Schlagwort-Archive: Unternehmensführung

15 Thesen – Im Zusammenhang mit adäquater Unternehmensführung

Veröffentlicht am von
1

Zum Jahresabschluss des Jahres 2022 sage ich allen Besuchern meines Blogs ein herzliches Dankeschön. Die Besucherzahlen sind weiterhin ordentlich und die Anzahl der Seitenaufrufe haben die Millionengrenze längst überschritten. Ich habe bewusst in diesem Blogbeitrag die bei mir aufgrund meiner Erfahrungen gewachsenen 15 Thesen, eingearbeitet. Es ist ein Wissen, welches durch schlechte und gute Erfahrungen zustande gekommen ist.

Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen in der Druck- und Medienindustrie, mit der ich eng verbunden bin, kann man diese Thesen oder Teile davon als eine Art Treppengeländer nutzen.

Ich freue mich über Kommentare!

Ich wünsche allen Interessierten an meinem Blog ein schönes Weihnachtsfest und einen guten Start in das neue Jahr.

Thesen 1 – 15:

Veränderungen im Unternehmen beginnen im Kopf des Unternehmers. Erfolg gibt es allerdings nur, wenn eine Bereitschaft zur Veränderung vorhanden ist. Das bedeutet Disziplin und das Erkennen, welche Ziele prozessual zu planen sind und welche kurzfristig umgesetzt werden können.

Eine Strategie hat derjenige, welcher die Schlachten vermeidet. Also mit anderen Worten, nicht im Detail verlieren sondern taktisch klug planen und handeln. Berücksichtigen, dass alle Handlungen des Chefs oder der Führungskraft eine Wechselwirkung haben.  

Der Markt gibt die Regeln vor, nicht die Wünsche des Chefs oder des Vertriebs. Sollen die Kapazitäten gefüllt werden oder ein neues Marktsegment erobert werden muss zwingend der Markt nach Engpässen analysiert werden. Wichtig ist dann die Konzentration aller Vertriebsmitarbeiter auf den jeweiligen Engpass. Dies korreliert selbstverständlich mit der jeweiligen Ausstattung und der Kernkompetenzen.

Eine auf Zielgruppen oder Zielprodukte ausgerichtete Strategie schützt vor Energieverlusten. Ein Betrieb, der unkontrolliert alles anbietet (Motto: Wir drucken alles) verschleudert Ressourcen und damit Geld. Ohne klare Vorgaben wird ein gewisses Maß an Chaos den täglichen Betriebsablauf stören. Erst eine zielgruppenorientierte Vorgehensweise lässt im technischen Teil des Unternehmens eine Standardisierung zu. Ohne Standardisierung in den Abläufen gibt es keine Chance auf günstigere Stundensätze oder Standardisierung.

Die Fähigkeit zur Anwendung des Prinzips der Kräftekonzentration auf einen zu erarbeitenden Engpass beim Kunden, ist entscheidend für Mittelmaß oder Spitzenleistung. Mittelmaß wird über den Preis an den Kunden gebracht. Spitzenleistung wird gewinnbringend verkauft, ein eklatanter Unterschied.

Eine Strategiefindung zur Verbesserung der Position an den jeweiligen Märkten ist deswegen “Chefsache“ weil alle Mitarbeiter eingebunden werden müssen. Dies führt zu positiven Perspektiven der Belegschaft und ist damit ein Grundstein für eine Markenbildung.

Wenn die Leistung des Betriebes draußen als “Marke“ wahrnehmbar ist, steigt die Kompetenzvermutung beim Kunden. Die Kompetenzvermutung bei Kunden ist allerdings der goldene Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens. Erst wenn diese stimmig ist und einer subjektiven Überprüfung stand hält, kann der Vertrieb erfolgreich Kunden gewinnen. Der Kunde entscheidet!

Der Kundennutzen (Alles was den Kunden vorwärts bringt) muss die Basis des eigenen Handelns sein.

Geplante oder notwendige Veränderungsprozesse sind komplexe Aufgabenstellungen – die Kraft hierfür kann nur von innen heraus entwickelt werden. Das ist nicht trivial und erfordert einen weiten Blick, eine Strategie und Disziplin beim Kurshalten.

Die Gestaltung der Mitarbeiterführung in Art und Form ist eine elementare Aufgabe des Unternehmers und kann nicht delegiert werden.

Eine unternehmens- und Kommunikationskultur (Das Gegenteil von, oben wird gedacht und unten wird gemacht) die auf empathischer Grundhaltung basiert, beeinflusst nachhaltig den Identifikations- und Loyalitätsgrad der Mitarbeiter.

Fremdmotivation wirkt nicht nachhaltig und nie in dem Umfang oder der Intension wie das Unternehmen und der Vertrieb dies benötigt. Das mit Eigenmotivation zu erreichende Maß entscheidet über Fehlerquote und Leistungsbereitstellung des Einzelnen.

Eine Übereinstimmung des Unternehmensbildes außen und einer gelebten Unternehmenskultur innen (die sogenannte Kongruenz des Unternehmensbildes) ist ein tragfähiges Fundament zum Neukundengeschäft. Ebenso gilt dies aber bei dem Ausbau bestehender Kundenverbindungen. Die Glaubwürdigkeit entwickelt sich dynamisch ohne dass man draußen erzählen muss wie gut man ist.

Stabile Grundwerte bei Leitung, den Führungskräften und des Außendienstes sind der Schlüssel zu einer partnerschaftlichen Kundenbeziehung.

Die Fähigkeit des Unternehmens als Marke mit dem Kunden zu einer Partnerschaft zu gelangen und eine zielgerichtete Strategie entscheidet über kontinuierliche Auslastung und die Preisgestaltung.

Fazit: Meine erarbeiteten Thesen sind keine 15 Gebote! Sie sind als „“Geländer“ gedacht. Die jeweilige Persönlichkeit entscheidet, wie und mit welcher Ausprägung bei manchen Themen eine Umsetzung erfolgt. Das Innenverhältnis zwischen Führung und Mitarbeiter ist entscheidend, wie tragfähig das Fundament für eine zielführende Unternehmensleitung ist.

Nutzungsgrad und Co vs. “Bauchgefühl“

Veröffentlicht am von
Antworten

Die Zahl der kleineren Druck- und Medienbetriebe ist nicht unerheblich. Der Wettbewerb ist hart und erfordert die Berücksichtigung aller Optimierungsmöglichkeiten, die eine auskömmliche Marktteilnahme sichert. Die wichtigsten Maßnahmen sind nicht der Kauf neuer Aggregate, sondern die Selbstanalyse hinsichtlich Leistungsvermögen, Ausstattung und Status der Auftragsabwicklung, also der betrieblichen Abläufe. Wichtig dabei, nicht das “Bauchgefühl zählt, sondern Daten und Fakten. Bei dem Bauchgefühl ist immer wieder feststellbar, dass Wunsch und Wirklichkeit weit voneinander entfernt liegen. Mit “Bauchgefühl“ kann man eine Druckerei heute nicht mehr seriös durch die Untiefen des Printmarktes führen. Dazu sind die Investitionen zu hoch und eng mit einer planbaren Auslastung verbunden.

Die Bewertung

Es reicht schon lange nicht mehr den Erfolg eines Betriebes mit Blick auf den Kontostand am 31.12. zu bewerten. Jeder Betrieb braucht eine Bewertungsgrundlage im Rhythmus von monatlich, zum Ende eines jeden Quartals und natürlich zum Jahresende. Zu diesen jeweiligen Fixpunkten gilt es Zahlen in den Händen zu haben, die einerseits eine perspektivische Betrachtung zulassen und andererseits kurzfristiges Handeln sichtbar machen.

Zum Monatsende

Die Bewertung der Produktionsabläufe und damit auch eine Einschätzung von Leistungsvermögen und Leistungsbereitstellung einzelner Personen, ist ein zentrales Element für die Führungskräfte im Betrieb, um zeitnah an Verbesserungen zu arbeiten. Die Bewertung von z. B. einem Drucker oder einem Maschinenführer am Klebebinder oder der Buchstraße sollte ausschließlich auf Fakten und somit den Auswertungszahlen beruhen. Nicht immer ist der vom Chef wohlbehütete Mitarbeiter auch der effizienteste. Da helfen Zahlen ein ganzes Stück weiter. Die gespannte Wettbewerbssituation in der Druck- und Medienbranche erfordert einen klaren Blick auf Ausbau bei Effizienz und Leistungsvermögen. Es muss sichtbar gemacht werden, wenn die Nettoleistung einer Druckmaschine bei 15.000 Bg/h liegt aber die Drucker nur durchschnittlich 9.500 Bg/h abliefern. Dazu braucht man aber Zahlen. Jede Kostenstelle sollte in Form von Zahlen dokumentierbar sein. Es muss auf einen Blick erfassbar sein, wie die Soll/Ist-Werte hinsichtlich B° und N° sind. Sinnvoll ist eine Visualisierung, wie sich die Gesamtzeit (Fertigungszeit und Hilfszeit) im vergangenen Monat zusammensetzt. Es ist weiterhin sinnvoll zu wissen wo der Mittelwert der verbrauchten Rüstzeit liegt. Wie ist der Prozentwert für Rüsten an der Fertigungszeit? All das sind wichtige Entscheidungshilfen bei der Suche nach Effizienz im Druckereibetrieb.

Zum Quartalsende

Der Zeitaufwand für eine Quartalsbetrachtung ist ein Arbeiten am Betrieb. Diese Aktivität sollte der Druckereiinhaber auch nicht dem Steuerberater überlassen, sondern mit ihm zusammen eine seriöse Analyse vornehmen. Die Quartalsbetrachtung liefert zum einen die Möglichkeit einer “Gegenprobe“ von Monatsbetrachtung zu Dreimonatsbetrachtung und zum anderen kann mit der Dokumentation des 2. Quartals eine Halbjahresbewertung (zurückblickend) und gleichzeitig eine perspektivische Prognose für die zweite Jahreshälfte erstellt werden. Mit dem 3. Quartal wird dann die Prognose geprüft und das Geschäftsergebnis zum Ende des Geschäftsjahres anpassend korrigiert. Ein weiterer Vorteil bei der Quartalsbetrachtung liegt darin, die Vertriebstätigkeiten situationsnah zu forcieren. Das Ziel muss hier sein, dass der Vertrieb spätestens mit Beginn des Monats Oktober für das kommende Geschäftsjahr arbeitet.

Wichtige Faktoren in Zahlen

Nicht nur die Leistungswerte auch andere Gegebenheiten sollten dokumentierbar sein als da wären, die Abwesenheitsquote und die Fehlerquote. Die Krankenstatistik ist aber nicht nur als Zahl wahrzunehmen, um sich darüber zu ärgern, nein, sie ist in erster Linie dazu da, um eine positive Mitarbeiterentwicklung mit Dialogen zu gestalten. Feinfühlig ist mit der Krankenstatistik umzugehen und diese zu nutzen. In manchen Druckereien ist die Krankenstatistik durchaus ein Spiegel der Unternehmensführung. Ebenso gilt dies für die Fehlerquote. Eine überdurchschnittliche Fehlerquote ist ein Hinweis auf unzureichende Identifikation mit dem Unternehmen. Ursachen sind erfahrungsgemäß hier eine mangelhafte Ablauforganisation, Schwächen bei der Mitarbeiterführung oder auch weniger optimale hierarchisch gestaltete Organisationen. Wenn Mitarbeiter mit gutem Potential sehen, dass vieles besser gemacht werden könnte, verlieren sie die Lust an der Verantwortungsübernahme. Um aber zum Thema Fehlerquote in einen Dialog, mit dem Ziel diese Quote zu verbessern, zu treten, bedarf es Basiszahlen. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Belegschaft allein auf die Aufforderung, jetzt mal (nachhaltig) weniger Fehler zu machen, positiv reagiert. Wenn man sich auf eine Reise begibt, hat man einen Startpunkt und ein Ziel. Genau nach diesem Prinzip kann auch in einem Prozess der Fehlerreduktion verfahren werden.

Fazit: Wir kommen, wenn wir Verbesserungen im Betrieb zum Nutzen bei der Marktposition erreichen wollen, um Zahlendokumentationen nicht herum.