch der Inhaber ist und permanent bei Allem, was nicht sofort monetäre Erfolge zeigt, gegen die Versuchung ankämpfen muss, den einmal beschrittenen Weg wieder zu verlassen. Zu schnell kommt der Gedanke in den Kopf, dass das sowieso nichts wird. Das Umsetzen von Strategien ist meist ein Prozess mit komplexem Inhalt und viel Raum für Wechselwirkungen. Daher ist es schon vonnöten, dass Ruhe und Disziplin gewahrt wird.

Gerade wenn Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind, mit Neuem konfrontiert werden macht sich schnell das Gefühl breit, dass das was der Chef da will gar nicht zu erbringen ist. Plötzlich scheinen die alten Strukturen gar nicht mal so schlecht. Warum dann das Neue? Genau da findet die Fähigkeit zur Förderung der Mitarbeiter seinen Anfang und seinen Sinn.

Fazit: Die Druckindustrie braucht mehr Chefs und Führungskräfte, die gerne verändern, die gerne in Frage stellen und die gerne dann das umsetzen, was nach reiflicher Planung an Veränderung ansteht.

Parallelen bei Führung und Marathon

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Die Mehrheit der Druckereien sind zumindest bezogen auf die Ausstattung, weitgehend vergleichbar. Klein- Halb- Mittel und Großformat sind die Basisparameter für das jeweilige Geschäftsmodell und das Kundenspektrum.   Womit sich Druckereien unterscheiden könnten, sind die Innovationskraft und das Maß der Leistungsbereitstellung seitens der Mitarbeiter. Je nach Größe des Unternehmens gestaltet dies der Chef selbst oder eben die Führungskräfte. Die wertschätzende Gestaltung beim Thema Mitarbeiterführung sollte auf jeden Fall vom Chef präzise begleitet werden.

Menschen

Die 20 bis 40jährigen Mitarbeiter in den Druckereien haben heute andere subjektive Befindlichkeiten als die von vor 15 Jahren. Befindlichkeit deswegen, weil das der erste Einflussfaktor für Bereitstellung von Leistung (qualitativ und quantitativ) und adäquatem Verhalten ist. Das bedeutet, dass wesentlich mehr Individualisten eine andere Rezeptur bei der Mitarbeiterführung benötigen. Es reicht heute nicht mehr nach Modulbauweise zu führen, sondern es braucht die Fähigkeit den Menschen im Betrieb individuell analysieren zu können, um die Stellschrauben zu finden. Die Aufgabe des Chefs bzw. den Führungskräften ist, dass es den Mitarbeitern gut geht, dass Sie sich wohlfühlen! Veränderungen oder die Implikation einer zielgerichteten Mitarbeiterführung bedarf beim Initiator ein gutes Durchhaltevermögen und eine strategische Vorgehensweise. Wichtig dabei ist, dass die Reise zum Ziel nicht unterbrochen wird. Das ist insbesondere dann wichtig, wenn die für den Optimierungsprozess verantwortliche Person sehr stark im Tagesgeschäft involviert ist.

Der Marathonläufer – die Führungskraft

Veränderungen in Bezug auf das Verhalten von Belegschaften sind mit Aufwand und Rückschlägen verbunden. Die notwendigen persönlichen Einstellungen lassen sich am Beispiel der Beschreibung von Attributen eines Marathonläufers gut darstellen. Ein Marathonlauf beinhaltet eine Gesamtlänge von 42,5 km, unterschiedliche topographische Verhältnisse, unterschiedlich trainierte Wettbewerber und die eigene tagesbezogene Leistungsfähigkeit. Primär gilt es das Ziel zu erreichen. Wie ein Marathonläufer muss auch die Führungskraft beim Umsetzen von Regeln oder Veränderungen, seine persönlichen Fähigkeiten gut einschätzen und ressourcenschonend einsetzen können. Ein guter und erfolgreicher Marathonläufer ist ein hervorragender Stratege, besitzt antrainierte Kondition und hat das Ziel im Auge.

Die Strategie als wichtiges Element

Strategie ist für den Marathonläufer so notwendig, wie Wasser zum Überleben. Ohne Strategie fehlt eine wichtige Komponente, um ein Ziel zu erreichen. Allein mit der Fähigkeit strategisch zu denken und zu handeln ist eine Führungskraft in der  Lage, Streckenbeschaffenheit, Wettbewerber, seine körperliche Verfassung und sonstige Umgebungsparameter in eine homogene Abwägung zu führen. Aus dieser Abwägungsphase heraus steuert er seine Aktivitäten. Eine Aussicht auf Erfolg (das muss nicht der erste Platz sein) besteht aber nur, wenn er seine Stärken und seine Kondition entsprechend seiner gesamten Konstitution und seinen Fähigkeiten dem Streckenverlauf und den nächsten Wettbewerbern bewusst anpassen kann.

Die Kondition

Die Kondition des Marathonläufers ist vergleichbar mit unserem Durchhaltevermögen, wenn wir als Führungskraft eine Veränderung im  Unternehmen starten und dann pro aktiv begleiten. Um Kondition zu bekommen, müssen wir trainieren. Und wie und wo trainieren wir? Natürlich vor Ort im Betrieb. Allerdings ist zuvor der Entschluss zu fassen, dass man es auch will. Nicht „gerne möchte“, nein „will“! Genau wie ein Marathonläufer beginnen wir kleine Strecken zu laufen. Es kommt von Lauf zu Lauf das immer sicherere Gefühl: Ich kann noch mehr! Das wiederum führt zu einer Entscheidungssicherheit und diese wiederum zu Selbstbewusstsein. Daraus schöpft man die Kraft auch in kritischen Situationen Ruhe und Übersicht zu behalten. Von Konflikt zu Konflikt wird die Kondition besser. Die Laufstrecken können jetzt länger werden und man kommt von Monat zu Monatimmer früher ins Ziel.

Das Ziel            

Von Beginn an hat der Marathonläufer die Zielerreichung im Fokus. Er entwickelt Aufgrund seines Willens und der Bereitschaft an diesem Lauf teilzunehmen, einen  auf seine Leistungsmöglichkeiten abgestimmten Ressourceneinsatz. Diese ist gänzlich auf ihn abgestellt und kann auch nicht von anderen kopiert werden. Wenn  man nicht weiß, in welchem Geländeabschnitt das Ziel liegt, kann man seine Kräfte  auch nicht nutzenbringend einteilen.