Die immateriellen Werte

Betrachtet man den Wert eines Unternehmens, so ist unstrittig, dass das materielle und das finanzielle Vermögen die beiden Säulen des Ganzen sind. In der Regel werden diese Parameter auch als Grundlage für Entscheidungen, die eine Entwicklung des Unternehmens betreffen, herangezogen. Das ist allerdings eine löchrige Entscheidungsgrundlage, da die dokumentierten Zahlen eine Vergangenheitsdarstellung abbilden. Somit kann eine Zukunftsfähigkeit (Effizienz, Marktposition, etc.) hinsichtlich der geistigen und damit auch der tatsächlichen Innovationskraft -die kommt vorrangig von den Mitarbeitern- nur unzureichend bewertet werden. Es gibt zu den beiden Vermögenssäulen allerdings noch eine weitere Säule, die für eine bessere Stabilität sorgen kann. Es handelt sich um eine Vermögensaufstellung des Geistkapitals eines Unternehmens. Zum Geistkapital gehören einerseits Leistungswille, Einsatzbereitschaft, Innovationsvermögen u. a., sowie auch Ergebnisse der Marketingaktivitäten und die Qualität des Verkaufs. All das lässt sich in dem Begriff Spannungsbilanz zusammenfassen.

Genau betrachtet zeigt die Spannungsbilanz die Differenz zwischen dem Bilanzvermögen und dem tatsächlichen Wert der Firma. Eine Spannungsbilanz zu installieren, ist insbesondere vor dem Hintergrund der Schaffung eines Unterscheidungsmerkmals zum Wettbewerber, zielführend und wichtig. Das Leistungsvermögen (qualitativ und quantitativ) einer gut analysierten und gut geführten Belegschaft und ein Ideenreichtum in der Außendarstellung, kann keiner kopieren. Insbesondere deshalb, weil bei der Erstellung einer Spannungsbilanz, mit ausgeprägtem Fokus auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Individuen gearbeitet wird, schafft man ein gutes Fundament für Unterscheidungsmerkmale.

Betriebswirtschaftliche Auswertung und Budgetierung

Eine Jahresbilanz oder eine G+V ist ein Rückblick auf Vergangenes und sagt zum Zeitpunkt der Veröffentlichung, weder etwas zum Status Quo der Innovationskraft der Mitarbeiter noch zu umsetzbaren Schritten u. a.. Je nach rhetorischem Geschick findet man Gutes oder weniger Gutes in den Ergebnissen. Alles ist interpretationsfähig. Genau diese Interpretationsmöglichkeiten machen das Lokalisieren von eventuell notwendigen Schritten so schwer. Deshalb sind Bilanzzahlen eben nur eine Seite der Medaille und für eine strategische Zukunftspositionierung nur unzureichend geeignet. Unzureichend bezogen auf eine belastbare Einschätzung des geistigen Leistungspotentials und eine zielgerichtete Führungskultur der Mitarbeiter. Ein Unternehmen, welches sich in schwieriger Position befindet, kann sich alleinig auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen stützend, nicht aus dem Schlamassel ziehen. Es bedarf eben mehr als die Feststellung, dass der Umsatz erhöht oder die Personalkosten gesenkt werden müssen. Die Budgetierung erfolgt logischerweise ausschließlich auf der Basis der Kennzahlen. Diese berücksichtigen das Geistpotential der Belegschaft allerdings nicht. Daraus folgt unter Umständen ein Jahr später die Erkenntnis, dass Wunsch und Wirklichkeit nicht ganz übereinstimmen.

Selbst die Betrachtung der produktivitätsbezogenen Zahlen sagen nichts über mögliche individuelle Schwächen der Belegschaft aus. Mitarbeiter werden als Kopfzahl und als Divisor zur Ermittlung der Quoten, berücksichtigt. Eine Budgetierung sollte immer im Kontext des Zustandes der Belegschaft vorgenommen werden. Mit anderen Worten, einfach einen höheren Umsatz zu budgetieren, ohne zu berücksichtigen, ob das die Mannschaft aufgrund der momentanen Leistungsfähigkeit und innerer Einstellung auch erbringen kann, ist keineswegs zielführend. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Planung erfolgreich umgesetzt werden kann, ist gering. Wenn überhaupt, dann u. U. mit erhöhtem Energieeinsatz seitens der Vorgesetzten oder des Chefs.

Die Spannungsbilanz – was ist der Inhalt?

Eine Spannungsbilanz beinhaltet allein die immateriellen Faktoren im Unternehmen. Es ist eine Aufstellung von relativen und nicht von absoluten Werten, also eine Zusammenführung von subjektiv bewerteten Punkten mit den Auswertungsergebnissen der Aktivitäten, die messbar sind. Als Beispiel seien hier genannt, die Fehlerquote einzelner Abteilungen oder Kostenstellen im Zusammenhang einer schlechten Erfolgsquote bei Neukunden im Kontext der Folgeaufträge nach dem Erstauftrag. Die Inhalte der Spannungsbilanz werden unternehmensbezogen und individuell entwickelt. Ausgangspunkt ist eine Erfassung des Status Quo von möglichst vielen Themenfeldern, die den Faktor Mensch, die Strategie, die Marketingaktivitäten, die Verkaufserfolge, die Außendarstellung u. a., betreffen. Das heißt, dass z. B. eine Auswertung über den Erfolg von Erstauftrag zu Folgeauftrag vorgenommen werden kann. Damit verbunden sind Fragen und Auswertungen zu den Fähigkeiten eines zielführenden Verkaufsdialogs oder eine im Haus verschuldete Fehlerquote. Mit der Fehlerquote sind dann die Führungs- und Kommunikationskultur ebenso verbunden, wie eine Dokumentation der Fähigkeiten von Mitarbeitern in der Technik. Sicher nicht trivial aber ohne Zweifel ein sinnvolles Instrument.

Eine Spannungsbilanz bietet die Chance, diese als Navigationssystem zu nutzen. Mit dieser Hilfe kann der Unternehmer Veränderungen, insbesondere auf der geistigen Ebene und damit auch die Leistungsfähigkeit seines Unternehmens, frühzeitig erkennen. Der Vorteil dabei, die zum Unternehmenserfolg beitragenden Soft-Skills, wie z.B. Kundenzufriedenheit, Qualität der Strategie, Qualität der Beratung, Erfolg der Werbemaßnahmen etc., sind in der Spannungsbilanz dokumentiert. Die Listen müssen als kontinuierliche Aufgabenstellung nachgepflegt werden. Es ergibt sich daraus ein dynamischer Prozess und Entscheidungshilfen können jederzeit angerufen werden. Die Spannungsbilanz ist als Führungsinstrument, für die Erarbeitung von Benchmarks und zur eigenen Entwicklung verwertbar. Die Spannungsbilanz weist zwar “nur“ relative Werte aus, sind aber bereits während der Zusammenstellung mit konstruktiv kritischer Selbstbetrachtung und mit internem sowie externem Dialog verknüpft. Mit der Auswertung einer Spannungsbilanz (der Soft-Skills) kann das Unternehmen notwendige Korrekturen für eine zukunftsfähige Positionierung exakter planen. Ineinandergreifende Ebenen kann man unter dem Überbegriff “Einflussfaktoren“, zusammenfassen. Damit lassen sich die Gestaltung der Unternehmens- und Führungskultur im Ergebnis (Die Menschen betreffend) mit den Analyseergebnissen der Marketing- und Verkaufsaktivitäten (Die Kunden) gut verbinden. Die endgültige Spannungsbilanz zeigt dann transparent auf, an welcher Stelle gearbeitet werden muss.

Abschlussbetrachtung: Die betriebswirtschaftlichen Ergebniszahlen sind als Wertung des zurückliegenden Wirkungsraums unverzichtbar. Die Installation einer Spannungsbilanz als dritte Säule der Vermögenswerte, bietet die Chance zu echtem Steuern auf der Brücke.

Strategie und Umsetzung – Theorie und Praxis für Druckereien

Die zur Druck- und Medienindustrie gehörenden Betriebe haben es nicht leicht. Eine notwendige Veränderungsbereitschaft ist zumindest theoretisch in vielen Fällen vorhanden.

Der Weg zur Definition einer für das eigene Unternehmen sinnvollen Strategie, ist ungewohnt und für manchen nicht leicht. Zu sehr ist man geistig noch mit der Zeit verwurzelt, in der vieles anders war.                                                                                        Es ist schwer sich in einer Begriffswelt von “Zielgruppe“, “Spannungsbilanz“, “Empathisch gründender Verkauf“, “BETA-Unternehmen“ ungeübt zu bewegen um dann zu strukturierten Denkprozessen zu gelangen. Alles ist neu und somit eine Herausforderung. Trainieren konnte man das in den zurückliegenden Jahren nicht. Dann ist da noch das Tagesgeschäft, welches in erwarteter Qualität vom Unternehmer wie selbstverständlich weiterhin erbracht werden muss. Meist sind es stagnierende oder rückläufige Kennzahlen, die ein “Weiter so“ ausschließen. Es wäre sträflich, vor solchen Situationen die Augen zu verschließen und auf bessere Zeiten zu hoffen. Sicher, in der Regel ist eine Oberflächenanalyse schnell erstellt.  Es benötigt aber etwas mehr! Vor dem Start in eine Strategiefindungsphase bedarf es der Erkenntnis, dass es nicht ausreicht, Druckaufträge abzuwickeln.

Wenn man bei Betrachtung der Kunden- und Umsatzentwicklung feststellt, dass Bestandskunden jedes Jahr mehr abbauen oder der Anteil des Hauptkunden 30 – 60% Umsatzanteil hat, sollte man schon Pläne in der Schublade haben. Ein weiterer Grund für strategische Überlegungen kann auch die Nachfolgeregelung sein. Was übergebe ich meinen Kindern, einen strategisch gut aufgestellten Betrieb oder ein Auslaufmodell?

Eine Strategie

Eine Strategie hat, wer die Schlacht vermeidet! Bloß, wie komme ich zu einer tragfähigen Strategie? Eine strategische Aufstellung hat viele Facetten. Ähnlich der Natur verfügt jede Druckerei über Potential zur Eigenentwicklung. Die gedanklichen Parallelen zur Natur deshalb, weil auch die Implementierung einer Strategie mehrerer Entwicklungsschritte bedarf. Zuerst wird der Boden bereitet, dann wird gesät, anschließend folgt die Pflege mit Wasser und evtl. Dünger um ein gutes Wachstum zu erzeugen, erst dann kann geerntet werden.

Theorie und Praxis

In Gesprächen mit Druckereiunternehmern ist immer wieder festzustellen, dass die Notwendigkeit eines Eingreifens früh erkannt wird. Dann folgt die Phase des Überlegens und manchmal des Grübelns. Eventuell scheitert die eine oder andere gute Überlegung am Zweifel der eigenen Umsetzungsdisziplin. Theoretisch sind Ziel und auch die ungefähre Vorstellung eines gangbaren Weges, bei vielen greifbar. Im ungünstigsten Fall kommt ein wegducken vor den anstehenden Aufgaben, welche ja zusätzlich zum Tagesgeschäft erledigt werden müssen. Dieser Druck führt in manchen Fällen zu einer Ausblendung der Problemstellungen, bzw. der negativen Zukunftsprognose. Man hofft auf einen Auftragseingang wie letztes Jahr, die Belegschaft wird verkleinert, beim Einkauf wird besser verhandelt u. a.. Aus meiner Erfahrung verfügen Druckereiunternehmer über genügend Potential um einen theoretischen Basisplan zu erstellen. Es fehlen u. U. dann die Umsetzungsstrukturen und manchmal die Disziplin, begonnene Maßnahmen fortzusetzen.

Spätestens in diesem Stadium wäre m. E. die Überlegung zu externer Unterstützung angebracht. Für den einen oder anderen ist die Mitarbeit in einer Strategiegruppe adäquat, um durch verbalen Austausch mit Kollegen zu Initialzündungen zu kommen.

Es gibt weiterhin die Möglichkeit sich für eine Zusammenarbeit mit einem persönlichen Coach zu entscheiden. Da in der Mehrzahl der Druckereien der Unternehmer im Tagesgeschäft eingebunden und demnach von Themen aus der Druckereiwelt umgeben ist, sollte ein Coach auch entsprechende Kenntnisse aus dieser Welt haben. D. h., der Coach und Begleiter spricht die Sprache der Druck- und Medienwelt. Er kann Aussagen bzgl. der Nöte aus der Branche zielgerichteter einordnen und flüssiger assoziieren. Mit anderen Worten, der Unternehmer kommt schneller zum Ziel. Die Fehlerquote und/oder die Anzahl von Versuch und Irrtum werden geringer sein.

An was muss der Strategie-Initiator denken?

Strategiefindung- und Umsetzung ist Schwerstarbeit. Das Thema ist komplex und es sind viele unternehmerische Grundeigenschaften gefordert. Damit meine ich Begrifflichkeiten wie, Einschätzungsvermögen, Risikobereitschaft, Risikoabwägung, Gespür, Vertrauen usw..                                                                                                                 Veränderungsprozesse sind immer mit Kosten verbunden! Aus einer defensiven Liquidität heraus fehlt dann möglicherweise der lange Atem. Deswegen ist es ratsam, den Start einer Strategiefindungsphase vor die Liquiditätskrise zu legen. Die Erarbeitung von Strategien und deren Umsetzung erfordert Durchhaltevermögen und eine permanent geistige und physische Begleitung der Veränderungsprozesse. Viel Aufmerksamkeit für Detailerlebnisse seitens des Unternehmers und die Fähigkeit störende Quereinflüsse frühzeitig zu erkennen, sind Garanten für den Erfolg. Druckereistrategie ist nicht auf die Verkaufs- und Marketingmaßnahmen zu reduzieren. Begleitend kommen immer Persönlichkeit, Führungseigenschaften des Unternehmers und zielorientierte Kommunikationsstrukturen im Betrieb, hinzu.

Fazit: Eine Druckerei mittels Strategie bewusst und geplant am Markt in eine zukunftsfähige Position zu manövrieren, ist eine spannende und schöne Aufgabe des Kapitäns. Ziel ist es, aus einer “Abhängigkeit“ von Druckaufträgen nach dem Zufallsprinzip, herauszukommen und das Geschäft und somit den Kurs, steuernd selbst zu bestimmen. Dann erhöhen sich Planbarkeit und Zielgenauigkeit beim Erfolg und der Budgetierung.

In eigener Sache:

Zum Jahresabschluss: Ich bedanke mich bei allen Besuchern meines Blogs für die Treue in diesem Jahr. Ich würde mich freuen, wenn die Erfolgstendenz > 36.000 Zugriffe und >15.000 Besucher (so die Statistik von wordpress) in 26 Monaten, sich auch im nächsten Jahr fortsetzt.

Zum Textumbruch: Warum auch immer, die Umbrüche werden je nach Betriebssytem (IOS, Win 7, Win 8.1) unterschiedlich dargestellt.