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15 Thesen – Im Zusammenhang mit adäquater Unternehmensführung

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Zum Jahresabschluss des Jahres 2022 sage ich allen Besuchern meines Blogs ein herzliches Dankeschön. Die Besucherzahlen sind weiterhin ordentlich und die Anzahl der Seitenaufrufe haben die Millionengrenze längst überschritten. Ich habe bewusst in diesem Blogbeitrag die bei mir aufgrund meiner Erfahrungen gewachsenen 15 Thesen, eingearbeitet. Es ist ein Wissen, welches durch schlechte und gute Erfahrungen zustande gekommen ist.

Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen in der Druck- und Medienindustrie, mit der ich eng verbunden bin, kann man diese Thesen oder Teile davon als eine Art Treppengeländer nutzen.

Ich freue mich über Kommentare!

Ich wünsche allen Interessierten an meinem Blog ein schönes Weihnachtsfest und einen guten Start in das neue Jahr.

Thesen 1 – 15:

Veränderungen im Unternehmen beginnen im Kopf des Unternehmers. Erfolg gibt es allerdings nur, wenn eine Bereitschaft zur Veränderung vorhanden ist. Das bedeutet Disziplin und das Erkennen, welche Ziele prozessual zu planen sind und welche kurzfristig umgesetzt werden können.

Eine Strategie hat derjenige, welcher die Schlachten vermeidet. Also mit anderen Worten, nicht im Detail verlieren sondern taktisch klug planen und handeln. Berücksichtigen, dass alle Handlungen des Chefs oder der Führungskraft eine Wechselwirkung haben.  

Der Markt gibt die Regeln vor, nicht die Wünsche des Chefs oder des Vertriebs. Sollen die Kapazitäten gefüllt werden oder ein neues Marktsegment erobert werden muss zwingend der Markt nach Engpässen analysiert werden. Wichtig ist dann die Konzentration aller Vertriebsmitarbeiter auf den jeweiligen Engpass. Dies korreliert selbstverständlich mit der jeweiligen Ausstattung und der Kernkompetenzen.

Eine auf Zielgruppen oder Zielprodukte ausgerichtete Strategie schützt vor Energieverlusten. Ein Betrieb, der unkontrolliert alles anbietet (Motto: Wir drucken alles) verschleudert Ressourcen und damit Geld. Ohne klare Vorgaben wird ein gewisses Maß an Chaos den täglichen Betriebsablauf stören. Erst eine zielgruppenorientierte Vorgehensweise lässt im technischen Teil des Unternehmens eine Standardisierung zu. Ohne Standardisierung in den Abläufen gibt es keine Chance auf günstigere Stundensätze oder Standardisierung.

Die Fähigkeit zur Anwendung des Prinzips der Kräftekonzentration auf einen zu erarbeitenden Engpass beim Kunden, ist entscheidend für Mittelmaß oder Spitzenleistung. Mittelmaß wird über den Preis an den Kunden gebracht. Spitzenleistung wird gewinnbringend verkauft, ein eklatanter Unterschied.

Eine Strategiefindung zur Verbesserung der Position an den jeweiligen Märkten ist deswegen “Chefsache“ weil alle Mitarbeiter eingebunden werden müssen. Dies führt zu positiven Perspektiven der Belegschaft und ist damit ein Grundstein für eine Markenbildung.

Wenn die Leistung des Betriebes draußen als “Marke“ wahrnehmbar ist, steigt die Kompetenzvermutung beim Kunden. Die Kompetenzvermutung bei Kunden ist allerdings der goldene Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens. Erst wenn diese stimmig ist und einer subjektiven Überprüfung stand hält, kann der Vertrieb erfolgreich Kunden gewinnen. Der Kunde entscheidet!

Der Kundennutzen (Alles was den Kunden vorwärts bringt) muss die Basis des eigenen Handelns sein.

Geplante oder notwendige Veränderungsprozesse sind komplexe Aufgabenstellungen – die Kraft hierfür kann nur von innen heraus entwickelt werden. Das ist nicht trivial und erfordert einen weiten Blick, eine Strategie und Disziplin beim Kurshalten.

Die Gestaltung der Mitarbeiterführung in Art und Form ist eine elementare Aufgabe des Unternehmers und kann nicht delegiert werden.

Eine unternehmens- und Kommunikationskultur (Das Gegenteil von, oben wird gedacht und unten wird gemacht) die auf empathischer Grundhaltung basiert, beeinflusst nachhaltig den Identifikations- und Loyalitätsgrad der Mitarbeiter.

Fremdmotivation wirkt nicht nachhaltig und nie in dem Umfang oder der Intension wie das Unternehmen und der Vertrieb dies benötigt. Das mit Eigenmotivation zu erreichende Maß entscheidet über Fehlerquote und Leistungsbereitstellung des Einzelnen.

Eine Übereinstimmung des Unternehmensbildes außen und einer gelebten Unternehmenskultur innen (die sogenannte Kongruenz des Unternehmensbildes) ist ein tragfähiges Fundament zum Neukundengeschäft. Ebenso gilt dies aber bei dem Ausbau bestehender Kundenverbindungen. Die Glaubwürdigkeit entwickelt sich dynamisch ohne dass man draußen erzählen muss wie gut man ist.

Stabile Grundwerte bei Leitung, den Führungskräften und des Außendienstes sind der Schlüssel zu einer partnerschaftlichen Kundenbeziehung.

Die Fähigkeit des Unternehmens als Marke mit dem Kunden zu einer Partnerschaft zu gelangen und eine zielgerichtete Strategie entscheidet über kontinuierliche Auslastung und die Preisgestaltung.

Fazit: Meine erarbeiteten Thesen sind keine 15 Gebote! Sie sind als „“Geländer“ gedacht. Die jeweilige Persönlichkeit entscheidet, wie und mit welcher Ausprägung bei manchen Themen eine Umsetzung erfolgt. Das Innenverhältnis zwischen Führung und Mitarbeiter ist entscheidend, wie tragfähig das Fundament für eine zielführende Unternehmensleitung ist.

Zufallsumsatz

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Unlängst in einem Gespräch mit einem Druckereiunternehmer fiel der Begriff Zufallsumsatz, der mir den Impuls für diesen Beitrag gegeben hat. Mir ist bewusst, dass der Kern dieses Beitrages eine sich wiederholende Thematik aus früheren Beiträgen beinhaltet. Nun ist es aber in vielen Druckereien immer noch so, dass eine mögliche Strategie eher als ein on Top, als denn eine Notwendigkeit gesehen wird.

Zufallsumsatz

Das klingt ja zunächst mal nicht negativ aber für eine Firmenplanung ist das kontraproduktiv. Mit Zufallsumsätzen kann eine Druckerei bereits ab mittlerer Größe nur unzureichend geführt werden. Es ist, wie das Wort schon sagt, eben Zufall, welche Umsatzgröße am Ende des Jahres erreicht wird. Es ist unbestritten, dass es fixe Kosten gibt und diese lassen sich planen. Das bedeutet, der Unternehmer kann seine Ausgaben planen aber nicht seine Einnahmen.   Mit einem Zufallsumsatz begibt sich der Druckereiunternehmer in eine Abhängigkeit des Zufalls. Die zweitgrößte Gefahr ist dann, dass bestehende Kunden aus welchen Gründen auch immer, plötzlich keine Anfragen mehr schicken. Die größte Gefahr droht bei entsprechenden Liquiditätsengpässen durch eine Insolvenz. Kommt noch hinzu, dass zwar Angebote gerechnet werden aber kein Nachfassen erfolgt, potenziert sich die Gefahr.

Stochern im Nebel

Es ist sicher von Vorteil, wenn man als Druckerei einen Vertrieb hat, der auch als solcher agiert. In manchen Druckereien macht es der Inhaber selbst in anderen gibt es in der Tat Mitarbeiter, die dem Vertrieb zugeordnet sind. Egal wie die Konstruktion auch sein mag, um zu einem Planumsatz zu kommen, bedarf es einiger Regeln. Berücksichtige man diese Regeln nicht, bleibt es beim “Stochern im Nebel“.  Das Stochern im Nebel bedeutet, dass man nach Allem greift, was nach einem Auftrag riecht. Damit steht man ganz schnell im klassischen Preiswettbewerb. Die USP`s zu Wettbewerbern schrumpfen gegen Null.

Roter und blauer Ozean

Wenn du das tust, was alle tun, bekommst du auch nur das, was Alle bekommen (Frei nach Paul Watzlawick, österreichischer Psychotherapeut). Viele Druckereien arbeiten nach diesem Prinzip. Es werden aber immer weniger Druckereien, die ohne Strategie fahren. Allerdings auch weniger Druckereien, die aufgrund dieses Handelns nicht mehr überleben können.   Dabei ist strategisches Vorgehen gar nicht so schwer. Arbeitet ein Vertrieb ohne strategische Grundsätze umschreibt man das nach der Strategielehre, “Das Fischen im roten Ozean“. Im roten Ozean befinden sich die Druckereien, die der These folgen: Wir suche Aufträge, egal was, Hauptsache meine Maschinen sind ausgelastet. Das ist dann eine klare Aussage.         Im blauen Ozean fischen die Druckereien, die mit Strategie arbeiten. Dazu gehören Dinge wie Zielgruppe, Spezialisierung, Methodik, Strukturen im Vertrieb, Regeln im Betrieb, Disziplin und Kontinuität bei der Geschäftsführung usw.

Strategisches Vorgehen

Entscheidend ist die Ausstattung, das Leistungsportfolio der Druckerei und das Know How der  Mitarbeiter. Nach wie vor ist die Fähigkeit eine passende Zielgruppe zu definieren eine der Ausgangspositionen für einen planbaren Umsatz. Eine erarbeitete  Strategie muss zwingend diszipliniert umgesetzt werden. Viele Druckereiunternehmer kämpfen damit, ihre bisherige Vorgehensweise zu ändern. Zu tief sitzt noch das Wissen aus Zeiten, in denen Kunden reihenweise von alleine gekommen sind und dann auch blieben. Heute braucht es eine andere Vorgehensweise. Nicht mehr das Fischen nach Aufträgen ist die primäre Aufgabe sondern der Aufbau eines Vertriebskonzeptes. Das Fundament eines Vertriebskonzeptes ist die Definition einer Zielgruppe. Diese Aufgabenstellung geht eng einher mit einer ehrlichen und objektiven Betrachtung der Leistungsfähigkeit der Druckerei. Das beinhaltet einerseits die Ausstattung andererseits (fast noch wichtiger) die Leistungsfähigkeit und das Innovationsvermögen der Belegschaft. Erste die Definition einer Zielgruppe versetzt den Vertrieb in die Lage sich zu konzentrieren. Ein erfolgreiches Verkaufen ist leichter hinzubekommen, wenn man die Sprache, die Denkweise und die Engpässe der Zielgruppe beherrscht. Dazu kommt noch, dass man relativ sicher eine Prognose zur Entwicklung dieser Zielgruppe abgeben kann. Eine zeitgemäße Führung sollte an dieser Stelle ein Vorteil sein. Das Prinzip, oben wird gedacht und unten wird gemacht, konterkariert das Ziel eine resiliente Mannschaft zu bekommen, die am Ende immer innovativer sein wird als eine Mannschaft, die überwiegend auf Anweisungen vom Chef handelt.

Was ist zu tun?

Um die Gefahren durch den Zufallsumsatz zu minimieren bedarf es einiger to do`s. Die zunächst einmalige und nicht zu unterschätzende Herkulesaufgabe liegt bei den Vertriebsmitarbeitern. Sowohl im Neukundengeschäft als auch in der Reaktivierung von ehemaligen Kunden bedarf es eine Grundlage an Informationen über den jeweiligen Kunden. Erst wenn ich diese Grundlage habe, kann ich das für meine Druckerei erreichbare Potenzial einschätzen. Ziel ist hier, ein Wissen aufzubauen, welches einer adäquaten Kommunikation im Kundengespräch förderlich ist. Dieses Zusammentragen an Informationen erfolgt auf der Basis einer Struktur, welche bei jedem Kunden (ab einer relevanten Größe) eingesetzt wird. Das ist Fleißarbeit, die aber zum Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements notwendig ist. Die Bank für diese Informationen ist das CRM-System. Dort müssen zu einer optimalen Nutzung die Standardinformationen aber eben auch laufende wichtige Informationen eingepflegt werden. Ein CRM-System, in welches kaum etwas eingetragen wird, kann man sich sparen. Das ist dann die Entscheidung für ein Stochern im Nebel. Nachdem die zielführenden Informationen vorliegen, folgt der nächste Schritt. Jetzt wird eruiert welche Produkte und Dienstleistungen dieser Kunde eventuell benötigt und ob das von der Druckerei als Ganzes erbracht werden kann. Vorrang bekommen die Kunden, die die zu Verfügung stehende Wertschöpfungskette am besten nutzen.

Fazit: Um vom Zufallsumsatz zu einem planbaren Umsatz zu kommen, sind einige Aufgabenstellungen zu erarbeiten und zu erledigen. Nur wenn der Druckereiunternehmer die Disziplin aufbringt, einen strategisch erarbeiteten Weg nicht zu verlassen, ist das Ziel zu erreichen.

Parallelen bei Führung und Marathon

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Die Mehrheit der Druckereien sind zumindest bezogen auf die Ausstattung, weitgehend vergleichbar. Klein- Halb- Mittel und Großformat sind die Basisparameter für das jeweilige Geschäftsmodell und das Kundenspektrum.   Womit sich Druckereien unterscheiden könnten, sind die Innovationskraft und das Maß der Leistungsbereitstellung seitens der Mitarbeiter. Je nach Größe des Unternehmens gestaltet dies der Chef selbst oder eben die Führungskräfte. Die wertschätzende Gestaltung beim Thema Mitarbeiterführung sollte auf jeden Fall vom Chef präzise begleitet werden.

Menschen

Die 20 bis 40jährigen Mitarbeiter in den Druckereien haben heute andere subjektive Befindlichkeiten als die von vor 15 Jahren. Befindlichkeit deswegen, weil das der erste Einflussfaktor für Bereitstellung von Leistung (qualitativ und quantitativ) und adäquatem Verhalten ist. Das bedeutet, dass wesentlich mehr Individualisten eine andere Rezeptur bei der Mitarbeiterführung benötigen. Es reicht heute nicht mehr nach Modulbauweise zu führen, sondern es braucht die Fähigkeit den Menschen im Betrieb individuell analysieren zu können, um die Stellschrauben zu finden. Die Aufgabe des Chefs bzw. den Führungskräften ist, dass es den Mitarbeitern gut geht, dass Sie sich wohlfühlen! Veränderungen oder die Implikation einer zielgerichteten Mitarbeiterführung bedarf beim Initiator ein gutes Durchhaltevermögen und eine strategische Vorgehensweise. Wichtig dabei ist, dass die Reise zum Ziel nicht unterbrochen wird. Das ist insbesondere dann wichtig, wenn die für den Optimierungsprozess verantwortliche Person sehr stark im Tagesgeschäft involviert ist.

Der Marathonläufer – die Führungskraft

Veränderungen in Bezug auf das Verhalten von Belegschaften sind mit Aufwand und Rückschlägen verbunden. Die notwendigen persönlichen Einstellungen lassen sich am Beispiel der Beschreibung von Attributen eines Marathonläufers gut darstellen. Ein Marathonlauf beinhaltet eine Gesamtlänge von 42,5 km, unterschiedliche topographische Verhältnisse, unterschiedlich trainierte Wettbewerber und die eigene tagesbezogene Leistungsfähigkeit. Primär gilt es das Ziel zu erreichen. Wie ein Marathonläufer muss auch die Führungskraft beim Umsetzen von Regeln oder Veränderungen, seine persönlichen Fähigkeiten gut einschätzen und ressourcenschonend einsetzen können. Ein guter und erfolgreicher Marathonläufer ist ein hervorragender Stratege, besitzt antrainierte Kondition und hat das Ziel im Auge.

Die Strategie als wichtiges Element

Strategie ist für den Marathonläufer so notwendig, wie Wasser zum Überleben. Ohne Strategie fehlt eine wichtige Komponente, um ein Ziel zu erreichen. Allein mit der Fähigkeit strategisch zu denken und zu handeln ist eine Führungskraft in der  Lage, Streckenbeschaffenheit, Wettbewerber, seine körperliche Verfassung und sonstige Umgebungsparameter in eine homogene Abwägung zu führen. Aus dieser Abwägungsphase heraus steuert er seine Aktivitäten. Eine Aussicht auf Erfolg (das muss nicht der erste Platz sein) besteht aber nur, wenn er seine Stärken und seine Kondition entsprechend seiner gesamten Konstitution und seinen Fähigkeiten dem Streckenverlauf und den nächsten Wettbewerbern bewusst anpassen kann.

Die Kondition

Die Kondition des Marathonläufers ist vergleichbar mit unserem Durchhaltevermögen, wenn wir als Führungskraft eine Veränderung im  Unternehmen starten und dann pro aktiv begleiten. Um Kondition zu bekommen, müssen wir trainieren. Und wie und wo trainieren wir? Natürlich vor Ort im Betrieb. Allerdings ist zuvor der Entschluss zu fassen, dass man es auch will. Nicht „gerne möchte“, nein „will“! Genau wie ein Marathonläufer beginnen wir kleine Strecken zu laufen. Es kommt von Lauf zu Lauf das immer sicherere Gefühl: Ich kann noch mehr! Das wiederum führt zu einer Entscheidungssicherheit und diese wiederum zu Selbstbewusstsein. Daraus schöpft man die Kraft auch in kritischen Situationen Ruhe und Übersicht zu behalten. Von Konflikt zu Konflikt wird die Kondition besser. Die Laufstrecken können jetzt länger werden und man kommt von Monat zu Monatimmer früher ins Ziel.

Das Ziel            

Von Beginn an hat der Marathonläufer die Zielerreichung im Fokus. Er entwickelt Aufgrund seines Willens und der Bereitschaft an diesem Lauf teilzunehmen, einen  auf seine Leistungsmöglichkeiten abgestimmten Ressourceneinsatz. Diese ist gänzlich auf ihn abgestellt und kann auch nicht von anderen kopiert werden. Wenn  man nicht weiß, in welchem Geländeabschnitt das Ziel liegt, kann man seine Kräfte  auch nicht nutzenbringend einteilen.

 

Drucken und Binden – Geschäftsmodell der Individualdruckereien

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Wer das Ohr an der Branche hat, bekommt immer wieder mal zu hören, dass Führungskräfte und sogar Druckereiinhaber mit den Gedanken eines Wechsels in eine andere Branche spielen. Das kann bei dem einen oder anderen Druckereiinhaber zu der Frage führen, ob das betriebene Geschäftsmodell mit Print und/oder Binden perspektivisch eine Zukunft hat. Zu dem Thema “Print hat Zukunft“ gibt es genügend Artikel in der Fachpresse zu lesen. Da wird in Statistiken offeriert, wieviel Drucksachen in den nächsten Jahren benötigt werden. Periodisch kann man die Zahlen vom Verband der Druck- und Medienindustrie wahrnehmen. Es ist allerdings auch festzustellen, dass eine ganze Reihe von Kunden in die Welt der Onlinedrucker abgewandert ist und sich dort sichtlich wohlfühlt. Dabei haben die ersten Online-Drucker nicht´s anderes gemacht, als den interessierten Kunden einen größeren Nutzen als die Druckerei um die Ecke zu bieten.

Checke das eigene Geschäftsmodell

Es ist bemerkenswert, wie viele kleinere und mittlere Druckereien es noch gibt, die ihr Geschäftsmodell in zweiter oder mehr Generationen unbeirrt in gleichem Stil betreiben. So als wenn sich drumherum nicht´s verändert hätte. Mitunter gibt es keinen strukturierten Vertrieb und das Marketing beschränkt sich aus Kostengründen oder Unwissenheit, auf ein Mindestmaß.

Oft werden gerademal Flyer gedruckt oder eine Firmenbroschüre bereitgestellt. Unternehmenspräsentationen beinhalten in erster Linie die Ausstattung und das Leistungsportfolio.

Es sollte ein kontinuierlicher Vorgang sein: Die Überprüfung des eigenen Geschäftsmodells.

Die Online-Drucker haben es doch bewiesen, Aufmerksamkeit erregen, Interesse wecken, standardisierte Abläufe und Produktionen installieren, das alles zu einem günstigen Preis und es “flutscht“ mit der Kundschaft. Nachdem die Anfänge im Onlinedruck mit vielen Einschränkungen auf Kundenseite begleitet wurden, hat sich das ganz schnell geändert. Das Primärziel war, möglichst viele der Kundenwünsche aufzunehmen und dies mit dynamischer Entwicklung zunehmend befriedigen zu können. Gleichzeitig haben die Onlinedrucker aber ihre Kundschaft auch erzogen und zwar dahin, wie es für sie und die standardisierten Abläufe wichtig war.

Das Geschäftsmodell der Onlinedruckereien war also sozusagen nicht das Drucken und Weiterverarbeiten, sondern dem Kunden einen Nutzen zu bringen.

Vor diesem Hintergrund der sichtbaren und nachvollziehbaren Entwicklungen der Online-Druckereien ist ein Check des eigenen Geschäftsmodells durchaus sinnvoll und sicherlich auch interessant.

In vielen Druckereien ist die Wahrnehmung von Veränderungen in Form rückläufigen Umsatzes oder schwindender Marge permanent existent und zunehmend belastend. Das ist frustrierend und aus diesem Empfinden heraus kommt oft die schnelle Antwort, dass das betriebene Geschäft mit Print sich nicht mehr lohnt. Falsch gedacht! Das Ergebnis einer Analyse muss zwingend in neue Aktivitäten auf Basis einer Individualstrategie münden. Ziel ist, die Zukunftsfähigkeit der Druckerei zu prognostizieren. Alles, was da nicht passt, gehört auf den Prüfstand.

Die Analyse

Vielfach als Restrukturierung bezeichnet, geht es alleine darum eine zukunftsfähige Plattform für eigene Druckerei zu erreichen. Sicher bedürfen Restrukturierungen in kleineren Druckereien andere Werkzeuge als bei mittleren oder größeren Betrieben. Trotzdem ist für alle eines gleich: Alle benötigen eine Individualstrategie, welche die Prinzipien, nach denen der jeweilige Betrieb arbeitet und die zur Verfügung stehenden Ressourcen berücksichtigt. Um allerdings am Ende der Analysephase nicht ein Ergebnis der Trostlosigkeit als Ausgangslage zu haben, ist eine Überprüfung des Geschäftsmodells kontinuierlich notwendig. Insbesondere in der Druck- und Medienindustrie gab es in den letzten 20 Jahren enorm viele Veränderungen, die einer ständigen Beobachtung und Anpassung der Geschäftsmodelle erforderlich machten. Nicht wenige Betriebe dachten zunächst mit neuen Maschinen eine bessere Startposition zu haben. Mitunter dachte manche Druckerei, eine größere Maschine sei die richtige Antwort. Andere versprachen sich durch Verkleinerung und die Wahl des “Rückwärtsgangs“ die Lösung. Eine Rückwärtsbewegung, sollte sie denn zum Erfolg führen, kann nur planmäßig erfolgen. Das heißt, nach dem Durchschreiten eines geplanten Tales muss aber wieder die Vorwärtsbewegung stehen. Vorwärts im Geschäftsbetrieb bedeutet aber immer Strategie.

Die Vorwärtsbewegung

Die Gestaltung der Außenwahrnehmung und die vom Unternehmer erarbeitet Leitlinien des Unternehmens, sowie ein Aufbau der Kommunikations- und adäquaten Führungskultur sind durchaus Teile einer Restrukturierung. Jenseits von den Kennzahlen, wie Personalkosten, Materialquote oder Rohertrag, sind die vorgenannten Parameter die eigentliche Basis einer Gesundung der Druckerei. Vorwärtsbewegung bedeutet in erster Linie Zukunftssicherung, die von innen heraus entwickelt werden muss. Der Kundennutzen muss im Vordergrund stehen und ist die Basis aller Ausgangspositionen, wenn es um Zukunftsfähigkeit geht. Jeder Betrieb hat ein Eigenleben, ist ein individueller Organismus. Wenn in Krisensituationen dieser Organismus nicht in die Analyse aufgenommen und zukunftsfähig umgestaltet wird, nutzt ein Berater von außen nur bedingt was. Die Kraft für Veränderungen muss von innen herauskommen, also aus dem Unternehmen!

Fazit: Wenn man zugrunde legt, dass jeder Kunde einmal geht, ist der Aufbau eines Neukundengeschäftes unumgänglich. Dazu ist die Definition einer Zielgruppe eine fundamentale Ausgangsbasis. Die Definition einer Zielgruppe korreliert mit Ausstattung und Möglichkeiten der Druckerei in Bezug auf Technik und Innovationsvermögen der Mannschaft. Zwangsläufig, wenn man das erfolgreich gestalten will, führt der Weg zu den Fragen, wie ein Vertriebs- und Marketingplan aussehen könnte. Das wiederum mündet in das Thema Außenwahrnehmung und wie gestaltet man diese. Erst wenn die Druckerei genügend Aufmerksamkeit erregt hat kommt die zweite Stufe des Interessens wecken. Daraus lassen sich Interessenten generieren. Ziel ist, aus der Druckerei eine Marke zu machen.

Vertrieb in Druckereien – Quantität oder Qualität?

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In vielen Druck- und Medienbetrieben sucht man nach Wegen, die eine positivere Zukunftsprognose bezüglich der eigenen Marktposition zulassen. Eine seriöse Jahresplanung ist leider noch nicht durchgängig in allen Druckbetrieben geübte Praxis. Insbesondere kleinere Betriebe, die inhabergeführt sind, verlassen sich darauf, dass das kommende Geschäftsjahr einigermaßen verläuft. Dazu kommen noch die gewohnheitsmäßigen Zeiten, in denen mal mehr und mal weniger Auslastung zu verzeichnen ist. Man kennt das und neigt eher dazu, zu “reagieren“. Eine Worst-Case-Betrachtung wird in der Regel vermieden. Da könnte ja u. U. etwas herauskommen, wozu es keine Rezepte gibt!

Es gibt zwei Richtungen

Wenn es dann doch weniger wird und die finanzielle Basis des Geschäftes schwindet langsam, dann ist Verkaufstätigkeit angesagt. In vielen Fällen gilt es, wegbrechende Kunden durch eine Akquise im Neukundenbereich zu kompensieren. Um das zu bewältigen gibt es zwei Richtungen. Die eine umfasst eine quantitative und die andere eine strategische (qualitative) Lösung. Der zu wählende Weg richtet sich nach den individuellen Ressourcen im Haus.

Die quantitative Lösung

Eine kurzfristig erhöhte Schlagzahl ist keine Strategie. Oft wird diese Schlagzahl als “Vorgabe“, in einer Zielvereinbarung verpackt und an die Vertriebsmitarbeiter ausgegeben. Es wird ein Mittelwert aus den vorherigen Quartalen (oder dem letzten Jahr) mathematisch ermittelt. Die berücksichtigten Parameter sind Umsatzgröße im Verhältnis zu den Posten: Angebotszahl, Auftragszahl, vielleicht noch den durchschnittlichen Auftragswert. Das wird dann in ein Verhältnis zu Außendienstbesuchen, bzw. Anzahl der Kunden, gesetzt. Heraus kommt dann (wieder nur rechnerisch), dass für eine bestimmte Umsatzsteigerung auch eine Summe X an Außendienstbesuchen, respektive Angebote, oder so ähnlich, gemacht werden müssen. Für eine Unternehmensplanung taugt dieser Lösungsansatz nicht. Es ist durchaus möglich, dass ein kurzes “Strohfeuer“ auflodert. Damit werden statistische Werte als vermeintlich strategisches Führungsinstrument eingesetzt. Das ist kein Erfolgsmodell. Es mag sein, dass in Konzernunternehmen mit vielen Verkaufsmitarbeitern für das jeweilige Geschäftsjahr der Verkaufschef seine Zielplanung dadurch erreicht. Aber solche Anstrengungen funktionieren vielleicht ein- oder zwei Jahre und dann ist die alte Situation eben auch die neue. Dass die vorgenannten Zahlen bei einer strategischen Planung vom Controlling geliefert werden müssen, ist selbstverständlich, aber das Controlling kann keinen Vertrieb führen.

Die qualitative (strategische) Lösung

Bei diesem Lösungsansatz besticht ein strategischer Aufbau. Und Strategie im Vertrieb geht nicht ohne Kundennutzen. Es ist sicher der schwierigere Weg, aber es ist der, an dessen Ende die Nachhaltigkeit in der Kundenbeziehung besticht. Das Arbeiten mit einer Strategie ist aus der Defensive schwieriger und erfordert mehr Energie und mehr Durchhaltevermögen. Bei diesem Weg gibt es keine Kunden-u. Lieferantenbeziehung, sondern die Zusammenarbeit basiert auf partnerschaftlichem Verhalten beider Seiten.

Warum Strategie?

Ohne Strategie ist es wie ein Stochern im Nebel. Anders, aber ebenso bildhaft ausgedrückt, es ist, als wenn man eine Angel mit einem bestimmten Köder für eine Heringsart im Ozean auswirft. Mit etwas Glück beißt einer an. Das Arbeiten mit einer Strategie bringt jede Druckerei weiter nach vorne. Hat man einen strategischen Weg einmal begonnen und verfügt über das dazugehörige Maß an Disziplin, entwickelt sich eine Dynamik, die alle Beteiligten in bessere Positionen bringt. Das gilt für den Auftritt des Außendienstes ebenso, wie das Leistungsportfolio des Betriebes. Dynamik auch deswegen, weil der strategische Prozess nie endet. Je weiter man in eine Zielgruppe eintauchen kann, desto mehr Wissen sammelt sich an. Wissen, welches auch in verwandten Zielgruppen, bzw. den Kunden des Kunden, anwendbar sind.

Was verbindet sich primär mit Strategie?

Strategisches Vorwärtsgehen erfordert Geistesleistung und gutes Einschätzungsvermögen. Dies nicht nur für die Leistungsfähigkeit der eigenen Druckerei nein, auch ein Einschätzen der anvisierten Märkte, sowie deren Absatzprobleme, sollte möglich sein. Strategien erarbeiten ist Höchstleistung und kann selten von einem Menschen im Betrieb alleine geleistet werden. Zu einer Strategie gehört eine Zielgruppe. Erst wenn man eine solche ins Visier genommen hat, kann man seine Kräfte bündeln und gezielt einsetzen. Der nächste Bestandteil einer Strategie ist die Formulierung eines Kundennutzen. Die Kernfrage jeder Strategie ist nämlich: Welchen Nutzen kann ich meiner Zielgruppe bieten. Ohne Kundennutzen gibt es keine Strategie, dann bleibt es reine Theorie und dafür zahlen die Kunden nichts.

Der Kundennutzen ergibt sich aus den Ergebnissen einer SWOT-Analyse, der technischen und innovativen Leistungsfähigkeit der Druckerei, der Kommunikation nach Außen und der Dialogfähigkeit der Menschen, die im Außendienst tätig sind. Strategisch aufstellen bedeutet, dass ein Prozess in Gang gesetzt und permanent weiterentwickelt wird. Diese Weiterentwicklung betrifft alles und jeden im Unternehmen. In vielen Druckereien, in denen ein strategisches Arbeiten fokussiert wird, scheitert eine gewinnbringende Umsetzung an der Aufgabe, Mitstreiter zu gewinnen. Die Findung und Führung solcher “Projektteams“ ist die vorrangigste Aufgabe des Unternehmers. Es nutzt wenig, wenn einer alles im Kopf hat und alle anderen handeln, wie bisher.

In diesem thematischen Zusammenhang wäre noch Albert Einstein zu zitieren: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind!“

Fazit: Strategisch arbeiten heißt: Fehler machen, lernen, immer wieder den Weg korrigieren und sich dynamisch mit der Zielgruppe entwickeln.

Druckereien in Gefahrenzonen – Strategiefindung als Weg zum Überleben

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Immer wieder kann man in Zeitschriften oder dem Netz von Insolvenzanträgen mittlerer und größerer Druckereien lesen. Vor einigen Jahren galt für kleinere Druckereien noch die Devise, mittels Kooperationen zu größeren Einheiten zu kommen, damit das Überleben gesichert ist. Viele theoretisch gedachte Kooperationen scheiterten daran, dass es meist einen “Unterlegenen“ gab. Da “das Hemd bekanntlich näher als die Hose sitzt“, kam es lediglich zu einer ergänzenden Zusammenarbeit und weniger zu echten Partnerschaften. Die größeren Druckereien, vor 5–7 Jahren noch als relativ sicher eingestuft, sind ausweislich der Branchenentwicklung in letzter Zeit, nun auch gefährdet. Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe!

Die Natur gibt es uns vor – ohne Strategie ist alles nicht´s.

Fast alle Prozesse in der Pflanzen- und Tierwelt (Platzierung, Wachstumsperioden, Anpassung usw.), laufen nach strategischen Elementen ab. Sicher sind diese nicht immer auf den ersten Blick erkennbar! Verbreitung in der Pflanzenwelt findet nur statt, wenn ein Überleben gesichert ist. Das können die Bodenbeschaffenheit oder sonstige Umweltgegebenheiten sein, die eine dynamische Ausbreitung auslösen. Es bilden sich auch “strategische (ergänzende) Partnerschaften“ um ein gemeinsames Überleben zu sichern. In der Tierwelt finden wir ähnliches. Nicht nur Wasser und spezielle Nahrung sind wichtig, nein auch sich ergänzende Partnerschaften, sichern die Population ganzer Arten. Ein wichtiges Element in der Tierwelt ist die Fähigkeit, sich der Umgebung anzupassen. Was man sicher auch als strategisches Mittel zum Überleben ansehen kann.

Wenn wir uns als Druckerei diesbezüglich analog verhalten, ist die Chance auf Nichtinsolvenz größer. Nun gibt es für Druckereiunternehmen sicher gute und weniger gute Strategien. Wichtig ist, es ist immer eine Individualstrategie, wenn sie helfen soll! Die richtige Entscheidung fällt einem nicht in den Schoß, sondern muss hart erarbeitet werden. Im Zusammenhang einer mittelfristigen Strategieplanung gibt es einen schönen Spruch: Was du heute hast, hast du vor 5 bis 7 Jahren entschieden!

Betrachtet man die Branche in den letzten 2 Jahrzehnten, kann man einige größere Druckbetriebe finden, die ihre Rettung in der Flucht nach vorne gesucht haben, was in einigen Fällen zur Abwärtsspirale führte. Oft wurde der Maschinenpark stark erneuert oder sogar massiv ausgebaut. Dabei ist gerade in jüngerer Zeit immer wieder feststellbar, dass mit neueren Maschinen nicht grundsätzlich und automatisch Umsatz generiert werden kann. Entweder das Plus an Maschinenleistung wird in niedrigere Preise umgewandelt oder die Drucker nutzen die Maschinenleistung gar nicht aus. Beides mündet in einen schleichenden Prozess, an dessen Ende nicht´s Gutes herauskommt. Neue Maschinen kaufen ist keine Strategie im Sinne des Wortes Strategie.

Die Strategie ist eine gestalterische Aufgabe

Die Unternehmensführung ist in die Handlungsebenen “normativ“, “strategisch“ und “operativ“ zu unterteilen. Die normative Ebene definiert die Ziele und Missionen. Die strategische Handlungsebene ist für die Findung der Wege zur Zielerreichung zuständig. Sie stützt sich dabei auf die bisherige Entwicklung und der Erschließung neuer, respektive zukunftsweisender Potentiale unter Fixierung der Zwischenziele. Das bedeutet, eine aktuelle Beleuchtung des gesamten Potentials (Position am Markt, Ausstattung, Leistungsportfolio, Mannschaft, etc.) und die Antwort auf die Frage, wie mit vorhandenem Equipment mehr Kunden zu bekommen sind. Ganz sicher ist, einen Zuwachs auf der Kundenseite durch modernere Maschinen, bei gleichbleibender Mannschaft, ist meist nur von kurzer Dauer. Die operative Handlungsebene umfasst Personal, Planung & Kontrolle und Organisation. Die Gestaltung aller Ebenen fließt in die Überlebensstrategie ein. Mit neuen Maschinen alleine schafft man keinen Innovationssprung und sichert keine auskömmliche Marktposition.

Grundsätzlich sollte eine Modernisierung in Druck oder Weiterverarbeitung immer mit strategischen Maßnahmen einhergehen. Bevor das neue Aggregat kommt, müssen Marketing und Verkauf bzw. Mitarbeiter geschult und begleitet werden. Es ist manchmal ein Wunschdenken von Inhabern, dass der Mitarbeiter sich grundsätzlich auf die neue Maschine freut. Man kann sicher davon ausgehen, dass diese Eigenschaft gefühlt bei höchstens 30% der Belegschaft zutrifft. Einige müssen erst zum Jagen getragen werden. Da muss das Neue schmackhaft präsentiert werden.

Erfolgreiche Unternehmensstrategien sind immer eine Kombination aus geplanten und ungeplanten Elementen. Mit Beginn der Umsetzung einer Strategie geraten gewachsene Felder in Bewegung. Insbesondere den Mitarbeitern gilt im Veränderungsprozess, gesteigerte Aufmerksamkeit.

Strategische Veränderungen zielen darauf ab, den eigenen Betrieb am Markt neu, bzw. besser zu platzieren und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dies ist nur dann nachhaltig wirksam, wenn diese Veränderung aus Sicht des Kunden als ein Leistungsmerkmal mit größerem Nutzen als beim Wettbewerber wahrgenommen wird.

Jede Druckerei muss für sich selbst (ohne Beachtung der vermeintlichen Mitbewerber) in der Phase vor einer Strategiefindung, den machbaren Wettbewerbsvorteil fokussieren. Das können kundenspezifische, ressourcenbasierende bzw. konkurrenzbezogene Wettbewerbsvorteile sein oder auch eine Kombination aus allen.

Zielgruppendefinition als Voraussetzung für einen Strategieerfolg

Eine Zielgruppe zu haben bedeutet, dass die aufzuwendende Energie gebündelt eingesetzt werden kann. Eine Zielgruppendefinition ist sinnvoll, da es leichter ist, sich mit den Bedürfnissen einer fokussierten Branche auseinandersetzen zu müssen. Um die Bedürfnisse einer Zielgruppe befriedigen zu können, braucht man Lösungsansätze. Diese Lösungsansätze können nur dann perspektivisch positiv sein, wenn man Teil der Zielgruppe ist und genauso denken kann.

Fazit: Die Wahrscheinlichkeit in gefährdende Bereiche der Wirtschaftlichkeit zu kommen, ist bei strategielosem Wirtschaften um einiges größer, als wenn man zielgruppenorientiert arbeitet. Die Beschäftigung mit Vorgängen in der Natur und ein Adaptieren von Abläufen ist durchaus sinnvoll.

Individual-Druckerei vs. Online-Druckerei – Strategie und Taktik

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Was ist Strategie? Visualisiert ist Strategie eine mehrspurige Autobahn mit Leitplanken rechts und links. Sie ordnet den Weg der Druckerei von dem Jetzt (Status Quo), zu einem definierten Ziel. Dabei werden erarbeitete Visionen in Abstimmung mit den Gegebenheiten vor Ort, den Stärken und Schwächen der Druckerei und den jeweiligen Märkten, in Missionen umgesetzt. Es sind keine Umsetzungen mit kurzfristigem Charakter, sondern bei der individuellen Druckereistrategie geht es um die langfristige Zielerreichung. Das bedeutet, Strategieerarbeitung und deren Umsetzung ist ein Prozess!

Was ist Taktik? Dieser Begriff wird mit “Methode“ übersetzt und hat demnach einen Ausführungscharakter. Zur Taktik benötigt man weniger die Vision als Teil der Strategieentwicklung, sondern eher ein gutes Einschätzungsvermögen. Einschätzungsvermögen hinsichtlich des Leistungsvermögens und der Veränderungsbereitschaft des eigenen Unternehmens einerseits und andererseits der Frage nach dem Nutzen für die Teilnehmer des anvisierten Marktess.

Zusammengefasst: Die Strategie entscheidet über den Energieeinsatz und die Kräfteverteilung bei der Eroberung von Marktanteilen. Taktische Fähigkeiten und Cleverness braucht man dann, wenn wettbewerbliche Auseinandersetzungen unumgänglich sind. Dies ist dann angebracht, wenn eine Druckerei aufgrund individueller Stärken und Know-How eine Nische besser bedienen kann, als die Dienstleister, die diesen Markt bisher bedient haben.

„Eine Strategie hat, wer die Schlacht vermeidet!“ (orig. v. Erwin Seyfarth/Seyfarth Management)

Einer der Kernsätze von Erwin Seyfarth, der die Mewes-Strategie-Methode (1970 von Prof. h. c. Wolfgang Mewes) seit Jahrzehnten in Strategiekreisen und Seminaren unterrichtet und in vielen Unternehmen der Druckindustrie ist die Mewes-Methode umgesetzt worden. Die Kernthese, die damit einhergeht ist, bei begrenzten Mitteln einer kleineren oder mittleren Druckerei muss mit anderen Bandagen gekämpft werden als in Großbetrieben oder große Kooperationen, wie z. B. Online-Druckereien. Dort ist die Strategie ganz klar: Hocheffiziente Prozessabläufe (Geld spielt fast keine Rolle), gepaart mit dem strategischen Ansatz Menge, guter Preis und einem progressiven Marketing, sollen dem potentiellen Kunden auch die letzte Scheu vor einer Auftragserteilung nehmen. Soweit alles legitim!

Taktik alleine reicht nicht aus

Ist eine Druckerei erst mal in Schwierigkeiten oder auf dem Weg dorthin, reichen taktische Züge alleine nicht. Faktisch bedeutet das Aufsetzen einer Taktik, dass im Betrieb selbst und der Denkstruktur des verantwortlichen Unternehmers, erst mal alles weitgehend so bleibt wie es ist. Lediglich taktische Korrekturen vorzunehmen, bedeutet, dass das bestehende Leistungsportfolio besser verkauft wird. Die Anzahl der Außendienstbesuche bei Wunschkunden zu erhöhen, ist keine Strategie, sondern ein taktischer Zug. In einem Markt, der sich neu verteilt, reichen taktische Züge allerdings nicht. Das wäre nur Kosmetik! Da fehlen dann Prozesse, die mit Visionen beginnen und in Missionen übergeführt werden müssen. Eine vermeintlich schlaue Taktik ersetzt nicht die Strategieentwicklung und Zielfindungsprozesse.

Online-Druckerei vs. Individualdruckerei

Online-Druckereien Gefahr oder Chance? Wer sich von den durchaus respektablen Entwicklungen der Online-Druckereien einschüchtern lässt, erstarrt zur Handlungsunfähigkeit oder verfällt in Lethargie. Es gibt eine Anzahl von Druckereien, die auf den Zug der Online – Druckereien aufgesprungen sind, die mit Kooperationen sich diesem “System“ angepasst haben. Das kann aus strategischen Gründen situativ bedingt und kurzfristig betrachtet, durchaus für das eine oder andere Unternehmen eine Lösung gewesen sein. Die Branche als Ganzes wird so auf Dauer nicht existieren können. Andererseits werden durchstrukturierte Online-Drucker die individuellen Bedürfnisse nur unzureichend befriedigen können. Genau darin liegt die Chance für die Individualdruckerei.

Gedanklich sind die Größen der Online-Druckereien im Kontrast der üblichen Druckereigrößen (kleinere Familiendruckereien), nur schwer zu fassen. Wenn dazu kommt, dass Inhaber von Individualdruckereien einen thematischen Austausch überwiegend auf Veranstaltungen von Zulieferern oder Arbeitgeberverbänden haben, reicht das nicht aus.

Branchentalk mit Gleichgesinnten (z. B. Arbeitskreise mit Branchenkollegen, die nicht Wettbewerber sind), ist insbesondere in der aktuellen Situation der massiven Verschiebung von Marktanteilen, nicht nur eine sinnvolle Entscheidungshilfe, sondern sogar ein Muss!

Der aktuelle “Druck“, den viele Druckereiunternehmer bei dem Blick auf das Wachstum der “Online-Riesen“ spüren, könnte durchaus zu einem re-start in der Branche führen. Dieser Aufruf ist auch vor dem Hintergrund zu sehen, dass die Entscheidung ein Unternehmer zu sein, immer mit Entscheidungsfähigkeit und dass ein Unternehmer etwas unternimmt, verbunden war und ist.

Individualdruckerei – wie geht das?

Individual bedeutet eben genau das nicht zu tun, was die “Großen“ tun. Individuell bleiben und sein bedeutet, dass mit einer Strategie und harter Arbeit bei der Umsetzung eine eigene Existenz gesichert wird. Der theoretische Begriff der “Nischenbesetzung“ lässt sich in seltensten Fällen umsetzen und ist für manchen auch schwer zu fassen. Leichter ist es einen Analyseprozess in Gang zu setzen und in Workshops oder Brainstormings neue Möglichkeiten der Zukunftssicherung herauszuarbeiten. Der Strategiewillen und die Strategiefindung, verbunden mit der schnelleren Beweglichkeit (Flexibilität) eines kleineren Unternehmens, sind die entscheidenden Merkmale um sich nicht in einen Kampf mit Online-Druckereien begeben zu müssen. Es gibt eine Vielzahl von Strategiekonzepten, die sich individuell adaptieren lassen.

Zum einen gibt es die Mewes-Strategie-Methode, welche die Kräftekonzentration auf zu definierende Engpässe einer Zielgruppe präferiert. Das bedeutet, es muss zunächst eine Zielgruppe gefunden werden, zu der sinnvollerweise die eigene Ausstattung und das Know-How am besten passt. Primär geht es also darum, die Bedürfnisse (einen Engpass) der Wunschzielgruppe zu erfassen und diese zu befriedigen.

Eine zweite Möglichkeit ist die Übernahme des SEP-Konzeptes (1982, Prof. Cuno Pümpin – Wegbereiter des Begriffs: Kernkompetenz) als Grundlage einer strategischen Arbeit. Hiernach kommen die Stärken einer Druckerei als primäres Angriffskonzept zum Tragen. Die Stärken der Druckerei sind nicht Größe oder Kapitalkraft, sondern können im Dienstleistungssegment, dem      Know-How der Mitarbeiter, der Innovationskraft oder auch in einer guten Resillienz, liegen.

Das wünschenswerteste Strategiekonzept ist sicher das Blau-Ozean-Konzept (2005, W. Chan Kim und Renée Mauborgne). Hier ist die Zielsetzung, Parameter zu schaffen, die zu einer stark reduzierten Wettbewerbssituation führt. Auch hier ist die Spezialisierung auf eine Zielgruppe (branchenbezogen oder produktbezogen) unumgänglich. Das Konzept beinhaltet, dass man sich weniger am Wettbewerb orientiert (und diesen nachbaut) sondern eigene Konzepte entwickelt, also unternehmerisch aktiv ist.

Denkbar ist weiterhin, aus den drei Strategiekonzepten eine Art Symbiose zu bilden. Das ergäbe wahrscheinlich mehr Spielraum bei der individuellen Strategieerarbeitung.

Fazit: Es bleibt nichts so, wie es war. Es gibt immer Lösungen und wir müssen unsere Chancen nutzen. Es ist für die Familiendruckereien höchste Zeit den re start button zu drücken und in eine Zeit zu starten, die beides, sowohl online-print als auch gleichberechtigt individual-print zulässt. Genau genommen braucht der Markt beide!

Krise im Unternehmen im Kontext von Motivation der Mitarbeiter – Positive Zukunftsprognosen aus der Belegschaft fördern Leistung, Innovation und Engagement

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Manchmal führen gefühlte Krisen zur Demotivation, bzw. zu einem Aktivieren von tendenziösen Negativentwicklungen. Krisen, wie auch krisenähnliche Situationen, haben auf die Motivation maßgeblichen Einfluss. Es gibt immer subjektiv geleitete Interpretationen, was eine Krise im Unternehmen ist. Krisen, bzw. krisenähnliche Situationen gründen sich entweder auf externe Ereignisse oder basieren auf internen Gegebenheiten oder subjektiven Bewertungen, mitunter ist es auch eine Abhängigkeit voneinander.

Krisen fördern verstärkt einen innerbetrieblichen Dialog mit variablem Ergebnis. In Folge davon kommt es zu einer Zunahme von subjektiven Wertungen und daraus abgeleitet, zu diffusen Entwicklungs- und Zukunftsprognosen. Unter Berücksichtigung des Anteils von ungelernten Kräften in der Druck- und Bindeindustrie, darf man solch einen Prozess nicht unterschätzen.

Was beeinflusst eine Prognose?

Externe Einflüsse sind z. B. schwache Auftragslage, wegbrechende Kundenverbindungen, Krisen in der Zielgruppe u. a. m.. Hier erwartet der Unternehmer oder Geschäftsführer i. d. R. eine Art von Solidarität der Mannschaft. Einer bestimmten Logik folgend assoziiert er, dass jeder sieht, die Maschinen sind nicht ausgelastet. Daraus leitet der Unternehmer ab, dass der Einzelne sich mehr engagiert, fehlerfreier arbeitet und den Termin des Kunden vorrangig im Kopf hat. Interessanterweise ist häufig das Gegenteil zu beobachten.

Interne Einflüsse sind z. B. suboptimale Führungsstile bei den Führungskräften oder mangelndes Vertrauen in Fähigkeiten der Unternehmensleitung. Weitere beeinflussende Krisenparameter sind auch Konstellationen, in denen Gesellschafter aus einem nicht sichtbaren Bereich heraus, aktiv in die Unternehmensgestaltung eingreifen und die “Fäden ziehen“. In diesen Fällen kann sich ein Vertrauensverhältnis nur bedingt zwischen Geschäftsführer und Mannschaft entwickeln.

Verhaltensänderung als schlüssige Folge

Egal wodurch eine krisenähnliche Situation hervorgerufen wird: Wie der Ozean vor einem Tsunami, ziehen sich in Krisenzeiten und seien es auch nur gefühlte Krisen, Menschen in den eigenen Kosmos zurück. Die individuelle Lebenssituation bestimmt den dynamischem Verlauf einer “Entfremdung“.

Ist eine Schwächephase für Mitarbeiter erst einmal fühlbar, ändert sich das Verhalten und es folgt eine Zunahme partikularer Interessensentwicklung. Je nach Intellekt zeigen sich mehr oder weniger bewusste Reaktionen. Der instabile Mitarbeiter beginnt sich abzusichern und stellt sich auf schwierigere Zeiten ein!

Das kann zu einer Suche nach einem gefühlt sichereren Arbeitsplatz führen, es kann allerdings auch ein Gefühl des Ausgeliefertseins mit sich bringen und zu einer destruktiven Haltung führen.

Insbesondere das Gefühl des “Ausgeliefertseins“ mündet bei Mitarbeitern aber auch bei Führungskräften in Widerstand oder je nach Belastbarkeit, in Lethargie.

Das Funktionieren von Teams wird u. U. mit unterschiedlicher Ausprägung gestört und ein bisher durchaus kundenorientiertes Teamverhalten bricht zusammen. Partikularinteressen nehmen breiteren Raum ein. Innovationsfähigkeit, Ideenreichtum, Lust den Job zu machen und die Leistungsbereitschaft, nehmen ab.

Das Motto muss sein: Die Kraft von innen heraus zu entwickeln

Die Menge an Kraft, welche ein Unternehmen zur Bewältigung von krisenähnlichen Gegebenheiten benötigt und für einen nachhaltigen Fortbestand einsetzen kann, muss von innen heraus geschaffen werden. “Die Kraft von innen heraus entwickeln“ bedeutet, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, es gibt kein Lehrbuch dazu. Auf die Mitarbeiter bezogen heißt das, dass eine gelebte Unternehmens- und Kommunikationskultur zu einer resilienten Belegschaft führt, die dadurch kompensierend auf Krisen reagieren kann. Bezogen auf die Führung eines Unternehmens bedeutet das, dass durch einen kritischen Austausch (intern oder extern) die Möglichkeit eines konstruktiven Korrektivs wahrgenommen werden kann – ansonsten bleibt es eine Monokultur.

Zwei Säulen als Garant für eine adäquate Krisenbewältigung

Zum Einen entscheiden die Führungsmannschaft und/oder der Unternehmer selbst die Gestaltung des täglichen Miteinanders. Die Führungskräfte und deren Führungsstil sind das wichtigste Einflusselement um “hausgemachte“ krisenähnliche Situationen ohne Motivationseinbrüche zu meistern. Führungsfähigkeit muss ebenso wie die Technik modernisiert und mit Weiterbildung gefördert werden. Einen vor 15 Jahren praktizierten Führungsstil kann man durchaus im Vergleich zu einer 15 Jahre alten Druckmaschine sehen. Bei der Druckmaschine wissen wir, dass die Rüst- und Fertigungszeiten aufgrund voranschreitender technischer Entwicklung entsprechend kürzer sind. Analog sind diese schlüssigen Erkenntnisse auch bei den Führungsfähigkeiten in Ansatz zu bringen.

Zum Anderen ist es der Verkauf und dessen Arbeitsweise, der mit methodischem und strukturiertem Vorgehen den extern verursachten Krisen entgegentreten kann. Ein methodisch arbeitender Vertrieb, der eine definierte Zielgruppe hat und sich mit dieser Zielgruppe entwickelt, wird eine kontinuierliche Auslastung als Erfolg verbuchen können. Ein strukturiert geführtes Neukundengeschäft ist die beste Antwort auf “Januarlöcher“ o. ä..

Auslastungsschwankungen werden immer sensibel (insbesondere von Leistungsträgern im Facharbeiterbereich) wahrgenommen. Was in den ersten Tagen der Unterauslastung ganz nett erscheint, wächst sich schnell zum motivationsbeeinflussenden Parameter aus.

Wichtig und zu beachten: Die Leistungsträger sind wichtige Multiplikatoren im Kommunikationsplan des Betriebes.

Fazit: Eine Unternehmensleitung sollte die Fähigkeit besitzen (oder trainieren), bei den Mitarbeitern permanent deren Einschätzung zum Status Quo oder der Zukunft des Unternehmens, zu “erspüren“. Um einen Eintritt in eine demotivierende Negativspirale zu vermeiden, ist der Führungsstil der Führungskräfte analog der gesellschaftlichen Entwicklung und aktueller wissenschaftlichen Erkenntnissen, kontinuierlich zu fördern. Die interne Entwicklung zu einer positiven Sichtweise der Mitarbeiter wird primär von der Art der Kommunikation im Betrieb beeinflusst. Die Unternehmensleitung sollte stets verbalen und physischen Kontakt mit den Mitarbeitern halten.

Bezüglich einer kontinuierlichen Auslastung ist das Neukundengeschäft das sicherste Mittel zur Zielerreichung. Dazu braucht der Druckereiunternehmer eine Strategie und eine Zielgruppe. Auch die Vertriebsmethodik erfordert eine ständige Anpassung der Fähigkeit der Vertriebsmitarbeiter. Vertriebserfolg hat der, der sich weniger am Wettbewerb orientiert, als mehr an seinen eigenen Stärken. Und Stärken kann ein Unternehmen dann gut entwickeln, wenn die Mitarbeiter eine positive Perspektive entwickeln.

Was haben eine Führungskraft mit Personalverantwortung und ein Marathonläufer gemein?

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Ein Marathonläufer verfügt über Attribute, die eine Führungskraft oder ein Chef mit direkter Personalführung, ebenfalls benötigt. Ein guter und erfolgreicher Marathonläufer ist ein guter Stratege, besitzt antrainierte Kondition und hat sowohl die Streckenbeschaffenheit als auch das Ziel im Auge.

Die Strategie: Sie ist für den Marathonläufer notwendig, wie Wasser zum Überleben. Ohne Strategie fehlt eine wichtige Komponente um ein Ziel zu erreichen. Allein mit der Fähigkeit strategisch zu denken und zu handeln ist der Marathonläufer in der Lage, Streckenbeschaffenheit, Wettbewerber, seine körperliche Verfassung und sonstige Umgebungsparameter in eine homogene Abwägung zu führen. Aus dieser Abwägungsphase heraus steuert er seine Aktivitäten. Eine Aussicht auf Erfolg (das muss nicht der erste Platz sein) besteht nur, wenn er seine Stärken und seine Kondition, entsprechend seiner gesamten Konstitution und seinen Fähigkeiten dem Streckenverlauf und den nächsten Wettbewerbern, bewusst anpassen kann.

Die Kondition: Die Kondition des Marathonläufers ist vergleichbar mit dem Durchhaltevermögen, wenn wir eine Veränderung im Unternehmen starten und dann pro aktiv begleiten. Um Kondition zu bekommen, müssen wir trainieren. Und wie und wo trainieren wir? Natürlich vor Ort im Betrieb. Zuvor ist der Entschluss zu fassen, dass man die Veränderung auch will. Nicht “gerne möchte“, nein “will“! Genau wie ein Marathonläufer beginnt die Führungskraft kleine Strecken zu laufen. Weiterlesen →