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Die Kommunikation ist verantwortlich für die Leistungsbereitstellung

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In einem Strategieprozess ist das Thema Kommunikation ein Primärthema. Insbesondere die für eine effiziente Umsetzung verantwortlichen Personen, haben die Aufgabe innerbetrieblich eine zielführende Kommunikationsstruktur aufzubauen. Alles aber auch wirklich alles, gelingt nur mit einer guten Kommunikation.

Kommunikation lebt nicht von Gesagtem

Wer kennt das nicht:

  • Gesagt ist noch nicht gehört
  • Gehört ist noch nicht verstanden
  • Verstanden ist noch nicht einverstanden

Das liest sich flüssig und ist für die meisten Menschen auch nachvollziehbar. In Betrieben mit festen Hierarchiestrukturen bleibt das oft Theorie. Es wird davon ausgegangen, dass ein klarer Satz auch klar verstanden wird. Weit gefehlt, da es bei der Kommunikation um einen dynamischen Prozess geht. Gesagtes ruft bei dem Hörenden, je nach Persönlichkeit und Typ die unterschiedlichsten Reaktionen hervor.

Sender und Empfänger

Als Regel in der Kommunikation zwischen zwei Menschen gilt: Wahr ist nicht was der Sender (A) sagt, sondern was der Empfänger (B) versteht. Eine Nichteinhaltung dieser Regel kostet in einem Strategieprozess Zeit und Energie und nicht zu unterschätzen, das Konfliktpotentialen, welches einem guten Ergebnis des Teamprozesses entgegensteht.

In dem dynamischen Prozess “Kommunikation“ sind mindestens zwei Menschen beteiligt. Nach der ersten Aussage des “Senders“ folgt eine Reaktion des Empfängers. In manchen Fällen nimmt der “Sender“ bereits während dem Sprechen eventuell sichtbare Reaktionen des “Empfängers“ wahr und beeinflusst bereits jetzt die eigene Körpersprache mit entsprechenden Botschaften. Kommen solche Botschaften vom Sender, nimmt der Empfänger“ das umfänglich aber meist unbewusst wahr und verpackt diese Wahrnehmung bereits in seiner Antwort. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass wir Menschen den größten Teil unserer Botschaften im Dialog (55%), mittels der Körpersprache aussenden. Der Anteil bei der Übermittlung von Botschaften mittels Stimme und Tonalität liegt bei 38% und beim Inhalt sind es 7%. (Quelle: Mehrabian 1972, Nonverbal Communication). Gibt der “Empfänger“ nun eine Antwort, die nicht im Sinne des Senders ist, beginnt sich die Spirale zu drehen. Es folgen der Austausch von Sätzen, die meist von den Kontrahenten nicht sachdienlich wahrgenommen werden.

Die im Netz verfügbaren Zahlen variieren bezüglich des jeweiligen Anteils der Botschaftsübermittlung, trotzdem ist bei allen Grundlagenzahlen die Körpersprache der dominierende Teil.

Verbal und Nonverbal

Kommunikation vollzieht sich verbal und nonverbal. Zugrunde legend, dass Botschaften zum überwiegenden Teil mittels der Körpersprache gesendet werden, ist gerade im nonverbalen Bereich ein gutes Maß an Disziplin gefordert. Überspitzt formuliert, es kommt weniger auf die gewählten Wörter an, als auf eine positive Ausstrahlung. Deshalb ist in Konfliktsituationen z. B. zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ein zeitlicher Abstand zwischen Vorfall und Konfliktgespräch, mehr als sinnvoll. Dann kann man sich “herunterfahren“ und mit entsprechender Souveränität agieren.

Du bist, was Du denkst!

Insbesondere in Konfliktgesprächen ist zu berücksichtigen, dass es natürlich ist, dass Menschen im Dialog auf Gehörtes und Wahrgenommenes reagieren. Das bedeutet, dass sie beides im Unterbewusstsein nach ihren Erfahrungen, Werte- und Glaubenssystem filtern. Dieses Filtern geschieht ungewollt und deshalb kommen manchmal auch gänzlich divergierende Erwiderungen heraus. Mit dem Wissen, dass wir Menschen in der Regel Gemütszustände nicht immer verbergen können, sollte man Konfliktgespräche mit einer positiven geistigen Grundeinstellung führen. Es lässt sich nun mal meist nicht verbergen, welche Einstellung wir zu dem jeweiligen Dialogpartner haben. Damit beeinflusst der “Sender“ aber den “Empfänger“

Wahr ist, was der Empfänger interpretiert

Die Gestaltung eines konstruktiven Kommunikationsprozesses, insbesondere als Bestandteil einer Gesamtstrategie, geht nicht ohne Berücksichtigung der beiden Parameter “Sender“ (A) und “Empfänger“ (B). Es gilt den Grundsatz zu berücksichtigen: Wenn “B“ falsch interpretiert, ist “A“ verantwortlich. Für einen zielführenden Dialog ist es demnach sinnvoll, sich über den Empfänger mehr Gedanken zu machen als zu dem Thema, zu dem man mit ihm sprechen möchte. Ja nach Zielgröße und Konfliktpotential zum Gesprächsthema ist eine tiefgehende Vorbereitung unabdingbar. Nicht nur die eigene Befindlichkeit, sondern auch die des Gesprächspartners ist entsprechend zu berücksichtigen.

Damit aus Kommunikation Verständigung wird

Dialoge in Entwicklungsprozessen bedürfen klarer Kommunikationsregeln. Zu diesen Regeln gehören z. B. Grundkenntnisse der Transaktionsanalyse in den Bereichen der Führungsebenen. Wenn man möchte, dass Mitarbeiter sich aktiv an dem Unternehmenserfolg beteiligen, muss mit ihnen kommuniziert werden. Diese Kommunikation ist keine Einbahnstraße, deshalb auch der Begriff Dialog. Dialog erfolgt immer partnerschaftlich und möglichst zu beiderseitigem Nutzen.  Die Aufgabe der Führungskräfte ist, mit einer Ausprägung an Kommunikationsfähigkeit und natürlich Empathie, die Menschen im Unternehmen zu einer konstruktiven Zufriedenheit, zu begleiten. Kann die Belegschaft verstehen, was die Führung will und es zu einem Einverständnis für die Handlungen der Führung kommt, ist der Betrieb auf guten Wegen.

Fazit: Eine zielorientierte Kommunikation, welche die Individualitäten der Menschen im Betrieb berücksichtigt, ist ein Garant für den geschäftlichen Erfolg.

Positive Energien durch Eigenmotivation

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Ein immer aktuelles Thema ist die Motivation der Beschäftigten. Leider geschieht das Bewerten, welcher Mitarbeiter gut oder weniger gut motiviert ist, in der Regel wenig objektiv. Die subjektive Bewertung basiert auf Lebens- und Führungserfahrung. Wichtig sind Bewertungsregeln, verbunden mit methodischem Vorgehen bei der Führung von Menschen im Betrieb. Alles vernetzt mit dem Erreichen der Unternehmensziele.

Insbesondere in kleineren Unternehmen sind die Bewertungskriterien, wer zurzeit gut motiviert ist, subjektiv und mitunter von der aktuellen “Tagesform“ des/der Bewertenden abhängig.

An dieser Stelle sei ein Zitat von Goethe eingefügt: „Wer die Menschen behandelt, wie sie sind, macht sie schlechter. Wer sie aber behandelt, wie sie sein könnten, macht sie besser.“ Motivieren ist eine Kernaufgabe der Führungskräfte, welche leider nur unzureichend an den Hochschulen vermittelt werden kann. Genau genommen kann man bei jungen Führungskräften in KMU-Betrieben bestimmte Wissensfaktoren aus Psychologie und Pädagogik hinsichtlich einer zielführenden Mitarbeiterführung kaum erwarten. Sicher gibt es in größeren Unternehmen mit Konzernstrukturen entsprechende Fachkräfte, die eine Motivationskultur in Gang halten.

Taktische Zuwendung schadet dem Unternehmensziel

In einer nicht zu unterschätzenden Zahl von Klein- und Mittelbetrieben ist der Begriff „Motivation“ fast ein Fremdwort. I. d. R. wird er situativ und falsch verstanden umgesetzt. Schnell wird im Jahres- oder Kritikgespräch mit Mitarbeitern die ultimative Forderung, jetzt endlich etwas motivierter an die Sache ran zu gehen, ausgesprochen. Wohl vergessend, dass der Sender (Kritiker) für den aktuellen Stand auf der Motivationsskala verantwortlich ist. Die Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter außer Acht lassend, werden in Einzelgesprächen, die im Tagesablauf immer wieder stattfinden, versteckte “Drohungen“ und “Unterstellungen“ ausgesprochen oder indirekte Vorwürfe gemacht. Sicher in den häufigsten Situationen unbewusst und keineswegs in schlechter Absicht. Meist sind es verbale Unachtsamkeiten, die in eine negative Motivationsspirale führen. Völlig unterschätzt wird dabei die Nachhaltigkeit hinsichtlich der mittel- und langfristigen Auswirkung. Noch stärkere Auswirkungen haben direkt ausgesprochene Drohungen oder Unterstellungen. Da gibt es den durchaus bekannten Satz: „Wenn Sie weiterhin so  wenig Leistung erbringen, muss ich mir überlegen, was ich mit Ihnen mache“ –oder so ähnlich. Hier sind gleich mehrere Demotivationsfaktoren (vermeintlich konstruktiv gemeint) untergebracht. Vielerorts zu beobachten ist die Unsitte einer “taktischen“ Zuwendung und damit Bevorteilung einzelner Personen. Meist nur vermeintlich, glaubt der “Gönner“, dadurch bessere Leistungen zu bekommen. In vielen Fällen reicht es dem Gebenden, wenn der Mitarbeiter zum persönlichen Glanz beiträgt. Demnach, genau betrachtet, nicht den Unternehmenserfolg im Blick hat, sondern nur das individuelle Vorwärtskommen.

Ein weiteres veraltetes Motivationsmodul ist Geld oder geldwerte Vorteile. Viele Erhebungen zeigen seit Jahren auf, das in der Zufriedenheitsskala das Monetäre eben nicht die ersten Plätze belegt. Geld ist ein sehr kurzfristiger Motivator und kann u. U. zu einer konterkarierten Entwicklung führen. Eine negative Entwicklung korreliert aber sehr stark mit der Persönlichkeit betroffener Personen.

Eigenmotivation ist die einzig richtige

In einem Satz zusammengefasst: Gestalten Sie als Unternehmer oder Führungskraft die Wege zur intrinsischen Motivation, dann haben Sie Bestleistung von Teams und kaum Energieaufwand für Motivation. Sie müssen weniger dafür tun, weil der Prozess sich eigendynamisch vollzieht. Bitte daran denken: Erst die Arbeit, dann das Vergnügen! In größeren Unternehmen sind es die Betriebs- und Abteilungsleiter, die als erstes die Funktion von Multiplikatoren übernehmen müssen. Diese Menschen brauchen, um diese Aufgabe erfüllen zu können, Schulung und praktische Unterweisung. Begleitung aus der Praxis für die Praxis. Eben das, was an Hochschulen nur bedingt einfließen kann. Das Schaffen einer Motivationskultur und damit verbunden eine selbstläuferische Entwicklung, bedingt eine Analyse der Persönlichkeiten. Mit empathischer Grundhaltung müssen Dinge wie Befindlichkeiten, persönliche Stärken und Schwächen, etc. erfasst und eingeordnet werden.

Dann muss eine Art Anamnese der Fähigkeiten und Fertigkeiten im Kontext der Aufgabenstellung einerseits, sowie die eventuelle Rangfolge im Team (wenn möglich) herausgearbeitet werden. Das muss nicht schriftlich sein. Auch gedanklich lässt sich nach dem Erfassen der Gegebenheiten, eine Person recht schnell zuordnen. Zuordnen im Sinne einer Symbiose von Zufriedenheit beim Mitarbeiter und dem Nutzen für das Unternehmen.

Wichtiger Hinweis: Bitte die 70%/100%-Regel beachten! Das bedeutet, dass für einen Mitarbeiter, der nur 70% leisten kann, dies aus dessen subjektiven Sicht aber wie 100% sind. Der Vergleich eines 70%ers mit einem 100%er, entspricht einem Vergleich von Äpfel mit Birnen.

Nach der Analyse folgt die Gestaltung der Kommunikationsstruktur im Unternehmen. In diesem Stadium befindet man sich bereits über dem Fundament. Der Hausbau beginnt. Die Kommunikationsstruktur ist passend zum Umfeld zu aufzubauen. Es ist von großer Bedeutung aus welcher Region der Mensch kommt und wie einerseits die Mentalität ist und andererseits wie das bisherige Arbeitsumfeld (Kollegen, Vorgesetzter, Gruppenzwänge, etc.) war. Mit dem Einstieg in die Kommunikationsgestaltung erfolgt zwangsläufig (bei positiver Gestaltung) die Phase der Wertschätzungskultur. Danach erreicht man auch die intrinsische Motivation. Also eine Motivation, die von innen heraus erfolgt und man benötigt in Folge immer nur etwas Benzin für den Motivationsmotor.

Eigentlich ist es wie beim Kundenbeziehungsmanagement, je größer der nachhaltige Nutzen für den Mitarbeiter, desto wahrscheinlicher ein Nutzen für das Unternehmen. Der Prozess muss kontinuierlich mit Unterweisung und Begleitung peripher gelenkt werden.

Fazit: Eine Gestaltung der Mitarbeiterführung kostet Zeit und Geld. Diese Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter führt zu dynamischen Prozessen, an deren Ende eine Reduktion von Konfliktpotentialen steht. Die Abwesenheits- und die Fehlerquote werden geringer. Das Miteinander (auch zwischen Mannschaft und Vorgesetzten) wird homogener und damit zielführend.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, ist eine adäquate Mitarbeiterführung ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg. In kleineren Betrieben fallen alle Aufgaben dem Inhaber oder Geschäftsführer zu. Da heißt es, sich selbst eine Struktur zu geben, eine “neutrale“ Position zu finden und sich dem Mitarbeiter als Mensch zuwenden.

Mitarbeiterführung – wenig Regeln und individualisiert

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Die Mitarbeiterführung bewegt sich in vielen Betrieben in einer Systematik, die den eigentlichen Faktor Mitarbeiter nur unzureichend berücksichtigt. Manchmal habe ich das Gefühl, dass sich die Art der Mitarbeiterführung den weniger guten Entwicklungen in der Gesellschaft, annähert. Damit meine ich z. B. die Schnelllebigkeit von Konsumgütern oder die kaum mehr zuzuordnenden Verbalien in Kurznachrichten (SMS/WhatsApp etc.) oder den als soziale Netzwerke (Facebook/Twitter etc.) bezeichneten Kommunikationsplattformen. Auch wenn sich die Welt hinsichtlich unserer Gesellschaft scheinbar schneller dreht, die Entwicklung von Menschen im Betrieb z. B. bei einer Förderung für eine bessere Einsetzbarkeit, ist von der Geschwindigkeit her kaum schneller geworden. Insbesondere wenn man mit offenen Augen und Ohren aufnimmt, mit welchen Basisfähigkeiten Schul- oder Studienabgänger in die Betriebe kommen.

Rückblick im Ganzen

In den letzten Jahren hat der Einfluss der Betriebswirtschaft bei Personalentscheidungen (wenn auch manchmal mehr im Hintergrund oder unterbewusst) zugenommen. In jüngerer Zeit konnte ich immer wieder erfahren, dass in Unternehmen sogar das Controlling als Führungsinstrument genutzt wurde. Es war durchaus zu beobachten, dass Führungskräfte und/oder Geschäftsführer aufgegeben hatten, dem eigenen Instinkt oder dem Bauchgefühl bei Personalentscheidungen zu folgen. Die Folge davon war, dass es zu einer Verschiebung innerhalb eines Entscheidungsprozesses kam. Daraus erwuchs ein Zurückdrängen des Faktors Mensch mit all seinen Emotionen im Unternehmen. Die Auswirkungen zeigten sich in verschiedenen Facetten, für manches Unternehmen durchaus schmerzhaft. Überdurchschnittlicher Krankenstand, rückläufige Identifikation mit den Unternehmenszielen, mangelhafte Leistungsbereitschaft und nicht zu vergessen, geringe Fluktuation und damit verbunden ein hoher Altersdurchschnitt. Gerade der letzte Punkt ist in Korrelation zu den Anforderungen an die digitale Entwicklung der Druckindustrie im letzten Jahrzehnt, zu betrachten.

Einige Zeit meinten Druckereiunternehmer, dass zugekaufte Elemente wie Zertifizierungen, Qualitätssicherungssysteme, Kaizen o. ä., Defizite bei der Führung von Mitarbeitern kompensierenzu können. Spätestens bei der Ermittlung von Produktivität und Fehlerquote am Ende des Geschäftsjahres, konnten die wenigsten einen Fortschritt dokumentieren.

Nachdem sich die Welle der vorgenannten Aktivitäten beruhigt hatte, schlug das Pendel in Richtung Controlling aus. In mittleren und größeren Unternehmen wurden ganze Stäbe gebildet, die mit dieser wichtigen Aufgabe betraut wurden. Es wurde dokumentiert, was in der zurückliegenden Zeit eigentlich falsch entschieden wurde. Daraus wurden dann die Maßnahmen abgeleitet. Das war für viele schlüssig und nachvollziehbar. Die Individualität des Einzelnen im Mitarbeitergefüge kam aber in der Betriebswirtschaft nicht vor. Allenfalls als “soft-facts“ bezeichnet und statistisch in Relation “hard-facts“ betrachtet.

Nachdem die Branche spürte, dass Aufträge nicht mehr automatisch reinkamen oder auch langjährige Kunden mal wechselten, wurden die Zügel bei den Verkäufern angezogen (meist ohne echtes Konzept und auf Quantität ausgelegt). Das Berichtswesen erfuhr eine Renaissance und ellenlange Listen wurde konstruiert. Ergebnis: Die Guten waren weiterhin gut und die weniger Guten waren weiterhin Mittelmaß. Der Mensch war schon immer kreativ, wenn es darum geht, Systeme zu überlisten.

Die Zeit der Strategien

Auf der Suche nach Rezepten in einer sich vehement verändernden Medienbranche kamen immer mehr Unternehmer zum Strategiedenken und der Begriff Geschäftsmodell nahm festere aber bunte Konturen an. Was in manchen Druckereien nicht gelang, war eine gewinnbringende Definition von Geschäftsmodell und der dazu passenden strategischen Ausrichtung auf eine herauszuarbeitende Zielgruppe. Es zeigte sich, dass tausende Druckereien das gleiche Geschäftsmodell hatten, nämlich Printprodukte verkaufen. Von den Druckmaschinenlieferanten explizit verbal begleitet, dachte man, dass moderne Maschinenparks ein Unterscheidungsmerkmal im Sinne von Kundenbindung sein könnte. Heute weiß man, Drucken ist kein Geschäftsmodell und Technik kein USP.

Hochschulen und die zielführende Einordnung der Gegebenheiten

Unsere Hochschulen glänzen weitgehend immer noch mit der Vermittlung von Wissen. Im Kontext Absolventenpotential und damit verbundene Führungsaufgaben, ist eine adäquate Einordnung der defizitären Segmente, elementar und sinnvoll. Wir müssen registrieren, dass die meisten Abgänger über bestimmte Fähigkeiten nicht oder nur unvollkommen verfügen. Damit ist nicht die fachliche Befähigung gemeint. Sicher gibt es Möglichkeiten auch psychologische und pädagogische Randthemen im Studium mitzunehmen. Was fehlt, ist der Umgang mit individualisierter Mitarbeiterführung und unternehmerischem Denken und Handeln. Logischerweise kann im Fachstudium weitgehend nur auf die vorhanden “Schubladen“ zurückgegriffen werden. Es gibt sicher kein Studienfach, in dem der Studierende lernen könnte, dass Menschen ohne empathische Grundstruktur kaum eine erfolgreiche Führungskraft oder sogar ein guter Verkäufer sein kann. Dies nicht primär im Sinne von mehr Leistung. Nein, Effizienz im Sinne von, wie bewerte und fördere ich einzelne Mitarbeiter, dass sie zum Teamergebnis im Rahmen ihrer Fähigkeiten beitragen. Wie gestalte ich einen umfangreichen Identifikationsgrad?

Ausblick

Das eigentliche Kapital eines Unternehmens bezüglich der Marktposition und damit verbunden seine Zukunftsfähigkeit, sind die Mitarbeiter. Eine tragfähige Mitarbeiterführung ist der Schlüssel zum Erfolg. Das Gestaltungspotential der Führungskraft, um einer Mittelmäßigkeit bei der Erledigung von Kundenanforderungen ohne größere Fehlerquote zu entgehen, ist die Basis für Innovationspotential.

Eine zeitgemäße Mitarbeiterführung erfordert eine Bereitschaft zur Übertragung von Verantwortung. Das Heranführen an die Fähigkeit, sicher und im Sinne des Unternehmens entscheiden zu können, ist eine Hauptaufgabe der Führungskraft. Untrennbar verbunden mit einer guten Führungsarbeit sind Authentizität und eigenes Profil. Natürlich sind Disziplin, Bewertungsfähigkeit, Einschätzungsvermögen und transparentes Handeln, für eine Nachhaltigkeit unabdingbar. Vielleicht könnte man die Fähigkeit zur Kommunikationsgestaltung als das Wichtigste einordnen. Das ist aber differenziert zu betrachten, weil eine wie auch immer geartete Kommunikationsstruktur zu sehr von den beteiligten Persönlichkeiten im jeweiligen Unternehmen abhängig ist.

Fazit: Mitarbeiterführung als offenes System bedeutet, variabel auf das Einzelindividuum einzugehen, dessen Fertigkeiten und Fähigkeiten einschätzen zu können und beim Einsatz des Mitarbeiters dies alles im Kontext der Ausstattung und des Geschäftsmodells sowie der strategischen Ausrichtung, zu berücksichtigen. Weitgehender Verzicht auf Regeln und die veraltete Form der Zielvereinbarung. Kernfrage sollte immer sein, wie erreicht man den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen und dem Mitarbeiter? Wie kann das Unternehmen mit einer zu gestaltenden Zusammenarbeit eine Win-Win-Situation erreichen?

 

Konkurrenzfreie Freundschaften – Der Nutzen von Arbeitskreisen für Grundlagenstrategien

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Die Prognosen nach den Ergebnissen von Umfragen in der Druckindustrie, halten sich laut den Publikationen der Fachpresse auf niedrigem Niveau, bzw. sind weitgehend stagnierend. Druckereien benötigen Veränderungsstrukturen und nachhaltige Anpassungsmodelle. Um diese erarbeiten zu können, braucht man Informationen und Austausch. Dieser Austausch führt zu Impulsen, die dann individuell auf die jeweilige Druckerei zu Lösungsansätzen führen.

Die Last für den Unternehmer, Entscheidungen alleine treffen zu müssen

Druckereiinhaber befinden sich immer wieder in der Situation, dass sie mit der ganzen Last auf den Schultern, auch noch großartige Ideen kreieren sollen. Durchaus gangbare Lösungswege sind deswegen mitunter schwer zu erkennen, weil zu wenig Wissensaustausch stattfindet.

Im Tagesgeschäft, in vielen Fällen mehr als 10 Std. pro Tag, bleibt wenig Raum für das Arbeiten am Unternehmen, um dadurch neue Lösungswege zu finden. Die Folgen sind ein fremdbestimmter Handlungszwang, welcher seitens der Kunden, der allgemeinen Entwicklung, der Veränderung des eigenen Marktes oder von Innovationen der Zulieferindustrie, abgefordert wird. Dies wiederum führt zwangsläufig zu Entscheidungsschnellschüssen, die dann eine normale Eruierungsphase nur unzureichend zulässt. Insbesondere größere Investitionen benötigen, um sie perspektivisch und nutzbringend auf gesunde Füße zu stellen, eine präzise Planung in Finanzierung, Platzierung und nicht zu vergessen, einer Verkaufsstrategie.

Was kann der Druckereiinhaber tun?

Zunächst könnte man sagen, es bleibt so, wie es ist. Wenn allerdings in einem stagnierenden Umfeld immer wichtiger wird, Grundlagen der Druckereistrategie kennenzulernen oder sogar eine Individualstrategie sinnvoll wäre, ist der Schritt an einem Strategiearbeitskreis teilzunehmen, recht schlüssig und plausibel. Die konPrimärparameter dieser Gruppenzusammensetzung sind: Die Plattform muss branchenfixiert sein und es kann nur funktionieren, wenn die Teilnehmer zueinander keine direkte Wettbewerbssituation (gruppenbezogen) haben. Dafür ist der Veranstalter verantwortlich. Zusammengefasst, es muss ein konkurrenzfreier Arbeitskreis sein, dessen Teilnehmer sich aus Druckereiinhabern, Geschäftsführern oder Leitenden Führungskräfte der Druckindustrie zusammensetzen. Die jeweiligen Gruppenmitglieder entscheiden bei Beitrittswunsch eines Kollegen, ob dieser mit seinem Unternehmen im Wettbewerb zu einem Gruppenteilnehmer steht. Wenn ja, es gibt mehrere Gruppen, was immer zu einer Lösung führt. Erfahrungsgemäß ist die Unternehmensgröße bei der Entscheidung zur Teilnahme an solch einem Kreis, ein sekundärer Faktor. Das Modell der Strategiearbeitskreise wird seit mehr als 25 Jahren von Seyfarth Management mit gutem Erfolg gelebt.

Der Nutzen entwickelt sich dynamisch mit der Dauer der Zusammenarbeit

Durch das Nichtvorhandensein einer Konkurrenzsituation ergeben sich zwangsläufige und vielfach dynamische Entwicklungen. Nach relativ kurzer Zeit ist zu beobachten, dass sich Freundschaften bilden. Ich nenne das auf der Arbeitsebene, konkurrenzfreie Freundschaften. Diese Verbindungen von Unternehmer zu Unternehmer basieren auf Vertrauen. Dieses Vertrauen generiert sein Fundament aus der Offenheit in den Gesprächen und Vorträgen. Dann folgt der partnerschaftliche Nutzen: Die Chance zur ergänzenden Kooperation! Addierend zur Erarbeitung marktkonformer Strategien ist der konstruktive Austausch mit den Kollegen die Abrundung, gewissermaßen die Kür!                                                                                         Jeder Teilnehmer kann seine Überlegungen oder Visionen zu Veränderungen in seinem Unternehmen, in der Gruppe auf den Prüfstand stellen und bekommt von Kennern mit Branchenblick ein Feedback oder auch abweichende Beleuchtungen.

Weitergehende Möglichkeiten: Die Individualstrategie

Häufig nehmen Unternehmer an den Strategiekreisen aktiv teil, benötigen aber zum Feintuning bei der Umsetzung der Grundlagenstrategie in die Praxis, noch Unterstützung. Dazu gibt es die Möglichkeit der Begleitung oder des Coachings zu praxisorientierter Realisierung von individuellen Lösungen. Diese Individualstrategien werden dann im Kontext der jeweiligen betrieblichen Anforderungen gemeinsam mit dem Unternehmer erarbeitet und impulsgebend von außen begleitet. Der inhaltliche Umfang der Begleitung umfasst die Themen Strategie, Vertriebsaufbau, Neukundengeschäft, das Arbeiten mit Zielgruppen, Prozessabläufe, Technik, Mitarbeiterführung, Führungskräfteseminare, Kommunikationsstruktur und die Veränderungen im Betrieb zu einer BETA-Organisation (Nils Pfläging).

Falls Sie Interesse an der Teilnahme solcher Spezialistengruppen haben, können Sie mir gerne eine Nachricht senden. Für weitergehende Informationen nutzen Sie folgende Adressen: www.kontakt@karl-kraft.de , oder www.seyfarth-management.de .

Fazit: Die Druckindustrie ist zurzeit wie ein Tanker auf hoher See und manchmal fehlen konstruktive Impulse zur Orientierung. Da bietet es sich doch an, sich als Druckereiunternehmer an einem Leuchtturm zu orientieren. Arbeitskreise, insbesondere langjährig erprobte, haben mit den involvierten Teilnehmern eine Leuchtturmfunktion in der Branche.

Unterscheidungsmerkmale eines Druckereiunternehmens

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Unterscheidungsmerkmale sind ein zentrales Kriterium im Wettbewerb. Insbesondere in der Druckindustrie hat sich in den letzten Jahren des Umbruchs gezeigt, dass Maschinenbesitz kaum als Unterscheidungsmerkmal taugt. Im ungünstigsten Fall schafft sich der direkte Wettbewerber eine noch schnellere Maschine an oder ändert seine Stundensatzberechnung.

 Der Standort ist mittlerweile aufgrund der Infrastruktur und der Auswahl an Speditionen, in den überwiegenden Fällen kein echtes Unterscheidungsmerkmal mehr. Leistungsfähigkeit in Quantität und Qualität sind seit etlichen Jahren im Hinblick auf Maschinenausstattung, Prozessüberwachung und Zertifizierungen, ein austauschbares Kriterium.

Benchmark Mitarbeiter

Ein nicht kopierfähiges Unterscheidungsmerkmal für ein Unternehmen sind die Menschen, die das jeweilige Unternehmen ausmachen und das Tagesgeschäft leisten, sowohl in Technik als auch Büro.  Die Menschen, die Aufträge bearbeiten und planen, die Daten managen, die Druckplatten zu den Druckmaschinen bringen, die an Sammelhefter und Klebebinder auflegen oder den LKW beladen, sind die mitentscheidenden Faktoren, wenn man Benchmarks sucht. Mit einer Belegschaft, aus der mehrheitlich eine positive Zukunftsprognose für das Unternehmen erfolgt und die der Führung gute Noten attestiert, herrscht Eigenmotivation vor (intrinsische Motivation).

Eine Mitarbeiterführung, die zu einer intrinsischen Motivation fähig ist, beeinflusst indirekt die Belastbarkeit und die Leistungsfähigkeit der Mannschaft, in positivem Sinne!

Vergleichbar mit der Crew einer großen Segelyacht auf stürmischer See. Die Regatta gewinnt der,der die leistungsfähigere Mannschaft hat und die sich bei erhöhten Anstrengungen trotzdem wohlfühlt. Was nützt die theoretisch “schnellste“ Yacht, wenn die Mannschaft nicht optimiert geführt wird?

Nicht zu vergessen und als Transmitter fungierend, der Verkauf. Die Verkaufsmitarbeiter können nur das verkaufen, was der Betrieb hergibt. Damit sind nicht die Anzahl der Druckwerke oder die Bindestationen gemeint. Der Verkauf befindet sich nun mal in Abhängigkeit des Gesamtleistungsvermögens der Mannschaften. Der Verkauf kann nur dann erfolgreich strategisch positioniert werden, wenn die Mitarbeiter im Betrieb neue Anforderungen korrekt und innovativ umsetzen können.

(Bereits in früheren Publikationen habe ich die Wechselwirkung von Innovationsfähigkeit der Belegschaft und dem Neukundengeschäft dargestellt).

 Was muss ich dafür tun? Was bekomme ich dafür? Wo ist mein Nutzen?

Die Führungsstruktur und die Besetzung der Führungspositionen mit Personalverantwortung sind elementare Einflussfaktoren. Zielführend auf einem Weg zu Benchmark “Belegschaft“ sind Konstruktionen, die mit flachen Hierarchien auskommen, eine Durchlässigkeit beim Informationsfluss bieten und hierarchischen Folterfunktionen nicht zulassen. Ist dies nicht der Fall, stehen einer Förderung nach Befähigung und Stärken des Einzelnen entgegen. Ebenso gilt der gleiche Effekt hinsichtlich einer dynamischen Innovationsentwicklung bei den Mitarbeitern. Eine Führungscrew, die keine Grundangst hat, dass jemand besser wird als einer von ihnen, schafft es auch, andere zu fördern. Führungskräfte dürfen nicht mit “Informationsvorsprung“ arbeiten oder Politik betreiben.

Die individuelle Kommunikationsfähigkeit

Der Unternehmer oder Geschäftsführer muss die Führungskräfte hinsichtlich der individuellen Kommunikationsbefähigung begleiten und gibt die zugrunde liegende Philosophie (Führen mit Profil) in einer sich entwickelnden Struktur vor.

Zu guter Letzt entscheidet die Kommunikationsfähigkeit der jeweiligen Führungskraft, ob eine neue Kultur bei der Mitarbeiterführung Erfolg hat oder nicht. Kommunikationsfähigkeit bedeutet nicht, die Sprache zu beherrschen sondern unter Berücksichtigung der Befindlichkeiten der Mitarbeiter, eine individuelle Form der zwischenmenschlichen Kommunikation zu finden. Das erfordert in vielen Fällen situatives Training als Einzelcoaching oder in Gruppen mit Workshops und Fallanalysen.

Die allgemeine Arbeitsmarktentwicklung bringt mit sich, dass vermehrt junge Menschen mit geringer beruflicher Praxis (als Führungskraft), nach Studium oder Meisterschule, in Führungspositionen gelangen – was für die Branche durchaus kein Nachteil ist! Sie sind nicht trainiert mit „Ich-Botschaften“ zu kommunizieren. Sie haben nicht gelernt die Mitarbeiter begleitend zu entwickeln. Und genau diese Fähigkeiten sind nach neuzeitlichen Führungsgrundsätzen unabdingbar. Mit methodischer Kommunikation kann die Führungskraft (Betriebsleiter oder Abteilungsleiter) den Einzelnen zu mehr Identifikation, Loyalität, Leistungsbereitschaft, Qualitätsanspruch und Kundenorientierung bei der Durchführung der Aufträge bringen (nicht manipulieren – weiter entwickeln). Die Führungskraft wird zum Coach jedes Einzelnen. Diese Fokussierung auf die Sozial- und Kommunikationsstrukturen fördern das Helfen untereinander und scheinbar Unmögliches wird möglich.

Nach meiner Praxiserfahrung ergibt sich aus der anderen Art der Führung einige Vorteile: Eine Reduktion von allgemeinen Konfliktpotentialen, des Krankenstandes und mit mehr Struktur ist die Termingenauigkeit präziser – als Folge davon erreicht man eine höhere Kundenzufriedenheit und mehr Kompetenzvermutung seitens des Kunden. Eine Personalführung, die im Kern sich nach modernen Führungsgrundsätzen richtet und den Menschen innerhalb seines persönlichen Leistungsvermögens fördert, hat die Chance ein Unterscheidungsmerkmal zu bekommen, welches nicht kopierbar ist. Es ist ein soziales Gebilde was zu einer außergewöhnlichen Leistungsbereitschaft befähigt.

Fazit: Der Unternehmer hat die Vision. Daraus entstehen eine Idee und dann ein Plan. Zur Umsetzung des Plans, zu einem nicht kopierbaren Unterscheidungsmerkmal zu gelangen, benötigt er die Unterstützung der zweiten und dritten Führungsebene. Diese Führungskräfte mit zentraler Funktion “vor Ort“, sind die Multiplikatoren in die Belegschaft und gleichzeitig indirekt auch zum Kunden hin.

Erfahrungsgemäß führt eine Begleitung durch Workshops und Coachings zu positiven Ergebnissen und fördert ein zügiges Vorankommen. Die Investition für solch ein Projekt ist gemessen an dem was das Unternehmen bekommt, vertretbar und gut angelegt.