Strategische Neupositionierung mit der E³-Methode

Vorab: Zum Jahresende bedanke ich mich recht herzlich bei den Besuchern meines Blogs. Es macht Freude mit meinen Beiträgen Anregungen und Impulse geben zu können. Im Jahr 2021 hat sich die Zahl der Besucher des Blogs weiterhin nach oben entwickelt – das motiviert! Ich wünsche allen Besuchern meines Blogs ein frohes Weihnachtsfest und ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2022.

Jetzt kommt der Beitrag zur Überschrift!

Ist ein Geschäftsmodell “in die Jahre gekommen“, d. h.: Der Geschäftsverlauf nähert sich der    “Roten Null“, ist es an der Zeit sich über Strategien ernsthaft Gedanken zu machen. Unternehmen die strategisch arbeiten, können eine solche Entwicklung i.d.R. voraussehen. Da agieren immer besser ist als zu reagieren, haben die letztgenannten Unternehmen natürlich einen Vorteil. Sie können rechtzeitig und planmäßig einen Wechsel voran treiben und haben somit das Steuerrad für die Zukunft in der Hand.

Ein schleichender Prozess

In vielen Betrieben wird eine negative Marktentwicklung, bzw. Marktposition durchaus von einzelnen Personen wahrgenommen. Meist fällt zunächst auf, dass im Monats- oder Quartalsvergleich zum letzten Jahr, einiges nicht gekommen ist. In vielen Fällen neigen Inhaber dazu, zumindest zu Beginn einer Negativentwicklung, diese singulär, also als “Ausnahme“ zu werten. Das wird u. U., begründet mit bisherigen Erfahrungen oder da ist dann ein “Frühjahrsloch“, o. ä., welches man nicht ändern kann. Ist eine Spirale erst einmal in Gang gesetzt, potenziert sich der zu erbringende Energieaufwand ganz schnell. Mancher Unternehmer nimmt seine eigenen Reaktionen im Abwärtsprozess, wie Personalabbau oder Arbeitszeitreduktion, gar nicht mal bewusst als negative, wahr. Es scheint ja zunächst auch schlüssig, auf die sich negativ zeigenden Zahlen, entsprechend zu reagieren. Ja, reagieren und darin liegt das Dilemma. Die Gefahr einer schleichenden und damit weniger bemerkbaren Entwicklung, ist sehr groß. Diese mündet dann häufig in einer gefühlten Ausweglosigkeit. Argumente wie, der Markt hat sich verändert, der Wettbewerb macht die Preise kaputt oder sonstige Einflüsse von außen, fesseln die eigene Beweglichkeit.

E³-Methode

Es ist durchaus möglich auch bei schwierigen Gegebenheiten, methodisch vorzugehen. Die E³-Methode ist nicht wissenschaftlich begründet und erfordert weniger als die meisten Unternehmer annehmen. bedeutet nichts anderes als Erkennen, Entwickeln, Entfalten! Der Grundsatz für eine zukunftsfähige Neuaufstellung, nach der Phase einer marktreaktiven Entwicklung mit rückläufiger Beschäftigung eines Unternehmens ist: Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden! Dieses “von innen heraus entwickeln“ bedeutet, dass die Energie der Beteiligten konzentriert werden muss. Das wiederum fordert ein Verlassen ausgetretener Pfade und neue Denkmuster hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten als auch beim Blick auf den Markt oder die Zielgruppe.

Erkennen und was sich damit verbindet

Es geht darum die aktuelle Situation (nicht die monetäre) möglichst exakt zu definieren – sozusagen eine Analyse vom Ganzen. Schönreden oder emotionale Argumente helfen nicht. Wie ist die Position am Markt? Wie sieht es mit der “Führungsmannschaft aus? Wie ist das Unternehmen vertriebsmäßig aufgestellt? Ist die Verkaufsmannschaft technisch und produktorientiert oder erkennen sie Engpässe bei Kunden? Wichtig auch, wie ist die bisherige Marketing-Situation? Gibt es Marketing überhaupt? Wie verhält sich die Innovationsbereitschaft der Führungskräfte und der Mitarbeiter? Wie ist der Führungsstil der Führungsmannschaft oder des Unternehmers? Darauf folgt dann eine mögliche Zielformulierung. Mit der Zieldefinition geht die Aufgabenverteilung einher.

Entwickeln der Potenziale

Unter diesem Punkt steht zuvorderst die Begleitung einiger Mitarbeiter in bestimmten Positionen, bzw. Abteilungen (z. B. Vertriebsinnendienst). Unter Begleitung ist Weiterbildung, Coaching und Workshops zu verstehen. Ein weiteres Element der Begleitung ist das Implementieren einer kundenorientierten Kommunikationsstruktur. Das betrifft nicht nur die verbale Kommunikation, sondern reicht bis zu Mailtexten und Briefen hinein. Es müssen Teams gebildet werden, die die Denkmuster der Zielgruppe bestens beherrschen. Die jeweiligen Teamführer müssen das Vorleben fehlerfrei praktizieren. Als Grundlage der Veränderung dient eine zu erstellende Leitlinie (die kann nur der Unternehmer verfassen) oder zumindest drei oder vier Prinzipien, an denen das Unternehmen und die Mitarbeiter sich orientieren können. Dem Aufbau eines von Empathie geprägten Vertriebs ist besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Klassische Verkaufsaktivitäten hatten ihre Zeit und da man heute weiß, dass Kaufentscheidungen emotional getroffen werden, sind andere Charaktere gefragt. Früher beanspruchte der Prozess des Herbeiführens einer positiven Kaufentscheidung etwa 45% im Verkaufsgespräch. Heute ist der Anteil bei vielleicht 5%. Der Hauptteil im Verkaufsgespräch liegt auf den vertrauensbildenden Aktivitäten. Schon alleine deswegen sollten Vertriebsmitarbeiter im Einzelcoaching begleitet werden. Ein Betrieb funktioniert nicht ohne Vertrieb, allerdings kann ein Vertrieb ohne Betrieb durchaus gut funktionieren. Der Verkauf ist der Schlüssel zum Schloss des Kunden. Ein gemeinsames Ziel sollte auf jeden Fall ein kontinuierliches Neukundengeschäft sein. Auch hier sind sinnvollerweise Begleitungen in Form von Workshops zu bevorzugen. In diesen Workshops werden Strukturen für eine Zielgruppenfindung erarbeitet. Insbesondere während der Entwicklungsphase Marketing und Vertrieb ist parallel darauf zu achten, dass der ganze Betrieb sich mitentwickelt. Ziel ist, ein kongruentes Unternehmensbilde zu erreichen. Was der Verkauf draußen mündlich oder auch schriftlich kommuniziert, stimmt mit den Verhältnissen im Betrieb überein (Zuverlässigkeit, Kundenorientiertheit, etc.)! Dann folgen Workshops, in denen die Außendarstellung des Unternehmens in eine einheitliche Form gegossen wird. Danach hat jeder Mitarbeiter mit Außenkontakt, das Unternehmen mit den gleichen Worten zu präsentieren. Die Vereinheitlichung der Unternehmenspräsentation fließt auch in Flyer u. ä. ein.

Entfalten

Jetzt gilt es die ganze Vorarbeit wie ein Regenschirm zu entfalten. Spätestens jetzt erkennen auch Zweifler, dass sich der Aufwand gelohnt hat. Das Unternehmen hat eine einheitliche Kommunikationskultur sowohl zu Mitarbeitern als auch zu Kunden hin. Die Dialogfähigkeit orientiert sich an den Zielen. Insbesondere im Innern kann sich eine Kundenorientiertheit entfalten. Einzelne, herausragende Mitarbeiter fühlen sich mehr verbunden mit dem Unternehmen und ändern, intrinsisch motiviert, ihr Verhalten. Das wiederum spiegelt sich in Fehlerquote und Zuverlässigkeit wider. Die Neupositionierung mit ausgeprägte Zielgruppenaffinität kann beginnen. Das Bestands-kundenpotential kann nachhaltig bearbeitet werden. Das Neukundengeschäft wird mit methodischer Struktur auf Zukunftsfähigkeit ausgerichtet. Begleitet von Öffentlichkeitsarbeit und hochwertiger Kommunikation nach außen. Die in einem solchen Prozess entstehenden positiven Energien werden gebündelt und in die Zielgruppe hinein gelenkt. Steigende Aufmerksamkeit und gezielt eingesetzte Vertriebstätigkeit führen zu mehr Kompetenzvermutung. Die muss höher sein, als beim Wettbewerber, dann floriert das Geschäft.

Neukundengeschäft mittels Telefonakquise?

„Irgendwann verlieren wir jeden Kunden – jeden! Den einen früher, den anderen später“.

Unter der Prämisse, dass diese Aussage im weitesten Sinn ein gutes Stück Wahrheit beinhaltet, ist der Aufbau eines Neukundengeschäftes unausweichlich, ja sogar sinnvoll. Nicht nur der Gewinn von neuen Kunden, nein, die Installation einer Struktur zur Neukundengewinnung bringt zwangsläufig eine Erweiterung des Horizontes und eine Schärfung des Unternehmensprofils mit sich. Vergessene oder verlorene Fähigkeiten können wieder aktiviert werden.

Insbesondere wenn es um kleinere und mittlere Druckereien geht, die über Jahre hinweg die Fähigkeit zur Kundenakquise etwas aus den Augen verloren haben. Nicht absichtlich, nein, aus pragmatischen Gründen. Deshalb ist ein Erlernen der Neukundenakquise zukunftsweisend.

Wie war vor ein paar Jahren noch der Standard in vielen Druckereien: Die Auslastung war gut bis optimal, saisonale Schwankungen waren erklärbar und übers Jahr gesehen empfand man das als tragbar an.

Im Gegenteil, so ein wenig Ruhe vor den “heißen Monaten“ war gern gesehen. Das “Januar-Loch“ war irgendwie akzeptiert! Die Kundenstruktur empfand man als ausgewogen und die Zusammenarbeit mit dem Top-Kunden war angenehm und übers Jahr gesehen kontinuierlich. Es war sozusagen alles in Ordnung. Kein Grund nach Ergänzungen zu suchen.

Eine Analyse der Verteilung der Umsätze pro Kunde zeigte zwar auf, dass der Umsatzanteil des größten Kunden in einem suboptimalen Verhältnis zum Rest der Kundenliste steht, aber bisher hatte ja alles immer gut funktioniert. Wenn dann noch die Marge und die Druckereientwicklung im Verhältnis zum Umfeld gefühlt stimmig war, führte das (in der Sache nachvollziehbar) zu Unterlassungen mit nachhaltiger Wirkung. Die vermeintliche Ruhe war dann gestört, wenn sich der Top-Kunde, aus welchen Gründen auch immer, abwendete.

Mailing – Newsletter – Flyer.

Richtig ist, Aussendungen, in welcher Form auch immer, bringen Aufmerksamkeit. Insbesondere dann, wenn man zielgruppenorientiert arbeitet. Dann kann man das Vokabular der Zielgruppe nutzen und zielgruppenspezifische Fragen thematisieren. Newsletter und Mailings an undifferenzierte Adressen zu senden, ist wie ein Stochern im Nebel. In vielen Druckereien werden sehr hochwertige Broschüren und Flyer gestaltet und zu Papier gebracht. In den meisten Fällen erfolgt das, um Geschäftspartner zu finden. Vergessen wird dabei, das eine Reihenfolge bei den Aktivitäten zur Kundenwerbung eingehalten werden muss. Zuerst wird Aufmerksamkeit erregt und dann folgt das Interessewecken. Wenn man demnach mit ansprechenden Aussendungen (Gestaltung, Texte, Botschaften, Bild vor Text usw.) einen Aufmerksamkeitsgrad erreicht hat, darf man sich nicht zurücklehnen. Dann geht es nämlich in die nächste heiße Phase. Als Ausnahme sind an dieser Stelle Druckereien zu erwähnen, deren Geschäftsmodell als Wertschöpfungsgenerator einen Webshop beinhalten. Weiterlesen

Konkurrenzfreie Freundschaften – Der Nutzen von Arbeitskreisen für Grundlagenstrategien

Die Prognosen nach den Ergebnissen von Umfragen in der Druckindustrie, halten sich laut den Publikationen der Fachpresse auf niedrigem Niveau, bzw. sind weitgehend stagnierend. Druckereien benötigen Veränderungsstrukturen und nachhaltige Anpassungsmodelle. Um diese erarbeiten zu können, braucht man Informationen und Austausch. Dieser Austausch führt zu Impulsen, die dann individuell auf die jeweilige Druckerei zu Lösungsansätzen führen.

Die Last für den Unternehmer, Entscheidungen alleine treffen zu müssen

Druckereiinhaber befinden sich immer wieder in der Situation, dass sie mit der ganzen Last auf den Schultern, auch noch großartige Ideen kreieren sollen. Durchaus gangbare Lösungswege sind deswegen mitunter schwer zu erkennen, weil zu wenig Wissensaustausch stattfindet.

Im Tagesgeschäft, in vielen Fällen mehr als 10 Std. pro Tag, bleibt wenig Raum für das Arbeiten am Unternehmen, um dadurch neue Lösungswege zu finden. Die Folgen sind ein fremdbestimmter Handlungszwang, welcher seitens der Kunden, der allgemeinen Entwicklung, der Veränderung des eigenen Marktes oder von Innovationen der Zulieferindustrie, abgefordert wird. Dies wiederum führt zwangsläufig zu Entscheidungsschnellschüssen, die dann eine normale Eruierungsphase nur unzureichend zulässt. Insbesondere größere Investitionen benötigen, um sie perspektivisch und nutzbringend auf gesunde Füße zu stellen, eine präzise Planung in Finanzierung, Platzierung und nicht zu vergessen, einer Verkaufsstrategie.

Was kann der Druckereiinhaber tun?

Zunächst könnte man sagen, es bleibt so, wie es ist. Wenn allerdings in einem stagnierenden Umfeld immer wichtiger wird, Grundlagen der Druckereistrategie kennenzulernen oder sogar eine Individualstrategie sinnvoll wäre, ist der Schritt an einem Strategiearbeitskreis teilzunehmen, recht schlüssig und plausibel. Die konPrimärparameter dieser Gruppenzusammensetzung sind: Die Plattform muss branchenfixiert sein und es kann nur funktionieren, wenn die Teilnehmer zueinander keine direkte Wettbewerbssituation (gruppenbezogen) haben. Dafür ist der Veranstalter verantwortlich. Zusammengefasst, es muss ein konkurrenzfreier Arbeitskreis sein, dessen Teilnehmer sich aus Druckereiinhabern, Geschäftsführern oder Leitenden Führungskräfte der Druckindustrie zusammensetzen. Die jeweiligen Gruppenmitglieder entscheiden bei Beitrittswunsch eines Kollegen, ob dieser mit seinem Unternehmen im Wettbewerb zu einem Gruppenteilnehmer steht. Wenn ja, es gibt mehrere Gruppen, was immer zu einer Lösung führt. Erfahrungsgemäß ist die Unternehmensgröße bei der Entscheidung zur Teilnahme an solch einem Kreis, ein sekundärer Faktor. Das Modell der Strategiearbeitskreise wird seit mehr als 25 Jahren von Seyfarth Management mit gutem Erfolg gelebt.

Der Nutzen entwickelt sich dynamisch mit der Dauer der Zusammenarbeit

Durch das Nichtvorhandensein einer Konkurrenzsituation ergeben sich zwangsläufige und vielfach dynamische Entwicklungen. Nach relativ kurzer Zeit ist zu beobachten, dass sich Freundschaften bilden. Ich nenne das auf der Arbeitsebene, konkurrenzfreie Freundschaften. Diese Verbindungen von Unternehmer zu Unternehmer basieren auf Vertrauen. Dieses Vertrauen generiert sein Fundament aus der Offenheit in den Gesprächen und Vorträgen. Dann folgt der partnerschaftliche Nutzen: Die Chance zur ergänzenden Kooperation! Addierend zur Erarbeitung marktkonformer Strategien ist der konstruktive Austausch mit den Kollegen die Abrundung, gewissermaßen die Kür!                                                                                         Jeder Teilnehmer kann seine Überlegungen oder Visionen zu Veränderungen in seinem Unternehmen, in der Gruppe auf den Prüfstand stellen und bekommt von Kennern mit Branchenblick ein Feedback oder auch abweichende Beleuchtungen.

Weitergehende Möglichkeiten: Die Individualstrategie

Häufig nehmen Unternehmer an den Strategiekreisen aktiv teil, benötigen aber zum Feintuning bei der Umsetzung der Grundlagenstrategie in die Praxis, noch Unterstützung. Dazu gibt es die Möglichkeit der Begleitung oder des Coachings zu praxisorientierter Realisierung von individuellen Lösungen. Diese Individualstrategien werden dann im Kontext der jeweiligen betrieblichen Anforderungen gemeinsam mit dem Unternehmer erarbeitet und impulsgebend von außen begleitet. Der inhaltliche Umfang der Begleitung umfasst die Themen Strategie, Vertriebsaufbau, Neukundengeschäft, das Arbeiten mit Zielgruppen, Prozessabläufe, Technik, Mitarbeiterführung, Führungskräfteseminare, Kommunikationsstruktur und die Veränderungen im Betrieb zu einer BETA-Organisation (Nils Pfläging).

Falls Sie Interesse an der Teilnahme solcher Spezialistengruppen haben, können Sie mir gerne eine Nachricht senden. Für weitergehende Informationen nutzen Sie folgende Adressen: www.kontakt@karl-kraft.de , oder www.seyfarth-management.de .

Fazit: Die Druckindustrie ist zurzeit wie ein Tanker auf hoher See und manchmal fehlen konstruktive Impulse zur Orientierung. Da bietet es sich doch an, sich als Druckereiunternehmer an einem Leuchtturm zu orientieren. Arbeitskreise, insbesondere langjährig erprobte, haben mit den involvierten Teilnehmern eine Leuchtturmfunktion in der Branche.

Krise im Unternehmen im Kontext von Motivation der Mitarbeiter – Positive Zukunftsprognosen aus der Belegschaft fördern Leistung, Innovation und Engagement

Manchmal führen gefühlte Krisen zur Demotivation, bzw. zu einem Aktivieren von tendenziösen Negativentwicklungen. Krisen, wie auch krisenähnliche Situationen, haben auf die Motivation maßgeblichen Einfluss. Es gibt immer subjektiv geleitete Interpretationen, was eine Krise im Unternehmen ist. Krisen, bzw. krisenähnliche Situationen gründen sich entweder auf externe Ereignisse oder basieren auf internen Gegebenheiten oder subjektiven Bewertungen, mitunter ist es auch eine Abhängigkeit voneinander.

Krisen fördern verstärkt einen innerbetrieblichen Dialog mit variablem Ergebnis. In Folge davon kommt es zu einer Zunahme von subjektiven Wertungen und daraus abgeleitet, zu diffusen Entwicklungs- und Zukunftsprognosen. Unter Berücksichtigung des Anteils von ungelernten Kräften in der Druck- und Bindeindustrie, darf man solch einen Prozess nicht unterschätzen.

Was beeinflusst eine Prognose?

Externe Einflüsse sind z. B. schwache Auftragslage, wegbrechende Kundenverbindungen, Krisen in der Zielgruppe u. a. m.. Hier erwartet der Unternehmer oder Geschäftsführer i. d. R. eine Art von Solidarität der Mannschaft. Einer bestimmten Logik folgend assoziiert er, dass jeder sieht, die Maschinen sind nicht ausgelastet. Daraus leitet der Unternehmer ab, dass der Einzelne sich mehr engagiert, fehlerfreier arbeitet und den Termin des Kunden vorrangig im Kopf hat. Interessanterweise ist häufig das Gegenteil zu beobachten.

Interne Einflüsse sind z. B. suboptimale Führungsstile bei den Führungskräften oder mangelndes Vertrauen in Fähigkeiten der Unternehmensleitung. Weitere beeinflussende Krisenparameter sind auch Konstellationen, in denen Gesellschafter aus einem nicht sichtbaren Bereich heraus, aktiv in die Unternehmensgestaltung eingreifen und die “Fäden ziehen“. In diesen Fällen kann sich ein Vertrauensverhältnis nur bedingt zwischen Geschäftsführer und Mannschaft entwickeln.

Verhaltensänderung als schlüssige Folge

Egal wodurch eine krisenähnliche Situation hervorgerufen wird: Wie der Ozean vor einem Tsunami, ziehen sich in Krisenzeiten und seien es auch nur gefühlte Krisen, Menschen in den eigenen Kosmos zurück. Die individuelle Lebenssituation bestimmt den dynamischem Verlauf einer “Entfremdung“.

Ist eine Schwächephase für Mitarbeiter erst einmal fühlbar, ändert sich das Verhalten und es folgt eine Zunahme partikularer Interessensentwicklung. Je nach Intellekt zeigen sich mehr oder weniger bewusste Reaktionen. Der instabile Mitarbeiter beginnt sich abzusichern und stellt sich auf schwierigere Zeiten ein!

Das kann zu einer Suche nach einem gefühlt sichereren Arbeitsplatz führen, es kann allerdings auch ein Gefühl des Ausgeliefertseins mit sich bringen und zu einer destruktiven Haltung führen.

Insbesondere das Gefühl des “Ausgeliefertseins“ mündet bei Mitarbeitern aber auch bei Führungskräften in Widerstand oder je nach Belastbarkeit, in Lethargie.

Das Funktionieren von Teams wird u. U. mit unterschiedlicher Ausprägung gestört und ein bisher durchaus kundenorientiertes Teamverhalten bricht zusammen. Partikularinteressen nehmen breiteren Raum ein. Innovationsfähigkeit, Ideenreichtum, Lust den Job zu machen und die Leistungsbereitschaft, nehmen ab.

Das Motto muss sein: Die Kraft von innen heraus zu entwickeln

Die Menge an Kraft, welche ein Unternehmen zur Bewältigung von krisenähnlichen Gegebenheiten benötigt und für einen nachhaltigen Fortbestand einsetzen kann, muss von innen heraus geschaffen werden. “Die Kraft von innen heraus entwickeln“ bedeutet, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, es gibt kein Lehrbuch dazu. Auf die Mitarbeiter bezogen heißt das, dass eine gelebte Unternehmens- und Kommunikationskultur zu einer resilienten Belegschaft führt, die dadurch kompensierend auf Krisen reagieren kann. Bezogen auf die Führung eines Unternehmens bedeutet das, dass durch einen kritischen Austausch (intern oder extern) die Möglichkeit eines konstruktiven Korrektivs wahrgenommen werden kann – ansonsten bleibt es eine Monokultur.

Zwei Säulen als Garant für eine adäquate Krisenbewältigung

Zum Einen entscheiden die Führungsmannschaft und/oder der Unternehmer selbst die Gestaltung des täglichen Miteinanders. Die Führungskräfte und deren Führungsstil sind das wichtigste Einflusselement um “hausgemachte“ krisenähnliche Situationen ohne Motivationseinbrüche zu meistern. Führungsfähigkeit muss ebenso wie die Technik modernisiert und mit Weiterbildung gefördert werden. Einen vor 15 Jahren praktizierten Führungsstil kann man durchaus im Vergleich zu einer 15 Jahre alten Druckmaschine sehen. Bei der Druckmaschine wissen wir, dass die Rüst- und Fertigungszeiten aufgrund voranschreitender technischer Entwicklung entsprechend kürzer sind. Analog sind diese schlüssigen Erkenntnisse auch bei den Führungsfähigkeiten in Ansatz zu bringen.

Zum Anderen ist es der Verkauf und dessen Arbeitsweise, der mit methodischem und strukturiertem Vorgehen den extern verursachten Krisen entgegentreten kann. Ein methodisch arbeitender Vertrieb, der eine definierte Zielgruppe hat und sich mit dieser Zielgruppe entwickelt, wird eine kontinuierliche Auslastung als Erfolg verbuchen können. Ein strukturiert geführtes Neukundengeschäft ist die beste Antwort auf “Januarlöcher“ o. ä..

Auslastungsschwankungen werden immer sensibel (insbesondere von Leistungsträgern im Facharbeiterbereich) wahrgenommen. Was in den ersten Tagen der Unterauslastung ganz nett erscheint, wächst sich schnell zum motivationsbeeinflussenden Parameter aus.

Wichtig und zu beachten: Die Leistungsträger sind wichtige Multiplikatoren im Kommunikationsplan des Betriebes.

Fazit: Eine Unternehmensleitung sollte die Fähigkeit besitzen (oder trainieren), bei den Mitarbeitern permanent deren Einschätzung zum Status Quo oder der Zukunft des Unternehmens, zu “erspüren“. Um einen Eintritt in eine demotivierende Negativspirale zu vermeiden, ist der Führungsstil der Führungskräfte analog der gesellschaftlichen Entwicklung und aktueller wissenschaftlichen Erkenntnissen, kontinuierlich zu fördern. Die interne Entwicklung zu einer positiven Sichtweise der Mitarbeiter wird primär von der Art der Kommunikation im Betrieb beeinflusst. Die Unternehmensleitung sollte stets verbalen und physischen Kontakt mit den Mitarbeitern halten.

Bezüglich einer kontinuierlichen Auslastung ist das Neukundengeschäft das sicherste Mittel zur Zielerreichung. Dazu braucht der Druckereiunternehmer eine Strategie und eine Zielgruppe. Auch die Vertriebsmethodik erfordert eine ständige Anpassung der Fähigkeit der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebserfolg hat der, der sich weniger am Wettbewerb orientiert, als mehr an seinen eigenen Stärken. Und Stärken kann ein Unternehmen dann gut entwickeln, wenn die Mitarbeiter eine positive Perspektive entwickeln.