Königreiche und deren Auswirkungen

Nicht nur in der Corona-Phase auch sonst ist es in der Druck- und Medienindustrie keine triviale Aufgabe eine Druckerei effizient zu führen. Es gilt eine Balance zwischen straffer Führung und zielführender Kommunikation zu finden. Hinzuzufügen ist noch, dass jeder Betrieb seine Eigenheiten hat, die es zu berücksichtigen gilt. In Abhängigkeit der Mitarbeiteranzahl ergeben sich für Führungskräfte hinsichtlich des Gruppenverhaltens unterschiedliche Aufgabenstellungen.

Eigenleben

Jede Druckerei, die schon länger besteht, verfügt über ein Eigenleben. Das bedeutet, je mehr Eigenleben bei genauerem Hinsehen sichtbar wird desto ungenügender ist die Führung. Meist sind es Betriebe, die eine gefühlte oder sogar eine reale Hierarchie entwickelt haben. Nicht mehr der Chef bestimmt, sondern die Könige der Königreiche. Die “Könige“ senden dem Chef immer wieder die Botschaft, wir arbeiten für dich und du bestimmst. Der Chef ist mit dieser Botschaft zufrieden und hat das Gefühl: Die machen was ich sage.

Wenn man die internen Strukturen etwas unter die Lupe nimmt, kommen interessante Dinge zu Tage. Da werden Anweisungen einfachmal nicht befolgt oder der Mitarbeiter trifft Entscheidungen die er gar nicht zu treffen hat bzw. die Kompetenz gar nicht besitzt. Sobald dann aber spürbare und für den Betrieb schmerzliche Fehler passieren gerät die Kommunikation u. U. außer Kontrolle. Da kommt es schon mal vor, dass das Versäumnis der Führungskraft (Königreiche abzubauen) zu Konflikten mit nicht zielorientierter Kommunikation führt. Um diese Themen bearbeiten zu können bedarf es einen Blick in das komplexe “Gebilde“ Mensch und Gruppenverhalten.

Die drei Gruppen

Die Führungskraft sollte immer daran denken, dass sich eine Belegschaft in den überwiegenden Fällen aus drei Gruppen zusammensetzt: Gruppe 1 sind die Mitarbeiter, Gruppe 2 sind die Neutralen und Gruppe 3 sind die Gegenarbeiter. Letztere sind i. d. R. in geringer Anzahl im Betrieb vorzufinden, aber eine ungenügende Führung kann diese Gruppe exorbitant und ganz schnell vergrößern. In der ersten Gruppe befinden sich “Mitarbeiter, also die Menschen, die Spaß an dem haben was sie täglich tun und Erfolg auf der Arbeitsstelle haben wollen. Das ist die Gruppe, die unter entsprechender Führung hervorragende Innovationskräfte entwickeln kann. Dann gibt es in jedem Unternehmen noch die “Gegenarbeiter als dritte Gruppe. Denen kann man i. d. R. nichts recht machen und sobald man auf deren Territorium kommt, werden sie “bissig“.

Und es gibt noch die Mitarbeiter der 2. Gruppe. Hier finden sich i. d. R. die “Neutralen“, die sich je nach Führungsstil entweder der Gruppe 1 oder der Gruppe 3 zuwenden und diese jeweils verstärken können. Es kommt manchmal vor, dass ein Teil der mittleren Gruppe für einen persönlichen Vorteil auch mal die Seiten wechselt. Dieser mittlere Teil ist es auf deren Zustand man achten muss. Diese Gruppe entscheidet im weitesten Sinn das Ergebnis des Betriebes. Feinfühlig ist darauf zu achten, wohin diese Gruppe tendiert. In dieser Gruppe befinden sich meist Menschen, die wenig auffallen, die immer vor Ort sind und nicht laut meckern. Auch wenn die Führung suboptimal ist, wird man von dem überwiegenden Teil dieser Gruppe wenig hören. Führt eine suboptimale Führung dazu, dass sich Mitarbeiter aus der Gruppe 1 (Leistungsträger) negativ äußern, wenden sich Teile der Gruppe 2 den “Gegenarbeitern“ zu. Daraus resultiert, dass nicht mehr sinnvoll geplant werden kann und in Folge das Betriebsergebnis schlechter wird. Insbesondere bei den Leistungsträgern gilt Führen durch Führung, nicht mit Anweisungen oder Kontrolle. Proaktiv und mit Ausrichtung auf intrinsische Motivation bei den Mitarbeitern wird die Gruppe der Leistungsträger geführt. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass dann der mittlere Teil sich an der ersten Gruppe orientiert und zu einem großen Teil denen anschließt. Hinlänglich bekannt ist, dass Menschen grundsätzlich persönliche Erfolge als angenehm empfinden. Sofern die Führung es zulässt, kann die Orientierung an der Gruppe 1 (Leistungsträger) auch für die Gruppe 2 (Neutrale) zu Erfolgserlebnissen führen. Dann hat man eine intrinsische Motivation!

Wichtig ist: Die individuellen Führungsprinzipien entscheiden darüber, wie loyal die erste Gruppe mit den Unternehmenszielen verbunden ist und wie stark eine Magnetwirkung auf die mittlere Gruppe zum Tragen kommt.

Königreiche (negativ)

Ein weiteres Aufgabenfeld für eine Führungskraft ist das Lokalisieren von (negativen) Königreichen. Diese bilden sich vorrangig da, wo es ein Führungsvakuum gibt. Laissez-Faire-Führung oder stark hierarchisch geprägte Führungsstile fördern die Bildung von “negativen“ Königreichen. Haben sich im Unternehmen Königreiche etabliert sind der Fehlentwicklung Tür und Tor geöffnet. Beim Vorhandensein von mehreren Königreichen (in größeren Betrieben) in unterschiedlichen Abteilungen führt das zur suboptimalen Weitergabe von Aufträgen in der Wertschöpfungskette. Das Prinzip “der andere hat den Fehler gemacht“ ist dann an der Tagesordnung. Der Aufbau eines Königreichs geht immer von einer Person aus. Diese Person ist häufig eine sehr gute Fachkraft oder ein extrovertierter Mensch mit “subjektiv“ überbewertetem Selbstbewusstsein verfügt aber meist nicht über adäquate Führungsfähigkeiten. Wenn diese Person dann nicht die nötige Aufmerksamkeit seitens der Unternehmensführung bekommt, sichert sich diese Person den Zuspruch seiner Kollegen und ist somit der “Anführer“. Die ihm folgenden Personen kommen vorrangig aus der mittleren Gruppe, aber immer wieder zu beobachten – auch aus der Gruppe der “Gegenarbeiter“ gesellen sich Kollegen dazu, damit sie Einfluss im negativen Sinn nehmen können.

Positives Königreich

Es gibt Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur und einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen, die Eignung zu einem informellen Führer besitzen. Da kann die Bildung eines “Königreichs“ sinnvoll und förderungswürdig sein. Das kann und sollte das Unternehmen zu seinem Vorteil nutzen. Führungskräfte sollten die Fähigkeit besitzen oder trainieren genau diese Personen herauszufiltern und deren Fähigkeiten sowohl zum eigenen als auch dem Nutzen des Unternehmens zu fördern. Diese Mitarbeiter bedürfen einer individuell abgestimmten Führung (evtl. Coaching) und einer permanenten Förderung in Form von dynamischen Herausforderungen.

Fazit: Die Art der Führung entscheidet, ob im Betrieb das Eigenleben eher positiv oder eher negativ im Sinne eines Unternehmenserfolgs wirkt.

Selbstverantwortung im Kontext von Leistungsbereitstellung und Fehlerquote

Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Eigenmotivation und der Qualität bei der Durchführung von Prozessschritten durch die Mitarbeiter. In der Regel werden bei zunehmender Fehlerquote neue Kontrollmechanismen installiert. Viele Unternehmer oder Führungskräfte sind der irrigen Meinung, dass diese Maßnahme die Quote nach unten drückt. Mittel- und langfristig geschieht genau das Gegenteil. Das Gegenteil deswegen, weil der Mensch Selbstverantwortung braucht. Erst das Heranführen an Selbstverantwortung führt zu Eigenmotivation und verantwortungsvollerem Handeln. Die Ausprägungen sind individueller Natur und müssen von den Führungskräften herausgearbeitet werden. Wenn zunehmend Kontrollinstanzen dem eigentlichen Prozess nachgelagert sind, verringert der Durchführende seine Selbstverantwortung.

Was ist zu tun, wenn Fehlerquote oder Leistungszurückhaltung spürbar ist?

Sicher nicht weitere Kontrollmechanismen aufbauen. Gerade diese nachgelagerten Kontrollen bauen die Selbstverantwortung ab und degradieren gewissermaßen den Mitarbeiter.

Eine Belegschaft ist ein sensibles Gut und es obliegt dem Unternehmer und seinem Führungsstab, dieses Gut zu “pflegen“. Wie in der Natur (die wir in vielen Fällen zu Parallelen heranziehen können) bekommt man das, was man im Boden ausbringt. Wenn ein Landwirt eine gute Ernte haben möchte, muss er zuvor etwas tun. Er muss wissen, welche Beschaffenheit sein Boden hat, er muss wissen, welches Wetter am Günstigsten ist usw. usw..

Übertragen auf Menschen im Unternehmen, bedeutet dies, dass die Führungskräfte eine nicht unerhebliche Verantwortlichkeit zu den Themen qualitative und quantitative Leistung, Fehlerquote, Terminsicherheit u. a. m., haben. (Also für den Erfolg der Ernte verantwortlich sind)

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, wenn Führungskräfte sich über weniger gute Mitarbeiter beklagen, liegt es überwiegend an der Führung selbst. Entweder die Führungskraft weiß nicht, wie sie zu intrinsischer (Eigen-) Motivation kommt (also mehr fördert durch fordern) oder sie ist nicht in der Lage eine Trennung (Kündigung) herbei zu führen.

Diese Verantwortlichkeit für eine Entwicklung der Menschen im Unternehmen und für die Ziele des Unternehmens, bedingt gewisse Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten müssen entwickelt werden. Rein akkumuliertes Wissen aus Schule oder Studium, ist bei der Aufgabe, die Menschen zu deren Wohlbefinden zu begleiten, nur bedingt hilfreich. Dazu muss sich die Führungskraft der Thematik öffnen.

Wer es schafft, bei den Mitarbeitern Türen zu öffnen, die einen Gang zur Eigenmotivation bieten, kann sehr schnell “Spreu vom Weizen“ trennen und wird über das Ergebnis erstaunt sein.

Erweiterung von Kontrollsystemen stärken lediglich hierarchische Strukturen, die wiederum zu mehr oder weniger statischem Verhalten des Einzelnen beiträgt. Nach dem Motto: Es ist immer eine Stelle nach mir, welche die Verantwortung trägt. Da ist man fein raus. Den Schaden hat das Unternehmen!

Warum ist die Beschäftigung mit diesem Thema sinnvoll?

Es ist eigentlich ganz einfach. Menschen reagieren auf Ausweitung der Selbstverantwortung und ein Ernstgenommen werden, mit Wohlfühlen. Durch das Wohlfühlen steigert sich die Zufriedenheit. Mit der Zufriedenheit im Unternehmen steigert sich die Lust in dieses Unternehmen zu gehen und man möchte am Erfolg teilhaben. Dafür kann er eine ganze Menge einbringen. Es sind dies Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalität zum Unternehmen oder der Inhaberfamilie. Das Wichtigste im operativen Geschäft (Erfolgsfaktoren überhaupt) ist eine Zunahme von Leistungsbereitschaft und eine niedrigere Fehlerquote und daraus folgend eine größere Kundenzufriedenheit und die wiederum benötigt der Vertrieb (wäre auch ein eigenes Thema).

Ohne Qualitätssicherung?

Qualitätssicherung benötigt jede Druckerei. Diese sollte allerdings nicht primär auf nachgelagerte Kontrollen sondern auf Eigenverantwortung aufgebaut sein. Dazu gibt es in der grafischen Industrie Standards und Zertifizierungen. Die beste Qualitätssicherung sind gut ausgebildete Mitarbeiter, die eine permanente Weiterbildung erfahren.

Wie komme ich zu diesen Aussagen?

Nun, diese Aussagen rekrutieren sich aus selbst Erlebtem. Ich habe in einem Unternehmen die Qualitätskontrolle abgeschafft und bekam nach einer “Inkubationszeit” eine geringere Fehlerquote und eine höhere Produktivität. Das ist kein “Spaziergang“ und mit viel Arbeit verbunden. Es erfordert eine gute Portion Disziplin für den Masterplan und viel Energie für das Umsetzen gegen Widerstände im eigenen Haus.

Was bekommen Sie am Ende für Ihre Mühe?

Mitarbeiter, die in vielen Situationen mit dem Unternehmen “durch Dick und Dünn“ gehen. Sie bekommen Innovationleistungen die ansonsten verschüttet bleiben oder nur mit viel Kapital generiert werden können.Sie bekommen echte Betroffenheit und echte Verantwortungsübernahme, wenn Fehler passiert sind. Der Umgang in solchen Fällen ist ein eigenes Thema!

Die Wahrscheinlichkeit einer Wiederholung von Fehlern ist mit einer von der Führungskraft geförderten Selbstverantwortung, wesentlich geringer. Als Unternehmer und als Führungskraft bekommen Sie etwas sehr Wertvolles, nämlich Zeit und Energie, die Sie ansonsten für Fehleranalyse, Qualitätszirkel und Reklamationsbesprechungen, aufwenden müssen. Sie bekommen mehr prozessübergreifendes Denken und Handeln (Identifikation).

Fazit: Von welcher Seite man es auch betrachten möge, eine Investition in die Menschen im Unternehmen ist i. d. R. wertbeständiger und nachhaltiger, als Kapital in Kontrolleinrichtungen zu investieren. Etwas hart ausgedrückt ist es eine schleichende Entmündigung, der sich die Mitarbeiter dynamisch nach unten führend, anpassen. Auch das ist zu beobachten!

Wer den Weg einer Verantwortungsbeteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen geht, kann in der Bilanz nur gewinnen.