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Strategische Neupositionierung mit der E³-Methode

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Vorab: Zum Jahresende bedanke ich mich recht herzlich bei den Besuchern meines Blogs. Es macht Freude mit meinen Beiträgen Anregungen und Impulse geben zu können. Im Jahr 2021 hat sich die Zahl der Besucher des Blogs weiterhin nach oben entwickelt – das motiviert! Ich wünsche allen Besuchern meines Blogs ein frohes Weihnachtsfest und ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2022.

Jetzt kommt der Beitrag zur Überschrift!

Ist ein Geschäftsmodell “in die Jahre gekommen“, d. h.: Der Geschäftsverlauf nähert sich der    “Roten Null“, ist es an der Zeit sich über Strategien ernsthaft Gedanken zu machen. Unternehmen die strategisch arbeiten, können eine solche Entwicklung i.d.R. voraussehen. Da agieren immer besser ist als zu reagieren, haben die letztgenannten Unternehmen natürlich einen Vorteil. Sie können rechtzeitig und planmäßig einen Wechsel voran treiben und haben somit das Steuerrad für die Zukunft in der Hand.

Ein schleichender Prozess

In vielen Betrieben wird eine negative Marktentwicklung, bzw. Marktposition durchaus von einzelnen Personen wahrgenommen. Meist fällt zunächst auf, dass im Monats- oder Quartalsvergleich zum letzten Jahr, einiges nicht gekommen ist. In vielen Fällen neigen Inhaber dazu, zumindest zu Beginn einer Negativentwicklung, diese singulär, also als “Ausnahme“ zu werten. Das wird u. U., begründet mit bisherigen Erfahrungen oder da ist dann ein “Frühjahrsloch“, o. ä., welches man nicht ändern kann. Ist eine Spirale erst einmal in Gang gesetzt, potenziert sich der zu erbringende Energieaufwand ganz schnell. Mancher Unternehmer nimmt seine eigenen Reaktionen im Abwärtsprozess, wie Personalabbau oder Arbeitszeitreduktion, gar nicht mal bewusst als negative, wahr. Es scheint ja zunächst auch schlüssig, auf die sich negativ zeigenden Zahlen, entsprechend zu reagieren. Ja, reagieren und darin liegt das Dilemma. Die Gefahr einer schleichenden und damit weniger bemerkbaren Entwicklung, ist sehr groß. Diese mündet dann häufig in einer gefühlten Ausweglosigkeit. Argumente wie, der Markt hat sich verändert, der Wettbewerb macht die Preise kaputt oder sonstige Einflüsse von außen, fesseln die eigene Beweglichkeit.

E³-Methode

Es ist durchaus möglich auch bei schwierigen Gegebenheiten, methodisch vorzugehen. Die E³-Methode ist nicht wissenschaftlich begründet und erfordert weniger als die meisten Unternehmer annehmen. E³ bedeutet nichts anderes als Erkennen, Entwickeln, Entfalten! Der Grundsatz für eine zukunftsfähige Neuaufstellung, nach der Phase einer marktreaktiven Entwicklung mit rückläufiger Beschäftigung eines Unternehmens ist: Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden! Dieses “von innen heraus entwickeln“ bedeutet, dass die Energie der Beteiligten konzentriert werden muss. Das wiederum fordert ein Verlassen ausgetretener Pfade und neue Denkmuster hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten als auch beim Blick auf den Markt oder die Zielgruppe.

Erkennen und was sich damit verbindet

Es geht darum die aktuelle Situation (nicht die monetäre) möglichst exakt zu definieren – sozusagen eine Analyse vom Ganzen. Schönreden oder emotionale Argumente helfen nicht. Wie ist die Position am Markt? Wie sieht es mit der “Führungsmannschaft aus? Wie ist das Unternehmen vertriebsmäßig aufgestellt? Ist die Verkaufsmannschaft technisch und produktorientiert oder erkennen sie Engpässe bei Kunden? Wichtig auch, wie ist die bisherige Marketing-Situation? Gibt es Marketing überhaupt? Wie verhält sich die Innovationsbereitschaft der Führungskräfte und der Mitarbeiter? Wie ist der Führungsstil der Führungsmannschaft oder des Unternehmers? Darauf folgt dann eine mögliche Zielformulierung. Mit der Zieldefinition geht die Aufgabenverteilung einher.

Entwickeln der Potenziale

Unter diesem Punkt steht zuvorderst die Begleitung einiger Mitarbeiter in bestimmten Positionen, bzw. Abteilungen (z. B. Vertriebsinnendienst). Unter Begleitung ist Weiterbildung, Coaching und Workshops zu verstehen. Ein weiteres Element der Begleitung ist das Implementieren einer kundenorientierten Kommunikationsstruktur. Das betrifft nicht nur die verbale Kommunikation, sondern reicht bis zu Mailtexten und Briefen hinein. Es müssen Teams gebildet werden, die die Denkmuster der Zielgruppe bestens beherrschen. Die jeweiligen Teamführer müssen das Vorleben fehlerfrei praktizieren. Als Grundlage der Veränderung dient eine zu erstellende Leitlinie (die kann nur der Unternehmer verfassen) oder zumindest drei oder vier Prinzipien, an denen das Unternehmen und die Mitarbeiter sich orientieren können. Dem Aufbau eines von Empathie geprägten Vertriebs ist besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Klassische Verkaufsaktivitäten hatten ihre Zeit und da man heute weiß, dass Kaufentscheidungen emotional getroffen werden, sind andere Charaktere gefragt. Früher beanspruchte der Prozess des Herbeiführens einer positiven Kaufentscheidung etwa 45% im Verkaufsgespräch. Heute ist der Anteil bei vielleicht 5%. Der Hauptteil im Verkaufsgespräch liegt auf den vertrauensbildenden Aktivitäten. Schon alleine deswegen sollten Vertriebsmitarbeiter im Einzelcoaching begleitet werden. Ein Betrieb funktioniert nicht ohne Vertrieb, allerdings kann ein Vertrieb ohne Betrieb durchaus gut funktionieren. Der Verkauf ist der Schlüssel zum Schloss des Kunden. Ein gemeinsames Ziel sollte auf jeden Fall ein kontinuierliches Neukundengeschäft sein. Auch hier sind sinnvollerweise Begleitungen in Form von Workshops zu bevorzugen. In diesen Workshops werden Strukturen für eine Zielgruppenfindung erarbeitet. Insbesondere während der Entwicklungsphase Marketing und Vertrieb ist parallel darauf zu achten, dass der ganze Betrieb sich mitentwickelt. Ziel ist, ein kongruentes Unternehmensbilde zu erreichen. Was der Verkauf draußen mündlich oder auch schriftlich kommuniziert, stimmt mit den Verhältnissen im Betrieb überein (Zuverlässigkeit, Kundenorientiertheit, etc.)! Dann folgen Workshops, in denen die Außendarstellung des Unternehmens in eine einheitliche Form gegossen wird. Danach hat jeder Mitarbeiter mit Außenkontakt, das Unternehmen mit den gleichen Worten zu präsentieren. Die Vereinheitlichung der Unternehmenspräsentation fließt auch in Flyer u. ä. ein.

Entfalten

Jetzt gilt es die ganze Vorarbeit wie ein Regenschirm zu entfalten. Spätestens jetzt erkennen auch Zweifler, dass sich der Aufwand gelohnt hat. Das Unternehmen hat eine einheitliche Kommunikationskultur sowohl zu Mitarbeitern als auch zu Kunden hin. Die Dialogfähigkeit orientiert sich an den Zielen. Insbesondere im Innern kann sich eine Kundenorientiertheit entfalten. Einzelne, herausragende Mitarbeiter fühlen sich mehr verbunden mit dem Unternehmen und ändern, intrinsisch motiviert, ihr Verhalten. Das wiederum spiegelt sich in Fehlerquote und Zuverlässigkeit wider. Die Neupositionierung mit ausgeprägte Zielgruppenaffinität kann beginnen. Das Bestands-kundenpotential kann nachhaltig bearbeitet werden. Das Neukundengeschäft wird mit methodischer Struktur auf Zukunftsfähigkeit ausgerichtet. Begleitet von Öffentlichkeitsarbeit und hochwertiger Kommunikation nach außen. Die in einem solchen Prozess entstehenden positiven Energien werden gebündelt und in die Zielgruppe hinein gelenkt. Steigende Aufmerksamkeit und gezielt eingesetzte Vertriebstätigkeit führen zu mehr Kompetenzvermutung. Die muss höher sein, als beim Wettbewerber, dann floriert das Geschäft.

Zwei plus zwei ist vier – manchmal auch fünf

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Wer seine Druckerei im Zuge der Entwicklung der Märkte wettbewerbsfähig halten will, muss aus der Vier eine Fünf machen. Wenn man mehr haben möchte, muss man auch mehr tun.

Wer das macht was alle machen, bekommt auch nur das was alle bekommen!

Die Druckereien orientieren sich gerne an ihren Wettbewerbern und der Drang neue Wege zu gehen, ist noch nicht so ausgeprägt, wie es die Veränderungsgeschwindigkeit bei den Kunden erfordern würde. Nach wie vor stehen bei den von vielen Druckereien publizierten Begrifflichkeiten, wie die Qualität, die neueste Technik, hochwertige Drucksachen usw., hoch im Kurs.

Die Wahrnehmung entscheidet

Als was wird die eigene Druckerei wahrgenommen, das ist die entscheidende Frage! Druckereien sind aufgrund der vielfach gleichen Ausstattung sehr vergleichbar und es ist für Kunden geradezu verführerisch, Aufträge bei dem “Günstigsten“ zu platzieren. In den vergangenen 10 Jahren haben sich bis auf wenige Ausnahmen, Druckereien im Webauftritt sehr vergleichbar dargestellt. Unterschiede gibt es mehrheitlich lediglich im gefühlten Bereich. Aus Kundensicht betrachtet, ist es dann produktbezogen egal welche der gefühlten “20 Druckereien“ in der engeren Auswahl, den Auftrag bekommt. Um eine gute Marktposition in dem jeweiligen Kundensegment der Druckerei zu erreichen, bedarf es einer etwas anderen Darstellung. Das wichtigste Element ist die Übermittlung der Nutzenbotschaft für den Kunden. Fragen wie: Warum soll der Kunde bei mir seine Drucksachen bestellen und warum bin ich ein besserer Partner für ihn? Eine zielführende Antwort auf diese Fragen generiert man (von Ausnahmen abgesehen) nicht aus der technischen Ausstattung, sondern aus der Fähigkeit zu eruieren was der jeweilige Kunde explizit benötigt. Natürlich bedarf es auch der Verkaufsfähigkeit Bedürfnisse im Kopf des Kunden zu implizieren (Implikationsfrage).

Ziel muss sein, dass der Kunde mich als Partner mit einem hohen Maß an Kompetenzvermutung und nicht als Lieferant, wahrnimmt!

Kundenbeziehungsmanagement (AD)

Druckereien, die bisher ohne kontinuierlich aktive Außendiensttätigkeit ausgekommen sind, verspüren immer stärker den Verlust von “vermeintlicher“ Kundenbindung. Eine Kundenbindung ist wenig belastbar, wenn die Kommunikation sich ausschließlich auf Telefonate und Mails gründet. War es in der Vergangenheit so, dass ausreichend Anfragen reingekommen sind, sehen sich gerade inhabergeführte Druckereien immer häufiger dem Preisdruck ausgesetzt. Sofern der Inhaber selbst die Anfragen kalkuliert ist es unausweichlich, dass irgendwann eine Frustrationsgrenze erreicht wird. Aus Sicht des potenziellen Kunden ist es legitim, das Angebot zu vergleichen und nach Preis zu vergeben. Wenn es noch einigermaßen glimpflich ausgeht darf der Druckereiinhaber noch einer Kompromisslösung zustimmen, die oft im negativen Ertragsbereich liegt, aber aufgrund der geringen Auslastung dann doch Eingang findet. Auf jeden Fall ist dieses Prozedere unbefriedigend in der Wirkung. Die Druckerei wird dann als eine von vielen wahrgenommen und als beweglich eingestuft.

Je nach Häufigkeit beim Nachgeben, wird das als Schwäche eingeordnet und manche “Kunden“ nutzen dies entsprechend aus. Beim Druckereiunternehmer bildet sich ein Gefühl des Ausgeliefertseins und es wird zur Last.

Manche Druckerei ist gut beraten, wenn sie die bisherigen Pfade verlässt und neue Wege geht. Wenn es bisher so war, dass man ohne echten Außendienst ausgekommen ist, sollte die Druckereileitung mal intensiv darüber nachdenken einen Außendienst aufzubauen. Unzureichend wäre es allerdings, wenn man einfach eine Einstellung vornimmt und diesen Menschen ohne Plan “rausschickt“. Wenn dieser Außendienst dann noch angehalten ist Druckprodukte oder Druckdienstleistungen zu verkaufen ist der Misserfolg garantiert. Er wird in vielen Fällen an dem Preisgefüge der Onlinedruckereien verzweifeln. Der Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements ist sehr viel energieaufwändiger als das reine Anbieten von Druckleistungen. Da geht es um den Menschen und sichtbarmachen des Nutzens für den Kunden. Gleichzeitig entsteht aber eine Partnerschaft, die beiden Partnern einen Nutzen beschert. Das “Drucken“ bleibt im Hintergrund.

Die Persönlichkeit des Außendienstmitarbeiters sollte zum Unternehmen und der übrigen Mannschaft passen. Es sollte allen Beteiligten klar sein, dass beides (Betrieb innen und AD) nur gemeinsam als Team zu optimierten Ergebnissen kommen können.

Die Veränderungsgeschwindigkeit im Unternehmen muss größer sein als die des Marktes

Konzentriert man sich als Druckerei auf eine bessere Marktposition und hat vielleicht schon die Entscheidung für einen Außendienst getroffen bleibt eine strikte Analyse der Gegebenheiten des Betriebes im Inneren unausweichlich. Es wäre fatal einen innen weniger gut funktionierenden Betrieb nach außen im besten Licht erstrahlen zu lassen. Der Außendienst kann nur über eine kurze Wegstrecke hinweg ein Placebo verabreichen. Wenn der Betrieb nicht halten kann, was draußen versprochen wird, ist die Wirkung nachhaltig negativ. Das gilt nicht nur in Bezug auf Druckergebnis und Liefertermin, nein, dies betrifft insbesondere die Kommunikation der Menschen im Betrieb die Kundenkontakt haben.

Eine gute Marktposition kann nur erreicht oder gehalten werden, wenn die Mitarbeiter im Betrieb eine kontinuierliche Weiterbildung erhalten. Die gesellschaftlichen Entwicklungen führen immer wieder zu neuen Herausforderungen bzgl. der Kommunikation mit Kunden. Um Kundenbedürfnisse, die mit viel Energie erst geweckt wurden, zielorientiert umzusetzen sollte die Belegschaft die Unternehmensziele kennen und verstehen. Die Führungskräfte sind mit in der Verantwortung, dass der Betrieb innen sich permanent entwickelt. Dazu gehören eben nicht nur Maschinen, sondern die Förderung von Mitarbeitern hinsichtlich Kommunikation mit dem Kunden und einer kontinuierlichen Förderung des Innovationsvermögens jedes Einzelnen.

Hier schließt sich auch der Kreis: Ein gut installierter Außendienst bringt der Druckerei immer wieder neue Herausforderungen, an denen die Mitarbeiter wachsen können.

Fazit: Wenn man will, ist zwei und zwei eben fünf und nicht vier, wie bei den Wettbewerbern. Die Druckindustrie benötigt mehr Mut zum Begehen neuer Wege.