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Der Andere macht´s billiger!

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Immer wieder stehen Druckereien vor der Frage, warum kann der Wettbewerber günstiger als man selbst anbieten.                                                                                      Die Gefahr dabei: Es wird ohne Hintergrundwissen aus dem jeweiligen Unternehmen, diskutiert und u. U. noch ein für sich selbst zufriedenstellendes, wenn auch ärgerliches Urteil, gefällt.

Durch welche Brille wird geschaut?

Richtig ist, dass in der Regel keiner bei dem Anderen hineinschauen und eine sichere Expertise vornehmen kann. Mitunter sind es sogar existentielle Entscheidungsgründe, einen günstigeren Preis abzugeben. Unbestritten ist, dass eine Druckerei wirtschaftlich rentabel arbeiten muss. Um dieses zu erreichen braucht es Strategien, nicht nur für die Umsetzung des jeweiligen Geschäftsmodells, nein, auch bei der Unternehmensführung nach innen bedarf es eines strategischen Vorgehens.                                                     In der Fachpresse sind immer wieder Ratschläge zu lesen, die m. E. nur bedingt hilfreich und individuell nicht direkt einsetzbar sind, sie sind mehr theoretischer Natur. Es sind Vorschläge, das Dilemma (z.B. Auftragsrückgänge) primär mit kaufmännischem Handwerkszeug zu beheben. Bei eindimensionaler Umsetzung dieser Vorschläge läuft man Gefahr, Ressourcen zu verschleudern und lediglich kurzfristige Wirksamkeiten zu erreichen. Jeder kennt die Begriffe wie Kostenbremse, kostenwirksame Veränderung der Personalstruktur, weniger Häuptlinge, Fokus auf Deckungsbeitrag, Reduktion der Fehlerquote usw., usw..

Wechselwirkungen

Nach meiner Erfahrung stehen Preisgestaltung und damit das Kalkulationsportfolio für den Kalkulierenden, in vielen Fällen in enger Beziehung zu den Gegebenheiten im Betrieb selbst. Lediglich auf die Motivationsskala der Belegschaft zu blicken, wäre zu trivial. Natürlich kann man die Maschinenführer zu höheren Leistungen antreiben. Man kann auch den Weg gehen, alle Kostenstellenleistungen in Einzelstatistiken zu fassen um dann subjektiv einfach 10% mehr verlangen. Der Nutzen wäre aber nur kurzfristig!

Es ist die von mir vielzitierte Komplexität bei der Durchführung der Unternehmensführung. Es gibt keine “Einzelentscheidungen“, es geht nur mit Gesamtkonzepten. Alleine die Fehlerquote ist ein Thema, welches bei einer individuellen auf das jeweilige Unternehmen fokussierte Ursachenforschung, zu ungeahnten Ergebnissen führen kann. Manch ein Unternehmer wäre erstaunt, welche Parameter die Fehlerquote in seinem Betrieb beeinflusst.

Wenn man ohne zielgerichtete Kommunikation die Forderung an die zweite Führungsebene nach schneller laufenden Maschinen aufstellt, ist dies eine Einzelentscheidung, die zu mehr oder weniger Widerstand führt – zumindest kurzfristig. Langfristig können noch viel weitreichendere Reaktionen folgen. Zum Beispiel eine Solidarisierung der Führungsebene mit den Mitarbeitern. Im Schulterschluss trainiert man, der Stärkere zu sein.

Wenn man z. B. die “Schlagzahl“ im Verkauf erhöht, zieht das Auswirkungen in Kalkulation, AV, Disposition, Vorstufe, Materialeinkauf, Druckerei usw., nach sich. Es müssen also konkrete Kommunikationsabläufe einer solchen Maßnahme vorausgehen.

Was wären mögliche Lösungen?

Die Formel ist: „Die Kraft von innen heraus zu entwickeln“, als ganzheitlichen Lösungsansatz; es ist die nachhaltigste und erfolgreichste Vorgehensweise für einen Unternehmer.                                                                                                                        Hierzu gibt es allerdings keine fertigen Rezepte. Von innen heraus bedeutet, dass es auch innen beginnen muss. “Innen“ ist verbunden mit Visionen im Kopf des Unternehmers. Eine Grundlage für eine geistige und auch physische Beweglichkeit der Mitarbeiter, analog der Marktveränderungen, ist ein funktionierendes Kommunikationsgebilde. Das geht immer vom Unternehmer über die Führungsebenen in den Betrieb hinein.

Sender und Empfänger

Wenn es aufgrund prekärer Situationen für das Unternehmen zu Anpassungsnotwendigkeiten kommt, ist der Unternehmer der Übermittler von Botschaften. Er ist dann der “Sender“ und der Mitarbeiter der “Empfänger“. Es ist unumstritten, dass der Sender dafür verantwortlich ist, dass der Empfänger richtig interpretiert.                                                                                                                                 Für den Unternehmer ist klar, dass die Maschinen sich mehr und schneller drehen müssen, damit sein Geschäft am Leben bleibt. Aus Sicht der Mitarbeiter ist klar, dass der Chef eigentlich nur höhere Gewinne haben möchten und im Übrigen, sie für die Preise und die Akquise nicht zuständig sind.

Die Kernfrage daraus?

Kann man verlangen, dass der Mitarbeiter, auch wenn er täglich sehen kann dass die Druckerei nicht ausgelastet ist, bei sich automatisch die gleichen Dinge im Kopf verbindet, wie der Unternehmer selbst? Nein, in der Regel nicht.                                      Die unterschiedlichen Interessenslagen unterbinden das.                                                  Aus dieser sachlichen Antwort resultieren die notwendigen Schritte unter Berücksichtigung des Prinzips “Sender“ und “Empfänger“. Hier beginnt mein Ansatz zu dem entwickeln der Kräfte von innen heraus. Es gilt einen Prozess zu gestalten, dessen Ergebnis es ermöglicht, eine variable Dynamik des Gesamtgebildes “Betrieb“ zu bekommen.

Zu den quantitativen Leistungswerten (Rüst- und andere Fertigungszeiten) kommen noch die qualitativen Parameter, welche die Leistungsfähigkeit einer Druckerei ausmachen. Damit ist nicht Druck- oder Bindequalität gemeint. Nein, es sind dies die Parameter Identifikation und Loyalität zum Unternehmen, die es dem Mitarbeiter ermöglichen die ausgesendeten Botschaften zielführend für das Unternehmen zu interpretieren.

Fazit:                                                                                                                                   Die Kalkulation kann nur die Größe an Leistungsfähigkeit im Angebot abbilden, die auch real vorhanden ist. Die Leistungsfähigkeit auf beiden Ebenen (quantitativ und qualitativ) wird vom Unternehmer und den Führungskräften gestaltet. Die Menschen im Betrieb sind i. d. R. aufnahmebereiter als man allgemein für möglich hält. Das gilt für Krisenzeiten (da braucht man Arbeitszeitmodelle) ebenso wie für Spitzen (da benötigt man Ü-Std oder Flexibilität). Erst ein strukturierter Dialog fördert eine Verbreiterung des Blickwinkels.

 

Unterscheidungsmerkmale eines Druckereiunternehmens

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Unterscheidungsmerkmale sind ein zentrales Kriterium im Wettbewerb. Insbesondere in der Druckindustrie hat sich in den letzten Jahren des Umbruchs gezeigt, dass Maschinenbesitz kaum als Unterscheidungsmerkmal taugt. Im ungünstigsten Fall schafft sich der direkte Wettbewerber eine noch schnellere Maschine an oder ändert seine Stundensatzberechnung.

 Der Standort ist mittlerweile aufgrund der Infrastruktur und der Auswahl an Speditionen, in den überwiegenden Fällen kein echtes Unterscheidungsmerkmal mehr. Leistungsfähigkeit in Quantität und Qualität sind seit etlichen Jahren im Hinblick auf Maschinenausstattung, Prozessüberwachung und Zertifizierungen, ein austauschbares Kriterium.

Benchmark Mitarbeiter

Ein nicht kopierfähiges Unterscheidungsmerkmal für ein Unternehmen sind die Menschen, die das jeweilige Unternehmen ausmachen und das Tagesgeschäft leisten, sowohl in Technik als auch Büro.  Die Menschen, die Aufträge bearbeiten und planen, die Daten managen, die Druckplatten zu den Druckmaschinen bringen, die an Sammelhefter und Klebebinder auflegen oder den LKW beladen, sind die mitentscheidenden Faktoren, wenn man Benchmarks sucht. Mit einer Belegschaft, aus der mehrheitlich eine positive Zukunftsprognose für das Unternehmen erfolgt und die der Führung gute Noten attestiert, herrscht Eigenmotivation vor (intrinsische Motivation).

Eine Mitarbeiterführung, die zu einer intrinsischen Motivation fähig ist, beeinflusst indirekt die Belastbarkeit und die Leistungsfähigkeit der Mannschaft, in positivem Sinne!

Vergleichbar mit der Crew einer großen Segelyacht auf stürmischer See. Die Regatta gewinnt der,der die leistungsfähigere Mannschaft hat und die sich bei erhöhten Anstrengungen trotzdem wohlfühlt. Was nützt die theoretisch “schnellste“ Yacht, wenn die Mannschaft nicht optimiert geführt wird?

Nicht zu vergessen und als Transmitter fungierend, der Verkauf. Die Verkaufsmitarbeiter können nur das verkaufen, was der Betrieb hergibt. Damit sind nicht die Anzahl der Druckwerke oder die Bindestationen gemeint. Der Verkauf befindet sich nun mal in Abhängigkeit des Gesamtleistungsvermögens der Mannschaften. Der Verkauf kann nur dann erfolgreich strategisch positioniert werden, wenn die Mitarbeiter im Betrieb neue Anforderungen korrekt und innovativ umsetzen können.

(Bereits in früheren Publikationen habe ich die Wechselwirkung von Innovationsfähigkeit der Belegschaft und dem Neukundengeschäft dargestellt).

 Was muss ich dafür tun? Was bekomme ich dafür? Wo ist mein Nutzen?

Die Führungsstruktur und die Besetzung der Führungspositionen mit Personalverantwortung sind elementare Einflussfaktoren. Zielführend auf einem Weg zu Benchmark “Belegschaft“ sind Konstruktionen, die mit flachen Hierarchien auskommen, eine Durchlässigkeit beim Informationsfluss bieten und hierarchischen Folterfunktionen nicht zulassen. Ist dies nicht der Fall, stehen einer Förderung nach Befähigung und Stärken des Einzelnen entgegen. Ebenso gilt der gleiche Effekt hinsichtlich einer dynamischen Innovationsentwicklung bei den Mitarbeitern. Eine Führungscrew, die keine Grundangst hat, dass jemand besser wird als einer von ihnen, schafft es auch, andere zu fördern. Führungskräfte dürfen nicht mit “Informationsvorsprung“ arbeiten oder Politik betreiben.

Die individuelle Kommunikationsfähigkeit

Der Unternehmer oder Geschäftsführer muss die Führungskräfte hinsichtlich der individuellen Kommunikationsbefähigung begleiten und gibt die zugrunde liegende Philosophie (Führen mit Profil) in einer sich entwickelnden Struktur vor.

Zu guter Letzt entscheidet die Kommunikationsfähigkeit der jeweiligen Führungskraft, ob eine neue Kultur bei der Mitarbeiterführung Erfolg hat oder nicht. Kommunikationsfähigkeit bedeutet nicht, die Sprache zu beherrschen sondern unter Berücksichtigung der Befindlichkeiten der Mitarbeiter, eine individuelle Form der zwischenmenschlichen Kommunikation zu finden. Das erfordert in vielen Fällen situatives Training als Einzelcoaching oder in Gruppen mit Workshops und Fallanalysen.

Die allgemeine Arbeitsmarktentwicklung bringt mit sich, dass vermehrt junge Menschen mit geringer beruflicher Praxis (als Führungskraft), nach Studium oder Meisterschule, in Führungspositionen gelangen – was für die Branche durchaus kein Nachteil ist! Sie sind nicht trainiert mit „Ich-Botschaften“ zu kommunizieren. Sie haben nicht gelernt die Mitarbeiter begleitend zu entwickeln. Und genau diese Fähigkeiten sind nach neuzeitlichen Führungsgrundsätzen unabdingbar. Mit methodischer Kommunikation kann die Führungskraft (Betriebsleiter oder Abteilungsleiter) den Einzelnen zu mehr Identifikation, Loyalität, Leistungsbereitschaft, Qualitätsanspruch und Kundenorientierung bei der Durchführung der Aufträge bringen (nicht manipulieren – weiter entwickeln). Die Führungskraft wird zum Coach jedes Einzelnen. Diese Fokussierung auf die Sozial- und Kommunikationsstrukturen fördern das Helfen untereinander und scheinbar Unmögliches wird möglich.

Nach meiner Praxiserfahrung ergibt sich aus der anderen Art der Führung einige Vorteile: Eine Reduktion von allgemeinen Konfliktpotentialen, des Krankenstandes und mit mehr Struktur ist die Termingenauigkeit präziser – als Folge davon erreicht man eine höhere Kundenzufriedenheit und mehr Kompetenzvermutung seitens des Kunden. Eine Personalführung, die im Kern sich nach modernen Führungsgrundsätzen richtet und den Menschen innerhalb seines persönlichen Leistungsvermögens fördert, hat die Chance ein Unterscheidungsmerkmal zu bekommen, welches nicht kopierbar ist. Es ist ein soziales Gebilde was zu einer außergewöhnlichen Leistungsbereitschaft befähigt.

Fazit: Der Unternehmer hat die Vision. Daraus entstehen eine Idee und dann ein Plan. Zur Umsetzung des Plans, zu einem nicht kopierbaren Unterscheidungsmerkmal zu gelangen, benötigt er die Unterstützung der zweiten und dritten Führungsebene. Diese Führungskräfte mit zentraler Funktion “vor Ort“, sind die Multiplikatoren in die Belegschaft und gleichzeitig indirekt auch zum Kunden hin.

Erfahrungsgemäß führt eine Begleitung durch Workshops und Coachings zu positiven Ergebnissen und fördert ein zügiges Vorankommen. Die Investition für solch ein Projekt ist gemessen an dem was das Unternehmen bekommt, vertretbar und gut angelegt.