Jedem, der Personalverantwortung hatte oder aktuell hat, sind unangenehme Mitarbeitergespräche nicht unbekannt. Geschäftsführer und Führungskräfte treffen immer wieder auf Zeitgenossen, die sich auf absolut sicherem Terrain wägen und dazu neigen, dies als Freibrief für Verbalattacken in Gesprächen mit dem Chef oder dem Vorgesetzten zu sehen.
Die Spirale wird in Gang gesetzt und am Laufen gehalten
Was ist mit schwierigen Mitarbeitern gemeint? Nun, es sind meist Menschen, die schnell eine Meinung haben, unreflektiert und der Ansicht sind, nur Ihre Position ist die einzig richtige. Einhergehend mit einem ungesunden Maß an Selbsteinschätzung was die Position im Ablauf angeht, kann das zur Eskalation im Mitarbeitergespräch führen. Hinzu kommt meist noch eine niedrigschwellige Konfliktfähigkeit. Nimmt man als Beispiel ein verhaltensbedingtes Mitarbeitergespräch, folgt auf die erste Ansprache durch den Vorgesetzten meist sofort der erste persönliche Angriff. Die ersten Angriffe sind dann mehrheitlich nicht direkt verbalisiert, sondern erfolgen versteckt. Diese versteckten Botschaften können in der Regel nicht direkt beantwortet werden. Das ist vom Verursacher auch gar nicht beabsichtigt! Nein, es werden Pfeile abgeschossen und die sollen schmerzen. Das funktioniert auch, weil wir Menschen unterschwellige Botschaften weniger bewusst aufnehmen und diese unterbewusst verarbeiten. Allgemeine Fehlerquote, unzureichende Auslastung, bevorstehende Bankgespräche u. a., wirken zusätzlich potenzierend, wenn es um die Befindlichkeit des Vorgesetzten geht. Das bedeutet, im Gespräch mit schwierigen Mitarbeitern spielt die persönliche Tagesform und die Tagessituation im Betrieb eine nicht unerhebliche Rolle. Diese Parameter bestimmen auch die Stufen der Angreifbarkeit. Der “freche“ Mitarbeiter wird keine Gelegenheit auslassen, dem Vorgesetzten zu zeigen, “was denn Sache“ ist! Kommt dann noch hinzu, dass der Vorgesetzte oder Chef nicht ganz so schnell und souverän mit dieser Situation umgehen kann, ist der Gesprächsausgang bereits in frühem Stadium vorprogrammiert. Der “überhebliche“ Kandidat nutzt seine momentan gefühlte Vormachtstellung aus und entpackt eine Provokation nach der anderen. Die Menge dessen, was er auspackt, richtet sich nach seiner individuellen Situation im Betrieb. Es gibt viele unterschiedliche Typen: Mal fühlt sich jemand benachteiligt oder ungerecht behandelt, mal möchte jemand eine Gehaltserhöhung, die er aus bestimmten Gründen nicht bekommen kann, mal ist es persönliche Antipathie u. a.. Es gibt aber auch notorische Nörgler, die alles was der Vorgesetzte oder der Chef macht, für schlecht halten. Dieser Typus würde auch Dinge, die er selbst genauso machen würde, niemals gutheißen. Der Chef oder die Führungskraft fühlt sich angegriffen und schlägt zurück. Die Spirale beginnt sich zu drehen. Schwierige Mitarbeitergespräche meistert man mit Souveränität und Methode!
Die Situation beherrschen
Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern sollten grundsätzlich nicht ohne Vorbereitung (mental und schriftlich) geführt werden. An dieser Stelle der wichtige Hinweis, dass gerade mit “schwierigen“ Mitarbeitern permanent kommuniziert werden muss. Aber immer mit Bedacht und überlegt. Aufmerksamkeiten dieser Art mit schwierigen Mitarbeitern ist ein positiver Multiplikator für gute Entwicklungen in Richtung Team. Gesprächsinhalte (Botschaften) und Gesprächsziele sollten gut vorbereitet sein. Es gilt das Motto: Was will ich erreichen und wo will ich hin! Die schriftliche Vorbereitung hat zwei Hintergründe: Zum ersten dient sie als roter Faden des Gesprächs und fast noch wichtiger, es gibt Sicherheit.
Wenn der Mitarbeiter zu ausufernd wird oder den Vorgesetzten aus dem Gesprächskonzept bringen möchte, kann man ihn immer wieder zielsicher zum Punkt zurückholen, an dem man ihn haben möchte. Der Gesprächsleitfaden sollte es ermöglichen, dass der Vorgesetzte das Gespräch führt, das heißt: Es wird nur das besprochen, was in seinem Leitfaden steht. Neue Schlachtfelder werden nicht eröffnet. Ganz wichtig: Über Dritte wird in diesem Gespräch nicht gesprochen. Es ist allgemeine Praxis, dass Mitarbeiter z. B. in einem Kritikgespräch, gerne auf weniger gute Mitarbeiter verweisen. Dieser “Einladung“ zur Abgabe der Gesprächsführung, ist nicht Folge zu leisten. In Einzelgesprächen, egal aus welchem Grund, wird nur über die Personen gesprochen, die im Raum sind. Es ist nicht zielführend eine Gesprächsdominanz aufzubauen. Allerdings sollte man sich die Führung des Gesprächs auch nicht aus der Hand nehmen lassen. Bei schwierigen Mitarbeitern werden in dem Gespräch grundsätzlich keine direkten Vorwürfe formuliert. Sollte der Mitarbeiter etwas Gesagtes als Angriff interpretieren, muss man einen Ausweg haben. Am besten ist der Rückruf zur Agenda oder auch die angesprochene Interpretation als Thema zusammenfassen und ein separates Gespräch unbestimmt terminieren. Keinen festen Tag nennen.
Lufthoheit wahren
Es kommt vor, dass ein Chef oder Vorgesetzter mit guter Absicht in ein Mitarbeitergespräch geht und dann sehr schnell mit Dingen konfrontiert wird, die er noch gar nicht im Fokus hatte, bzw. wenn im Betrieb irgendwas vorgefallen ist, von dem er noch gar nichts wissen konnte. In solchen Fällen ist der Gesprächspartner meist emotional aufgewühlt und lässt seinen Gefühlen freien Lauf. Dann kann es schon mal passieren, dass von Beginn an persönliche Angriffe gestartet werden. Dem ist nicht emotional nachzugeben, sondern methodisch zu begegnen. Wichtig ist, dass man die Transaktionsanalyse mit den Ich-Zuständen im Kopf hat und zu dem Gesprächspartner Eltern-Ich kommuniziert. Oft wird der Fehler gemacht, dass Chefs nun denken, der soll mal Dampf ablassen und dann sehen wir weiter. Die Gefahr ist dann riesengroß, dass man in die Form des Erwachsenen-Ich (Transaktionsanalyse nach Eric Berne) verfällt. Trifft das ein, ist das Gespräch kaputt und man sollte das eigentliche Thema in einem neuen Gespräch angehen. Läuft das Gespräch aus welchen Gründen auch immer aus dem Ruder, gilt es die Contenance zu wahren. Für manche Menschen ist es schwer zu ertragen, wenn sie subjektiv gefühlt ungerecht verbal angegriffen werden. Wenn man dann noch Chef oder Vorgesetzter ist, ist es nochmal schwerer. Erschwerend kommt hinzu, dass wenn der Angriff seitens des Mitarbeiters für etwas erfolgt, was man zuvor in guter Absicht gemacht hat. Die souveräne Abwehr ist dann eine große Herausforderung. Nochmal schwieriger wird es, wenn die Erkenntnis zu Tage tritt, dass der Mitarbeiter die Aktivitäten des Chefs oder des Vorgesetzten gar nicht richtig verstanden hat.
Stolpert man in solche Gespräche hinein, ist eine souveräne Schlagfertigkeit von großem Nutzen. Die Kunst ist, bei Frontalangriffen die Kommunikationshoheit zu behalten. Es ist sicher in vielen Fällen sinnvoll, nicht direkt “ins Messer zu laufen“, also nicht direkt zu antworten. Es ist ebenso wichtig, nicht mit Überheblichkeit zu kontern. Je nach Persönlichkeit des “Angreifenden“ kann die Erwiderung platt, verpackt oder als Metapher zum Einsatz kommen. Bitte immer daran denken, dass Botschaften zu über 70% durch die Körpersprache übermittelt werden.
Fazit: Menschen, die Führungspositionen begleiten und nicht über ein Repertoire an zielführenden Abwehrtechniken verfügen, können das trainieren. Mit externer Unterstützung und Videotraining kann der Umgang mit schwierige Kommunikations- und Konfliktsituationen, trainiert werden. Mit Disziplin und Durchhaltevermögen kann die eigene Position verbessert werden. Training ist z. B., immer wieder mit den “Schwierigen“ im Betrieb Gespräche zu führen. Diesen Menschen proaktiv aufzeigen, dass sie mit ihrer Methode nicht weiterkommen. Schwierige Mitarbeitergespräche intelligent und nicht mit Lautstärke oder “Schnappatmung“ führen, dass ist das Ziel. Der Umgang mit schwierigen Menschen ist also nicht´s, was nicht lösbar ist. Es ist eine Herausforderung, die Chefs und Führungskräfte annehmen sollten.