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Präventivcoaching – Impulscoaching – eine sinnvolle Investition?

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Die Druckindustrie befindet sich seit Jahren kontinuierlich in Veränderungsprozessen. Die Mehrheit der Beschäftigten ist laut dem Verband in Betrieben mit 20 bis 249 Mitarbeitern zuzuordnen. In nicht unerheblichem Maß dürften dies Betriebe sein, die von den Inhabern selbst geführt werden. Meist historisch gewachsen und seit mehreren Generationen im Familienbesitz. Das Tagesgeschäft bedingt, dass in der Regel wenig Zeit für präventive Maßnahmen hinsichtlich der Gestaltung der Arbeit am Unternehmen aufgewendet wird. Aktivitäten, die dann erst zum Einsatz kommen, wenn der Geschäftsbetrieb Dellen aufweist, sind unter dem Erfolgsdruck häufig nur teilstrukturiert. Die Ursachen für Dellen im Geschäftsbetrieb sind facettenreich, wie z. B.: Das Wegbrechen von Kunden, wenig Ausprägung für ein Neukundengeschäft, Durchschnittlichkeit bei der Außenwahrnehmung, hohe Vergleichbarkeit im Wettbewerb, zu geringe Produktivität, zu hohe Kostenstruktur, zu hohe Altersstruktur, nicht ausreichende Leistungskennziffern um adäquate Angebote zu erstellen, u. a. m.. Also alles in allem eine Vielzahl von Einflussfaktoren, welche vielfältige und professionelle Aktivitäten erforderlich machen. Ein Trainingsprogramm für diese Aufgabenbewältigung gab es für die meisten Inhaber bisher noch nicht und somit sind die Fähigkeiten für ein situatives Krisenmanagement nur unzureichend ausgeprägt.

Die Familie

Nicht nur Mitarbeiter, nein, auch Chef´s haben Familien. Es ist in vielen Fällen geradezu ein akrobatischer Spagat, den der Druckereiinhaber in seinem Inneren vollführen muss. Die tägliche Auseinandersetzung mit den Themen Beschäftigungsgrad, Nutzungsgrad, Kundensuche, Mitarbeitergespräche, Reklamationen, Abstimmung an der Maschine usw., sind Höchstleistungen, die erbracht werden wollen. Die Verpflichtungen gegenüber der Familie werden dann häufig dem Tagesgeschäft untergeordnet. Das führt unter Umständen zu einem latenten Stresslevel und nimmt bremsenden Einfluss auf die Gesamtverfassung des Unternehmers als Mensch.

Die Wichtigkeit der Ausgeglichenheit

Unternehmersein und die Verantwortung sowohl für die eigene Existenz als auch die der Mitarbeiter gut zu bewältigen, bedarf der inneren Ausgeglichenheit. Zu viele Spannungsfelder können das Bewertungs- und Urteilsvermögen beeinträchtigen. Als Getriebener kann man nicht zukunftsfähig am Unternehmen arbeiten. Bei nicht ausgeglichener innerer Bilanz, leidet der klare Blick auf eine zukunftssichernde Unternehmensplanung. Man verstrickt sich in Kleinigkeiten und genau genommen auch in Nebensächlichkeiten. Nicht zustande kommende Ausgeglichenheit führt mitunter in eine geistige und körperliche Abwärtsspirale. Hilfe von außen ist da eine durchaus sinnstiftende Perspektive.

Austausch

Mit diesem Begriff verbindet sich zunächst einmal Kommunikation mit Einzelpersonen im Dialog oder in Gruppengesprächen. Es ist schon eine richtige Richtung, wenn der Austausch mit anderen Unternehmern erfolgt. Setzt sich diese Austauschgruppe allerdings aus Menschen zusammen, die die gleichen Problemfälle und ähnlich gelagerte Lösungskompetenzen haben, kommt man u. U. vom Regen in die Traufe. Es besteht die Gefahr, dass immer wieder die Probleme besprochen oder vorgetragen werden aber aufgrund suboptimaler Impulse, die konstruktiven Lösungsansätze ausbleiben. Es besteht auch die Gefahr, dass dann der Unternehmeraustausch sich zu einer Club-Atmosphäre entwickelt, die den eigentlichen Grund für ein regelmäßiges Miteinander nicht mehr erfüllt. Man ist unter sich und das ist der Tod jeder Innovation. Wenn die Austauschgruppe sich entsprechend mit ergänzendem Potential zusammensetzt, bieten sich für den Gruppenteilnehmer bei proaktiver Einbringung eine impulsgebende Kommunikation. Dann ist das Ergebnis für den Einzelnen perfekt und die Gruppe partizipiert an innovativen Geistpotentialen. Diese Gruppen gibt es, die wenigsten sind aber branchenspezifisch in Zusammensetzung und Moderation.

Zielgruppencoaching mit praxisbezogener Branchenerfahrung

Eine andere Art der möglichen Unterstützungen für den Unternehmer, insbesondere für die, die im Tagesgeschäft und alleinverantwortlich aktiv sind, bietet das persönliche Coaching. Ein Unternehmercoaching, welches impulsgebend, sowohl bei der Abwicklung im Tagesgeschäft einerseits, als auch im Gestalten der Unternehmenszukunft andererseits, fachlich fundiert begleitet.

Ein Unternehmercoaching für Druckereiunternehmer ist dann erfolgsversprechender, wenn der Coach über tiefer gehende Kenntnisse der Prozesse und Strukturen eines Druck- und Medienbetriebes aus eigener Praxiserfahrung verfügt. Dies bietet den Vorteil, dass die Zusammenarbeit eben nicht in abstrakten, meist schwer umsetzbaren Maßnahmen und theoretischen Modellen mündet. Praxiserfahrung ist der Trumpf im Zielgruppencoaching. Nur wer die Nöte und Zwänge eines Druckereiinhabers gut nachvollziehen und einordnen kann, bietet mehr Chancen auf einen Erfolg. In früherer Zeit nannte man das “Stallgeruch“. Wie denken und empfinden Fachkräfte in der Druckindustrie und ganz besonders wichtig, wie löst man Blockaden, die als Innovationshemmnisse den Betrieb bremsen?

Der kontinuierliche Dialog mit einem persönlichen Coach, welcher idealerweise noch über tiefer gehende Praxiserfahrung verfügt, bietet einen nachhaltigen Nutzen für den Druckereiunternehmer. Es erspart ihm Zeit und Geld bei der Gestaltung und Umsetzung von unternehmerischen Analyse, Entscheidungen und Bewertungen. Das Ziel eines Coachings ist, dass nach einem zu ermittelnden Zeitrahmen, der Coach nicht mehr notwendig ist.

Coaching für Nachfolger

Ein gutes und ebenfalls bewährtes Modell des Coachings ist die persönliche Begleitung von Nachfolgern in familiengeführten Druckereien. Ohne Betriebsbrille und mit der umfangreichen Erfahrung von außen, kann ein Coach einen jungen Menschen an die praxisorientierte Befähigung zu einer zukunftsfähigen Geschäftsführertätigkeit heranführen. Die Begleitung fokussiert einerseits die Budgetierung, Worst-Case-Szenarien, Vertrieb, Marketing, Investitionsvorbereitung und -durchführung. Andererseits beinhaltet das persönliche Coaching ebenso die Themen, Mitarbeiterführung, Kommunikation mit Kunden oder Mitarbeitern (mit Videotraining), Fragen zum Arbeitsrecht, Optimierung der Prozessabläufe u. a.. Einen Tag im Monat, investiert in persönliches Coaching, erspart negative Erfahrung und Frust auf dem Weg zur eigenverantwortlichen Tätigkeit als Geschäftsführer.

Die Verpflichtung

Coaching geht mit absoluter Vertraulichkeit einher. Einfühlungsvermögen und die Verpflichtung alleine im Sinne und zum Vorteil der Coachees zu handeln, das ist das Ziel und der Sinn des Coachings. Das Wohl und das persönliche Vorwärtskommen, sowie die positive Entwicklung des jeweiligen Unternehmens, sind der Mittelpunkt der Aufgabenstellungen.

Fazit: Die Aufwände für ein impulsgebendes Coaching sind Investitionskosten, die in verschiedenster Form als Erfolg zurückfließen. Der Dialog mit dem persönlichen Begleiter öffnet oder ergänzt den Blick für das Wesentliche und das Machbare. Der Mandant erhält die volle Aufmerksamkeit für alle Themen, die ihn persönlich weiterbringen, ihm Impulse bescheren und damit dem Unternehmen einen Nutzen bringen. Ja, Präventiv- Coaching ist eine sinnvolle Investition, insbesondere wenn es mit Zielgruppenorientiertheit einhergeht.

Mitarbeiterführung – wenig Regeln und individualisiert

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Die Mitarbeiterführung bewegt sich in vielen Betrieben in einer Systematik, die den eigentlichen Faktor Mitarbeiter nur unzureichend berücksichtigt. Manchmal habe ich das Gefühl, dass sich die Art der Mitarbeiterführung den weniger guten Entwicklungen in der Gesellschaft, annähert. Damit meine ich z. B. die Schnelllebigkeit von Konsumgütern oder die kaum mehr zuzuordnenden Verbalien in Kurznachrichten (SMS/WhatsApp etc.) oder den als soziale Netzwerke (Facebook/Twitter etc.) bezeichneten Kommunikationsplattformen. Auch wenn sich die Welt hinsichtlich unserer Gesellschaft scheinbar schneller dreht, die Entwicklung von Menschen im Betrieb z. B. bei einer Förderung für eine bessere Einsetzbarkeit, ist von der Geschwindigkeit her kaum schneller geworden. Insbesondere wenn man mit offenen Augen und Ohren aufnimmt, mit welchen Basisfähigkeiten Schul- oder Studienabgänger in die Betriebe kommen.

Rückblick im Ganzen

In den letzten Jahren hat der Einfluss der Betriebswirtschaft bei Personalentscheidungen (wenn auch manchmal mehr im Hintergrund oder unterbewusst) zugenommen. In jüngerer Zeit konnte ich immer wieder erfahren, dass in Unternehmen sogar das Controlling als Führungsinstrument genutzt wurde. Es war durchaus zu beobachten, dass Führungskräfte und/oder Geschäftsführer aufgegeben hatten, dem eigenen Instinkt oder dem Bauchgefühl bei Personalentscheidungen zu folgen. Die Folge davon war, dass es zu einer Verschiebung innerhalb eines Entscheidungsprozesses kam. Daraus erwuchs ein Zurückdrängen des Faktors Mensch mit all seinen Emotionen im Unternehmen. Die Auswirkungen zeigten sich in verschiedenen Facetten, für manches Unternehmen durchaus schmerzhaft. Überdurchschnittlicher Krankenstand, rückläufige Identifikation mit den Unternehmenszielen, mangelhafte Leistungsbereitschaft und nicht zu vergessen, geringe Fluktuation und damit verbunden ein hoher Altersdurchschnitt. Gerade der letzte Punkt ist in Korrelation zu den Anforderungen an die digitale Entwicklung der Druckindustrie im letzten Jahrzehnt, zu betrachten.

Einige Zeit meinten Druckereiunternehmer, dass zugekaufte Elemente wie Zertifizierungen, Qualitätssicherungssysteme, Kaizen o. ä., Defizite bei der Führung von Mitarbeitern kompensierenzu können. Spätestens bei der Ermittlung von Produktivität und Fehlerquote am Ende des Geschäftsjahres, konnten die wenigsten einen Fortschritt dokumentieren.

Nachdem sich die Welle der vorgenannten Aktivitäten beruhigt hatte, schlug das Pendel in Richtung Controlling aus. In mittleren und größeren Unternehmen wurden ganze Stäbe gebildet, die mit dieser wichtigen Aufgabe betraut wurden. Es wurde dokumentiert, was in der zurückliegenden Zeit eigentlich falsch entschieden wurde. Daraus wurden dann die Maßnahmen abgeleitet. Das war für viele schlüssig und nachvollziehbar. Die Individualität des Einzelnen im Mitarbeitergefüge kam aber in der Betriebswirtschaft nicht vor. Allenfalls als “soft-facts“ bezeichnet und statistisch in Relation “hard-facts“ betrachtet.

Nachdem die Branche spürte, dass Aufträge nicht mehr automatisch reinkamen oder auch langjährige Kunden mal wechselten, wurden die Zügel bei den Verkäufern angezogen (meist ohne echtes Konzept und auf Quantität ausgelegt). Das Berichtswesen erfuhr eine Renaissance und ellenlange Listen wurde konstruiert. Ergebnis: Die Guten waren weiterhin gut und die weniger Guten waren weiterhin Mittelmaß. Der Mensch war schon immer kreativ, wenn es darum geht, Systeme zu überlisten.

Die Zeit der Strategien

Auf der Suche nach Rezepten in einer sich vehement verändernden Medienbranche kamen immer mehr Unternehmer zum Strategiedenken und der Begriff Geschäftsmodell nahm festere aber bunte Konturen an. Was in manchen Druckereien nicht gelang, war eine gewinnbringende Definition von Geschäftsmodell und der dazu passenden strategischen Ausrichtung auf eine herauszuarbeitende Zielgruppe. Es zeigte sich, dass tausende Druckereien das gleiche Geschäftsmodell hatten, nämlich Printprodukte verkaufen. Von den Druckmaschinenlieferanten explizit verbal begleitet, dachte man, dass moderne Maschinenparks ein Unterscheidungsmerkmal im Sinne von Kundenbindung sein könnte. Heute weiß man, Drucken ist kein Geschäftsmodell und Technik kein USP.

Hochschulen und die zielführende Einordnung der Gegebenheiten

Unsere Hochschulen glänzen weitgehend immer noch mit der Vermittlung von Wissen. Im Kontext Absolventenpotential und damit verbundene Führungsaufgaben, ist eine adäquate Einordnung der defizitären Segmente, elementar und sinnvoll. Wir müssen registrieren, dass die meisten Abgänger über bestimmte Fähigkeiten nicht oder nur unvollkommen verfügen. Damit ist nicht die fachliche Befähigung gemeint. Sicher gibt es Möglichkeiten auch psychologische und pädagogische Randthemen im Studium mitzunehmen. Was fehlt, ist der Umgang mit individualisierter Mitarbeiterführung und unternehmerischem Denken und Handeln. Logischerweise kann im Fachstudium weitgehend nur auf die vorhanden “Schubladen“ zurückgegriffen werden. Es gibt sicher kein Studienfach, in dem der Studierende lernen könnte, dass Menschen ohne empathische Grundstruktur kaum eine erfolgreiche Führungskraft oder sogar ein guter Verkäufer sein kann. Dies nicht primär im Sinne von mehr Leistung. Nein, Effizienz im Sinne von, wie bewerte und fördere ich einzelne Mitarbeiter, dass sie zum Teamergebnis im Rahmen ihrer Fähigkeiten beitragen. Wie gestalte ich einen umfangreichen Identifikationsgrad?

Ausblick

Das eigentliche Kapital eines Unternehmens bezüglich der Marktposition und damit verbunden seine Zukunftsfähigkeit, sind die Mitarbeiter. Eine tragfähige Mitarbeiterführung ist der Schlüssel zum Erfolg. Das Gestaltungspotential der Führungskraft, um einer Mittelmäßigkeit bei der Erledigung von Kundenanforderungen ohne größere Fehlerquote zu entgehen, ist die Basis für Innovationspotential.

Eine zeitgemäße Mitarbeiterführung erfordert eine Bereitschaft zur Übertragung von Verantwortung. Das Heranführen an die Fähigkeit, sicher und im Sinne des Unternehmens entscheiden zu können, ist eine Hauptaufgabe der Führungskraft. Untrennbar verbunden mit einer guten Führungsarbeit sind Authentizität und eigenes Profil. Natürlich sind Disziplin, Bewertungsfähigkeit, Einschätzungsvermögen und transparentes Handeln, für eine Nachhaltigkeit unabdingbar. Vielleicht könnte man die Fähigkeit zur Kommunikationsgestaltung als das Wichtigste einordnen. Das ist aber differenziert zu betrachten, weil eine wie auch immer geartete Kommunikationsstruktur zu sehr von den beteiligten Persönlichkeiten im jeweiligen Unternehmen abhängig ist.

Fazit: Mitarbeiterführung als offenes System bedeutet, variabel auf das Einzelindividuum einzugehen, dessen Fertigkeiten und Fähigkeiten einschätzen zu können und beim Einsatz des Mitarbeiters dies alles im Kontext der Ausstattung und des Geschäftsmodells sowie der strategischen Ausrichtung, zu berücksichtigen. Weitgehender Verzicht auf Regeln und die veraltete Form der Zielvereinbarung. Kernfrage sollte immer sein, wie erreicht man den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen und dem Mitarbeiter? Wie kann das Unternehmen mit einer zu gestaltenden Zusammenarbeit eine Win-Win-Situation erreichen?