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Die immateriellen Werte

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Betrachtet man den Wert eines Unternehmens, so ist unstrittig, dass das materielle und das finanzielle Vermögen die beiden Säulen des Ganzen sind. In der Regel werden diese Parameter auch als Grundlage für Entscheidungen, die eine Entwicklung des Unternehmens betreffen, herangezogen. Das ist allerdings eine löchrige Entscheidungsgrundlage, da die dokumentierten Zahlen eine Vergangenheitsdarstellung abbilden. Somit kann eine Zukunftsfähigkeit (Effizienz, Marktposition, etc.) hinsichtlich der geistigen und damit auch der tatsächlichen Innovationskraft -die kommt vorrangig von den Mitarbeitern- nur unzureichend bewertet werden. Es gibt zu den beiden Vermögenssäulen allerdings noch eine weitere Säule, die für eine bessere Stabilität sorgen kann. Es handelt sich um eine Vermögensaufstellung des Geistkapitals eines Unternehmens. Zum Geistkapital gehören einerseits Leistungswille, Einsatzbereitschaft, Innovationsvermögen u. a., sowie auch Ergebnisse der Marketingaktivitäten und die Qualität des Verkaufs. All das lässt sich in dem Begriff Spannungsbilanz zusammenfassen.

Genau betrachtet zeigt die Spannungsbilanz die Differenz zwischen dem Bilanzvermögen und dem tatsächlichen Wert der Firma. Eine Spannungsbilanz zu installieren, ist insbesondere vor dem Hintergrund der Schaffung eines Unterscheidungsmerkmals zum Wettbewerber, zielführend und wichtig. Das Leistungsvermögen (qualitativ und quantitativ) einer gut analysierten und gut geführten Belegschaft und ein Ideenreichtum in der Außendarstellung, kann keiner kopieren. Insbesondere deshalb, weil bei der Erstellung einer Spannungsbilanz, mit ausgeprägtem Fokus auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Individuen gearbeitet wird, schafft man ein gutes Fundament für Unterscheidungsmerkmale.

Betriebswirtschaftliche Auswertung und Budgetierung

Eine Jahresbilanz oder eine G+V ist ein Rückblick auf Vergangenes und sagt zum Zeitpunkt der Veröffentlichung, weder etwas zum Status Quo der Innovationskraft der Mitarbeiter noch zu umsetzbaren Schritten u. a.. Je nach rhetorischem Geschick findet man Gutes oder weniger Gutes in den Ergebnissen. Alles ist interpretationsfähig. Genau diese Interpretationsmöglichkeiten machen das Lokalisieren von eventuell notwendigen Schritten so schwer. Deshalb sind Bilanzzahlen eben nur eine Seite der Medaille und für eine strategische Zukunftspositionierung nur unzureichend geeignet. Unzureichend bezogen auf eine belastbare Einschätzung des geistigen Leistungspotentials und eine zielgerichtete Führungskultur der Mitarbeiter. Ein Unternehmen, welches sich in schwieriger Position befindet, kann sich alleinig auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen stützend, nicht aus dem Schlamassel ziehen. Es bedarf eben mehr als die Feststellung, dass der Umsatz erhöht oder die Personalkosten gesenkt werden müssen. Die Budgetierung erfolgt logischerweise ausschließlich auf der Basis der Kennzahlen. Diese berücksichtigen das Geistpotential der Belegschaft allerdings nicht. Daraus folgt unter Umständen ein Jahr später die Erkenntnis, dass Wunsch und Wirklichkeit nicht ganz übereinstimmen.

Selbst die Betrachtung der produktivitätsbezogenen Zahlen sagen nichts über mögliche individuelle Schwächen der Belegschaft aus. Mitarbeiter werden als Kopfzahl und als Divisor zur Ermittlung der Quoten, berücksichtigt. Eine Budgetierung sollte immer im Kontext des Zustandes der Belegschaft vorgenommen werden. Mit anderen Worten, einfach einen höheren Umsatz zu budgetieren, ohne zu berücksichtigen, ob das die Mannschaft aufgrund der momentanen Leistungsfähigkeit und innerer Einstellung auch erbringen kann, ist keineswegs zielführend. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Planung erfolgreich umgesetzt werden kann, ist gering. Wenn überhaupt, dann u. U. mit erhöhtem Energieeinsatz seitens der Vorgesetzten oder des Chefs.

Die Spannungsbilanz – was ist der Inhalt?

Eine Spannungsbilanz beinhaltet allein die immateriellen Faktoren im Unternehmen. Es ist eine Aufstellung von relativen und nicht von absoluten Werten, also eine Zusammenführung von subjektiv bewerteten Punkten mit den Auswertungsergebnissen der Aktivitäten, die messbar sind. Als Beispiel seien hier genannt, die Fehlerquote einzelner Abteilungen oder Kostenstellen im Zusammenhang einer schlechten Erfolgsquote bei Neukunden im Kontext der Folgeaufträge nach dem Erstauftrag. Die Inhalte der Spannungsbilanz werden unternehmensbezogen und individuell entwickelt. Ausgangspunkt ist eine Erfassung des Status Quo von möglichst vielen Themenfeldern, die den Faktor Mensch, die Strategie, die Marketingaktivitäten, die Verkaufserfolge, die Außendarstellung u. a., betreffen. Das heißt, dass z. B. eine Auswertung über den Erfolg von Erstauftrag zu Folgeauftrag vorgenommen werden kann. Damit verbunden sind Fragen und Auswertungen zu den Fähigkeiten eines zielführenden Verkaufsdialogs oder eine im Haus verschuldete Fehlerquote. Mit der Fehlerquote sind dann die Führungs- und Kommunikationskultur ebenso verbunden, wie eine Dokumentation der Fähigkeiten von Mitarbeitern in der Technik. Sicher nicht trivial aber ohne Zweifel ein sinnvolles Instrument.

Eine Spannungsbilanz bietet die Chance, diese als Navigationssystem zu nutzen. Mit dieser Hilfe kann der Unternehmer Veränderungen, insbesondere auf der geistigen Ebene und damit auch die Leistungsfähigkeit seines Unternehmens, frühzeitig erkennen. Der Vorteil dabei, die zum Unternehmenserfolg beitragenden Soft-Skills, wie z.B. Kundenzufriedenheit, Qualität der Strategie, Qualität der Beratung, Erfolg der Werbemaßnahmen etc., sind in der Spannungsbilanz dokumentiert. Die Listen müssen als kontinuierliche Aufgabenstellung nachgepflegt werden. Es ergibt sich daraus ein dynamischer Prozess und Entscheidungshilfen können jederzeit angerufen werden. Die Spannungsbilanz ist als Führungsinstrument, für die Erarbeitung von Benchmarks und zur eigenen Entwicklung verwertbar. Die Spannungsbilanz weist zwar “nur“ relative Werte aus, sind aber bereits während der Zusammenstellung mit konstruktiv kritischer Selbstbetrachtung und mit internem sowie externem Dialog verknüpft. Mit der Auswertung einer Spannungsbilanz (der Soft-Skills) kann das Unternehmen notwendige Korrekturen für eine zukunftsfähige Positionierung exakter planen. Ineinandergreifende Ebenen kann man unter dem Überbegriff “Einflussfaktoren“, zusammenfassen. Damit lassen sich die Gestaltung der Unternehmens- und Führungskultur im Ergebnis (Die Menschen betreffend) mit den Analyseergebnissen der Marketing- und Verkaufsaktivitäten (Die Kunden) gut verbinden. Die endgültige Spannungsbilanz zeigt dann transparent auf, an welcher Stelle gearbeitet werden muss.

Abschlussbetrachtung: Die betriebswirtschaftlichen Ergebniszahlen sind als Wertung des zurückliegenden Wirkungsraums unverzichtbar. Die Installation einer Spannungsbilanz als dritte Säule der Vermögenswerte, bietet die Chance zu echtem Steuern auf der Brücke.

Hilf dir selbst, dann ist dir geholfen! – (Mitarbeiter (m/w) gesucht)

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Mit Interesse habe ich in der aktuellen Zeitschrift “Kompass“ des Verbandes Druck + Medien Bayern, den Beitrag “Mitarbeiter (m/w) gesucht“, gelesen. Mit Interesse deshalb, weil ich dieses Thema seit Jahren in der Druckindustrie ungenügend behandelt sehe. Insbesondere, wenn das Thema Fachkräfteentwicklung im Kontext der Entwicklung der Druckindustrie, hinsichtlich der gefühlten Attraktivität dieses Industriezweiges, betrachtet wird. Nicht zu vergessen, die durchschnittliche Unternehmensgröße in der Druckindustrie macht es nicht trivialer.

Wenn wir die Entwicklung der Druckindustrie resümieren, ist das Thema “nachwachsende“ Fachkräfte, latent präsent. Es gab in der Vergangenheit aus subjektiver Sicht lediglich eine überschaubare Anzahl an Publikationen, aus denen hervor ging, wie dieser Engpass definitiv zu beseitigen wäre.

Unterstützung von der politischen Seite

Wenn sich Druckereiunternehmer aktuell darauf verlassen, dass es diesbezüglich eine politische Unterstützung gibt, sind sie verlassen. Hinsichtlich der Durchschnittsgröße der Druckereien, darf man getrost davon ausgehen (das ist für mich auch nachvollziehbar), dass eine politische Unterstützung i. d. R. nicht da ankommt, wo es flächendeckend benötigt wird und alleine mehr Bewerber bereitstellen, löst das Problem nicht.  Meine persönliche Meinung, folge dem alten Spruch: Hilf dir selbst, dann ist dir geholfen!

Diese “Metapher“ setze ich sprachlich in meinen Kernsatz um, der da heißt: Die Kraft sollte von innen heraus entwickelt werden. Das ist die nachhaltigste Art für fast alle Aufgabenstellungen einer Unternehmensführung. Benötigter Fachkräftenachwuchs muss aus der eigenen Handlungsweise heraus gestaltet werden.

Wie in vielen publizierten Beiträgen in der Fach- und Tagespresse thematisiert, reicht es m. E. nicht, das Image zu stärken, respektive zu verbessern. Diese Aktivitäten führen in der Regel dazu, dass einseitig nach außen etwas publiziert wird, was intern gar nicht gelebt wird.

Es genügt dann u. U. eine veröffentlichte negative Meinung in z. B. sozialen Netzwerken durch einzelne Mitarbeiter und der Betrieb ist auf Jahre hinaus gebrandmarkt. Manche Unternehmer haben nur eine bruchstückhafte Vorstellung davon, wie über ihre Druckerei gesprochen wird, bzw. wie anziehend das Unternehmen für gute Fachkräfte wirkt.

Letztendlich befindet sich eine Druckerei immer in einer Vergleichbarkeitsspirale. Ebenso wie Kunden einen Druckdienstleister bewerten, tun dies die Mitarbeiter auch. Dass sollte bewusst sein!

Fragen Sie doch mal Ihre Mitarbeiter, wie diese die Zukunftsperspektiven Ihrer Druckerei bewerten.

Ein Lösungsansatz

Machen Sie Ihr Unternehmen mittels einer adäquaten Gestaltung des “Innenlebens“ Ihrer Druckerei zu einer Marke. Die Markenbildung erfolgt durch eine Spezialisierung für eine definierte Zielgruppe und der Innovationskraft der Mitarbeiter. Das Unternehmen ist als ein lebender Organismus zu sehen und als solcher auch zu gestalten.                                                                                                                                                                                                                                                  Exakter als der häufig verwendete Begriff “Image verbessern“ ist für mich die Begrifflichkeit, “eine Marke gestalten“. Mit dem Begriff “Marke“ verbindet sich explizit die Verpflichtung auch im Betrieb Analysen vorzunehmen und die innerbetrieblichen Gegebenheiten, den äußeren homogen anzupassen. Als Beispiele für innerbetriebliche Aktivitäten: Altersstruktur, Kommunikationskultur, Leistungsfähigkeit, Identifikationsgrad, Innovationsfähigkeit, persönliche Qualifikation der Führungskräfte, Führungsstile u. a. m.. Eine erfolgreiche Umgestaltung zu einer “Marke“, ist kein leichter Weg.

Der Aufwand lohnt sich allerdings immer, birgt er doch jede Menge Entwicklungspotentiale, sowohl beim Unternehmer, den Führungskräften als auch den Mitarbeitern.

Es gilt, den Betrieb attraktiv zu machen. Attraktivität kommt aber nicht von alleine, da muss man etwas tun. Zumal in der Druckindustrie, zumindest produktbezogen, eine große Vergleichbarkeitspalette vorliegt.

Die Entwicklung einer “Druckerei“ zu einer Marke ist eine prozessuale Geschichte und beginnt, wie vieles andere auch, im Kopf des Unternehmers.

Er muss es “denken können“. Vor dem Start-up braucht man einen Plan. Der Plan dient als Geländer für den Umstrukturierungsprozess. Das Ziel muss vom Unternehmer klar zu definieren sein.

Die Start-up-Phase beginnt mit einer Analyse der Umgangskultur (Kommunikationskultur, Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit in den Aussagen) sowie einer Potentialanalyse bei den Mitarbeitern. Die Potentialanalysen im Kontext der Ziele des Unternehmers bezugnehmend auf eine Markenbildung, zeigen dann die Aufgabenstellungen auf.                                                                               Aus meiner persönlichen Erfahrung kann ich hier vertreten, dass der einmal begonnene Weg, wenn man diszipliniert bei der Sache bleibt, sich zunehmend eigendynamisch entwickelt. Da solche innerbetrieblichen Prozesse i. d. R. zu mehr Eigenverantwortung und mehr persönlichen Spielraum bei den Menschen im Unternehmen führen, bleiben eine höhere Identifikation und mehr Loyalität zum Unternehmen nicht aus. Beides führt dann zu einer positiveren Zukunftsprognose bei den Beschäftigten. Dass alleine ist entscheidend, ob Sie gute oder weniger gute Bewerber bekommen. Als Marke in der Branche sind Sie auf jeden Fall attraktiver, als eine “Druckerei“ unter vielen. Eine manchmal vernachlässigte Komponente hinsichtlich der Attraktivität eines Unternehmens ist der Führungsstil, entweder durch den Unternehmer selbst oder der Führungskraft.

Führungskräfte sollten sinnvollerweise mit Weiterbildungsmaßnahmen begleitet werden, die die Persönlichkeitsstruktur stärken und  zu einer zeitgemäßen Führungskultur befähigen. Vielen Studien kann man entnehmen, dass in der Führungsqualität in einem Unternehmen, ein hohes Potential für eine positive Wahrnehmung bei Interessenten (Bewerbern) steckt.

Meine Erfahrung ist, dass in vielen Fällen bei den Bewerbern für einen Ausbildungsplatz, der Betrieb bereits vor dem Bewerbungsschreiben, bewertet wird – also zu einem Zeitpunkt, bei dem es für den Unternehmer noch keine Einflussmöglichkeit gibt. Fällt man durch, kommen i. d. R. die Bewerber, die andere Druckereien nicht haben wollten.

Fazit: Schafft man es, eine emotionale Bindung mittels moderner Führungsstrukturen zu den Mitarbeitern herzustellen, bekommt das Unternehmen auch gute Noten und dass ist der Anziehungsfaktor für benötigtes Personal mit der entsprechenden Qualifikation. Gerade die Druckindustrie bietet m. E. für junge Menschen sehr interessante und auf Zukunft ausgerichtete Ausbildungsangebote. Es liegt an der Außenwahrnehmung einer Druckerei, ob sie für interessierte Menschen attraktiv ist oder nicht.

 

Das Prinzip der Kräftekonzentration als Strategie zur Marktpositionierung

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In der Zusammensetzung ist die Druckindustrie von Unternehmen mit kleiner und mittlerer Größe geprägt. Die Strukturen in diesen  Unternehmen bieten von Natur aus keine unerschöpflichen Ressourcen, weder beim Personal, beim Kapital oder sonstigen Energien. Der Druckereiunternehmer leitet das Tagesgeschäft in vielen Fällen selbst.

Das bringt es mit sich, dass für nachhaltige Strategien manchmal wenig Ressourcen bleiben. Es ist sinnvoll und in vielen Fällen überlebenswichtig, Anpassungsstrategien zu den kontinuierlich stattfinden  Marktveränderungen zu erarbeiten.  Die Strategiefindung  kann sozusagen auf der Basis eigener Kenntnisse und Erfahrungen frei erfolgen oder nach bereits bewährten Konzepten und Methoden.

Die Strategie

Die Erarbeitung einer Strategie zu einer besseren Marktposition gleicht der Erstellung eines Kochrezeptes. Den Vergleich wähle ich deshalb, weil singuläre und unstrukturierte Aktivitäten zu keinem nachhaltigen Gesamtergebnis führen. Erst eine “Zutatenliste“ und die Reihenfolge der Beigaben ergiben eine erfolgreiche Kreation.

Zur Strategieerarbeitung bieten sich  zwei Basiskonzepte an. Zum Einen das SEP-Konzept und zum Anderen das EKS-Konzept. Ich vertrete durchaus die Ansicht, dass es nicht schadet, beide zu kombinieren. Das SEP-Konzept (Strategische Erfolgspositionen , von Cuno  Pümpin) geht in der Vorbereitung der Strategie von den Stärken des Unternehmens aus. Besondere  Stärken, die eine entwicklungsfähige Spitzenstellung vor möglichen Wettbewerbern zulässt. Die Strategie nach dem EKS-Konzept (von Prof. Mewes entwickelt) sieht eine Kräftekonzentration (die verfügbare Energie) auf die “Schwachstelle“ (Engpass) beim potenziellen Kunden vor. Es gilt, das brennendste Problem auf Kundenseite zu erfassen und sich auf diesen Engpass  zu konzentrieren um eine an dem Kundennutzen orientierte Lösung zu bieten.

Bei dem Einsatz der EKS ist primär nicht die “Stärke“ des Unternehmens im Vordergrund, sondern die präzise Zielerfassung des Engpasses beim Kunden, bzw. der Zielgruppe. Jetzt muss die Druckerei  für diesen Engpass Lösungen erarbeiten, die dem Kunden einen Nutzen bieten. Grundausrichtung des Handelns bei der Lösungsfindung ist, den Kunden in seinem Geschäftsmodell erfolgreicher machen. Dazu muss das Geschäftsmodell des Kunden geistig erfasst  und im eigenen Haus transparent gemacht werden können.

Die Kräftekonzentration – was ist damit gemeint?

Die Konzentration der zur Verfügung stehenden Kräfte (Leistungsfähigkeit) sind auf den Engpass bei Kunden oder Zielgruppen zu konzentrieren. Es gilt ein Verzetteln auf mehreren Feldern zu vermeiden. Zu den zur  Verfügung stehenden Ressourcen ( die Gesamtleistungsfähigkeit des Unternehmens), wird eine homogene Zielgruppe definiert. Mit der Gesamtleistungsfähigkeit  sind verschiedene Parameter,  wie technische Ausstattung, Anzahl der Mitarbeiter, Qualifikation der Mitarbeiter, Potenzial an Querdenkern, Potenzial an Leistungsträgern und aus allem resultierend, die Innovationspotenziale, verbunden.Inn

Eine Konzentration der Kräfte solte auf keinen Fall zu einer punktuell länger andauernden Belastung der Leistungsträger oder sogar aufgrund des erhöhten Druckes zur Reduktion von Identifikation breiterer Mitarbeiterschichten führen.

Das Prinzip der Kräftekonzentration bedeutet, die Ressourcen aus  technischer und quantitativer sowie geistiger Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, nachhaltig einzusetzen. In diesem Prozess ist insbesondere die Innovationskraft ohne größeren psychischen und physischen Druck, effizient und nachhaltig zu gestalten. Besondere Anforderungen  sind an die persönlichen Fähigkeiten der Führungskräfte und der Personen, die im Außendienst den Kontakt mit dem Kunden haben, zu stellen. Ein wichtiges Prinzip für eine erfolgversprechende Umsetzung: Die Mehrheit der Menschen im Unternehmen, einschließlich der Unternehmensführung, müssen die gleiche “Sprache“ sprechen. Idealerweise sollten sie auch ähnliche Denkmuster haben, zumindest in der Lage sein, solche zu gebrauchen.

Die Rolle der Vertriebsrepräsentanten

Bei der Umsetzung der Kräftekonzentration liegt die Hauptarbeit beim Verkauf. Der Vertrieb muss vor Ort beim Kunden bereits sondieren können, wie das Anforderungsprofil an die Technik und das Qualifikationsprofil der Mitarbeiter, aussehen könnte um eventuelle Lösungen für den Kunden zu erbringen.

Gewinnbringende Voraussetzungen für Vertriebsmitarbeiter sind weniger die Fachkenntnisse aus der Produktion, als vielmehr eine gute Ausprägung an empathischem Fundament zur Erfassung von möglichen Engpässen beim Kunden (u. U. explizit bei der Person, die den Auftrag erteilt). Dies deshalb, weil ein “Engpass” durchaus auch im persönlichen Umfeld des Auftragvergebers sein kann! Vor dem Hintergrund, dass die Entscheidung zur Auftragsvergabe zu einem bestimmten Prozentsatz (meist das Zünglein an der Waage) emotional getroffen wird, ist eine empathische Grundhaltung ein wichtiges Indiz für den Erfolg. Der Erstbesuch beim Kunden ist meist entscheidend für die weitere Zusammenarbeit. Im Erstgespräch sollte möglichst noch gar nicht über Produktion oder Preise gesprochen werden. Hier entscheidet der Vertriebsmitarbeiter ob ein gezielter “Angriff“ mit dem Leistungspotenzial seines Unternehmens möglich ist oder nicht. Die Vertriebsmitarbeiter müssen zwingend in die Entwicklung von Zukunftsstrategien eingebunden sein, nicht nur theoretisch sondern praktisch mit aktiver Begleitung und Aufgabenstellungen. Nur durch fordern kann gefördert werden.

Fazit: Das Prinzip der Kräftekonzentration einzusetzen, bedeutet grundsätzlich eine permanente Aufgabenstellung für die Unternehmensführung, den Vertrieb und die Führungsmannschaft. Dadurch bildet sich ein Nutzenmultiplikator, da in kurzer Zeit sehr viel Wissen aus der Zielgruppe aufgenommen werden kann. Dieser Wissensvorsprung kann auf andere Unternehmen aus der Zielgruppe übertragen  werden und  ist dann ein Unterscheidungsmerkmal. Um bei einem Strategiewechsel oder Strategieaufbau nicht nur durch die eigene Brille zu schauen, macht eine externe Unterstützung durchaus Sinn. Für den Unternehmer oder die Geschäftsleitung ist es wichtig mit einem Kommunikationsplan zu den Mitarbeitern hin, zu arbeiten. 

Das Thema ist wesentlich umfangreicher, als es in einem Blog-Beitrag zu verfassen wäre. Ich freue mich hierzu gerne auf einen Austausch!

 

Verkaufsmethodik: Eine Symbiose aus Controlling und Kundenbeziehungsmanagement

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Das Kundenverhalten im Printmarkt hat sich gehörig geändert. Da sind die Online-Druckereien und Wettbewerber, die mit Web-Shops mehr Tiefe bekommen möchten. Da sind Kunden, die sich entschlossen haben, das Printgeschäft zu reduzieren und mehr Potential in Online-Publikationen zu investieren. Das Gleiche gilt für klassische Printwerbung, die in die große Netzwelt abwandert.

Wie begegnet ein Druckereiinhaber solchen Entwicklungen?

Das Controlling 

      Günstiger anbieten, um ein größeres Kuchenstück zu bekommen, das sogenannte ALDI-Prinzip? Oder stellt er sich den geänderten Marktbedingungen mit Methode? Die letzte Variante ist die, die eine größere Überlebenschance bietet. Es erfordert allerdings der Erarbeitung eines Konzeptes und ist nicht zu unterschätzen, die Disziplin bei der Durchführung. Es beginnt, wie häufig von mir immer wieder publiziert, mit der Analyse zu verschiedenen Themen im eigenen Haus: Der Zielgruppenfindung sowie der Gegebenheiten vor Ort hinsichtlich des Personals, der Ausstattung und des Kosten-,  Leistungs- und Rechnungswesens. Dann kommen noch die Auswertungen des Controllings und die Markterfahrungen des Vertriebs hinzu. Aus meiner langen Berufserfahrung weiß ich, dass die im Hintergrund wirkende Philosophie in Druckereien, in der Regel in drei Gruppen zu unterteilen ist (ausnahmen gibt es immer):

      Druckereien, die ohne Controlling geführt werden und mit Entscheidungen die sich   z. B. am Steuerberater oder am Kontostand orientieren.

      Das Controlling wird steuernd in die Zukunft eingesetzt, überlagert aber massiv die Entscheidungsspielräume z. B. bei Investitionen oder Personalkosten.

      Das Controlling wird gemäß seiner Aufgabe zur Vergangenheitsbewertung und bei der Planung der Zukunft entsprechend berücksichtigend, eingesetzt.

 Um keine Unsicherheiten aufkommen zu lassen, das Controlling hat seinen festen Platz innerhalb der Unternehmensführung. Es bietet einen Blick in die Vergangenheit und lässt eine Bewertung des Vollbrachten zu. Das Controlling berücksichtigt allerdings nicht den Status quo der Kundenbeziehung, die strategische Kundenbearbeitung und nicht oder nur unzureichend die Befähigungen der Mitarbeiter in der Druckerei. Dies im Kontext zu den Unternehmenszielen zu setzen, ist Aufgabe des operativ tätigen Unternehmers oder Geschäftsführers.

Die Verkaufsmethodik der Druckereivertriebsmannschaft (kann auch eine einzelne Person sein) ist aber immer in absoluter Abhängigkeit der Stimmigkeit zwischen den Zahlen der Vergangenheit und den realen Gegebenheiten vor Ort.

 Das Kundenbeziehungsmanagement

Die Basis eines Kundenbeziehungsmanagements wird vorrangig nicht durch die Eloquenz des Vertriebsmitarbeiters begründet, sondern befindet sich in Abhängigkeit der Leistungsfähigkeit des Betriebes, welche hinter dem Vertrieb steht.

Das sind techn. Ausstattung, Innovationskraft der Belegschaft, Flexibilität in den Denkstrukturen, die Ablauforganisation im Betrieb, Qualität der Mitarbeiterführung, persönliche Einstellung der Führungsebenen u. a. mehr.

Ein Kundenbeziehungsmanagement baut auf partnerschaftlich orientierten Zielen auf. Das heißt, jeder bringt dem anderen einen Nutzen. Das Geheimnis eines möglichen Erfolges dabei: Diese Philosophie hat nur Bestand, wenn die Mitarbeiter entsprechend kommunikativ beteiligt werden. Mit anderen Worten, der Drucker oder Helfer an der Maschine muss in ähnlichen Kategorien denken, wie der Vertriebsmitarbeiter beim Kunden.

Ergo: Kundenbeziehungsmanagement ist nur ganzheitlich zu betrachten und zu gestalten. Grundsatz beim Kundenbesuch ist, keinen Auftrag zu suchen, sondern dem Kunden einen Nutzen bringen wollen. In diesem Zusammenhang bietet die EKS (nach W. Mewes) umfängliche Hinweise zu strategischem Vorgehen in einer wettbewerbsorientierten Welt.

 Wie setze ich beides nutzbringend ein?

Nun, indem das Zahlenwerk der Vergangenheit Einfluss bei der Gestaltung der Zukunft gewinnt. Wenn z. B. das Controlling herausarbeitet, dass die Kostenstruktur nicht zu den Verkaufspreisen passt, müssen verschiedene Parameter geprüft werden. Hier einige Fragen: Stimmen der BAB und die Kostensätze noch? Werden alle Kosten an den Kostenstellen im MIS erfasst? Sind die im Kalkulationssystem hinterlegten Leistungswerte real? Sind die Rüstzeiten selbst oder der Anteil der Rüstzeit an der Fertigungszeit realistisch? Ist der Pro-Kopf-Umsatz im Branchenschnitt? Stimmt die Menge des eingekauften Materials mit den dokumentierten Verbräuchen überein? Ist die Personalkostenquote stimmig?

So ließe sich die Liste der Fragen noch um einiges weiterführen. Allerdings sind genau diese Fragen zu beantworten, um die Erkenntnisse daraus nutzbringend für den Kunden einzusetzen. Eine Interpretation der Zahlen kann allerdings nicht autark vom Controlling vorgenommen werden. Zielführend ist immer eine Beteiligung des Vertriebs. Einen nachhaltigen Kundennutzen kann nur erbracht werden, wenn der Betrieb im Reinen ist. Weiterführend käme ich dann wieder zur Wechselwirkung von Mitarbeiterführung und Status Quo des Unternehmens, sowohl im Innern als auch der Außenwirkung und damit verbunden, die Kompetenzvermutung bei der Zielgruppe. Es ist und bleibt für den Unternehmer immer komplex. Und diese Komplexität kann nur richtungsweisend bewältigt werden, wenn der Unternehmer seine Führungskräfte als Multiplikator zu Verfügung hat.

Der Unternehmer sollte an und nicht im Unternehmen arbeiten.

Fazit: Alles beginnt im Kopf! Wenn ich es nicht denken kann, kann ich es auch nicht in Bewegung bringen. Der Unternehmer und die Führungskräfte als Multiplikatoren, sind der Schlüssel zu einem zukunftsweisenden Unternehmenskonzept. Den Wettbewerb zu beäugen, bringt keine strategischen Vorteile sondern nur Bewegungseinschränkungen bis zur Unbeweglichkeit. Um einen symbiotischen Nutzen aus Controlling und Kundenbeziehungsmanagement zu ziehen, ist die Gestaltungsfähigkeit des Unternehmers und der Führungsmannschaft von eminenter Bedeutung.