Schlagwort-Archive: Mitarbeiter

Die Quote der Krankmeldungen ist abhängig von der Art der Führung

Veröffentlicht am von
Antworten

Eine Führung ohne Prinzipien beeinflusst die Krankheitsquote in den Unternehmen. In einer von dpa veröffentlichen Antwort der Bundesregierung auf eine Anfrage der Linksfraktion (bereits 2017) im Deutschen Bundestag, wurde eine Steigerung der Krankheitstage im Zeitraum 2009 bis 2016 mit 60% Zuwachs dokumentiert. Auch bei Gallup (www.gallup.de) kann man immer wieder die Veränderungen der Krankheitsquoten erfahren. Eine aktuelle Auswertung von Gallup (2020) zeigt auf, dass im Falle von mangelhafter Mitarbeiterbindung an das Unternehmen, eine um 35% höhere Krankenquote nach sich ziehen kann. Eine dem Betrieb nützliche Mitarbeiterbindung ist Chefsache. Die meisten Betriebe, die unter einer hohen Krankenquote leiden, stellen keinen Zusammenhang zwischen Führungsqualifikation und Krankmeldungen her. Dabei wäre das ausgesprochen zielführend.

Gefühl des Ausgeliefertseins

Seit mehr als zwei Jahrzehnten haben sich die Kriterien, die zu einer Arbeitsunfähigkeit führen, verschoben. Die Ärzte haben sich größtenteils aus der Verantwortung die eventuelle negative Auswirkung in Bezug auf den Arbeitsplatz zu berücksichtigen, verabschiedet. War es früher noch durchaus nicht abwegig, dass ein diagnostizierender Mediziner sich bei der Dauer der Krankschreibung auch über die Auswirkung auf das bestehende Arbeitsverhältnis Gedanken gemacht hat. Heute ist es meist so, dass der Arzt fragt, wie lange der Patient meint zuhause bleiben zu müssen. Dies ist im Zuge der gesellschaftlichen Entwicklung durchaus auch positiv zu bewerten. Gerade bei leichten Krankheiten, wie Erkältung, Rückenleiden, Unwohlsein o.ä., sollen erwachsene Menschen selbst abschätzen können, inwieweit die Abwesenheit im Betrieb sich nicht negativ auswirkt. Dazu kommt noch die mehr oder weniger strikt angeführte Regel, dass bereits ab dem ersten Tag des Krankseins eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorzuliegen hat. Viele kleinere und mittlere Unternehmen, haben aufgrund der Gegebenheiten (Der Arzt überlässt bei einfachen Krankheiten dem Patienten die Dauer der Krankschreibung), ein Gefühl des Ausgeliefertseins. Verstärkt wird es dann, wenn es Dissonanzen zwischen einem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten oder dem Chef gibt.

AU-Bescheinigung vom ersten Tag an

Sofern per Tarifvertrag oder betrieblicher Übung nichts anderes vereinbart ist, gilt die Regel, dass ab dem ersten Tag eine AU-Bescheinigung ausgestellt sein und spätestens am dritten Tag (allerspätestens am 4. Tag) beim Arbeitgeber vorliegen muss (ohne weitere juristische Prüfung). Diese Regel ist für manchen Arbeitnehmer u. U. schon ein Handicap bei der Bewertung eines Arbeitgebers. Die meisten Arbeitnehmer ziehen aus dieser Regel einen anderen Schluss. Sagt sich doch der “gute Arbeitnehmer“, dass er eigentlich wegen eines Unwohlseins einfach gerne nur einen Tag zuhause bleiben wollte. Da er aber “gezwungen“ ist (so meist die subjektive Sicht), einen Arzt aufzusuchen, lässt er sich halt eine Woche krankschreiben. Das ist sicher eine Art Fehlentwicklung aber nicht weg zu diskutieren. Auf Arbeitgeberseite nimmt man diese Entwicklung als gegeben hin und ist meist der Ansicht, da könnte man sowieso nichts ändern. Da wo nicht zielführend versucht wird auf irgendeine Art Einfluss zu nehmen, läuft es meist in die falsche Richtung. Die Fronten verhärten sich und die Quote nimmt zu.

Konsequentes Verhalten

Wichtig ist, dass Arbeitgeber in ihrem Betrieb die Regeln für alle konsequent gleich anwenden. Es dürfen keine Unterschiede gemacht werden, auch nicht für weniger engagierte Mitarbeiter. “Gute“ Mitarbeiter dürfen nicht bevorzugt werden. Der Umgang mit Krankmeldungen bzw. wann diese abgegeben werden müssen kann aber durchaus individuell von Betrieb zu Betrieb anders gehandhabt werden. Wenn die Belegschaft sich primär aus Teams zusammensetzt ist es möglich eine individuelle Regel im Umgang mit Kurzerkrankungen zu implementieren, z. B. könnte gelten, dass erst ab dem dritten oder vierten Tag der Arbeitsunfähigkeit eine Krankmeldung vorzulegen ist. Das Unternehmen merkt sehr schnell, ob es von Einzelnen negativ genutzt wird. Wenn es bei Ausreißern bleibt, kann man im Dialog gegensteuern.

Krankheitsquote in Korrelation mit Führung

Es gibt sicherlich Produktionsbetriebe bzw. Berufe, in denen eine erhöhte Belastung für die Gesundheit des Arbeitnehmers besteht. Die meisten Betriebe haben eine durchschnittliches bis niedriges Gefahrenpotential. Geht man davon aus, dass gerade die Sicherheit in den Betrieben in den letzten 20 Jahren sich eklatant verbessert hat, kann man von der Annahme ausgehen, dass viele Kurzerkrankungen (1-2 Wochen) letztendlich von den Betroffenen mit verantwortet werden. Es wäre zu einfach, wenn man als Arbeitgeber die falschen Schlüsse ziehen würde. An dieser Stelle einen “Druck“ aufzubauen würde das Zielvorhaben konterkarieren. Es muss also andere Lösungsansätze geben.

Führung gestalten

Führen und nicht managen ist das Gebot der Stunde und der Lösungsansatz bei überdurchschnittlichen Krankenzahlen schlechthin. Es gilt das Bewusstsein zu schärfen, dass der Mensch zählt. Seine Leistungsbereitschaft und Innovationskraft ist es was ein Unternehmen nach vorne bringt. Diese Parameter werden durch die Gestaltung des Umfeldes, in dem sich der Einzelne physisch und geistig bewegt, beeinflusst. Erst die Schaffung eines Freiraumes zur Entwicklung der Mitarbeiter auf der Basis der jeweiligen individuellen Fähigkeit. Ein Umfeld zu schaffen, indem der jeweilige Mitarbeiter sich wohlfühlt, ist Aufgabe der Führungskraft. Der Wohlfühlfaktor ist der Grundstein um in eine intrinsische Motivationsdynamik zu kommen. Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle erwähnt, dass der Lohn oder das Gehalt nur eine sekundäre Rolle spielen. Es sei denn, es ist jemand definitiv unterbezahlt. Dann hilft auch das drumherum nichts. Mitarbeiter brauchen Chancen für persönliche Entwicklung, mitunter auch ein begleitendes Coaching. Insbesondere in Produktionsbetrieben die mit angelernten Kräften arbeitet ist die Führungskraft verpflichtet jedem das Gleiche an Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Das Zuhören und der tägliche Dialog schafft Raum für Verständnis und öffnet den Blick für Machbares und Wichtiges. Führung gestalten bedeutet, dass die Führungskraft über Kenntnisse aus der Erwachsenenpädagogik und -psychologie haben sollte. Kommen junge Menschen in den Betrieb sind weitere Disziplinen im fairen Umgang mit jungen Menschen erforderlich.

Weiterbildung der Führenden

Führungskräfte benötigen eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verändern sich permanent und die Halbwertzeit dürfte bei 5 – 10 Jahren liegen. Das bedeutet, was man einmal in der Disziplin Führen und Unterweisen gelernt hat, ist nach spätestens 10 Jahren nur noch zur Hälfte zutreffend oder sinnvoll. Gerade in kleineren Unternehmen, in denen die Führungskräfte i. d. R. länger als 10 Jahre im Amt sind, sollte die Weiterbildung oder eine Begleitung durch Coaching Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens sein.

Fazit: Das Erkennen und das Akzeptieren der Wechselwirkung von Führungsqualität und Krankenquote ist der erste Schritt um zu einem Lösungsweg zu kommen. Dies auch vor dem Hintergrund, dass, ebenfalls nach Gallup (www.gallup.de), der Wunsch nach einem Verbleib im aktuellen Unternehmen, rückläufig ist. Waren es bei einer Umfrage in 2019 noch 73% die im Unternehmen verbleiben wollen, kamen in 2020 nur noch 61% zusammen. Vor dem Hintergrund eines Fachkräftemangels, darf der Unternehmer diese Entwicklung nicht aus den Augen verlieren.

Königreiche und deren Auswirkungen

Veröffentlicht am von
Antworten

Nicht nur in der Corona-Phase auch sonst ist es in der Druck- und Medienindustrie keine triviale Aufgabe eine Druckerei effizient zu führen. Es gilt eine Balance zwischen straffer Führung und zielführender Kommunikation zu finden. Hinzuzufügen ist noch, dass jeder Betrieb seine Eigenheiten hat, die es zu berücksichtigen gilt. In Abhängigkeit der Mitarbeiteranzahl ergeben sich für Führungskräfte hinsichtlich des Gruppenverhaltens unterschiedliche Aufgabenstellungen.

Eigenleben

Jede Druckerei, die schon länger besteht, verfügt über ein Eigenleben. Das bedeutet, je mehr Eigenleben bei genauerem Hinsehen sichtbar wird desto ungenügender ist die Führung. Meist sind es Betriebe, die eine gefühlte oder sogar eine reale Hierarchie entwickelt haben. Nicht mehr der Chef bestimmt, sondern die Könige der Königreiche. Die “Könige“ senden dem Chef immer wieder die Botschaft, wir arbeiten für dich und du bestimmst. Der Chef ist mit dieser Botschaft zufrieden und hat das Gefühl: Die machen was ich sage.

Wenn man die internen Strukturen etwas unter die Lupe nimmt, kommen interessante Dinge zu Tage. Da werden Anweisungen einfachmal nicht befolgt oder der Mitarbeiter trifft Entscheidungen die er gar nicht zu treffen hat bzw. die Kompetenz gar nicht besitzt. Sobald dann aber spürbare und für den Betrieb schmerzliche Fehler passieren gerät die Kommunikation u. U. außer Kontrolle. Da kommt es schon mal vor, dass das Versäumnis der Führungskraft (Königreiche abzubauen) zu Konflikten mit nicht zielorientierter Kommunikation führt. Um diese Themen bearbeiten zu können bedarf es einen Blick in das komplexe “Gebilde“ Mensch und Gruppenverhalten.

Die drei Gruppen

Die Führungskraft sollte immer daran denken, dass sich eine Belegschaft in den überwiegenden Fällen aus drei Gruppen zusammensetzt: Gruppe 1 sind die Mitarbeiter, Gruppe 2 sind die Neutralen und Gruppe 3 sind die Gegenarbeiter. Letztere sind i. d. R. in geringer Anzahl im Betrieb vorzufinden, aber eine ungenügende Führung kann diese Gruppe exorbitant und ganz schnell vergrößern. In der ersten Gruppe befinden sich “Mitarbeiter“, also die Menschen, die Spaß an dem haben was sie täglich tun und Erfolg auf der Arbeitsstelle haben wollen. Das ist die Gruppe, die unter entsprechender Führung hervorragende Innovationskräfte entwickeln kann. Dann gibt es in jedem Unternehmen noch die “Gegenarbeiter“ als dritte Gruppe. Denen kann man i. d. R. nichts recht machen und sobald man auf deren Territorium kommt, werden sie “bissig“.

Und es gibt noch die Mitarbeiter der 2. Gruppe. Hier finden sich i. d. R. die “Neutralen“, die sich je nach Führungsstil entweder der Gruppe 1 oder der Gruppe 3 zuwenden und diese jeweils verstärken können. Es kommt manchmal vor, dass ein Teil der mittleren Gruppe für einen persönlichen Vorteil auch mal die Seiten wechselt. Dieser mittlere Teil ist es auf deren Zustand man achten muss. Diese Gruppe entscheidet im weitesten Sinn das Ergebnis des Betriebes. Feinfühlig ist darauf zu achten, wohin diese Gruppe tendiert. In dieser Gruppe befinden sich meist Menschen, die wenig auffallen, die immer vor Ort sind und nicht laut meckern. Auch wenn die Führung suboptimal ist, wird man von dem überwiegenden Teil dieser Gruppe wenig hören. Führt eine suboptimale Führung dazu, dass sich Mitarbeiter aus der Gruppe 1 (Leistungsträger) negativ äußern, wenden sich Teile der Gruppe 2 den “Gegenarbeitern“ zu. Daraus resultiert, dass nicht mehr sinnvoll geplant werden kann und in Folge das Betriebsergebnis schlechter wird. Insbesondere bei den Leistungsträgern gilt Führen durch Führung, nicht mit Anweisungen oder Kontrolle. Proaktiv und mit Ausrichtung auf intrinsische Motivation bei den Mitarbeitern wird die Gruppe der Leistungsträger geführt. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass dann der mittlere Teil sich an der ersten Gruppe orientiert und zu einem großen Teil denen anschließt. Hinlänglich bekannt ist, dass Menschen grundsätzlich persönliche Erfolge als angenehm empfinden. Sofern die Führung es zulässt, kann die Orientierung an der Gruppe 1 (Leistungsträger) auch für die Gruppe 2 (Neutrale) zu Erfolgserlebnissen führen. Dann hat man eine intrinsische Motivation!

Wichtig ist: Die individuellen Führungsprinzipien entscheiden darüber, wie loyal die erste Gruppe mit den Unternehmenszielen verbunden ist und wie stark eine Magnetwirkung auf die mittlere Gruppe zum Tragen kommt.

Königreiche (negativ)

Ein weiteres Aufgabenfeld für eine Führungskraft ist das Lokalisieren von (negativen) Königreichen. Diese bilden sich vorrangig da, wo es ein Führungsvakuum gibt. Laissez-Faire-Führung oder stark hierarchisch geprägte Führungsstile fördern die Bildung von “negativen“ Königreichen. Haben sich im Unternehmen Königreiche etabliert sind der Fehlentwicklung Tür und Tor geöffnet. Beim Vorhandensein von mehreren Königreichen (in größeren Betrieben) in unterschiedlichen Abteilungen führt das zur suboptimalen Weitergabe von Aufträgen in der Wertschöpfungskette. Das Prinzip “der andere hat den Fehler gemacht“ ist dann an der Tagesordnung. Der Aufbau eines Königreichs geht immer von einer Person aus. Diese Person ist häufig eine sehr gute Fachkraft oder ein extrovertierter Mensch mit “subjektiv“ überbewertetem Selbstbewusstsein verfügt aber meist nicht über adäquate Führungsfähigkeiten. Wenn diese Person dann nicht die nötige Aufmerksamkeit seitens der Unternehmensführung bekommt, sichert sich diese Person den Zuspruch seiner Kollegen und ist somit der “Anführer“. Die ihm folgenden Personen kommen vorrangig aus der mittleren Gruppe, aber immer wieder zu beobachten – auch aus der Gruppe der “Gegenarbeiter“ gesellen sich Kollegen dazu, damit sie Einfluss im negativen Sinn nehmen können.

Positives Königreich

Es gibt Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur und einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen, die Eignung zu einem informellen Führer besitzen. Da kann die Bildung eines “Königreichs“ sinnvoll und förderungswürdig sein. Das kann und sollte das Unternehmen zu seinem Vorteil nutzen. Führungskräfte sollten die Fähigkeit besitzen oder trainieren genau diese Personen herauszufiltern und deren Fähigkeiten sowohl zum eigenen als auch dem Nutzen des Unternehmens zu fördern. Diese Mitarbeiter bedürfen einer individuell abgestimmten Führung (evtl. Coaching) und einer permanenten Förderung in Form von dynamischen Herausforderungen.

Fazit: Die Art der Führung entscheidet, ob im Betrieb das Eigenleben eher positiv oder eher negativ im Sinne eines Unternehmenserfolgs wirkt.

Selbstverantwortung im Kontext von Leistungsbereitstellung und Fehlerquote

Veröffentlicht am von
3

Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Eigenmotivation und der Qualität bei der Durchführung von Prozessschritten durch die Mitarbeiter. In der Regel werden bei zunehmender Fehlerquote neue Kontrollmechanismen installiert. Viele Unternehmer oder Führungskräfte sind der irrigen Meinung, dass diese Maßnahme die Quote nach unten drückt. Mittel- und langfristig geschieht genau das Gegenteil. Das Gegenteil deswegen, weil der Mensch Selbstverantwortung braucht. Erst das Heranführen an Selbstverantwortung führt zu Eigenmotivation und verantwortungsvollerem Handeln. Die Ausprägungen sind individueller Natur und müssen von den Führungskräften herausgearbeitet werden. Wenn zunehmend Kontrollinstanzen dem eigentlichen Prozess nachgelagert sind, verringert der Durchführende seine Selbstverantwortung.

Was ist zu tun, wenn Fehlerquote oder Leistungszurückhaltung spürbar ist?

Sicher nicht weitere Kontrollmechanismen aufbauen. Gerade diese nachgelagerten Kontrollen bauen die Selbstverantwortung ab und degradieren gewissermaßen den Mitarbeiter.

Eine Belegschaft ist ein sensibles Gut und es obliegt dem Unternehmer und seinem Führungsstab, dieses Gut zu “pflegen“. Wie in der Natur (die wir in vielen Fällen zu Parallelen heranziehen können) bekommt man das, was man im Boden ausbringt. Wenn ein Landwirt eine gute Ernte haben möchte, muss er zuvor etwas tun. Er muss wissen, welche Beschaffenheit sein Boden hat, er muss wissen, welches Wetter am Günstigsten ist usw. usw..

Übertragen auf Menschen im Unternehmen, bedeutet dies, dass die Führungskräfte eine nicht unerhebliche Verantwortlichkeit zu den Themen qualitative und quantitative Leistung, Fehlerquote, Terminsicherheit u. a. m., haben. (Also für den Erfolg der Ernte verantwortlich sind)

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, wenn Führungskräfte sich über weniger gute Mitarbeiter beklagen, liegt es überwiegend an der Führung selbst. Entweder die Führungskraft weiß nicht, wie sie zu intrinsischer (Eigen-) Motivation kommt (also mehr fördert durch fordern) oder sie ist nicht in der Lage eine Trennung (Kündigung) herbei zu führen.

Diese Verantwortlichkeit für eine Entwicklung der Menschen im Unternehmen und für die Ziele des Unternehmens, bedingt gewisse Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten müssen entwickelt werden. Rein akkumuliertes Wissen aus Schule oder Studium, ist bei der Aufgabe, die Menschen zu deren Wohlbefinden zu begleiten, nur bedingt hilfreich. Dazu muss sich die Führungskraft der Thematik öffnen.

Wer es schafft, bei den Mitarbeitern Türen zu öffnen, die einen Gang zur Eigenmotivation bieten, kann sehr schnell “Spreu vom Weizen“ trennen und wird über das Ergebnis erstaunt sein.

Erweiterung von Kontrollsystemen stärken lediglich hierarchische Strukturen, die wiederum zu mehr oder weniger statischem Verhalten des Einzelnen beiträgt. Nach dem Motto: Es ist immer eine Stelle nach mir, welche die Verantwortung trägt. Da ist man fein raus. Den Schaden hat das Unternehmen!

Warum ist die Beschäftigung mit diesem Thema sinnvoll?

Es ist eigentlich ganz einfach. Menschen reagieren auf Ausweitung der Selbstverantwortung und ein Ernstgenommen werden, mit Wohlfühlen. Durch das Wohlfühlen steigert sich die Zufriedenheit. Mit der Zufriedenheit im Unternehmen steigert sich die Lust in dieses Unternehmen zu gehen und man möchte am Erfolg teilhaben. Dafür kann er eine ganze Menge einbringen. Es sind dies Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalität zum Unternehmen oder der Inhaberfamilie. Das Wichtigste im operativen Geschäft (Erfolgsfaktoren überhaupt) ist eine Zunahme von Leistungsbereitschaft und eine niedrigere Fehlerquote und daraus folgend eine größere Kundenzufriedenheit und die wiederum benötigt der Vertrieb (wäre auch ein eigenes Thema).

Ohne Qualitätssicherung?

Qualitätssicherung benötigt jede Druckerei. Diese sollte allerdings nicht primär auf nachgelagerte Kontrollen sondern auf Eigenverantwortung aufgebaut sein. Dazu gibt es in der grafischen Industrie Standards und Zertifizierungen. Die beste Qualitätssicherung sind gut ausgebildete Mitarbeiter, die eine permanente Weiterbildung erfahren.

Wie komme ich zu diesen Aussagen?

Nun, diese Aussagen rekrutieren sich aus selbst Erlebtem. Ich habe in einem Unternehmen die Qualitätskontrolle abgeschafft und bekam nach einer “Inkubationszeit” eine geringere Fehlerquote und eine höhere Produktivität. Das ist kein “Spaziergang“ und mit viel Arbeit verbunden. Es erfordert eine gute Portion Disziplin für den Masterplan und viel Energie für das Umsetzen gegen Widerstände im eigenen Haus.

Was bekommen Sie am Ende für Ihre Mühe?

Mitarbeiter, die in vielen Situationen mit dem Unternehmen “durch Dick und Dünn“ gehen. Sie bekommen Innovationleistungen die ansonsten verschüttet bleiben oder nur mit viel Kapital generiert werden können.Sie bekommen echte Betroffenheit und echte Verantwortungsübernahme, wenn Fehler passiert sind. Der Umgang in solchen Fällen ist ein eigenes Thema!

Die Wahrscheinlichkeit einer Wiederholung von Fehlern ist mit einer von der Führungskraft geförderten Selbstverantwortung, wesentlich geringer. Als Unternehmer und als Führungskraft bekommen Sie etwas sehr Wertvolles, nämlich Zeit und Energie, die Sie ansonsten für Fehleranalyse, Qualitätszirkel und Reklamationsbesprechungen, aufwenden müssen. Sie bekommen mehr prozessübergreifendes Denken und Handeln (Identifikation).

Fazit: Von welcher Seite man es auch betrachten möge, eine Investition in die Menschen im Unternehmen ist i. d. R. wertbeständiger und nachhaltiger, als Kapital in Kontrolleinrichtungen zu investieren. Etwas hart ausgedrückt ist es eine schleichende Entmündigung, der sich die Mitarbeiter dynamisch nach unten führend, anpassen. Auch das ist zu beobachten!

Wer den Weg einer Verantwortungsbeteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen geht, kann in der Bilanz nur gewinnen.