Um Strategien zu einem Plan entwickeln und um diesen in die Praxis umsetzen zu können, bedarf es, analog des “Dreiklangs“ als Basis der abendländischen Harmonielehre, einer definierten individualisierten Unternehmenskultur im eigenen Haus.

Die Vision

Es gibt sicher viele Definitionen, welche mit dem Wort Vision im Zusammenhang mit unternehmerischen Aufgabenstellungen einhergehen. Eine gute Metapher ist das Flugzeug und die Aufgaben des Flugkapitäns. Nach dem Erstellen der Flugroute und nach dem Take-off, hat der Pilot die Aufgabe das Ziel zu erreichen. Seine Vision ist ein Flug nach Paris. Seine Mission ist: Sicher ans Ziel kommen, auf kürzestem Weg, die Wetterturbulenzen berücksichtigend, pünktlich sicher landen. Der Pilot hat das Know-how und die Verantwortung als Entscheidungsträger. Wie im Flugverkehr als auch bei den Prozessen, welche der Unternehmer zu meistern hat, gibt es Schnittstellenkompetenzen. Im Flugverkehr sind dies z. B. die Fluglotsen.

Fazit: Es ist wichtig, das Ziel voraus denken zu können! Das Beibehalten liebgewonnener Gewohnheiten und Glaubenssätzen versperrt den Blick auf Visionen!

Um Visionen zu entwickeln braucht es Antworten, die mit Zielen verbunden werden:

1. Wohin wollen wir? 2. Wo stehen wir in der Zukunft? 3. Wie sehen wir uns in fünf oder zehn Jahren? 4. Was wollen wir mit unserem Unternehmen erreichen?

Welche Kriterien zeichnen eine gute Vision aus?

1. Wir haben ein klares Bild von der Zukunft.
2. Die Vision erzeugt ein Wir-Gefühl.
3. Sie erhöht die Identifikation bei den Mitstreitern.
4. Sie ist handlungsleitend und sinnstiftend.
5. Sie stimuliert die intrinsische Motivation.

Die Mission

Die Mission ist der Weg, der gegangen werden muss, um das visionär angepeilte Ziel zu erreichen. Sie beinhaltet die Analyse der fixen Gegebenheiten vor Ort und der zukünftigen Veränderungsbereitschaft des ganzen Unternehmens. In erster Linie weniger den technischen Teil, als vielmehr die mit der Umsetzung der Strategie verbunden Geistesleistung der Menschen im Unternehmen.

Die Mission grenzt sich zur Vision mit folgenden Fragen ab:

1. Was ist unser Kerngeschäft?
2. Womit verdienen wir unser Geld?
3. Was können wir besonders gut?
4. Was ist unser Geschäftsmodell?

Die Antworten auf diese Fragen ebnen den Weg zur Mission und zur Strategie.

Strategie in kleinen und mittleren Druckereien

Bestehen kleinere und mittlere Unternehmen seit zwei oder mehr Generationen, haben diese Unternehmen meist ihre individuellen Rhythmen und häufig erfolgen die Handlungsweisen gewohnheitsorientiert und ohne Reflexion. Sich permanent veränderte Marktsituationen werden zwar von den Unternehmern wahrgenommen (meist zum Negativen), aber jeder hofft, dass er irgendwie durchkommt. Im Idealfall begegnet man den Marktveränderungen mit strategischen Überlegungen.

Strategie Wer sich als Unternehmer/Inhaber mit dem Thema Strategie beschäftigt, ist bereits mit Beginn der theoretischen Phase im Vorteil. Am besten ist es, wenn die strategischen Überlegungen zu einem Dreiklang führen (In Anlehnung an die abendländische Harmonielehre). Die Einzelkomponenten zu dem Beispiel des Dreiklangs sind: Vision, Mission und Werte.

Die Vision (1) Es gibt sicher viele Definitionen, die mit dem Wort Vision in Korrelation mit unternehmerischen Aufgabenstellungen einhergehen. Eine gute Metapher ist das Flugzeug und die Aufgaben des Flugkapitäns. Nach dem Erstellen der Flugroute und nach dem Take-off, hat der Pilot die Aufgabe das Ziel zu erreichen. Seine Vision ist ein Flug nach Paris. Seine Mission ist: Sicher ans Ziel kommen, auf kürzestem Weg, die Wetterturbulenzen berücksichtigend, pünktlich und sicher landen. Der Pilot hat das Know-how und die Verantwortung als Entscheidungsträger. Wie im Flugverkehr als auch bei den Prozessen, welche der Unternehmer zu meistern hat, gibt es Schnittstellen-kompetenzen. Im Flugverkehr sind dies z. B. die Fluglotsen.

Zwischenfazit: Es ist wichtig, das Ziel vorausschauend klar im Kopf zu haben! Das Festhalten an liebgewonnenen Gewohnheiten und Glaubenssätzen, versperren den Blick auf Visionen!

Die Entwicklung einer Vision für das eigene Unternehmen, beinhaltet die Beantwortung mehrerer Fragen. Die Kernfrage: Wo wollen wir hin? Dann folgt: Wo stehen wir in der Zukunft? Auch die Frage: Wie sehen wir uns in fünf oder zehn Jahren? Zum Abschluss noch: Was wollen wir mit unserem Unternehmen erreichen? Daraus ergibt sich das Ziel und die Flugroute. Kriterien einer guten Vision sind ein klares Bild von der Zukunft, die Vision sollte ein Wir-Gefühl erzeugen, die Identifikation der Mitstreiter steigern, sinnstiftend und handlungsanleitend sein und zuletzt sollte die Vision zur intrinsischen Motivation animieren.

Die Mission (2) Die Mission ist der Weg, der gegangen werden muss, um das aus einer Vision entstandene und angepeilte Ziel zu erreichen. Sie beinhaltet die Analyse der fixen Gegebenheiten und der Ressourcen vor Ort sowie der zukünftigen Veränderungsbereitschaft des ganzen Unternehmens. In erster Linie weniger den technischen Teil, als vielmehr die mit der Umsetzung der Strategie verbunden Geistesleistung der Menschen im Unternehmen. Die Abgrenzung der Mission von der Vision zeigt sich bei den Kernfragen, die der Mission zuzuordnen sind. Um eine Vision in eine Umsetzung zu bringen bedarf es der schonungslosen Analyse der Gegebenheiten vor Ort. Vorrangig gilt es Antworten auf folgende Fragen zu geben:

Was ist unser Kerngeschäft? Womit verdienen wir unser Geld? Was können wir besonders gut? Was ist unser Geschäftsmodell?

Werte (3) Werte sind unsere innere Richtschnur für das weitere Handeln.  Bei der Beleuchtung der Werte in Bezug auf das Unternehmen und die zu wählende Strategie zeigen sich folgende Fragen, die beantwortet werden müssen: Welche Wertevorstellungen leiten unser tägliches Tun oder Unterlassen? Nach welchen Spielregeln verhalten wir uns im Team?  Wie gehen wir mit unserem Umfeld (Kunden und Lieferanten) um?

Jeder Mensch hat eine individuelle Werteskala. Mal bewusst und manchmal unbewusst ordnen wir Erlebtes, Gehörtes oder Gefühltes ein. Auch wenn es einem nicht immer bewusst ist, die innere Werteskale bestimmt unsere Aktivitäten, Beurteilungen und Entscheidungen. Im Zuge einer Strategieerarbeitung ist es deshalb zielführend, sich mit diesen Werten auseinanderzusetzen um Ressourcen umfänglich nutzen zu können.

Was ist damit gemeint? Eine geprüfte und als sinnvoll erachtete Strategie muss in Folge mit aller zur Verfügung stehenden Energie zielgerichtet umgesetzt werden. Alle menschlichen Befindlichkeiten, die diesen Prozess stören würden, konterkarieren den Erfolg. Deshalb ist es wichtig, das Strategieteam (u. U. fremdmoderiert), einzuschwören. Das im Strategieteam erarbeitete Ziel muss zu 100% von jedem Mitglied mitgetragen werden. Alle Störfaktoren sind vor dem Start zu eliminieren. Beispiel: Wenn der Disponent ein Bewahrer ist und alles immer gerne geordnet und mit zwei Wochen Vorlauf eine Sicherheit einbauen möchte, das Strategieziel aber eine zweischichtige statt einer einschichtigen Auslastung der Kapazitäten beinhaltet, dann havarieren die Interessenslagen. Der wichtigste Teil bei der Strategieerarbeitung ist das “Mitnehmen“ der Mitarbeiter.

Strategisches Arbeiten bedeutet insbesondere während des Prozessbeginns, permanente Analysen und damit verbunden Navigation und Kurskorrekturen. Strategisches Arbeiten bedeutet auch, dass alle Beteiligten an den Erfolg glauben. Dieses daran glauben ist eng verbunden mit der Fähigkeit, Wege zum Ziel korrigieren zu können!

Die Mitglieder des Strategieteams haben die Aufgabe, die Mitarbeiter kommunikativ auf dem Weg zu dem Ziel zu begleiten. Das erfordert eine besondere Art der Dialogfähigkeit. Mitunter erschließt sich das Strategieziel für den einzelnen Mitarbeiter überhaupt nicht. Dann ist eine permanent differenzierte Kommunikation unumgänglich. Der Strategieleiter muss dann in der Lage sein, eine gewünschte Handlung so zu erklären, dass sie dem Gegenüber als sinnvoll erscheint.