Ein immer aktuelles Thema ist die Motivation der Beschäftigten. Leider geschieht das Bewerten, welcher Mitarbeiter gut oder weniger gut motiviert ist, in der Regel wenig objektiv. Die subjektive Bewertung basiert auf Lebens- und Führungserfahrung. Wichtig sind Bewertungsregeln, verbunden mit methodischem Vorgehen bei der Führung von Menschen im Betrieb. Alles vernetzt mit dem Erreichen der Unternehmensziele.
Insbesondere in kleineren Unternehmen sind die Bewertungskriterien, wer zurzeit gut motiviert ist, subjektiv und mitunter von der aktuellen “Tagesform“ des/der Bewertenden abhängig.
An dieser Stelle sei ein Zitat von Goethe eingefügt: „Wer die Menschen behandelt, wie sie sind, macht sie schlechter. Wer sie aber behandelt, wie sie sein könnten, macht sie besser.“ Motivieren ist eine Kernaufgabe der Führungskräfte, welche leider nur unzureichend an den Hochschulen vermittelt werden kann. Genau genommen kann man bei jungen Führungskräften in KMU-Betrieben bestimmte Wissensfaktoren aus Psychologie und Pädagogik hinsichtlich einer zielführenden Mitarbeiterführung kaum erwarten. Sicher gibt es in größeren Unternehmen mit Konzernstrukturen entsprechende Fachkräfte, die eine Motivationskultur in Gang halten.
Taktische Zuwendung schadet dem Unternehmensziel
In einer nicht zu unterschätzenden Zahl von Klein- und Mittelbetrieben ist der Begriff „Motivation“ fast ein Fremdwort. I. d. R. wird er situativ und falsch verstanden umgesetzt. Schnell wird im Jahres- oder Kritikgespräch mit Mitarbeitern die ultimative Forderung, jetzt endlich etwas motivierter an die Sache ran zu gehen, ausgesprochen. Wohl vergessend, dass der Sender (Kritiker) für den aktuellen Stand auf der Motivationsskala verantwortlich ist. Die Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter außer Acht lassend, werden in Einzelgesprächen, die im Tagesablauf immer wieder stattfinden, versteckte “Drohungen“ und “Unterstellungen“ ausgesprochen oder indirekte Vorwürfe gemacht. Sicher in den häufigsten Situationen unbewusst und keineswegs in schlechter Absicht. Meist sind es verbale Unachtsamkeiten, die in eine negative Motivationsspirale führen. Völlig unterschätzt wird dabei die Nachhaltigkeit hinsichtlich der mittel- und langfristigen Auswirkung. Noch stärkere Auswirkungen haben direkt ausgesprochene Drohungen oder Unterstellungen. Da gibt es den durchaus bekannten Satz: „Wenn Sie weiterhin so wenig Leistung erbringen, muss ich mir überlegen, was ich mit Ihnen mache“ –oder so ähnlich. Hier sind gleich mehrere Demotivationsfaktoren (vermeintlich konstruktiv gemeint) untergebracht. Vielerorts zu beobachten ist die Unsitte einer “taktischen“ Zuwendung und damit Bevorteilung einzelner Personen. Meist nur vermeintlich, glaubt der “Gönner“, dadurch bessere Leistungen zu bekommen. In vielen Fällen reicht es dem Gebenden, wenn der Mitarbeiter zum persönlichen Glanz beiträgt. Demnach, genau betrachtet, nicht den Unternehmenserfolg im Blick hat, sondern nur das individuelle Vorwärtskommen.
Ein weiteres veraltetes Motivationsmodul ist Geld oder geldwerte Vorteile. Viele Erhebungen zeigen seit Jahren auf, das in der Zufriedenheitsskala das Monetäre eben nicht die ersten Plätze belegt. Geld ist ein sehr kurzfristiger Motivator und kann u. U. zu einer konterkarierten Entwicklung führen. Eine negative Entwicklung korreliert aber sehr stark mit der Persönlichkeit betroffener Personen.
Eigenmotivation ist die einzig richtige
In einem Satz zusammengefasst: Gestalten Sie als Unternehmer oder Führungskraft die Wege zur intrinsischen Motivation, dann haben Sie Bestleistung von Teams und kaum Energieaufwand für Motivation. Sie müssen weniger dafür tun, weil der Prozess sich eigendynamisch vollzieht. Bitte daran denken: Erst die Arbeit, dann das Vergnügen! In größeren Unternehmen sind es die Betriebs- und Abteilungsleiter, die als erstes die Funktion von Multiplikatoren übernehmen müssen. Diese Menschen brauchen, um diese Aufgabe erfüllen zu können, Schulung und praktische Unterweisung. Begleitung aus der Praxis für die Praxis. Eben das, was an Hochschulen nur bedingt einfließen kann. Das Schaffen einer Motivationskultur und damit verbunden eine selbstläuferische Entwicklung, bedingt eine Analyse der Persönlichkeiten. Mit empathischer Grundhaltung müssen Dinge wie Befindlichkeiten, persönliche Stärken und Schwächen, etc. erfasst und eingeordnet werden.
Dann muss eine Art Anamnese der Fähigkeiten und Fertigkeiten im Kontext der Aufgabenstellung einerseits, sowie die eventuelle Rangfolge im Team (wenn möglich) herausgearbeitet werden. Das muss nicht schriftlich sein. Auch gedanklich lässt sich nach dem Erfassen der Gegebenheiten, eine Person recht schnell zuordnen. Zuordnen im Sinne einer Symbiose von Zufriedenheit beim Mitarbeiter und dem Nutzen für das Unternehmen.
Wichtiger Hinweis: Bitte die 70%/100%-Regel beachten! Das bedeutet, dass für einen Mitarbeiter, der nur 70% leisten kann, dies aus dessen subjektiven Sicht aber wie 100% sind. Der Vergleich eines 70%ers mit einem 100%er, entspricht einem Vergleich von Äpfel mit Birnen.
Nach der Analyse folgt die Gestaltung der Kommunikationsstruktur im Unternehmen. In diesem Stadium befindet man sich bereits über dem Fundament. Der Hausbau beginnt. Die Kommunikationsstruktur ist passend zum Umfeld zu aufzubauen. Es ist von großer Bedeutung aus welcher Region der Mensch kommt und wie einerseits die Mentalität ist und andererseits wie das bisherige Arbeitsumfeld (Kollegen, Vorgesetzter, Gruppenzwänge, etc.) war. Mit dem Einstieg in die Kommunikationsgestaltung erfolgt zwangsläufig (bei positiver Gestaltung) die Phase der Wertschätzungskultur. Danach erreicht man auch die intrinsische Motivation. Also eine Motivation, die von innen heraus erfolgt und man benötigt in Folge immer nur etwas Benzin für den Motivationsmotor.
Eigentlich ist es wie beim Kundenbeziehungsmanagement, je größer der nachhaltige Nutzen für den Mitarbeiter, desto wahrscheinlicher ein Nutzen für das Unternehmen. Der Prozess muss kontinuierlich mit Unterweisung und Begleitung peripher gelenkt werden.
Fazit: Eine Gestaltung der Mitarbeiterführung kostet Zeit und Geld. Diese Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter führt zu dynamischen Prozessen, an deren Ende eine Reduktion von Konfliktpotentialen steht. Die Abwesenheits- und die Fehlerquote werden geringer. Das Miteinander (auch zwischen Mannschaft und Vorgesetzten) wird homogener und damit zielführend.
Unabhängig von der Größe eines Unternehmens, ist eine adäquate Mitarbeiterführung ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg. In kleineren Betrieben fallen alle Aufgaben dem Inhaber oder Geschäftsführer zu. Da heißt es, sich selbst eine Struktur zu geben, eine “neutrale“ Position zu finden und sich dem Mitarbeiter als Mensch zuwenden.