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15 Thesen – Im Zusammenhang mit adäquater Unternehmensführung

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Zum Jahresabschluss des Jahres 2022 sage ich allen Besuchern meines Blogs ein herzliches Dankeschön. Die Besucherzahlen sind weiterhin ordentlich und die Anzahl der Seitenaufrufe haben die Millionengrenze längst überschritten. Ich habe bewusst in diesem Blogbeitrag die bei mir aufgrund meiner Erfahrungen gewachsenen 15 Thesen, eingearbeitet. Es ist ein Wissen, welches durch schlechte und gute Erfahrungen zustande gekommen ist.

Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen in der Druck- und Medienindustrie, mit der ich eng verbunden bin, kann man diese Thesen oder Teile davon als eine Art Treppengeländer nutzen.

Ich freue mich über Kommentare!

Ich wünsche allen Interessierten an meinem Blog ein schönes Weihnachtsfest und einen guten Start in das neue Jahr.

Thesen 1 – 15:

Veränderungen im Unternehmen beginnen im Kopf des Unternehmers. Erfolg gibt es allerdings nur, wenn eine Bereitschaft zur Veränderung vorhanden ist. Das bedeutet Disziplin und das Erkennen, welche Ziele prozessual zu planen sind und welche kurzfristig umgesetzt werden können.

Eine Strategie hat derjenige, welcher die Schlachten vermeidet. Also mit anderen Worten, nicht im Detail verlieren sondern taktisch klug planen und handeln. Berücksichtigen, dass alle Handlungen des Chefs oder der Führungskraft eine Wechselwirkung haben.  

Der Markt gibt die Regeln vor, nicht die Wünsche des Chefs oder des Vertriebs. Sollen die Kapazitäten gefüllt werden oder ein neues Marktsegment erobert werden muss zwingend der Markt nach Engpässen analysiert werden. Wichtig ist dann die Konzentration aller Vertriebsmitarbeiter auf den jeweiligen Engpass. Dies korreliert selbstverständlich mit der jeweiligen Ausstattung und der Kernkompetenzen.

Eine auf Zielgruppen oder Zielprodukte ausgerichtete Strategie schützt vor Energieverlusten. Ein Betrieb, der unkontrolliert alles anbietet (Motto: Wir drucken alles) verschleudert Ressourcen und damit Geld. Ohne klare Vorgaben wird ein gewisses Maß an Chaos den täglichen Betriebsablauf stören. Erst eine zielgruppenorientierte Vorgehensweise lässt im technischen Teil des Unternehmens eine Standardisierung zu. Ohne Standardisierung in den Abläufen gibt es keine Chance auf günstigere Stundensätze oder Standardisierung.

Die Fähigkeit zur Anwendung des Prinzips der Kräftekonzentration auf einen zu erarbeitenden Engpass beim Kunden, ist entscheidend für Mittelmaß oder Spitzenleistung. Mittelmaß wird über den Preis an den Kunden gebracht. Spitzenleistung wird gewinnbringend verkauft, ein eklatanter Unterschied.

Eine Strategiefindung zur Verbesserung der Position an den jeweiligen Märkten ist deswegen “Chefsache“ weil alle Mitarbeiter eingebunden werden müssen. Dies führt zu positiven Perspektiven der Belegschaft und ist damit ein Grundstein für eine Markenbildung.

Wenn die Leistung des Betriebes draußen als “Marke“ wahrnehmbar ist, steigt die Kompetenzvermutung beim Kunden. Die Kompetenzvermutung bei Kunden ist allerdings der goldene Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens. Erst wenn diese stimmig ist und einer subjektiven Überprüfung stand hält, kann der Vertrieb erfolgreich Kunden gewinnen. Der Kunde entscheidet!

Der Kundennutzen (Alles was den Kunden vorwärts bringt) muss die Basis des eigenen Handelns sein.

Geplante oder notwendige Veränderungsprozesse sind komplexe Aufgabenstellungen – die Kraft hierfür kann nur von innen heraus entwickelt werden. Das ist nicht trivial und erfordert einen weiten Blick, eine Strategie und Disziplin beim Kurshalten.

Die Gestaltung der Mitarbeiterführung in Art und Form ist eine elementare Aufgabe des Unternehmers und kann nicht delegiert werden.

Eine unternehmens- und Kommunikationskultur (Das Gegenteil von, oben wird gedacht und unten wird gemacht) die auf empathischer Grundhaltung basiert, beeinflusst nachhaltig den Identifikations- und Loyalitätsgrad der Mitarbeiter.

Fremdmotivation wirkt nicht nachhaltig und nie in dem Umfang oder der Intension wie das Unternehmen und der Vertrieb dies benötigt. Das mit Eigenmotivation zu erreichende Maß entscheidet über Fehlerquote und Leistungsbereitstellung des Einzelnen.

Eine Übereinstimmung des Unternehmensbildes außen und einer gelebten Unternehmenskultur innen (die sogenannte Kongruenz des Unternehmensbildes) ist ein tragfähiges Fundament zum Neukundengeschäft. Ebenso gilt dies aber bei dem Ausbau bestehender Kundenverbindungen. Die Glaubwürdigkeit entwickelt sich dynamisch ohne dass man draußen erzählen muss wie gut man ist.

Stabile Grundwerte bei Leitung, den Führungskräften und des Außendienstes sind der Schlüssel zu einer partnerschaftlichen Kundenbeziehung.

Die Fähigkeit des Unternehmens als Marke mit dem Kunden zu einer Partnerschaft zu gelangen und eine zielgerichtete Strategie entscheidet über kontinuierliche Auslastung und die Preisgestaltung.

Fazit: Meine erarbeiteten Thesen sind keine 15 Gebote! Sie sind als „“Geländer“ gedacht. Die jeweilige Persönlichkeit entscheidet, wie und mit welcher Ausprägung bei manchen Themen eine Umsetzung erfolgt. Das Innenverhältnis zwischen Führung und Mitarbeiter ist entscheidend, wie tragfähig das Fundament für eine zielführende Unternehmensleitung ist.

Mehrstufige Offsetdruckereien und der Prokopfumsatz

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Der Prokopfumsatz oder wie es richtig heißt, Umsatz pro Mitarbeiter, ist neben der Produktivität und der Personalkostenquote ein Faktor, der in groben Zügen eine schnelle Bewertung hinsichtlich einer Wirtschaftlichkeit zulässt. Im Deutschen Drucker (Ausgabe 8/9, 56. Jahr) nachzulesen, schließt mit Nomos wieder eine traditionelle Druckerei in Deutschland. Die Umsätze werden mit EUR 6 Mio. beziffert und die angegebene Zahl der Betroffenen Mitarbeiter mit 46 Personen. Rechnerisch ergibt sich daraus ein Umsatz pro Mitarbeiter von TEUR 130. Nun ist aber für eine mehrstufige Druckerei (Vorstufe, Druck, Falzen, Binden), die sich im normalen Wettbewerb bewegt, dieses Ergebnis keineswegs ausreichend. Anzustreben ist eine Größenordnung von > TEUR 180 Umsatz pro Mitarbeiter. Sicher gibt es in Einzelfällen Ausnahmen, die sind aber in Abhängigkeit einer Produktspezifizierung

Wichtig: Betrachtet werden in diesem Beitrag nur mehrstufige Offsetbetriebe. Der Branchenbericht der Sparkassen weist bei Umsatz pro Mitarbeiter eine wesentlich geringere Zahl aus. Das ist aber der Betrachtung der gesamten Medienbranche geschuldet. In einer einstufigen Weiterverarbeitung z. B. liegt der Wert schon mal bei unter TEUR 100.

Niedrige Umsatzquote pro Mitarbeiter – was steckt dahinter?

Eine zu niedrige Umsatzquote hat i. d. R. mehrere auslösende Faktoren. Es sind dies örtliche Gegebenheiten (zu wenig Raum, bauliche Voraussetzungen usw.), unzureichende interne Logistik, mangelhaft geplante Durchführung (Disposition), wenig qualifizierte Mitarbeiterführung auf Betriebsleitungs- und Abteilungsebene, eine nicht zeitgemäße Kommunikationskultur, eine nicht zielgerichtete Personaleinstellungspolitik (strukturierte und sinnvolle Bewerbungsgespräche) und eine nicht optimale Führung seitens der Geschäftsführung.

Was verbindet sich damit?

All die vorgenannten Parameter beeinflussen das Wichtigste in der Druckerei, nämlich die Bereitschaft bei den Mitarbeitern, ein bestimmtes Maß an Leistung bereitzustellen. Diese Leistungsbereitstellung, die der Einzelne bestimmt bzw. festlegt, ist der Schlüssel zur Umsatzgröße pro Kopf! Insbesondere in der Druckindustrie (hohe Investitionen im Druckmaschinenbereich) besteht eine gewisse Abhängigkeit vom Maschinenführer. Da ist es wichtig, das mit entsprechenden Motivationswerkzeugen eine möglichst hohe persönliche Leistungsbereitstellung erreicht wird.

Was könnte man tun?

Sofern an baulichen Gegebenheiten nichts zu ändern ist, sollte insbesondere bei Neu- oder Ersatzinvestitionen eine Optimierung der innerbetrieblichen Logistik, das Maß aller Dinge sein. Dem wird alles untergeordnet. Eine im Sinne des Wortes perfekte Disposition ist die Grundlage für eine optimale Durchführung der Aufträge. Die Disposition ist eine Stabsstelle und nur der Geschäftsführung unterstellt. Die Disposition wacht darüber, dass der Vertrieb die richtigen Informationen liefert, die Auftragsvorbereitung Lauftaschen rückfragefrei ausfüllt und sie hat auch die “Lufthoheit“ über Personaleinsatz und ein starkes Mitspracherecht bei der Urlaubsplanung. Die Disposition arbeitet also autark mit dem einzigen Ziel, nämlich hohe Effizienz bei den Abläufen. Wichtig ist, dass einer gut funktionierenden Disposition keiner mit der Hand am Arm hineinfunkt. Die Disposition steht in engem Austausch mit dem Geschäftsführer, bzw. dem Betriebsleiter. Eine gut sichtbar und fühlbar organisierter Arbeitsablauf, stärkt die Identifikationsbereitschaft bei den Mitarbeitern und ist damit ein Faktor für die Leistungsbereitstellung. Die Qualität der Mitarbeiterführung ist mehr und mehr entscheidend, wie sich einzelne Mitarbeiter in den Betriebsablauf integrieren lassen. Diese Integration ist wichtig, weil aus Integration eben Teamarbeit wird. Die Dynamik bei der Veränderung der gesellschaftlichen Gegebenheiten, erfordert bei Führungskräften mit Personalverantwortung eine sehr hohe Beweglichkeit. Die sich ständig verändernden Befindlichkeiten des Einzelnen stellen eine kontinuierliche Herausforderung für den Führenden dar. Was vor zwei Jahren noch wunderbar funktioniert hat ist u. U. heute nicht mehr angesagt. Da ist die Frage nach einer entsprechenden Weiterbildung in Form von Trainings, durchaus angebracht. Themen sind dann: Wie spreche ich mit schwierigen Mitarbeitern, welches Vokabular verwende ich, wie ist meine Körpersprache oder wie setze ich Tonalität ein usw.. Eine gute Teamleistung ist korreliert immer von einer zielführenden Kommunikationskultur. Die Kommunikationsqualität bestimmt zuvorderst immer die Führung in einer Druckerei. Die Geschäftsführung legt die Regeln fest und ist verantwortlich, wie die Menschen im Betrieb miteinander umgehen. Die Geschäftsführung ist weiterhin verantwortlich, dass alle Personen, die eine Vorgesetztenposition oder eine andere Art der Leitung innehaben, sich innerhalb der vorgegebenen Kommunikationskultur bewegen. Auch zu diesem Thema ist es sinnvoll, wo es notwendig erscheint, entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen in Anspruch zu nehmen. Ob eine Belegschaft bereit ist für das Unternehmen optimale Leistungsergebnisse bereitzustellen, entscheidet derjenige, der die Mannschaften zusammenstellt und das beginnt bei der Einstellung. Bewerbungsgespräche müssen vorbereitet, geführt und nachbearbeitet werden. Es bedarf einer Struktur, die gewährleistet, dass alle in Frage kommenden Kandidaten sich unter gleichen Voraussetzungen präsentieren können.

Die Leistungsbereitstellung

Wieviel der einzelne Mitarbeiter zu dem Umsatz pro Kopf an eigener Leistung der Druckerei bereitstellt, entscheiden die vor genannten Parameter. Der Maschinenführer an der Druckmaschine oder dem Klebebinder hat einen immensen Spielraum. Je besser um ihn herum Abläufe oder Bereitstellung von Material und Informationen sinnvoll organsiert sind, bzw. je zielgerichteter die Kommunikation ist desto bereitwilliger wird er dem Betrieb höhere Leistungen geben. Damit ist dann verbunden, dass wenn jeder schneller arbeitet, man mehr durch den Betrieb bekommt und dadurch einen höheren Umsatz pro Mitarbeiter.

Fazit: In diesem Beitrag geht es nicht um Leistungsverweigerung, sondern darum, wie man mit einfachen Strategien in den Bereichen Organisation, Kommunikation und einem wertschätzenden Personalmanagement, die Leistungsbereitschaft erhöhen und damit die Menge an durchzuführenden Aufträgen proaktiv beeinflussen kann. Es geht mehr durch die Druckerei!

Ein Plädoyer für “Problemkunden“ – Eine Schwäche zu einer Stärke wandeln

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Jeder hat es schon einmal gesagt, gehört oder gedacht: „Dieser Kunde passt eigentlich nicht zu uns“, „Der Kunde liefert schlechte Daten“, „Der Kunde hat nicht rechtzeitig seine Daten geliefert“ oder „Der Kunde will immer Unmögliches“….usw.  usw.

Sicher gibt es in jedem Falle “gute Argumente“ für diese Aussagen. Aussagen, die in den meisten Fällen subjektiven Eindrücken entspringen und einen vertrieblichen Schaden außer Acht lassen.

Folgen aus dem Verhalten

Es liegt in der Natur der Sache, dass im Falle eines Problemkunden dessen gefühlte Reputation in der Druckerei schwindet. Kein Mitarbeiter hat Lust sich damit ständig herumzuschlagen. Potenziert wird eine negative Entwicklung durch einen negativen Kommunikationstransfer. Nicht nur der Kunde “leidet“, nein auch der ihn betreuende Außendienstmitarbeiter. Das Frustrationspotential entwickelt sich und es ist nicht außergewöhnlich, dass der betreuende Innendienstmitarbeiter seinen Frust verbal in seinem Umfeld und in die Technik weitergibt. Dann fließt die gefühlte Bewertung von der AV in die Disposition, dann kommt diese Negativinformation zum Abteilungsleiter, von da zum Drucker, zum Buchbinder usw. usw.

Der Kunde, den die Druckerei u. U. dringend braucht, wird zunehmend schlechter geredet und schlechter behandelt. Es dauert manchmal länger und manchmal kürzer, dann ist dieser Kunde weg. Kunden sind Menschen wie Du und Ich. Sie merken natürlich, ob sie “geliebt“ werden oder nicht. Eine negative Grundstimmung bei den Menschen, die den Kundenkontakt haben, lässt sich mittel- und langfristig nicht verbergen.

In der Druckerei selbst werden Kundenfehler und seien sie noch so belanglos im allgemeinen Kontext hochgespielt. Man entfernt sich weiter und weiter von dem Kunden. Menschlich ist solch ein Verhalten in der Regel als normal anzusehen.

Schwächen und Stärken

Für mich ist ein solches Verhalten im Sinne von Benchmark, eine Schwäche des Unternehmens, welche durch die Führungskräfte u. U. (meist unbewusst) noch gefördert wird.

Vor dem Hintergrund, dass der Kunde neben den Mitarbeitern einer der wichtigsten Parameter für den Erfolg des Unternehmens ist, sind Verhaltensmuster wie zuvor beschrieben, eine Schwäche. Wer es schafft, den Umgang mit Problemkunden in andere Bahnen zu lenken, kann aus der Schwäche eine Stärke generieren.

Es beginnt, wie immer im Kopf der Menschen

Es ist sozusagen ein natürliches Grundbedürfnis von arbeitenden Menschen, dass die Aufträge möglichst watteweich durchgespült werden können. Nur ein kleiner Teil in jeder Belegschaft stellt sich gerne außergewöhnlichen Anforderungen. Alles was da nicht reinpasst, wird subjektiv bewertet.

Wiederholen sich von einzelnen Kunden die “außergewöhnlichen“ Anforderungen, kommt dieser Kunde in “Verruf“. Das alles passiert meist nicht bewusst, sondern latent dynamisch vorhanden und unbewusst. Es stellt sich eine negative Einstellung zu dem betroffenen Auftrag und dem Auftraggeber ein und die Leistungsfähigkeit als auch der Qualitätswille reduzieren sich. Wie gesagt, ein ganz normaler Vorgang.

Was ist zu tun?

Vor dem Hintergrund, dass der Erhalt der Bestandskunden monetär günstiger ist als die Neukundenakquise, erscheinen eine Begleitung der Führungskräfte durch Coaching im Tagesgeschäft und der Einsatz von Workshops als sehr zielführend.

Zunächst gilt es mit Einfühlungsvermögen und pädagogischen Elementen, die Schwäche des Unternehmens zu thematisieren.

Das bedeutet ein Aufzeigen des eigenen Verhaltens und der Konsequenzen daraus. Dies kann man selbst gestalten oder mit externer Unterstützung angehen. Zielführend ist ein systemisches Vorgehen, da neben dem Verhalten auch die Felder Kommunikationskultur und Körpersprache als begleitende Themen eine Rolle spielen. Das Ziel muss sein, sich in seiner Zielgruppe zum Spezialisten für “schwierige“ Aufträge zu entwickeln. Das fördert das Innovationsverhalten und bei den erfolgreichen Mitarbeitern einen gewissen Stolz, auf das was nun dem Vertrieb hilft und letztendlich erfolgreicher ist. Als Nebeneffekt wächst auch auf breiter Basis ein besseres Verständnis für die Arbeit des Vertriebs.

Fazit: Nicht nur in Zeiten der Konsolidierung, sondern grundsätzlich ist eine Ausweitung der Benchmarks zum Unternehmenserfolg wünschenswert. Das zu bearbeitende Feld der Unterscheidungsmerkmale muss sich in der Druckindustrie im Besonderen, im Bereich der Soft-Skills bewegen. Da gibt es genügend Potential. Mitarbeiterpotential nutzen, bedeutet auch Mitarbeiter zu höherer Zufriedenheit zu begleiten. Nach meiner persönlichen Erfahrung, sind erste Ergebnisse (je nach Frequenz des/der Problemkunden) bereits nach sechs bis acht Wochen spürbar und somit wird eine Kongruenz des Unternehmensbildes wahrscheinlicher.

Weitere Informationen können Sie bei mir einholen.